ISO/TS 30421:2021

Human resource management — Turnover and retention metrics

This document describes the elements of workforce turnover and retention and provides comparable measures for internal and external reporting. This document also highlights issues that need to be considered when interpreting the turnover and retention data, especially when deciding on the appropriate intervention internally and when reporting this to external stakeholders (e.g. regulators, investors).

Management des ressources humaines — Indicateurs de mesure pour le renouvellement et la rétention

Le présent document décrit les éléments composant le renouvellement et la rétention de la main-d’œuvre et fournit des mesures comparables en vue de l’établissement de rapports internes et externes. Le présent document aborde également les questions qu’il est nécessaire de prendre en considération lors de l’interprétation des données liées au renouvellement et à la rétention, notamment lorsqu’il s’agit de décider des interventions internes appropriées ou d’établir des rapports destinés aux parties prenantes externes (par exemple, les législateurs et les investisseurs).

General Information

• Status: Published
• Publication Date: 18-May-2021
• ICS: 03.080.30 - Services for consumers
• Technical Committee: ISO/TC 260 - Human resource management
• Drafting Committee: ISO/TC 260/WG 2 - Metrics
• Current Stage: 9060 - Close of review
• Completion Date: 02-Dec-2027

Standards Content (Sample)

TECHNICAL ISO/TS
SPECIFICATION 30421
First edition
2021-05
Human resource management —
Turnover and retention metrics
Management des ressources humaines — Indicateurs de mesure pour
le renouvellement et la rétention
Reference number
©
ISO 2021
© ISO 2021
All rights reserved. Unless otherwise specified, or required in the context of its implementation, no part of this publication may
be reproduced or utilized otherwise in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, or posting
on the internet or an intranet, without prior written permission. Permission can be requested from either ISO at the address
below or ISO’s member body in the country of the requester.
ISO copyright office
CP 401 • Ch. de Blandonnet 8
CH-1214 Vernier, Geneva
Phone: [phone]
Email: [e-mail]
Website: www.iso.org
Published in Switzerland
ii © ISO 2021 – All rights reserved

Contents Page
Foreword .iv
Introduction .v
1 Scope . 1
2 Normative references . 1
3 Terms and definitions . 1
4 Turnover . 1
4.1 General . 1
4.2 Description . 1
4.3 Purpose of measuring turnover . 1
4.3.1 Internal benchmarking . 1
4.3.2 External benchmarking . . 2
4.3.3 Understanding why people leave . 2
4.4 Formula for turnover rate . 2
4.5 How to use the turnover figure . 3
4.6 Turnover trends and impact . 4
4.6.1 General. 4
4.6.2 Segmentation of turnover . 4
4.6.3 Criticality . 4
4.6.4 The cost of turnover . 5
4.6.5 Departure or termination transactions (e.g. leaving costs) . 6
4.6.6 Recruitment costs . 6
4.6.7 Onboarding and getting-up-to-speed costs . 7
4.7 Reducing turnover . 9
4.7.1 General. 9
4.7.2 Involuntary turnover . . 9
4.7.3 Voluntary turnover . 9
4.7.4 Regrettable and non-regrettable turnover . 9
5 Retention .10
5.1 General .10
5.2 Retention rate metric .10
5.2.1 General.10
5.2.2 Position based retention .11
5.2.3 Average tenure of workforce .12
5.3 Retention strategy .12
5.4 Trends in and impact of retention .13
5.5 The average tenure of those in critical positions .13
5.6 Improvement in retention of critical positions .13
Bibliography .14
Foreword
ISO (the International Organization for Standardization) is a worldwide federation of national standards
bodies (ISO member bodies). The work of preparing International Standards is normally carried out
through ISO technical committees. Each member body interested in a subject for which a technical
committee has been established has the right to be represented on that committee. International
organizations, governmental and non-governmental, in liaison with ISO, also take part in the work.
ISO collaborates closely with the International Electrotechnical Commission (IEC) on all matters of
electrotechnical standardization.
The procedures used to develop this document and those intended for its further maintenance are
described in the ISO/IEC Directives, Part 1. In particular, the different approval criteria needed for the
different types of ISO documents should be noted. This document was drafted in accordance with the
editorial rules of the ISO/IEC Directives, Part 2 (see www .iso .org/ directives).
Attention is drawn to the possibility that some of the elements of this document may be the subject of
patent rights. ISO shall not be held responsible for identifying any or all such patent rights. Details of
any patent rights identified during the development of the document will be in the Introduction and/or
on the ISO list of patent declarations received (see www .iso .org/ patents).
Any trade name used in this document is information given for the convenience of users and does not
constitute an endorsement.
For an explanation of the voluntary nature of standards, the meaning of ISO specific terms and
expressions related to conformity assessment, as well as information about ISO's adherence to the
World Trade Organization (WTO) principles in the Technical Barriers to Trade (TBT), see www .iso .org/
iso/ foreword .html.
This document was prepared by Technical Committee ISO/TC 260, Human resource management.
Any feedback or questions on this document should be directed to the user’s national standards body. A
complete listing of these bodies can be found at www .iso .org/ members .html.
iv © ISO 2021 – All rights reserved

Introduction
As well as understanding the workforce requirements (ISO 30400:2016, 10.1) of the organization
(ISO 30409) and how to bring the right people into the organization to fill vacancies (ISO 30405;
ISO/TS 30411), it is also important that the employee resourcing team is competent in retaining an
optimal mix of employees. This means ensuring that the right people don’t leave the organization and
consequently create vacancies that need filling, with the impact that has on job satisfaction, economy,
efficiency and effectiveness of the organization’s operations.
A central requirement in the design of this document is to provide practitioners with a standard tool
to determine crude turnover and retention with a view to further segmentation of the workforce
over several years. Both the metric and the interpretation of the metric in context should be used.
This document includes a description of assessments that lead to numeric results of corresponding
indicators and a description of calculation methods for the quantitative metrics.
The provided metrics and indicators are intended to assist the practitioner in the recruitment,
line management support and workforce planning function of human resources. Included in this
specification is the definition, the assembly and documentation techniques required to produce them.
This document contains a description of the internationally accepted metrics and indicators which
describe the turnover rate and measures for the retention of workforce in organizations.
Recognizing that organizations operate differently, this document allows for variance within
organizations while still providing a robust methodology. It enables a comparison of the turnover and
retention of hires between organizations, and divisions within an organization.
The turnover of the workforce in organizations is observed, analysed and described as follows:
Workforce turnover refers to the proportion of employees, contractors and contingent or temporary
labour leaving the organization over a defined period, usually a year, and is expressed as a percentage
of total workforce numbers. At its broadest, turnover encompasses leavers both voluntary and
involuntary. It is possible to calculate turnover by categorising voluntary and involuntary leavers by
reason for leaving, i.e. redundancy, retirement, resignation or dismissal.
Workforce retention relates to the extent an organization retains its workforce. It is measured as a
proportion of a workforce’s specified length of service, typically one year or more, expressed as a
percentage of overall workforce numbers.
In describing and defining turnover and retention in organizations, this document highlights issues
that should be considered when determining the nature and extent of any intervention for turnover and
retention. The discussion focuses on the care required in the interpretation of metrics.
These issues include the need to understand the external operating environment. Possible relevant
factors include the employment levels in the area or industry sector; supply of the requisite skills;
labour mobility trends, migration, skills and competitor activity (which can include other sectors when
competing for scarce transferable skills).
There are also issues internal to the organization that impact turnover and retention. These can include
hygiene factors around the work itself or more subtle cultural and socio-legal factors that make an
organization an attractive place to work. The organization can have a change in strategic direction
or a reorganization, requiring considerable changes in the composition of the workforce’s skills and
competencies. There can also be issues around leadership, the quality of the managers and the practice
of people management across all teams, notwithstanding the espoused policies and procedures.
While these internal and external issues can impact turnover, it is important to understand that not
all turnover is bad. There is always a steady level of staff attrition due to retirement, illness and so
on, circumstances and conditions under which the organization has little or no control. Also, a
certain amount of functional turnover is desirable because it addresses removal of poor performance,
savings on wages, progression of other employees and the entry of new ideas, talent and skills into
the organization. The issue is whether the personnel movements are anticipated and aligned to the
workforce plans of the organization.
The focus for organizations is on a subset of turnover – where a lot of employee turnover is in the category
of dysfunctional or regrettable turnover, i.e. departures that have a negative effect on a company in
terms of loss of skills and knowledge. Where there is dysfunctional turnover, the organization must
manage consequences like replacement staffing costs, lost productivity and negative effects on the
remaining colleagues.
This document aims to:
1) identify key data points required for the measurement of turnover and retention of staff;
2) provide the metrics for turnover and retention to be used internally or externally for the purposes
of benchmarking and comparison;
3) highlight the contextual data required to interpret the turnover and retention so that the
appropriate interventions can be explored by the organization to manage turnover and retention.
vi © ISO 2021 – All rights reserved

TECHNICAL SPECIFICATION ISO/TS 30421:2021(E)
Human resource management — Turnover and retention
metrics
1 Scope
This document describes the elements of workforce turnover and retention and provides comparable
measures for internal and external reporting.
This document also highlights issues that need to be considered when interpreting the turnover and
retention data, especially when deciding on the appropriate intervention internally and when reporting
this to external stakeholders (e.g. regulators, investors).
2 Normative references
The following documents are referred to in the text in such a way that some or all of their content
constitutes requirements of this document. For dated references, only the edition cited applies. For
undated references, the latest edition of the referenced document (including any amendments) applies.
ISO 30400:2016, Human resource management — Vocabulary
3 Terms and definitions
For the purposes of this document, the terms and definitions given in ISO 30400 apply.
ISO and IEC maintain terminological databases for use in standardization at the following addresses:
— ISO Online browsing platform: available at https:// www .iso .org/ obp
— IEC Electropedia: available at http:// www .electropedia .org/
4 Turnover
4.1 General
In order to understand the turnover situation, an organization shall establish the level of turnover, the
cost of this turnover and the reasons for it.
4.2 Description
Turnover is the rate at which employees leave a workforce and are replaced within a defined period.
4.3 Purpose of measuring turnover
4.3.1 Internal benchmarking
Refers to the practice of comparing turnover in different parts of the organization to:
a) track trends over time;
b) compare the current year’s level with the previous year’s level;
c) target turnover hotspots;
d) monitor the success of retention initiatives.
4.3.2 External benchmarking
Refers to the practice of comparing turnover level in the company with national industry averages or
with levels of turnover with companies in the same area:
a) using published survey data;
b) accessing and forming benchmarking clubs for data exchange purposes.
Both put the organization’s turnover information into context.
4.3.3 Understanding why people leave
In order to reduce the level of dysfunctional turnover, it is necessary to understand why people leave.
The first important distinction is whether turnover is unavoidable or avoidable. Unavoidable turnover
relates to circumstances outside management’s control, for example ill health, moving to a new house
or personal circumstances. Avoidable turnover relates to departures that are caused by some form of
dissatisfaction that is potentially within management’s control.
Rather than making assumptions about the causes of turnover, several qualitative sources may be
used: exit interviews; staff satisfaction surveys; online review sites. These sources of information can
help an organization highlight potential sources of satisfaction and dissatisfaction to target retention
initiatives appropriately for the entire workforce. Other approaches include post-departure surveys of
ex-employees, analysis of stayers to see what factors encourage people to remain and last-job-move
surveys.
4.4 Formula for turnover rate
A variety of quantitative methods are often used to measure the level of turnover rate:
a) crude turnover rate calculation;
b) stability rate calculation – establishing how long people tend to stay in the organization;
c) cohort analysis – establishing the stability rate of one specific group or cohort of employees so that
the retention of this staff group or cohort can be tracked over time.
The high-level measure for the actual monthly turnover is:
Number of monthly leavers
Average number in workforce that mmonth
Annual turnover rate:
Month 1 (M1) turnover + M2 + M3 + M4 + M5 + M6 + M7 + M8 + M9 + M9 + M10 + M11 + M12 against
average monthly number of staff.
The turnover rate is reported annually in order to review the expected turnover indicated by the
organization in the previous year and feed that information to the recruitment and workforce planning.
The assumptions in the workforce model can then be revisited and adjusted or retention strategies
focused on. An expected annual turnover rate also aligns with budgeting and workforce planning
targets. Consistency and comparability over years is maintained.
The total number includes those who retire or leave involuntarily due to dismissal or redundancy. It also
makes no distinction between functional (beneficial turnover to the organization) and dysfunctional
turnover. The point of sampling should be the average for that month. The number of headcount (the
denominator) is the average number in the workforce for the current month. This is computed by
2 © ISO 2021 – All rights reserved

taking the total workforce number at the start of the current month, adding the number at the end of
the month and dividing by two.
Table 1 — Calculating annual turnover rate for an organization (using total workforce average
for current month)
Month in Leavers Total workforce Average Total
FY workforce
Voluntary Involuntary Total At the At the end In the cur‐
monthly start of of current rent month
leavers current month
month
MO N/A N/A N/A N/A 100 N/A N/A
M1 1 2 3 100 97 98,5 3/98,5 = 0,03
M2 0 2 2 100 96 98,0 2/98,0 = 0,02
M3 1 0 1 96 101 98,5 1/98,5 = 0,01
M4 0 0 0 103 105 104 0,0
M5 2 0 2 105 103 104 2/104 = 0,02
M6 1 0 1 103 101 102 1/102 = 0,01
M7 2 0 2 101 100 100,5 2/100,5 = 0,02
M8 1 2 3 100 98 99 3/99 = 0,03
M9 1 0 1 102 100 101 1/101 = 0,01
M10 1 1 2 100 106 103 2/103 = 0,02
M11 3 0 3 106 99 102,5 3/102,5 = 0,03
M12 1 0 1 100 98 99 1/99 = 0,01
Average 1,17 0,58 1,75 100,33 100 100,2 0,0175 (0,2)
Total 14 7 21 1 216 1 200 1 208 0,21
NOTE  The organization starts the year (M0) with 100 staff and in M1 loses three people, resulting in a 0,3 (3 %) turnover
rate for M1. In M2, three people join four people leave, resulting in a 0,02 (2 %) turnover rate. These monthly computations
are added up to give an annual turnover rate of 0,21 or 21 % (convert the turnover rate to a percentage by multiplying by
100).
4.5 How to use the turnover figure
The calculation and worked example in Table 1 provides the headline rate of turnover. The calculation
takes the monthly average workforce figure as the denominator. This is a compromise as using the end-
of-month or beginning-of-month figure is less sensitive to the movements in and out of the company,
although these are sometimes used for convenience.
Apart from the headline rate of turnover outlined previously, it is also helpful to indicate the breakdown
of that headline figure into turnover which is voluntary.
Voluntary turnover is when the employee chooses to leave for whatever reason. As a rule, voluntary
turnover is the measure used to discuss and compare employers. It is the type most directly affected by
front-line supervisors.
Involuntary turnover is caused by layoffs and similar actions where the decision for an employee
to leave is made by the employer and not the employee. Involuntary turnover, caused by layoffs or
restructuring, can be the long-term result of high levels of voluntary turnover.
A useful activity to undertake after this segmentation of the workforce is to conduct benchmarking,
which can be internal or external.
4.6 Turnover trends and impact
4.6.1 General
Turnover levels can vary, for example between occupations and industries and from region to region.
Users of this metric will possibly wish to track turnover on a month-by-month or year-on-year basis
within the firm against industry or sector trends.
There is no defined point at which employee turnover has a negative impact on organizational
performance. Much depends on the organizational context and the kinds of labour markets in which the
organization competes.
Some employee turnover can benefit the organization, for example when a poorly performing employee
is replaced by a more productive one. Moderate levels of turnover can also reduce staff costs where
business activity is unpredictable or volatile.
Employers need to be aware of employee turnover rates in their organization and how these affect the
organization’s performance and ability to achieve its strategic goals.
An appreciation of turnover level across occupations, locations and groups can help inform a
comprehensive workforce planning strategy. The organization will possibly wish to examine which
work groups are material to its core functions and monitor turnover levels in these accordingly.
4.6.2 Segmentation of turnover
The crude turnover rate can be further broken down in many ways, such as by seniority, by job family
or by criticality. Each organization, based on what is important to the optimal management of its human
resources, has its segmentation priorities. Some segmentation approaches are described in 4.7. 4.6.3
explores segmentation based on criticality.
4.6.3 Criticality
Segmentation of workforce turnover based on the criticality to the business. A critical position is
a job role that has a direct and significant impact on organizational outcomes. Critical positions are
identified by organizations as part of their organizational strategy, including critical aspects such as
security, safety, growth and sustainability. Critical positions vary by industry, sector and organization
type, such as for-profit or not-for-profit, and are not always high-level positions. The impact of the
critical position relates to organizational performance, which can be affected positively or negatively
by the performance of individuals occupying such positions, depending upon whether job performance
is effective or ineffective and whether the role is left unfilled for a defined period.
Critical leaver’s monthly turnover (see Table 3):
Number of monthly leavers in critical group

Average number iin workforce from this critical group that month
Critical leaver annual turnover rate (see worked example in Table 2). Add up the monthly ratios to make
up the 12 months and multiply by 100 to report as a percentage.
4 © ISO 2021 – All rights reserved

Table 2 — Critical position leavers’ turnover rate
Month in Number in Number in Average num‐ Total work‐ Turnover of Turnover
FY critical posi‐ critical posi‐ ber in critical force in the critical posi‐ based on total
tions at start tions at end positions that organization tions against workforce
of month of month month (monthly average num‐
average) ber
MO
M1 35 32 33,5 97 3/33,5 = 0,09 3/97 = 0,03
M2 32 31 31,5 96 1/31,5 = 0,03 1/96 = 0,01
M3 31 30 30,5 101 1/30,5 = 0,03 1/101 = 0,01
M4 30 29 29,5 105 1/29,5 = 0,03 1/105 = 0,01
M5 29 27 28,0 103 2/28 = 0,07 2/103 = 0,02
M6 27 26 26,5 101 1/26,5 = 0,04 1/101 = 0,01
M7 30 28 29,0 100 2/29 = 0,07 2/100 = 0,02
M8 28 25 26,5 98 3/26,5 = 0,11 3/98 = 0,03
M9 25 23 24,0 100 2/24 = 0,08 2/100 = 0,02
M10 28 25 26,5 100 3/26,5 = 0,11 3/100 = 0,03
M11 30 28 29,0 99 2/29 = 0,07 2/99 = 0,02
M12 28 25 26,5 98 3/26,5 = 0,11 3/98 = 0,03
Average 29,42 27,42 28,42 99,83 0,07 0,02
(M1 to
M120)
Total  0,86 or 86 % 0,24 or 24 %
NOTE  The organization has already established clear job families, functional teams and critical functions as pa
...

SPÉCIFICATION ISO/TS
TECHNIQUE 30421
Première édition
2021-05
Management des ressources
humaines — Indicateurs de mesure
pour le renouvellement et la rétention
Human resource management — Turnover and retention metrics
Numéro de référence
DOCUMENT PROTÉGÉ PAR COPYRIGHT
© ISO 2021
Tous droits réservés. Sauf prescription différente ou nécessité dans le contexte de sa mise en œuvre, aucune partie de cette
publication ne peut être reproduite ni utilisée sous quelque forme que ce soit et par aucun procédé, électronique ou mécanique,
y compris la photocopie, ou la diffusion sur l’internet ou sur un intranet, sans autorisation écrite préalable. Une autorisation peut
être demandée à l’ISO à l’adresse ci-après ou au comité membre de l’ISO dans le pays du demandeur.
ISO copyright office
Case postale 401 • Ch. de Blandonnet 8
CH-1214 Vernier, Genève
Tél.: [phone]
E-mail: [e-mail]
Web: www.iso.org
Publié en Suisse
ii
Sommaire Page
Avant-propos .iv
Introduction .v
1 Domaine d’application . 1
2 Références normatives .1
3 Termes et définitions . 1
4 Renouvellement .1
4.1 Généralités . 1
4.2 Description . 1
4.3 Objectif de la mesure du taux de renouvellement . 2
4.3.1 Analyse comparative interne . 2
4.3.2 Analyse comparative externe . 2
4.3.3 Comprendre les départs . 2
4.4 Formule pour calculer le taux de renouvellement . 2
4.5 Utiliser le chiffre correspondant au renouvellement . 4
4.6 Tendances et impact du renouvellement . 4
4.6.1 Généralités . 4
4.6.2 Segmentation du renouvellement . 4
4.6.3 Criticité . 5
4.6.4 Coûts liés au renouvellement . 6
4.6.5 Opérations liées aux départs ou aux résiliations de contrats (par exemple,
coûts de départ) . 7
4.6.6 Coûts liés au recrutement. 7
4.6.7 Coûts liés à l’accueil et à la mise à niveau . 7
4.7 Réduire le renouvellement . 10
4.7.1 Généralités . 10
4.7.2 Renouvellement involontaire . 10
4.7.3 Renouvellement volontaire . 10
4.7.4 Renouvellement regrettable et non-regrettable . 10
5 Rétention .10
5.1 Généralités . 10
5.2 Mesure du taux de rétention . 11
5.2.1 Généralités . 11
5.2.2 Taux de rétention par poste .12
5.2.3 Ancienneté moyenne de la main-d’œuvre .13
5.3 Stratégie de rétention . 13
5.4 Tendances et impact de la rétention . 14
5.5 Ancienneté moyenne des employés aux postes critiques . 14
5.6 Amélioration de la rétention aux postes critiques . 14
Bibliographie .15
iii
Avant-propos
L’ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d’organismes
nationaux de normalisation (comités membres de l’ISO). L’élaboration des Normes internationales est
en général confiée aux comités techniques de l’ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude
a le droit de faire partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales,
gouvernementales et non gouvernementales, en liaison avec l’ISO participent également aux travaux.
L’ISO collabore étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui
concerne la normalisation électrotechnique.
Les procédures utilisées pour élaborer le présent document et celles destinées à sa mise à jour sont
décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en particulier, de prendre note des différents
critères d'approbation requis pour les différents types de documents ISO. Le présent document a
été rédigé conformément aux règles de rédaction données dans les Directives ISO/IEC, Partie 2 (voir
www.iso.org/directives).
L'attention est attirée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l'objet de
droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L'ISO ne saurait être tenue pour responsable
de ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence. Les détails concernant
les références aux droits de propriété intellectuelle ou autres droits analogues identifiés lors de
l'élaboration du document sont indiqués dans l'Introduction et/ou dans la liste des déclarations de
brevets reçues par l'ISO (voir www.iso.org/brevets).
Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données
pour information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un
engagement.
Pour une explication de la nature volontaire des normes, la signification des termes et expressions
spécifiques de l'ISO liés à l'évaluation de la conformité, ou pour toute information au sujet de l'adhésion
de l'ISO aux principes de l’Organisation mondiale du commerce (OMC) concernant les obstacles
techniques au commerce (OTC), voir www.iso.org/avant-propos.
Le présent document a été élaboré par le comité technique ISO/TC 260, Management des ressources
humaines.
Il convient que l’utilisateur adresse tout retour d’information ou toute question concernant le présent
document à l’organisme national de normalisation de son pays. Une liste exhaustive desdits organismes
se trouve à l’adresse www.iso.org/members.html.
iv
Introduction
S’il est important de comprendre les exigences relatives à la main-d’œuvre (ISO 30400:2016, 10.1) d’une
organisation (ISO 30409) ainsi que de savoir recruter les bonnes personnes pour pourvoir les postes
vacants (ISO 30405; ISO/TS 30411), il est tout aussi crucial que l’équipe en charge du recrutement des
employés sache retenir une diversité optimale d’employés. Cela implique de s’assurer que les bonnes
personnes ne quittent pas l’organisation, sous peine de devoir pourvoir leurs postes et gérer les
répercussions au niveau de la satisfaction au travail, de l’économie, de l’efficacité et du rendement des
opérations dans l’organisation.
L’une des exigences centrales liées à la conception du présent document est de fournir aux professionnels
un outil normalisé pour déterminer les taux bruts de renouvellement et de rétention ainsi qu’une
perspective de segmentation plus approfondie de la main-d’œuvre sur plusieurs années. Il convient
d’effectuer à la fois les mesures et l’interprétation des mesures en contexte. Le présent document décrit
les évaluations menant aux résultats chiffrés des indicateurs correspondants et les méthodes de calcul
utilisées pour les mesures quantitatives.
Les mesures et indicateurs fournis visent à aider les professionnels en vue du recrutement, du soutien
aux responsables hiérarchiques et de la planification de la main-d’œuvre dont le service des Ressources
humaines est en charge. La présente spécification définit ces mesures et indicateurs et détaille les
techniques de regroupement et de documentation des données utilisées pour les obtenir.
Le présent document décrit les mesures et indicateurs internationalement acceptés qui permettent de
définir le taux de renouvellement et les mesures de rétention de la main-d’œuvre dans les organisations.
Étant donné que les organisations fonctionnent différemment, le présent document prend en compte les
variations au sein des organisations tout en fournissant une méthodologie solide. Il permet de comparer
les taux de renouvellement et de rétention des personnes embauchées entre les organisations et entre
les services d’une même organisation.
Le renouvellement de la main-d’œuvre dans les organisations est observé, analysé et décrit comme ci-
après.
Le renouvellement de la main-d’œuvre fait référence à la proportion d’employés, de prestataires et de
travailleurs occasionnels ou temporaires quittant l’organisation au cours d’une période définie (un an,
en général) et est exprimé en pourcentage du nombre total de l’effectif. Dans son acceptation la plus
large, le renouvellement comprend à la fois les départs volontaires et les départs involontaires. Il est
possible de calculer le taux de renouvellement en classant les départs volontaires et involontaires en
fonction de leur motif: suppression de poste, départ en retraite, démission ou renvoi.
La rétention de la main-d’œuvre renvoie à la capacité d’une organisation de conserver sa main-d’œuvre.
Elle est mesurée en tant que durée de service spécifique (un an ou plus, en général) d’une proportion de
la main-d’œuvre et est exprimée en pourcentage de l’effectif général.
Pour décrire et définir le renouvellement ainsi que la rétention au sein des organisations, le présent
document soulève des problématiques qu’il convient de prendre en compte au moment de déterminer
la nature et l’étendue de toute action relative au renouvellement et à la rétention. Le présent document
insiste sur le soin qu’il est nécessaire d’apporter à l’interprétation des mesures.
Ces problématiques incluent le besoin de comprendre l’environnement de travail extérieur. Les facteurs
potentiellement pertinents sont: les niveaux d’emploi dans le domaine, le secteur ou l’industrie, l’offre
relative aux compétences exigées, les tendances liées à la mobilité de la main-d’œuvre, la migration, les
compétences et les activités des concurrents (ce qui peut concerner d’autres secteurs lorsqu’il s’agit de
compétences transférables rares).
Certaines problématiques internes à l’organisation impactent également le renouvellement et la
rétention. Elles peuvent englober des facteurs d’hygiène du travail en lui-même ou, plus subtilement,
des facteurs culturels, sociétaux et juridiques, qui peuvent faire d’une organisation un endroit de travail
attractif ou non. L’organisation peut modifier sa direction stratégique ou se restructurer, ce qui entraîne
des changements considérables dans la composition de la main-d’œuvre en termes d’aptitudes et de
v
compétences. Des problématiques peuvent également émerger au niveau du leadership, de la qualité du
travail des responsables ainsi que des pratiques de management des employés dans toutes les équipes,
sans oublier les politiques et procédures adoptées.
Si tous ces facteurs internes et externes peuvent influer sur le renouvellement, il est important
de comprendre que ce dernier n’est pas forcément une mauvaise chose. Il existe toujours un niveau
stable d’érosion du personnel en raison des départs à la retraite, des congés maladie, etc. Ce sont
des circonstances sur lesquelles l’organisation n’a que peu ou pas de contrôle. Un certain niveau de
renouvellement fonctionnel est également souhaitable car il permet de laisser partir les personnes peu
performantes, d’économiser sur les salaires, de faire progresser d’autres employés et d’introduire de
nouvelles idées, de nouveaux talents et de nouvelles compétences dans l’organisation. Tout repose sur
l’anticipation et l’alignement des mouvements du personnel sur les projets de l’entreprise concernant la
main-d’œuvre.
L’attention d’une organisation se concentre sur une sous-catégorie du renouvellement: lorsqu’un
important taux de renouvellement du personnel relève du renouvellement dysfonctionnel ou regrettable,
à savoir les départs qui ont un impact négatif sur l’entreprise (pertes en compétences et connaissances).
Lorsque le renouvellement est dysfonctionnel, l’organisation doit en gérer les conséquences: coûts de
remplacement du personnel, pertes en productivité et effets négatifs sur les employés restants.
Le présent document vise à:
1) identifier les points de données clés exigés pour mesurer les taux de renouvellement et de rétention
du personnel;
2) fournir des mesures relatives au renouvellement et à la rétention à utiliser en interne ou en externe
à des fins d’analyses comparatives et de comparaisons;
3) mettre en exergue les données contextuelles requises pour interpréter les taux de renouvellement
et de rétention afin que l’organisation réfléchisse aux interventions appropriées et gère le
renouvellement et la rétention.
vi
SPÉCIFICATION TECHNIQUE ISO/TS 30421:2021(F)
Management des ressources humaines — Indicateurs de
mesure pour le renouvellement et la rétention
1 Domaine d’application
Le présent document décrit les éléments composant le renouvellement et la rétention de la main-
d’œuvre et fournit des mesures comparables en vue de l’établissement de rapports internes et externes.
Le présent document aborde également les questions qu’il est nécessaire de prendre en considération
lors de l’interprétation des données liées au renouvellement et à la rétention, notamment lorsqu’il
s’agit de décider des interventions internes appropriées ou d’établir des rapports destinés aux parties
prenantes externes (par exemple, les législateurs et les investisseurs).
2 Références normatives
Les documents suivants sont cités dans le texte de sorte qu’ils constituent, pour tout ou partie de leur
contenu, des exigences du présent document. Pour les références datées, seule l’édition citée s’applique.
Pour les références non datées, la dernière édition du document de référence s’applique (y compris les
éventuels amendements).
ISO 30400:2016, Management des ressources humaines — Vocabulaire
3 Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les termes et les définitions de l’ISO 30400 s’appliquent.
L’ISO et l’IEC tiennent à jour des bases de données terminologiques destinées à être utilisées en
normalisation, consultables aux adresses suivantes:
— ISO Online browsing platform: disponible à l’adresse https:// www .iso .org/ obp
— IEC Electropedia: disponible à l’adresse https:// www .electropedia .org/
4 Renouvellement
4.1 Généralités
Afin de comprendre sa situation en termes de renouvellement, une organisation doit établir son taux de
renouvellement, les coûts de ce dernier et les raisons qui le sous-tendent.
4.2 Description
Le renouvellement correspond au taux de départ des employés au sein d’une main-d’œuvre et de leur
remplacement sur une période définie.
4.3 Objectif de la mesure du taux de renouvellement
4.3.1 Analyse comparative interne
Renvoie à la pratique consistant à comparer le renouvellement dans différentes parties de l’organisation
afin:
a) de suivre les tendances au fil du temps;
b) de comparer le taux de l’année en cours au taux de l’année précédente;
c) d’identifier les domaines problématiques en termes de renouvellement;
d) de surveiller la réussite des initiatives de rétention.
4.3.2 Analyse comparative externe
Renvoie à la pratique consistant à comparer le taux de renouvellement dans l’entreprise aux moyennes
nationales de l’industrie ou aux taux de renouvellement des entreprises évoluant dans le même secteur:
a) en utilisant des données d’enquête publique;
b) en créant et en accédant à des groupes d’analyses comparatives pour échanger des données.
Ces deux pratiques permettent de contextualiser les informations relatives au renouvellement.
4.3.3 Comprendre les départs
Afin de réduire la part du renouvellement dysfonctionnel, il est nécessaire de comprendre les raisons
qui poussent les personnes à quitter l’organisation. En premier lieu, il est important de distinguer le
renouvellement évitable du renouvellement inévitable. Le renouvellement inévitable fait référence
aux circonstances que le management ne peut pas contrôler (par exemple, les raisons de santé, les
déménagements ou les raisons personnelles). Le renouvellement évitable concerne les départs causés
par une forme d’insatisfaction sur laquelle le management est susceptible de pouvoir agir.
Au lieu d’émettre des hypothèses, il est permis d’utiliser plusieurs méthodes qualitatives pour connaître
les causes du renouvellement: entretiens de départ, enquêtes de satisfaction auprès des employés,
sites permettant de réaliser des études en ligne. Ces sources d’information peuvent permettre à une
organisation d’identifier les sources potentielles de satisfaction et d’insatisfaction afin de cibler de façon
appropriée des actions de rétention concernant l’ensemble de la main-d’œuvre. D’autres approches
préconisent de réaliser des enquêtes auprès d’anciens employés après leur départ, des analyses auprès
des employés encore présents (afin de déterminer quelles sont leurs raisons de rester) ainsi que des
enquêtes concernant les raisons qui ont décidé les employés à quitter leur emploi précédent.
4.4 Formule pour calculer le taux de renouvellement
Plusieurs méthodes quantitatives sont habituellement utilisées pour mesurer le taux de renouvellement:
a) calcul brut du taux de renouvellement;
b) calcul du taux de stabilité, pour établir la durée moyenne pendant laquelle le personnel reste au
sein de l’organisation;
c) analyse de cohortes, pour déterminer le taux de stabilité d’un groupe ou d’une cohorte d’employés
spécifique et suivre son taux de rétention au fil du temps.
La mesure détaillée du renouvellement mensuel réel est la suivante:
Nombre de départs au cours du mois
Nombre d'employés moyen aau cours de ce même mois
Taux de renouvellement annuel:
Renouvellement Mois 1 (M1) + M2 + M3 + M4 + M5 + M6 + M7 + M8 + M9 + M9 + M10 + M11 + M12 par
rapport au nombre d’employés mensuel moyen.
Le taux de renouvellement est consigné une fois par an afin de le comparer au taux de renouvellement
attendu et indiqué par l’organisme l’année précédente, et de l’utiliser pour le recrutement et la
planification de la main-d’œuvre. Il est alors possible de revoir et réajuster les hypothèses concernant le
modèle de la main-d’œuvre ou de se recentrer sur les stratégies de rétention. Le taux de renouvellement
annuel attendu est également aligné avec les objectifs de budget et de planification de la main-d’œuvre.
La cohérence et la comparaison sont ainsi assurées au fil des ans.
Le chiffre final comprend les départs à la retraite et les départs involontaires suite à un renvoi ou à
une suppression de poste. En outre, il ne fait aucune différence entre le renouvellement fonctionnel
(bénéfique pour l’organisme) et le renouvellement dysfonctionnel. Il convient que le point
d’échantillonnage corresponde à la moyenne du mois concerné. L’effectif (le dénominateur) est le
nombre moyen d’employés pour le mois en cours. Il est calculé en ajoutant le nombre de l’effectif total
au début du mois en cours au nombre d’employés à la fin du mois en cours et en divisant le tout par deux.
Tableau 1 — Calcul du taux de renouvellement annuel au sein d’une organisation (sur la base de
la moyenne du nombre de l’effectif total pour le mois en cours)
Mois dans Départs Nombre total Moyenne Total
l’exercice d’employés du nombre
d’employés
Volontaires Involontaires Total des Au début À la fin Dans le mois
départs du mois du mois en cours
par mois actuel actuel
MO N/A N/A N/A N/A 100 N/A N/A
M1 1 2 3 100 97 98,5 3/98,5 = 0,03
M2 0 2 2 100 96 98,0 2/98,0 = 0,02
M3 1 0 1 96 101 98,5 1/98,5 = 0,01
M4 0 0 0 103 105 104 0,0
M5 2 0 2 105 103 104 2/104 = 0,02
M6 1 0 1 103 101 102 1/102 = 0,01
M7 2 0 2 101 100 100,5 2/100,5 = 0,02
M8 1 2 3 100 98 99 3/99 = 0,03
M9 1 0 1 102 100 101 1/101 = 0,01
M10 1 1 2 100 106 103 2/103 = 0,02
M11 3 0 3 106 99 102,5 3/102,5 = 0,03
M12 1 0 1 100 98 99 1/99 = 0,01
Moyenne 1,17 0,58 1,75 100,33 100 100,2 0,0175 (0,2)
Total 14 7 21 1 216 1 200 1 208 0,21
NOTE  L’organisation débute l’année (M0) avec 100 personnes et perd trois personnes durant le M1, ce qui donne un taux
de renouvellement de 0,3 (3 %) pour le M1. Pendant le M2, trois personnes rejoignent l’organisation et quatre en partent, ce
qui donne un taux de renouvellement de 0,02 (2 %). Ces calculs mensuels s’ajoutent pour donner un taux de renouvellement
annuel de 0,21 ou 21 % (convertir le taux de renouvellement en pourcentage en le multipliant par 100).
4.5 Utiliser le chiffre correspondant au renouvellement
Le calcul et l’exemple traité dans le Tableau 1 fournissent le taux de renouvellement global. Ce calcul
utilise le nombre d’employés mensuel moyen comme dénominateur. Il s’agit d’un compromis car utiliser
le chiffre correspondant au nombre d’employés au début du mois ou en fin du mois s’avère moins
révélateur des mouvements de départs et d’arrivées au sein de l’entreprise, même s’ils sont parfois
utilisés à des fins pratiques.
Outre le taux de renouvellement global précédemment mentionné, il est également utile d’indiquer le
détail de ce chiffre global pour déterminer la part du renouvellement volontaire.
Le renouvellement volontaire renvoie aux employés qui choisissent de partir, quelle que soit la raison.
En règle générale, le renouvellement volontaire est la mesure servant à décrire et à comparer les
employeurs. Il s’agit du type de renouvellement le plus directement influencé par les superviseurs
immédiats.
Le renouvellement involontaire est provoqué par les licenciements et autres mesures similaires, lorsque
la décision de partir n’est pas prise par l’employé mais par l’employeur. Le renouvellement involontaire,
dû à des licenciements ou une restructuration, peut être la conséquence, à long terme, de taux élevés de
départs volontaires.
Réaliser une analyse comparative, en interne ou en externe, s’avère utile après avoir effectué une
segmentation de la main-d’œuvre.
4.6 Tendances et impact du renouvellement
4.6.1 Généralités
Les taux de renouvellement peuvent varier (par exemple, entre différents métiers et industries, d’une
région à une autre). Les personnes intéressées par cette mesure peuvent également vouloir suivre le
renouvellement tous les mois ou une fois par an au sein de l’entreprise afin de le comparer aux tendances
de l’industrie ou du secteur.
Le renouvellement des employés n’a pas d’impact négatif sur les performances organisationnelles à un
moment spécifique. Tout dépend du contexte organisationnel et des types de marchés du travail au sein
desquels l’organisation évolue.
Certains types de renouvellement du personnel peuvent profiter à l’organisation (par exemple, lorsqu’un
employé peu performant est remplacé par un employé plus productif). Des taux de renouvellement
modérés peuvent également réduire les coûts liés au personnel lorsque l’activité commerciale est
imprévisible ou volatile.
Il est nécessaire que les employeurs connaissent les taux de renouvellement des employés au sein de
leur organisation et la façon dont ceux-ci affectent les performances et la capacité de l’organisation à
atteindre ses objectifs.
Une estimation des taux de renouvellement entre les métiers, les sites et les groupes peut permettre
d’élaborer une stratégie globale de planification de la main-d’œuvre. L’organisation souhaite parfois
étudier quels groupes de travail sont cruciaux pour ses activités essentielles et surveiller ainsi ces taux
de renouvellement.
4.6.2 Segmentation du renouvellement
Le taux de renouvellement brut peut être détaillé de façon plus approfondie selon plusieurs critères
(par exemple, par ancienneté, par famille d’emplois ou par criticité). En fonction des éléments
importants pour le management optimal de ses ressources humaines, chaque organisation établit ses
propres priorités en matière de segmentation. Des méthodes de segmentations sont décrites en 4.7. La
segmentation en fonction de la criticité est détaillée en 4.6.3.
4.6.3 Criticité
Segmentation du taux de renouvellement de la main-d’œuvre selon la criticité par rapport à l’activité. Un
poste critique désigne un travail qui a un impact direct et significatif sur les résultats de l’organisation.
Les organisations identifient les postes critiques pour élaborer leur stratégie organisationnelle, y
compris les aspects critiques tels que la sécurité, la prévention, la croissance et la durabilité. Les postes
critiques peuvent être différents selon l’industrie, le secteur et le type d’organisation (à but lucratif
ou non, par exemple) et ne désignent pas forcément les postes les plus haut placés. L’impact d’un poste
critique dépend des performances organisationnelles, qui peuvent être affectées de manière positive
ou négative par les performances des personnes occupant ces postes, c’est-à-dire selon leur efficacité
ou leur inefficacité en termes de performances, et selon la période de vacance du poste.
Renouvellement mensuel des départs critiques (voir Tableau 3):
Nombre de départs dans un groupe critique au cours du mois
NNombre moyen d'employés dans ce groupe critique au cours ddu même mois
Taux de renouvellement annuel des départs critiques (voir l’exemple traité dans le Tableau 2). Ajouter
les ratios mensuels pour obtenir le chiffre sur 12 mois et multiplier par 100 pour obtenir le pourcentage.
Tableau 2 — Taux de renouvellement des départs à des postes critiques
Mois dans Nombre Nombre de Nombre Nombre total Renouvelle- Renouvellement
l’exercice de postes postes cri- moyen d’employés ment des postes selon la main-
critiques tiques à la de postes dans l’orga- critiques par d’œuvre totale
au début du fin du mois critiques nisation rapport à la
mois durant le (moyenne moyenne
mois mensuelle)
MO
M1 35 32 33,5 97 3/33,5 = 0,09 3/97 = 0,03
M2 32 31 31,5 96 1/31,5 = 0,03 1/96 = 0,01
M3 31 30 30,5 101 1/30,5 = 0,03 1/101 = 0,01
M4 30 29 29,5 105 1/29,5 = 0,03 1/105 = 0,01
M5 29 27 28,0 103 2/28 = 0,07 2/103 = 0,02
M6 27 26 26,5 101 1/26,5 = 0,04 1/101 = 0,01
M7 30 28 29,0 100 2/29 = 0,07 2/100 = 0,02
M8 28 25 26,5 98 3/26,5 = 0,11 3/98 = 0,03
M9 25 23 24,0 100 2/24 = 0,08 2/100 = 0,02
M10 28 25 26,5 100 3/26,5 = 0,11 3/100 = 0,03
M11 30 28 29,0 99 2/29 = 0,07 2/99 = 0,02
M12 28 25 26,5 98 3/26,5 = 0,11 3/98 = 0,03
Moyenne 29,42 27,42 28,42 99,83 0,07 0,02
(M1 à M12)
Total  0,86 ou 86 % 0,24 ou 24 %
NOTE  L’organisation a déjà établi des familles d’emploi, des équipes opérationnelles et des fonctions critiques claires lors
de la planification de sa main-d’œuvre (voir l’ISO 30409). Ce tableau présente les points de données de base requis pour
déterminer le taux de renouvellement des postes critiques. En un an, cette organisation a perdu 25 employés à des postes
critiques sur un effectif opérationnel relativement faible de 30 personnes. Le personnel critique constitue près d’un tiers
de la main-d’œuvre totale. Le renouvellement est calculé à l’aide de l’effectif moyen pour le mois concerné pris en tant que
dénominateur. Dans cet exemple, le taux de renouvellement des postes critiques dans l’organisation sur 12 mois est de 0,86
(ou 86 %).
4.6.4 Coûts liés au renouvellement
Les coûts liés au renouvellement constituent une part importante de la mesure de l’impact du
renouvellement. Le calcul des coûts, directs et indirects, liés au renouvellement permet à l’organisation
de comprendre l’étendue du problème du renouvellement et de se réengager ou de proposer des
stratégies, des interventions et des initiatives de rétention.
La mesure de base des coûts liés au renouvellement est le taux de renouvellement net (ou érosion)
multiplié par les coûts directs (et indirects, si disponibles) pertinents. Certaines opérations de
renouvellement (comme le renouvellement volontaire par rapport au ren
...