ISO 21508:2018

Earned value management in project and programme management

ISO 21508:2018 provides guidance for practices of earned value management in project and programme management. It is applicable to any type of organization including public or private and any size or sector, as well as any type of project or programme in terms of complexity, size or duration. ISO 21508:2018 provides the following: a) terms and definitions; b) descriptions of the purpose and benefits of earned value management; c) the integration and relationship with project or programme management; d) an overview of the processes and process descriptions; e) basic requirements for an earned value management system; f) use of an earned value management system. ISO 21508:2018 does not provide guidance on the use of specific processes, methods or tools in the practice of earned value management. Annexes A, B and C describe cost, schedule and performance analysis, commonly used formulae with associated interpretations, and the integration of earned value with other project or programme management processes.

Management de la valeur acquise en management de projet et de programme

L'ISO 21508:2018 fournit des lignes directrices sur les pratiques de management par la valeur acquise dans le cadre du management de projets et de programmes. Il s'applique à tous les types d'organismes, qu'ils soient publics ou privés, quels que soient leur taille ou leur secteur d'activité, ainsi qu'à tout type de projet ou de programme en fonction de leur complexité, de leur taille ou de leur durée. L'ISO 21508:2018 fournit les éléments suivants: a) des termes et définitions; b) une description de la finalité et des bénéfices du management par la valeur acquise; c) l'intégration et les relations avec le management de projets ou de programmes; d) une vue d'ensemble des processus et leur description; e) les exigences fondamentales relatives à un système de management par la valeur acquise; f) l'utilisation d'un système de management par la valeur acquise. L'ISO 21508:2018 ne fournit pas de lignes directrices sur l'utilisation de processus, méthodes ou outils spécifiques pour les pratiques du management par la valeur acquise. Les Annexes A, B et C décrivent l'analyse des coûts, de l'échéancier et des performances, les formules couramment utilisées avec les interprétations associées, et l'intégration de la valeur acquise dans d'autres processus de management de projet ou de programme.

General Information

• Status: Published
• Publication Date: 24-Apr-2018
• ICS: 03.100.40 - Research and development
• Technical Committee: ISO/TC 258 - Project, programme and portfolio management
• Drafting Committee: ISO/TC 258 - Project, programme and portfolio management
• Current Stage: 9092 - International Standard to be revised
• Start Date: 29-Sep-2023
• Completion Date: 13-Dec-2025

Relations

• Revised: ISO/PRF 21508 - Project, programme and portfolio management — Earned value management
• Effective Date: 30-Sep-2023

Overview

ISO 21508:2018 - Earned value management in project and programme management provides guidance for implementing earned value management (EVM) as a performance measurement method. It applies to any organization (public or private), any sector and projects or programmes of any size, complexity or duration. The standard defines terms, describes the purpose and benefits of EVM, explains how EVM integrates with project/programme management, outlines process steps and sets basic requirements for an EVM system. It does not mandate specific tools, methods or software.

Key topics and requirements

• Definitions and core metrics: clear terminology for earned value (EV), planned value (PV), actual cost (AC), budget at completion (BAC), estimate to complete (ETC) and related abbreviations.
• Purpose and benefits: objective measurement, forecasting (EAC), consistent reporting and decision support for budget, schedule and performance.
• EVM system guidelines: requirements for a consistent performance measurement baseline (PMB), time‑phased budgets, documentation of processes, controlled baseline change procedures, and authorized users.
• Process steps: structured sequence from scope decomposition (WBS), assigning responsibility, scheduling, developing time‑phased budget, assigning objective performance measures, setting the PMB, authorizing and performing work, collecting/reporting data, analyzing performance, taking corrective action and maintaining the baseline.
• System review and governance: guidance on integrated baseline review (IBR), demonstration reviews and ongoing surveillance to validate the PMB and EVM data.
• Analytical annexes: Annex A (cost & schedule performance analysis), Annex B (earned schedule and schedule analysis), Annex C (integration of EVM with other project/programme processes) including commonly used formulae and interpretations.
• Non‑prescriptive: focuses on what to achieve (requirements and concepts) rather than prescribing specific tools or implementation techniques.

Practical applications and users

ISO 21508:2018 is used to:

• Implement or improve an EVM system for project control, forecasting and performance reporting.
• Standardize metrics for cross‑project comparison and organizational portfolio oversight.
• Support contract management, programme governance and stakeholder reporting with objective measures. Typical users include:
• Executive sponsors and programme/project managers
• Project control offices (PMOs), planners and controllers
• Contract and procurement managers
• Organizations developing internal or national standards for project performance

Related standards

• ISO 21500 - Guidance on project management (complementary)
• ISO 21503 - Guidance on programme management (complementary)

Keywords: ISO 21508:2018, earned value management, EVM, performance measurement baseline, work breakdown structure, planned value, actual cost, earned schedule.

Standards Content (Sample)

INTERNATIONAL ISO
STANDARD 21508
First edition
2018-04
Earned value management in project
and programme management
Management de la valeur acquise en management de projet et de
programme
Reference number
©
ISO 2018
© ISO 2018
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Email: [e-mail]
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Published in Switzerland
ii © ISO 2018 – All rights reserved

Contents Page
Foreword .iv
Introduction .v
1 Scope . 1
2 Normative references . 1
3 Terms, definitions and abbreviated terms . 1
4 Overview of earned value management . 4
4.1 Earned value management . 4
4.2 Purpose and benefits of earned value management . 4
4.3 Guidelines for an earned value management system . 4
4.4 Earned value management planning . 5
4.5 Using earned value measurements and performance metrics . 5
5 Earned value management process steps . 6
5.1 General . 6
5.2 Step 1: Decompose the project or programme scope . 7
5.3 Step 2: Assign responsibility . 7
5.4 Step 3: Schedule the work . 7
5.5 Step 4: Develop time-phased budget . 8
5.6 Step 5: Assign objective measures of performance . 9
5.7 Step 6: Set the performance measurement baseline .10
5.8 Step 7: Authorize and perform the work .10
5.9 Step 8: Accumulate and report performance data .11
5.10 Step 9: Analyse performance data .12
5.11 Step 10: Take management action .12
5.12 Step 11: Maintain the baseline .13
6 Earned value management system review .13
6.1 General .13
6.2 Integrated baseline review .14
6.3 Demonstration review .14
6.4 Surveillance.15
Annex A (informative) Cost and schedule performance measurement analysis using earned
value management data .16
Annex B (informative) Schedule analysis using earned value management data (earned
schedule) .19
Annex C (informative) Integrating other project or programme management processes
with earned value management .23
Bibliography .25
Foreword
ISO (the International Organization for Standardization) is a worldwide federation of national standards
bodies (ISO member bodies). The work of preparing International Standards is normally carried out
through ISO technical committees. Each member body interested in a subject for which a technical
committee has been established has the right to be represented on that committee. International
organizations, governmental and non-governmental, in liaison with ISO, also take part in the work.
ISO collaborates closely with the International Electrotechnical Commission (IEC) on all matters of
electrotechnical standardization.
The procedures used to develop this document and those intended for its further maintenance are
described in the ISO/IEC Directives, Part 1. In particular the different approval criteria needed for the
different types of ISO documents should be noted. This document was drafted in accordance with the
editorial rules of the ISO/IEC Directives, Part 2 (see www .iso .org/directives).
Attention is drawn to the possibility that some of the elements of this document may be the subject of
patent rights. ISO shall not be held responsible for identifying any or all such patent rights. Details of
any patent rights identified during the development of the document will be in the Introduction and/or
on the ISO list of patent declarations received (see www .iso .org/patents).
Any trade name used in this document is information given for the convenience of users and does not
constitute an endorsement.
For an explanation on the voluntary nature of standards, the meaning of ISO specific terms and
expressions related to conformity assessment, as well as information about ISO's adherence to the
World Trade Organization (WTO) principles in the Technical Barriers to Trade (TBT) see the following
URL: www .iso .org/iso/foreword .html.
This document was prepared by Technical Committee ISO/TC 258, Project, programme and portfolio
management.
iv © ISO 2018 – All rights reserved

Introduction
The purpose of this document is to provide guidance to those individuals involved in earned value
management. It describes practices to provide benefits for project or programme planning and control.
This document provides guidance on concepts, responsibilities, integration and processes for the
implementation of earned value management.
It provides information on performance metrics captured by an earned value management system.
It complements ISO 21500 and ISO 21503.
The target audience of this document includes, but is not limited to, the following:
a) executive managers and those individuals involved in sponsoring projects or programmes;
b) individuals managing projects, programmes or earned value management systems;
c) individuals involved in the management of or performance of project management offices or project
or programme control staff;
d) developers of national or organizational standards.
The application of this document may be tailored to meet the needs of any organization or individual, so
they may better apply the concepts and practice of earned value management.
INTERNATIONAL STANDARD ISO 21508:2018(E)
Earned value management in project and programme
management
1 Scope
This document provides guidance for practices of earned value management in project and programme
management. It is applicable to any type of organization including public or private and any size or
sector, as well as any type of project or programme in terms of complexity, size or duration.
This document provides the following:
a) terms and definitions;
b) descriptions of the purpose and benefits of earned value management;
c) the integration and relationship with project or programme management;
d) an overview of the processes and process descriptions;
e) basic requirements for an earned value management system;
f) use of an earned value management system.
It does not provide guidance on the use of specific processes, methods or tools in the practice of earned
value management.
Annexes A, B and C describe cost, schedule and performance analysis, commonly used formulae with
associated interpretations, and the integration of earned value with other project or programme
management processes.
2 Normative references
There are no normative references in this document.
3 Terms, definitions and abbreviated terms
3.1 Terms and definitions
For the purposes of this document, the following terms and definitions apply.
ISO and IEC maintain terminological databases for use in standardization at the following addresses:
— IEC Electropedia: available at http: //www .electropedia .org/
— ISO Online browsing platform: available at https: //www .iso .org/obp
3.1.1
activity
identified piece of work that is required to be undertaken to complete a project or programme
Note 1 to entry: It may also be considered a work element.
3.1.2
actual cost
cost incurred for work performed
Note 1 to entry: Actual cost is also known as “actual cost of work performed”.
3.1.3
budget at completion
total forecasted cost for accomplishing the work related to a work package (3.1.19), activity (3.1.1) or
control account (3.1.4)
3.1.4
control account
management control point where scope, budget, actual cost (3.1.2) and schedule of a project or
programme, work package (3.1.19) or activity (3.1.1) are integrated
3.1.5
earned value
value of completed work expressed in terms of the budget assigned to that work
Note 1 to entry: Earned value is also known as budgeted cost of work performed.
3.1.6
earned value management
method that integrates project or programme scope, actual cost, budget, and schedule for assessment
of progress and performance
3.1.7
estimate at completion
forecasted total cost to accomplish the work on project, programme, work package (3.1.19) or
activity (3.1.1)
3.1.8
estimate to complete
forecasted cost of the work remaining of a project, programme, work package (3.1.19) or activity (3.1.1)
3.1.9
integrated baseline review
assessment to establish a common understanding of the performance measurement baseline (3.1.13) for
verification of the technical content of the project or programme
3.1.10
management reserve
amount of budget external to the performance measurement baseline (3.1.13), withheld for management
control in response to unforeseen events or activities that are a part of the scope
3.1.11
network schedule
graphical representation indicating the logic sequencing and interdependencies of the work elements of
a project or programme
Note 1 to entry: Network schedule is also known as a “network schedule diagram”, “logic diagram” or “network
logic diagram”.
3.1.12
performance measurement
quantitative units of measure that are placed to track progress
3.1.13
performance measurement baseline
total time-phased scope of work and budget plan against which project or programme performance is
measured, not including management reserve (3.1.10)
2 © ISO 2018 – All rights reserved

3.1.14
planned value
time-phased budget (3.1.16) authorized for the work scheduled
Note 1 to entry: Planned value is also known as budgeted cost of work scheduled.
3.1.15
technical performance
measure of the results of functionalities or capabilities achieved for the project or programme during
implementation
Note 1 to entry: It may be incremental.
3.1.16
time-phased budget
allocation of the cost to accomplish the work over established periods of time or phases
3.1.17
undistributed budget
cost for authorized work that has not been distributed to a control account (3.1.4)
3.1.18
work breakdown structure
decomposition of the defined scope of the project or programme into progressively lower levels
consisting of elements of work
3.1.19
work package
one or more groups of related activities that are within the control account (3.1.4)
3.2 Abbreviated terms
The following abbreviated terms are used in this document.
AC actual cost
BAC budget at completion
EAC estimate at completion
ETC estimate to complete
EV earned value
EVM earned value management
IBR integrated baseline review
MR management reserve
PMB performance measurement baseline
PV planned value
UB undistributed budget
VAC variance at completion
4 Overview of earned value management
4.1 Earned value management
Earned value management is a structured method used to provide a performance measurement system
for review of past and forecasted performance of a project or programme.
Earned value management is a method of performance management. Performance management should
provide for the planning, implementing and controlling of the performance of a project or programme
in accomplishing the scope of work of the project or programme.
4.2 Purpose and benefits of earned value management
The purpose of earned value management is control and analysis of the project or programme. Earned
value management facilitates analysis and decision-making for, but not limited to budget, schedule,
human resources and materials.
The earned value management system may include communication of the status from metrics
established for the project or programme, improvements, corrective action development, and a common
framework and vocabulary.
An earned management system is a set of procedures, tools and methods for establishing and
maintaining project or programme control.
The application of earned value management should result in three overall benefits:
a) developing objective measurement techniques;
b) availability of data for project or programme management decisions;
c) providing a system to monitor the project or programme.
Specific benefits may include, but are not limited to, the following:
— forecasting of future performance and estimate at completion based on past performance;
— objective metrics for comparison of project or programme performance across an organization and
between or among organizations;
— development of budgets and baselines;
— compilation of estimates;
— objective measurement of completion of work packages that is done in a consistent manner;
— comparison of work performed against actual performance and budget;
— highlighting of inconsistencies in the measures in earned value reports;
— consistency of the reporting and performance measurement framework by regular earned value
reporting.
4.3 Guidelines for an earned value management system
An earned value management system should provide for consistent performance metrics. To achieve a
consistent view of performance metrics, the system should integrate the baselines established for the
project or programme including the scope of work that should be defined through the work breakdown
structure, and performance measurement baseline. The system should also allow for formal, controlled
incorporation of changes in baselines, authorized users and procedures.
4 © ISO 2018 – All rights reserved

To implement an earned value management system, the project or programme control metrics and
processes should be documented and understood in the organization or organizations doing the
work. The system should be established to allow systematic review of the data, common assessment
methodologies, targeted levels of performance, and an assessment feedback process. The system may
be able to be tailored to accommodate different project or programme subject area integration, more
than one organization reporting, and other tailoring as deemed necessary to control the project or
programme or provide an integrated programme view.
The core data contained in an earned value management system should be the earned value, actual
cost, the planned value, estimate to complete, and budget at completion. The earned value management
system should be able to show the planned status, as well as the actual status of the project or
programme.
To implement an earned value management system, the system requires a common agreement on the
assignment of “value” and “performance”, which may be tailored for projects or programmes based on
organizational considerations.
The review of metrics of performance should be accomplished on a regular, scheduled basis to allow for
comparison and analysis of performance.
An earned value management system should be able to do the following:
a) determine what work is to be accomplished, by whom and when;
b) establish resource requirements;
c) measure work achievement and record associated costs;
d) report deviations from the plan for which metrics have been established;
e) forecast the completion date and cost;
f) plan and implement corrective and preventive action plans;
g) authorize scope changes; any approved changes to the prior approved baselines contained in the
earned value management system should be controlled, traceable and documented.
4.4 Earned value management planning
Earned value management planning should enable:
— establishing project or programme objectives, as well as the integrated view of the planning of the
overall projects or programmes,
— monitoring of project or programme progress to measure deviations from the plan, and
— planning by the users of the performance management system for project or programme, objective
assessment of progress and use of resources.
4.5 Using earned value measurements and performance metrics
Earned value measurements should be used to determine performance metrics to assess the status of a
project or programme at a selected point in time. These metrics should enable informed decisions about
the management of the project or programme. The metrics derived may be used to compare actual
project or programme cost and schedule performance with the performance measurement baseline.
The performance measurement baseline should be used to establish variance thresholds for cost and
schedule that when exceeded identify significant variances for further analysis and management
attention.
The information acquired by using the earned value performance measurements should be used to
determine:
— progress of a project or programme,
— progress towards work accomplished,
— completion of the deliverables, and
— progress towards delivery of a project or programme.
These measurements, combined with the agreed upon variance threshold, should be used to determine
the cost and schedule variances, and cost and schedule performance indices.
The information should also be used to forecast future performance of the project or programme.
The data to establish a project or programme performance forecast, based on historical performance,
should include, but are not limited to, the following:
a) estimate to complete;
b) estimate at completion;
c) variance at completion;
d) to complete performance index.
The information gathered in calculating these values should be captured in an earned value
management report.
NOTE See Annex B for the parallel application of earned schedule.
5 Earned value management process steps
5.1 General
The earned value management process steps are shown in Figure 1.
Figure 1 — Earned value management process steps
6 © ISO 2018 – All rights reserved

The earned value management process steps should consist of the steps described in 5.2 to 5.12.
5.2 Step 1: Decompose the project or programme scope
Generally, the entire project or programme scope of work should be decomposed into manageable
elements using the following guidelines:
a) project or programme scope should be decomposed into a work breakdown structure;
b) work breakdown structure should include the entire scope of work for the project or programme;
c) scope of work elements in the work breakdown structure should be mutually exclusive.
The characteristics of a work breakdown structure necessary to apply earned value management
should be as follows:
— complete, ordered, and logical decomposition of the work breakdown structure is key to earned value
management, as well as the integration of other elements of project or programme management,
such as technical control, and schedule management;
— work breakdown structure should be developed to the level needed to manage the project or
programme as well as utilized for work authorization, tracking and reporting;
— identifying at each level the appropriate managers or those individuals identified for the project or
programme should be responsible for the required reports.
5.3 Step 2: Assign responsibility
Responsibility should be assigned using the following guidelines:
a) performance responsibility should be assigned for each element of work and the project or
programme in total;
b) management responsibility should be clearly defined;
c) internal managers within the organization should be assigned the responsibility for work to be
performed externally.
Responsibility should be assigned for the performance of each work element decomposed in the work
breakdown structure. The point at which the integration of the organizational breakdown structure
and the work breakdown structure occurs should be the control account. The individual responsible for
the control account should be the control account manager.
5.4 Step 3: Schedule the work
A schedule for the work, which identifies activities, durations, milestones and interdependencies at an
appropriate level, should be the basis for earned value determination and should be created using the
following guidelines:
a) activities should be identified at or below the level of the work breakdown structure elements;
b) decision points determined to be significant, constraints, and interfaces should be identified as
major milestones;
c) authorized work should be scheduled to define the sequence of work;
d) required activity and milestone interdependencies should be identified that are necessary to meet
the requirements of the project or programme;
e) defined deliverables, milestones, technical performance goals, or other objective measures of
performance should be clearly identified and used as indicators of performance.
Elements of the work should be scheduled in a logical sequence that identifies durations, activities,
milestones and interdependencies. In projects or programmes involving several layers of schedules, the
schedule should be vertically and horizontally traceable, see Figure 2. In other words, work should be
traceable throughout the project or programme to each level of the schedule consistent with the level of
planning.
Figure 2 — Detailed schedule — Vertical and horizontal traceability
The logical relationship between activities should be established and maintained throughout the
project or programme. As developed and approved, the schedule should be used by management to plan
and monitor the work performed on the project and related programme, if one exists. The schedule or
schedules should provide a means for evaluating actual progress against pre-defined objectives.
Activities and milestones within one project or across projects may be linked with dependencies.
The network schedule should allow the critical path and the float to be determined for activities and
milestones.
A schedule should be established at the activity level to provide the basis for assigning resources and
developing the time-phased budget.
5.5 Step 4: Develop time-phased budget
Budgets should be assigned to work breakdown structure elements and may separately identify labour,
material, subcontract or other costs. By assigning budget to work planned in a schedule, the budget
becomes time-phased.
For work not yet planned in detail, budget, including undistributed budget, should be time-phased over
the expected period of performance of the work.
An additional budget may be set aside for management reserve for any unanticipated activities that are
within the scope of the project or programme.
8 © ISO 2018 – All rights reserved

The time-phased representation of the total planned value for all work breakdown structure elements,
including the undistributed budget, is defined as the performance measurement baseline. The
performance measurement baseline should represent the formally authorized plan.
The total budget at the completion of an activity, work breakdown structure element for a project or
programme is termed the budget at completion for that activity or work breakdown structure element.
The budget at completion of the performance measurement baseline plus management reserve should
be equal to the project or programme budget.
Resources should be assigned to activities using the cost of such resources to determine the time-
phased budget for the project or programme using the following guidelines:
a) activities should have budget values assigned, which are expressed in terms of currency, labour
hours or other measurable units;
b) budgets assigned to activities should be distributed over the duration of the activities;
c) budgets assigned to the scope of work, not yet planned in detail, should be distributed over the
project or programme to reflect the expected outcome;
d) management reserve budgets, which are clearly designated, may be created that are not assigned
to specific activities or scope;
e) management reserve should not be included in the performance measurement baseline and budget
at completion.
5.6 Step 5: Assign objective measures of performance
The objective measures used to measure work performance should be specified using the following
guidelines:
a) accomplishment of an activity should be expressed in terms of the budgetary value or earned value
of the activity;
b) objective measures of performance should be used to quantify the degree of completion of
activities;
c) earned value of a completed activity should always equate to the amount budgeted for the activity;
d) objective measures of work performance should be agreed upon prior to the commencement of
each work package and should not be changed once work has started on the work package;
e) objective measures of performance should be planned in the same manner in which they are to be
assessed and should be assessed in the same manner in which they are planned;
f) objective measures of performance should be established in such a manner that value is earned
and actuals are accumulated in a consistent manner and in the same time frame;
g) one measure of performance only should be used per work package.
Objective measures of performance should be established to determine accomplishment of in-progress
activities. This document does not specify any particular objective measure to be used. The selection
of the measure should depend on activity content, size, and duration. The measuring of earned value
should be calculated using the same method as stated in the approved plan. The resulting metric is
referred to as the earned value. Objective measures should allow work achievement to be measured in
a clear and unequivocal way. Setting the objective measures in advance should enhance accountability
and objectivity.
Performance measurement should be accomplished by assigning a specific earned value technique to
each activity. The technique used should be dependent on the nature and duration of the work. Where
possible the objective measures of performance established in step 3 (5.4) should be used as a basis for
the earned value technique assigned.
Performance can be measured in terms of currency, labour hours or other measurable units. The
performance measurement indicators, such as a milestone, should be scheduled with sufficient
frequency to provide a basis for accurate performance measurement. Additionally, performance
measurement should occur consistently within documented time intervals.
5.7 Step 6: Set the performance measurement baseline
The performance measurement baseline should be logically constructed and correlated to the available
project or programme resources. Prerequisites to establishing the performance measurement baseline
may include, but not be limited to, the following:
a) project or programme deliverables have been accounted for within the scope of work;
b) integration roles and responsibilities for each major deliverable have been assigned and are clearly
visible;
c) budgets for activities are validated to be as realistic as possible;
d) management commitment to the baseline costs, schedule and scope targets are acknowledged;
e) activities have been assigned resources that actually carry out the work or are needed to complete
the work.
The planning parameters determined in earlier steps should be formally established as the performance
measurement baseline for the project or programme using the following guidelines:
— work scope of individual work breakdown structure elements and the project in total should be
identified and recorded;
— work scope of the individual work breakdown structure elements should be integrated with each
other and consistent with the overall project or programme objectives;
— schedule of the individual activities and project or programme in total should be developed and
recorded;
— schedule of the individual activities should be integrated with ea
...

NORME ISO
INTERNATIONALE 21508
Première édition
2018-04
Management de la valeur acquise
en management de projet et de
programme
Earned value management in project and programme management
Numéro de référence
©
ISO 2018
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Publié en Suisse
ii © ISO 2018 – Tous droits réservés

Sommaire Page
Avant-propos .iv
Introduction .v
1 Domaine d'application . 1
2 Références normatives . 1
3 Termes, définitions et abréviations . 1
3.1 Termes et définitions . 1
3.2 Abréviations . 3
4 Aperçu général du management par la valeur acquise . 4
4.1 Management par la valeur acquise . 4
4.2 Finalité et bénéfices du management par la valeur acquise . 4
4.3 Lignes directrices relatives à un système de management par la valeur acquise . 5
4.4 Planification du management par la valeur acquise. 5
4.5 Utilisation des mesures de la valeur acquise et des indicateurs de performance . 6
5 Étapes des processus de management par la valeur acquise . 6
5.1 Généralités . 6
5.2 Étape 1: Décomposer le périmètre du projet ou du programme. 7
5.3 Étape 2: Attribuer la responsabilité . 8
5.4 Étape 3: Planifier le travail. 8
5.5 Étape 4: Élaborer un budget échelonné dans le temps . 9
5.6 Étape 5: Définir des mesures objectives de la performance .10
5.7 Étape 6: Établir une référence de base de la mesure de la performance .11
5.8 Étape 7: Autoriser et réaliser le travail .12
5.9 Étape 8: Rassembler et consigner les données de performance dans un rapport .12
5.10 Étape 9: Analyser les données de performance.13
5.11 Étape 10: Entreprendre une action de management .14
5.12 Étape 11: Tenir à jour la référence de base .14
6 Revue du système de management par la valeur acquise .15
6.1 Généralités .15
6.2 Revue de la référence de base intégrée.16
6.3 Revue de démonstration.16
6.4 Surveillance.16
Annexe A (informative) Analyse des mesures de performance des coûts et des délais en
utilisant les données de management par la valeur acquise .18
Annexe B (informative) Analyse de l'échéancier en utilisant les données du management
par la valeur acquise (délai acquis) .21
Annexe C (informative) Intégration d'autres processus de management de projet ou de
programme au management par la valeur acquise.25
Bibliographie .27
Avant-propos
L'ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d'organismes
nationaux de normalisation (comités membres de l'ISO). L'élaboration des Normes internationales est
en général confiée aux comités techniques de l'ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude
a le droit de faire partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales,
gouvernementales et non gouvernementales, en liaison avec l'ISO participent également aux travaux.
L'ISO collabore étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui
concerne la normalisation électrotechnique.
Les procédures utilisées pour élaborer le présent document et celles destinées à sa mise à jour sont
décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en particulier de prendre note des différents
critères d'approbation requis pour les différents types de documents ISO. Le présent document a été
rédigé conformément aux règles de rédaction données dans les Directives ISO/IEC, Partie 2 (voir www
.iso .org/directives).
L'attention est attirée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l'objet de
droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L'ISO ne saurait être tenue pour responsable
de ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence. Les détails concernant
les références aux droits de propriété intellectuelle ou autres droits analogues identifiés lors de
l'élaboration du document sont indiqués dans l'Introduction et/ou dans la liste des déclarations de
brevets reçues par l'ISO (voir www .iso .org/brevets).
Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données
pour information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un
engagement.
Pour une explication de la nature volontaire des normes, la signification des termes et expressions
spécifiques de l'ISO liés à l'évaluation de la conformité, ou pour toute information au sujet de l'adhésion
de l'ISO aux principes de l’Organisation mondiale du commerce (OMC) concernant les obstacles
techniques au commerce (OTC), voir le lien suivant: www .iso .org/avant -propos.
Le présent document a été élaboré par le comité technique ISO/TC 258, Management de projets,
programmes et portefeuilles.
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Introduction
Le présent document a pour but de fournir des lignes directrices aux personnes impliquées dans le
management par la valeur acquise. Il décrit des pratiques avantageuses pour la planification et la
maîtrise des projets ou des programmes.
Le présent document fournit des lignes directrices relatives aux concepts, aux responsabilités, à
l'intégration et aux processus pour la mise en œuvre du management par la valeur acquise.
Il fournit des informations sur les indicateurs de performance déterminés par un système de
management par la valeur acquise.
Il complète l’ISO 21500 et l’ISO 21503.
Le public visé par le présent document comprend, sans toutefois s’y limiter:
a) les cadres supérieurs et les personnes impliquées dans le soutien financier et politique de projets
ou de programmes;
b) les personnes manageant des projets, des programmes ou des systèmes de management par la
valeur acquise;
c) les personnes impliquées dans le management ou la performance des bureaux de management de
projets ou le personnel en charge du contrôle des projets ou des programmes;
d) les rédacteurs de normes nationales ou propres à un organisme.
L'application du présent document peut être adaptée pour répondre aux besoins des organismes ou des
personnes, afin de leur permettre de mieux appliquer les concepts et les pratiques du management par
la valeur acquise.
NORME INTERNATIONALE ISO 21508:2018(F)
Management de la valeur acquise en management de
projet et de programme
1 Domaine d'application
Le présent document fournit des lignes directrices sur les pratiques de management par la valeur
acquise dans le cadre du management de projets et de programmes. Il s’applique à tous les types
d’organismes, qu’ils soient publics ou privés, quels que soient leur taille ou leur secteur d’activité, ainsi
qu’à tout type de projet ou de programme en fonction de leur complexité, de leur taille ou de leur durée.
Le présent document fournit les éléments suivants:
a) des termes et définitions;
b) une description de la finalité et des bénéfices du management par la valeur acquise;
c) l'intégration et les relations avec le management de projets ou de programmes;
d) une vue d’ensemble des processus et leur description;
e) les exigences fondamentales relatives à un système de management par la valeur acquise;
f) l’utilisation d'un système de management par la valeur acquise.
Il ne fournit pas de lignes directrices sur l'utilisation de processus, méthodes ou outils spécifiques pour
les pratiques du management par la valeur acquise.
Les Annexes A, B et C décrivent l'analyse des coûts, de l’échéancier et des performances, les formules
couramment utilisées avec les interprétations associées, et l'intégration de la valeur acquise dans
d'autres processus de management de projet ou de programme.
2 Références normatives
Le présent document ne contient aucune référence normative.
3 Termes, définitions et abréviations
3.1 Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les termes et définitions suivants s'appliquent.
L’ISO et l’IEC tiennent à jour des bases de données terminologiques destinées à être utilisées en
normalisation, consultables aux adresses suivantes:
— IEC Electropedia: disponible à l’adresse http: //www .electropedia .org/
— ISO Online browsing platform: disponible à l’adresse https: //www .iso .org/obp
3.1.1
activité
partie identifiée du travail qu'il est nécessaire d'entreprendre pour mener à bien un projet ou un
programme
Note 1 à l'article: Elle peut également être considérée comme un élément de travail.
3.1.2
coût réel
coût engagé pour le travail effectué
Note 1 à l'article: Le coût réel peut également s'appeler «coût réel du travail effectué».
3.1.3
budget à l'achèvement
coût total prévisionnel pour la réalisation du travail associé à un lot de travail (3.1.19), une activité
(3.1.1) ou un compte de contrôle (3.1.4)
3.1.4
compte de contrôle
point de contrôle de management où sont intégrés le périmètre, le budget, le coût réel (3.1.2) et
l’échéancier d'un projet ou programme, d’un lot de travail (3.1.19) ou d’une activité (3.1.1)
3.1.5
valeur acquise
valeur du travail effectué exprimée en termes de budget affecté à ce travail
Note 1 à l'article: La valeur acquise peut également s'appeler coût budgétisé du travail effectué.
3.1.6
management par la valeur acquise
méthode qui intègre le périmètre, le coût réel, le budget et l'échéancier d'un projet ou programme pour
évaluer l’avancement et la performance
3.1.7
coût final estimé
coût total prévisionnel de l'ensemble du travail associé à un projet, un programme, un lot de travail
(3.1.19) ou une activité (3.1.1)
3.1.8
coût estimé pour l'achèvement
coût prévu pour terminer tous les travaux restants associés à un projet, un programme, un lot de travail
(3.1.19) ou une activité (3.1.1)
3.1.9
revue de la référence de base intégrée
évaluation visant à établir une compréhension commune de la référence de base de la mesure de la
performance (3.1.13), en vue de la vérification du contenu technique du projet ou du programme
3.1.10
provisions pour imprévus
montant du budget non compris dans la référence de base de la mesure de la performance (3.1.13), retenu
à des fins de maîtrise du management pour répondre à des événements ou activités imprévus qui font
partie du périmètre du projet ou programme
3.1.11
échéancier de réseau
représentation graphique indiquant la séquence logique et les interdépendances des éléments de travail
d'un projet ou d'un programme
Note 1 à l'article: Un échéancier de réseau peut également s'appeler «diagramme d’échéancier de réseau»,
«diagramme logique» ou «diagramme logique de réseau».
3.1.12
mesure de la performance
unités de mesure quantitatives déterminées pour suivre l’état d’avancement
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3.1.13
référence de base de la mesure de la performance
plan intégrant le périmètre des travaux et le budget totaux échelonnés dans le temps par rapport auquel
l’exécution du projet ou du programme est mesurée, en excluant les provisions pour imprévus (3.1.10)
3.1.14
valeur planifiée
budget échelonné dans le temps (3.1.16) autorisé pour le travail planifié
Note 1 à l'article: La valeur planifiée peut également s'appeler coût budgétisé du travail planifié.
3.1.15
performance technique
mesure des résultats des fonctionnalités ou capacités obtenues pour le projet ou le programme durant
la mise en œuvre
Note 1 à l'article: Elle peut être incrémentielle.
3.1.16
budget échelonné dans le temps
affectation des coûts pour réaliser le travail sur des périodes ou phases établies
3.1.17
budget non ventilé
coûts pour le travail autorisé qui n'ont pas été ventilés sur un compte de contrôle (3.1.4)
3.1.18
organigramme des tâches
décomposition progressive du périmètre défini du projet ou programme en niveaux inférieurs
constitués d’éléments de travail
3.1.19
lot de travail
un ou plusieurs groupes d'activités liées qui sont compris dans un compte de contrôle (3.1.4)
3.2 Abréviations
Les termes abrégés suivants sont utilisés dans le présent document.
CR coût réel
BAA budget à l'achèvement
CFE coût final estimé
CEA coût estimé pour l'achèvement
VA valeur acquise
MVA management par la valeur acquise
RRBI revue de la référence de base intégrée
PI provisions pour imprévus
RMP référence de base de la mesure de la performance
VP valeur planifiée
BNV budget non ventilé
ECA écart des coûts à l'achèvement
4 Aperçu général du management par la valeur acquise
4.1 Management par la valeur acquise
Le management par la valeur acquise est une méthode structurée utilisée pour fournir un système
de mesure de la performance à des fins de revue de la performance passée et prévue d'un projet ou
programme.
Le management par la valeur acquise est une méthode de management de la performance. Il convient
que le management de la performance prévoit la planification, la mise en œuvre et le contrôle de la
performance d'un projet ou d'un programme en termes de réalisation du périmètre des travaux du
projet ou du programme.
4.2 Finalité et bénéfices du management par la valeur acquise
La finalité du management par la valeur acquise est la maîtrise et l'analyse du projet ou du programme.
Le management par la valeur acquise facilite l’analyse et la prise de décisions, notamment en matière de
budget, d’échéancier, de ressources humaines et de moyens matériels.
Le système de management par la valeur acquise peut comprendre la communication de l'état à
l’aide d’indicateurs établis pour le projet ou le programme, les améliorations, l'élaboration d'actions
correctives et un cadre et un vocabulaire communs.
Un système de management par la valeur acquise est un ensemble de procédures, d’outils et de méthodes
pour assurer et maintenir la maîtrise du projet ou du programme.
Il convient que la mise en œuvre du management par la valeur acquise offre trois principaux avantages:
a) le développement de techniques de mesure objectives;
b) la disponibilité de données pour les décisions en matière de management de projet ou de
programme;
c) la fourniture d'un système permettant de surveiller le projet ou le programme.
Les avantages spécifiques peuvent comprendre les éléments suivants, sans toutefois s'y limiter:
— la prévision de la performance future et le coût final estimé sur la base de la performance passée;
— les indicateurs objectifs permettant de comparer la performance des projets ou des programmes au
sein d'un organisme et entre organismes;
— l'établissement de budgets et d'une référence de base;
— la compilation d'estimations;
— la mesure objective de l'achèvement de lots de travail, réalisée de manière cohérente;
— la comparaison du travail effectué par rapport à la performance et au budget réels;
— la mise en évidence d'incohérences dans les mesures dans les rapports de valeur acquise;
— la cohérence du compte rendu et du cadre de mesure de la performance par un compte rendu régulier
de la valeur acquise.
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4.3 Lignes directrices relatives à un système de management par la valeur acquise
Il convient qu'un système de management par la valeur acquise prévoit des indicateurs de performance
cohérents. Pour obtenir une vue cohérente des indicateurs de performance, il convient que le système
intègre les références de base établies pour le projet ou le programme, y compris le périmètre des
travaux qu’il convient de définir par le biais de l’organigramme des tâches, et la référence de base de la
mesure de la performance. Il convient que le système permette également l'incorporation formelle et
maîtrisée de modifications des références de base, des utilisateurs autorisés et des procédures.
Pour mettre en œuvre un système de management par la valeur acquise, il convient que les processus
et indicateurs de maîtrise du projet ou programme soient documentés et compris au sein du ou des
organismes réalisant les travaux. Il convient que le système soit établi de manière à permettre une revue
systématique des données, des méthodologies d'évaluation communes, des niveaux de performance
cibles et un processus de retour d'information à partir des évaluations. Le système peut être adapté afin
d'intégrer différents domaines du projet ou programme, les comptes rendus de plusieurs organismes
et d'autres adaptations jugées nécessaires pour maîtriser le projet ou programme ou fournir une vue
intégrée du programme.
Il convient que les données de base contenues dans un système de management par la valeur acquise
soient la valeur acquise, le coût réel, la valeur planifiée, le coût estimé pour l'achèvement et le budget
à l'achèvement. Il convient que le système de management par la valeur acquise soit en mesure de
présenter l'état planifié ainsi que l'état réel du projet ou du programme.
Pour mettre en œuvre un système de management par la valeur acquise, le système exige un accord
commun sur l’affectation de «valeur» et de «performance», qui peut être adapté pour des projets ou
programmes sur la base de considérations organisationnelles.
Il convient que la revue des indicateurs de performance soit effectuée de façon régulière et programmée
afin de pouvoir comparer et analyser la performance.
Il convient qu’un système de management par la valeur acquise soit en mesure de réaliser ce qui suit:
a) déterminer le travail à accomplir, par qui et quand;
b) déterminer les exigences en matière de ressources;
c) mesurer l'achèvement du travail et enregistrer les coûts associés;
d) rendre compte des écarts par rapport au plan pour lequel des indicateurs ont été établis;
e) prévoir la date d'achèvement et le coût final;
f) planifier et mettre en œuvre des plans d'actions correctives et préventives;
g) autoriser des modifications du périmètre; il convient que toute modification approuvée des
références de base antérieurement approuvées contenues dans le système de management par la
valeur acquise soit maîtrisée, traçable et documentée.
4.4 Planification du management par la valeur acquise
Il convient que la planification du management par la valeur acquise permette
— l’établissement des objectifs du projet ou programme, ainsi que la vision intégrée de la planification
de projets ou programmes globaux;
— la surveillance de l'état d'avancement du projet ou du programme afin de mesurer les écarts par
rapport au plan; et
— la planification par les utilisateurs du système de management de la performance pour le projet ou
le programme, l'évaluation objective de l'état d'avancement et de l'utilisation des ressources.
4.5 Utilisation des mesures de la valeur acquise et des indicateurs de performance
Il convient d'utiliser les mesures de la valeur acquise pour déterminer des indicateurs de performance
afin d'évaluer l'état d'un projet ou d'un programme à un moment donné. Il convient que ces indicateurs
permettent la prise de décisions éclairées concernant le management du projet ou du programme. Les
indicateurs calculés peuvent être utilisés pour comparer la performance réelle du projet ou programme
en termes de coût et d'échéancier à la référence de base de la mesure de la performance. Il convient
d'utiliser la référence de base de la mesure de la performance pour établir des seuils d'écart de coût et
d'échéancier qui, lorsqu'ils sont dépassés, identifient des écarts significatifs nécessitant une attention
particulière en termes d'analyse et de management.
Il convient d'utiliser les informations obtenues au moyen des mesures de performance par la valeur
acquise pour déterminer:
— l’état d’avancement d’un projet ou programme,
— l’état d’avancement des travaux réalisés,
— la réalisation des livrables, et
— l’état d’avancement dans la réalisation d’un projet ou programme.
Il convient d'utiliser ces mesures, en combinaison avec les seuils d'écart convenus, pour déterminer les
écarts de coût et de délais, et les indices de performance des coûts et des délais.
Il convient également d'utiliser les informations pour prévoir la performance future du projet ou du
programme. Il convient que les données utilisées pour la prévision de la performance du projet ou
du programme, fondée sur l'historique de performance, comprennent, sans toutefois s'y limiter, les
éléments suivants:
a) le coût estimé pour l'achèvement;
b) le coût final estimé;
c) l’écart des coûts à l'achèvement;
d) l'indice de performance pour l'achèvement du projet.
Il convient que les informations réunies pour calculer ces valeurs soient consignées dans un rapport de
management par la valeur acquise.
NOTE Voir l’Annexe B pour l’application en parallèle du délai acquis.
5 Étapes des processus de management par la valeur acquise
5.1 Généralités
Les étapes des processus de management par la valeur acquise sont illustrées à la Figure 1.
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Figure 1 — Étapes des processus de management par la valeur acquise
Il convient que les étapes des processus de management par la valeur acquise comprennent les étapes
décrites en 5.2 à 5.12.
5.2 Étape 1: Décomposer le périmètre du projet ou du programme
Il convient généralement de décomposer le périmètre des travaux de l'ensemble du projet ou du
programme en éléments faciles à gérer selon les recommandations suivantes. Il convient que:
a) le périmètre du projet ou du programme soit décomposé en un organigramme des tâches;
b) l'organigramme des tâches contienne tout le périmètre des travaux associés au projet ou au
programme;
c) les éléments du périmètre des travaux dans l'organigramme des tâches s'excluent mutuellement.
Il convient que les caractéristiques d'un organigramme des tâches nécessaire à la mise en œuvre du
management par la valeur acquise soient les suivantes:
— une décomposition complète, ordonnée et logique de l'organigramme des tâches est essentielle pour
le management par la valeur acquise, ainsi que pour l'intégration d'autres éléments de management
du projet ou du programme tels que la maîtrise technique, et pour le management de l'échéancier;
— il convient de développer l'organigramme des tâches jusqu'au niveau nécessaire pour gérer le projet
ou le programme et de l’utiliser pour l'autorisation, le suivi et le compte rendu des travaux;
— à chaque niveau, il convient d’identifier les responsables appropriés ou les personnes identifiées
pour le projet ou le programme qui seront responsables des rapports exigés.
5.3 Étape 2: Attribuer la responsabilité
Il convient d'attribuer la responsabilité selon les recommandations suivantes. Il convient que:
a) la responsabilité de la performance soit attribuée pour chaque élément de travail et pour le projet
ou programme dans son ensemble;
b) la responsabilité du management soit clairement définie;
c) la responsabilité des travaux effectués à l'extérieur de l'organisme soit attribuée à des responsables
internes au sein de l'organisme.
Il convient d'attribuer la responsabilité de la réalisation de chaque élément de travail décomposé
dans l'organigramme des tâches. Il convient que le point au niveau duquel se produit l'intégration de
l'organigramme fonctionnel et de l'organigramme des tâches soit le compte de contrôle. Il convient que
la personne en charge du compte de contrôle soit le responsable du compte de contrôle.
5.4 Étape 3: Planifier le travail
Il convient qu'un échéancier des travaux, qui identifie les activités, les durées, les jalons et les
interdépendances à un niveau approprié serve de base à la détermination de la valeur acquise et soit
élaboré selon les lignes directrices suivantes. Il convient de:
a) identifier les activités au niveau ou au-dessous du niveau des éléments de l'organigramme des tâches;
b) identifier les points de décision jugés importants, les contraintes et les interfaces comme des jalons
majeurs;
c) planifier les travaux autorisés afin de définir la séquence des travaux;
d) identifier les interdépendances requises entre activités et jalons qui sont nécessaires pour satisfaire
aux exigences du projet ou du programme;
e) identifier clairement les livrables définis, les jalons, les objectifs de performance technique ou
d'autres mesures objectives de la performance et de les utiliser comme indicateurs de performance.
Il convient de planifier les éléments des travaux selon une séquence logique qui identifie les durées,
les activités, les jalons et les interdépendances. Dans les projets ou programmes impliquant plusieurs
niveaux d'échéanciers, il convient que l'échéancier soit traçable verticalement et horizontalement;
voir Figure 2. En d'autres termes, il convient que, tout au long du projet ou du programme, les travaux
puissent être reliés à chaque niveau de l'échéancier en cohérence avec le niveau de planification.
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Figure 2 — Échéancier détaillé — Traçabilité verticale et horizontale
Il convient que la relation logique entre les activités soit établie et tenue à jour tout au long du projet
ou du programme. Une fois élaboré et approuvé, il convient que l'échéancier soit utilisé par la direction
pour planifier et surveiller les travaux réalisés dans le cadre du projet et du programme associé, s'il
existe. Il convient que le ou les échéanciers constituent un moyen d'évaluation de l'avancement réel par
rapport à des objectifs prédéfinis.
Les activités et les jalons au sein d'un projet ou entre projets peuvent être interdépendants. Il convient
que l'échéancier du réseau permette de déterminer le chemin critique et la marge pour les activités et
les jalons.
Il convient que l’échéancier soit établi au niveau «activité» pour constituer une base d'attribution des
ressources et d'élaboration du budget échelonné dans le temps.
5.5 Étape 4: Élaborer un budget échelonné dans le temps
Il convient d'allouer des budgets aux éléments de l'organigramme des tâches, ces budgets pouvant
identifier séparément la main d'œuvre, le matériel, la sous-traitance ou d'autres coûts. En allouant un
budget à des travaux planifiés dans un échéancier, le budget devient un budget échelonné dans le temps.
Pour les travaux qui ne sont pas encore planifiés de manière détaillée, il convient que le budget,
y compris le budget non ventilé, soit échelonné dans le temps sur la période prévue d'exécution des
travaux.
Un budget supplémentaire peut être provisionné pour des activités imprévues qui font partie du
périmètre du projet ou du programme.
La représentation échelonnée dans le temps de la valeur totale planifiée pour tous les éléments de
l'organigramme des tâches, y compris le budget non ventilé, est définie en tant que référence de base
de la mesure de la performance. Il convient que la référence de base de la mesure de la performance
représente le plan formellement autorisé.
Le budget total à l'achèvement d'une activité, d'un élément de l'organigramme des tâches pour un projet
ou programme est appelé budget à l'achèvement pour cette activité ou cet élément de l'organigramme
des tâches. Il convient que le budget à l'achèvement de la référence de base de la mesure de la
performance plus les provisions pour imprévus corresponde au budget du projet ou programme.
Il convient que des ressources soient affectées aux activités en utilisant le coût de ces ressources pour
déterminer le budget échelonné dans le temps pour le projet ou programme selon les recommandations
suivantes:
a) il convient que des valeurs de budget soient allouées aux activités, ces valeurs étant exprimées en
termes d'unités monétaires, d'heures de main d'œuvre ou d'autres unités mesurables;
b) il convient que les budgets alloués aux activités soient ventilés sur la durée des activités;
c) il convient que les budgets alloués à une étendue de travaux, pas encore planifiée de manière
détaillée, soient ventilés sur le projet ou programme de manière à refléter le résultat attendu;
d) des budgets prévisionnels pour imprévus, qui sont clairement désignés, peuvent être établis sans
être alloués à des activités ou un périmètre spécifiques;
e) il convient de ne pas inclure les provisions pour imprévus dans la référence de base de la mesure de
la performance et le budget à l'achèvement.
5.6 Étape 5: Définir des mesures objectives de la performance
Il convient que les mesures objectives utilisées pour mesurer l’exécution des travaux soient spécifiées
selon les lignes directrices suivantes. Il convient que:
a) l'accomplissement d’une activité soit exprimé en termes de valeur budgétaire ou de valeur acquise
de l’activité;
b) des mesures objectives de la performance soient utilisées pour quantifier le degré d'achèvement
des activités;
c) la valeur acquise d'une activité achevée soit toujours égale au montant budgétisé pour cette activité;
d) des mesures objectives de performance du travail soient convenues avant le début de chaque lot de
travail et ne soient pas modifiées une fois que les travaux relatifs à ce lot ont débuté;
e) les mesures objectives de la performance soient planifiées de la même manière que leur évaluation
et soient évaluées de la même manière qu'elles sont planifiées;
f) les mesures objectives de la performance soient établies de telle manière qu'une valeur soit acquise
et les chiffres réels soient cumulés de manière cohérente et sur la même période;
g) une seule mesure de performance soit utilisée par lot de travail.
Il convient d'établir des mesures objectives de la performance afin de déterminer l'accomplissement
des activités en cours. Le présent document ne spécifie aucune mesure objective particulière à utiliser.
Il convient que le choix de la mesure dépende du contenu, de l'ampleur et de la durée de l'activité. Il
convient de calculer la valeur acquise en utilisant la même méthode que celle indiquée dans le plan
approuvé. La mesure obtenue est désignée en tant que valeur acquise. Il convient que les mesures
objectives permettent d'évaluer l'achèvement des travaux de manière claire et sans équivoque.
Il convient que l'établissement anticipé de mesures objectives améliore la responsabilisation et
l'objectivité.
Il convient que la mesure de performance soit effectuée en attribuant une technique de valeur acquise
spécifique à chaque activité. Il convient que la technique utilisée dépende de la nature et de la durée du
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travail. Il convient, si possible, que les mesures objectives de la performance établies à l'étape 3 (5.4)
servent de base pour la technique de valeur acquise attribuée.
La performance peut être mesurée en termes d'unités monétaires, d'heures de main d'œuvre ou d'autres
unités mesurables. Il convient que les indicateurs de mesure de la performance, tels qu'un jalon, soient
planifiés avec une fréquence suffisante pour servir de base à une mesure exacte de la performance.
De plus, il convient que la mesure de la performance soit en cohérence avec les intervalles de temps
documentés.
5.7 Étape 6: Établir une référence de base de la mesure de la performance
Il convient qu'une référence de base de la mesure de la performance soit construite de façon logique
et mise en corrélation avec les ressources disponibles pour le projet ou le programme. Les conditions
préalables pour l'établissement de la référence de base de la mesure de la performance peuvent
comprendre ce qui suit, sans toutefois s’y limiter:
a) les livrables du projet ou du programme ont été pris en compte dans le périmètre des travaux;
b) les rôles et les responsabilités relatifs à l'intégration pour chaque livrable majeur ont été attribués
et sont clairement visibles;
c) les budgets pour les activités sont validés pour être aussi réalistes que possible;
d) l'engagement de la direction vis-à-vis des objectifs de la référence de base en matière de coûts,
d'échéancier et de périmètre est reconnu;
e) les ressources qui effectuent réellement les travaux ou qui sont nécessaires à la réalisation des
travaux ont été affectées aux activités.
Il convient que les paramètres de planification déterminés lors des étapes précédentes soient
formellement établis en tant que référence de base de la mesure de la performance pour le projet ou le
programme selon les recommandations suivantes:
— il convient d'identifier et d'enregistrer le périmètre des travaux des éléments individuels de
l'organigramme des tâches et du projet dans son ensemble;
— il convient que les périmètres de travaux des éléments individuels de l'organigramme des tâches
s’articulent les uns avec les autres et soient en cohérence avec les objectifs du projet ou du
programme global;
— il convient d'élaborer et d'enregistrer l'échéancier des activités individuelles et du projet ou
programme dans son ensemble;
— il convient que les échéanciers des activités individuelles s’articulent les uns avec les autres et soient
en cohérence avec les objectifs du projet ou du programme global;
— il convient de déterminer et d'enregistrer les valeurs budgétaires des éléments individuels de
l'organigramme des tâches et du projet dans son ensemble et il convient que l'association entre
un élément et son budget ne soit pas modifiée, excepté dans le cadre d'une mise à jour formelle
de la référence de base ou d'une procédure de maîtrise des modifications de la référence de base;
voir étape 11 (5.12);
— l'organigramme des tâches, le périmètre des travaux, l'échéancier et le budget pour chaque activité
ainsi que le budget échelonné dans le temps, lorsqu'ils sont intégrés les uns aux autres et approuvés
par le chef de projet, le responsable du programme ou une autre autorité désignée, constituent
la référence de base de la mesure de la performance et sont soumis à une maîtrise formelle des
modifications voir étape 11 (5.12).
Il convient que la référence de base fournisse les points de référence par rapport auxquels il convient de
comparer l'avancement réel du projet ou du programme. Il convient que la référence de base contienne
les meilleures estimations de durée des activités, d'échéancier, d'affectation des ressources, de coûts et
des autres variables du projet ou du programme dont la surveillance est jugée nécessaire.
5.8 Étape 7: Autoriser et réaliser le travail
Pour que le responsable du projet ou du programme ait une maîtrise appropriée, il convient que le
lancement des travaux soit autorisé. Il convient que l’autorisation de travaux identifie ce qui suit:
a) ce qui doit être fait;
b) qui doit le faire;
c) quand cela doit être fait;
d) le montant des ressources budgétisées;
e) l'acceptation par la personne responsable des travaux.
Il convient que les travaux à effectuer soient formellement autorisés selon les recommandations
suivantes. Il convient que:
— la source d'autorité pour le lancement des travaux soit identifiée et documentée;
— les travaux soient planifiés avant d'être autorisés;
— les travaux soient autorisés à être lancés conformément à la référence de base;
— le système d'autorisation identifie la responsabilité de la réalisation de l'activité et les méthodes
permettant de cumuler la performance.
5.9 Étape 8: Rassembler et consigner les données de performance dans un rapport
L'accumulation des données de performance se rapporte aux coûts budgétisés, à la valeur acquise, aux
coûts réels et au coût estimé pour l'achèvement. Il convient également qu'elle comprenne l'accumulation
des données de l'échéancier, identifiant l'état des activités planifiées avec les dates d'achèvement
prévues pour les activités en cours, et les dates de début et de fin prévues pour les activités futures.
Des indicateurs supplémentaires peuvent être utilisés pour faciliter l'analyse de la performance lorsque
le moyen de calcul est définitivement établi. Des exemples de tels indicateurs de performance sont
donnés dans les Annexes A et B, avec les formules conventionnelles.
Il convient que le point de cumul des coûts réels se situe au niveau qui permet d’identifier les éléments
de coût et les facteurs contribuant aux écarts de coût. Il convient que le coût réel soit enregistré en
cohérence avec les éléments de budget et comprenne les dépenses liées aux ressources.
Il convient que les données de performance soient agrégées de façon ascendante dans l'organigramme
des tâches pour assurer la traçabilité des écarts des éléments de niveau supérieur par rapport aux
éléments de l'organigramme initial des tâches du projet à un niveau plus détaillé.
Il convient que des rapports de données de performance soient extraits des données cumulées pour
permettre aux responsables des travaux d'analyser la performance du projet en cours. Il convient que
le coût final estimé obtenu à l'aide de ces données représente la valeur actuelle retenue dans le système,
qu'il convient de mettre à jour à la suite de l'analyse de la performance.
Il convient de choisir la période visée par le rapport conformément aux exigences relatives à la durée
totale du projet ou programme et aux exigences de compte rendu à la direction.
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Pour chaque activité, il convient d'enregistrer et de rassembler dans un rapport de performance
l'avancement de l'échéancier, la valeur acquise et le coût réel, selon le cas, en respectant les
recommandations suivantes:
a) il convient de faire évoluer l'échéancier courant afin de montrer l'état d'achèvement et de fournir
une prévision des dates d'achèvement et des ressources pour les travaux planifiés;
b) il convient de cumuler la valeur acquise pour une activité afin de la comparer ensuite à la valeur
planifiée pour cette activité;
c) il convient que le coût réel enregistré comprenne le coût engagé pour les travaux accomplis;
d) il convient de cumuler les coûts réels engagés pour réaliser l'activité afin de les comparer ensuite à
la valeur acquise pour cette activité;
e) il convient que la valeur planifiée, la valeur acquise, le coût réel, l’échéancier, le budget à l'achèvement
et le coût estimé pour l'achèvement soient récapitulés de façon logique en suivant la décomposition
du projet afin de représenter l'état des activités individuelles et du projet dans son ensemble;
f) il convient que les données de performance soient cumulées selon une base cohérente et périodique
avec des critères de date communs;
g) il convient que les rapports de performance, à un niveau de synthèse préalablement convenu, soient
distribués aux niveaux hiérarchiques désignés sur une base cohérente et périodique.
5.10 Étape 9: Analyser les données de performance
Il convient d’utiliser les mesures de performance sur une base cohérente et périodique. Il convient
d'entreprendre les mesures et l'analyse au niveau auquel la responsabilité a été attribuée. Dans des
projets ou programmes plus complexes, les mesures et l'analyse peuvent impliquer plusieurs niveaux
hiérarchiques ou plusieurs niveaux
...