ISO/TS 24178:2021

Human resource management - Organizational culture metrics cluster

This document describes the elements of organizational culture and provides the formula for comparable measures for internal and external reporting. This document also highlights issues that need to be considered when interpreting the organizational culture data, especially when deciding on appropriate interventions internally and when reporting these to external stakeholders (e.g. regulators, investors).

Management des ressources humaines — Indicateurs de mesure pour la culture d’entreprise

Le présent document décrit les éléments composant la culture organisationnelle et indique des formules permettant de produire des mesures comparables en vue de l'établissement de rapports internes et externes. Le présent document aborde également les questions à prendre en considération lors de l'interprétation des données liées à la culture organisationnelle, notamment lorsqu'il s'agit de décider des interventions internes appropriées ou d'établir des rapports destinés aux parties prenantes externes (par exemple, les législateurs et les investisseurs).

General Information

• Status: Published
• Publication Date: 22-Mar-2021
• ICS: 03.100.30 - Management of human resources
• Technical Committee: ISO/TC 260 - Human resource management
• Drafting Committee: ISO/TC 260/WG 2 - Metrics
• Current Stage: 9060 - Close of review
• Completion Date: 02-Sep-2027

Overview

ISO/TS 24178:2021 - Human resource management - Organizational culture metrics cluster - provides a structured approach to measuring organizational culture for consistent internal and external reporting. The technical specification defines the elements of culture, offers formulas for comparable metrics, and highlights interpretation issues to guide appropriate interventions and disclosures to stakeholders (e.g., regulators, investors).

Key topics

• Scope and purpose
  • Describes organizational culture elements and comparable measures for reporting.
  • Emphasizes interpretation issues when planning interventions or external reporting.
• Core metrics
  • Engagement, satisfaction and commitment metric - guidance on what to measure, choice of tools and questions, contextual and predictive factors.
  • Retention rate metric - formula and analytics, groupings for culture-related analysis, and causal analysis guidance.
• Measurement design
  • Guidance on linking metrics to organizational purpose, values and behaviours.
  • Consideration of workforce categories (permanent, casual, contingent), hierarchies, geographic and functional breakdowns for actionable reporting.
• Maturity model
  • Staged approach to cultural maturity (undeveloped → mature) with recommended assessment techniques for each stage.
• Supporting material
  • Informative annexes: basic corporate culture survey (maturity stages 1–2), developing culture statements (stages 3–4), and culture–HR metrics relationships.
• Normative references
  • Linked to ISO 30414 (human capital reporting cluster), ISO 30400 (vocabulary), and referenced ISO guidance (ISO 10018, ISO 56000).

Applications

ISO/TS 24178:2021 is practical for organizations aiming to measure and report culture in a comparable, defensible way:

• Human resources teams - design surveys, calculate engagement and retention metrics, segment results by tenure, function, geography.
• People analytics and HR reporting - standardize formulas and groupings for internal dashboards and external disclosures.
• Senior leaders and board members - assess culture-related risks and alignment with strategy and values.
• Investors, regulators and auditors - interpret culture metrics reported by organizations and compare across peers.
• Consultants and change practitioners - diagnose culture maturity, design interventions, and track effectiveness over time.

Practical benefits include improved employee engagement measurement, targeted retention interventions, comparable external reporting, and clearer linkage between culture metrics and organizational performance.

Related standards

• ISO 30414 (Human capital reporting) - defines the cluster context and core metrics.
• ISO 30400 (Vocabulary) - terms and definitions used throughout the specification.
• Cross-references: ISO 10018 and ISO 56000 are cited for engagement and innovation-related context.

Keywords: ISO/TS 24178:2021, organizational culture metrics, engagement metric, retention rate, human resource management, culture maturity, HR reporting.

Standards Content (Sample)

TECHNICAL ISO/TS
SPECIFICATION 24178
First edition
2021-03
Human resource management —
Organizational culture metrics cluster
Management des ressources humaines — Indicateurs de mesure de la
culture d’entreprise
Reference number
©
ISO 2021
© ISO 2021
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be reproduced or utilized otherwise in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, or posting
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CH-1214 Vernier, Geneva
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Email: [e-mail]
Website: www.iso.org
Published in Switzerland
ii © ISO 2021 – All rights reserved

Contents Page
Foreword .iv
Introduction .v
1 Scope . 1
2 Normative references . 1
3 Terms and definitions . 1
4 Engagement, satisfaction and commitment metric . 1
4.1 General . 1
4.2 Purpose . 2
4.3 Formula . 2
4.3.1 What to measure . 2
4.3.2 Choice of tools . 3
4.3.3 Choice of questions . 3
4.4 Contextual factors . 5
4.5 Predictive factors . 5
5 Retention rate metric . 5
5.1 General . 5
5.2 Purpose . 5
5.3 Formula and analytics . 6
5.3.1 General. 6
5.3.2 Culture and data collection groupings . 6
5.3.3 Culture and causal analysis . 6
5.4 Contextual factors . 7
5.5 Predictive factors . 7
Annex A (informative) Basic corporate culture survey (maturity stages 1 and 2) .9
Annex B (informative) Developing corporate culture statements in a mature organization
(maturity stages 3 and 4) .12
Annex C (informative) Culture and HR metrics .13
Bibliography .15
Foreword
ISO (the International Organization for Standardization) is a worldwide federation of national standards
bodies (ISO member bodies). The work of preparing International Standards is normally carried out
through ISO technical committees. Each member body interested in a subject for which a technical
committee has been established has the right to be represented on that committee. International
organizations, governmental and non-governmental, in liaison with ISO, also take part in the work.
ISO collaborates closely with the International Electrotechnical Commission (IEC) on all matters of
electrotechnical standardization.
The procedures used to develop this document and those intended for its further maintenance are
described in the ISO/IEC Directives, Part 1. In particular, the different approval criteria needed for the
different types of ISO documents should be noted. This document was drafted in accordance with the
editorial rules of the ISO/IEC Directives, Part 2 (see www .iso .org/ directives).
Attention is drawn to the possibility that some of the elements of this document may be the subject of
patent rights. ISO shall not be held responsible for identifying any or all such patent rights. Details of
any patent rights identified during the development of the document will be in the Introduction and/or
on the ISO list of patent declarations received (see www .iso .org/ patents).
Any trade name used in this document is information given for the convenience of users and does not
constitute an endorsement.
For an explanation of the voluntary nature of standards, the meaning of ISO specific terms and
expressions related to conformity assessment, as well as information about ISO's adherence to the
World Trade Organization (WTO) principles in the Technical Barriers to Trade (TBT), see www .iso .org/
iso/ foreword .html.
This document was prepared by Technical Committee ISO/TC 260, Human resource management.
Any feedback or questions on this document should be directed to the user’s national standards body. A
complete listing of these bodies can be found at www .iso .org/ members .html.
iv © ISO 2021 – All rights reserved

Introduction
ISO 30414 highlights guidelines on the following core human capital reporting areas or “clusters”:
— compliance and ethics;
— costs;
— diversity;
— leadership;
— organizational culture;
— organizational health, safety and well-being;
— productivity;
— recruitment, mobility and turnover;
— skills and capabilities;
— succession planning;
— workforce availability.
This document deals specifically with the cluster of metrics in the organizational culture area.
An organization's workforce includes permanent employees, casuals, contingent workers and all
workers who fall within the reporting organization's governance and leadership structure. Where
possible and practical, reporting and metrics should include the breakdown by type of worker. There
should be both aggregated measures that assess the overall assessment of culture across the whole
workforce and breakdowns that link metrics to factors that can be acted upon to influence changes
in culture. For example, outsourced workers can operate within a different leadership or governance
structure yet have an influence on the overall performance of one or more different business units.
All such people are contributing components of overall human capital yet can also be part of a supplier,
distributor or other third-party contracted organization. Assessment of culture in this situation can be
assessed as part of supply chain, supplier performance evaluations or both. Such reporting of culture
falls outside the scope of this document.
Each organization should document the worker categories that make up the workforce pertinent to its
activity and ensure this definition is reviewed and updated regularly. For example, worker categories
can include employees and casuals for a period then additional contractors or outsourced labour will
possibly be required. This would necessitate changes to the definition, metric and reporting of these
worker categories.
Breakdowns and analysis of data can include:
— subsidiary, division, department or cost centre hierarchy;
— geographic location;
— workforce category or grouping;
— position or level (e.g. management, supervisory, front line);
— function (e.g. technical specialization);
— tenure or length of service;
— values or culture orientation at time of assessment.
Organizations need to understand the drivers of a committed and engaged workforce and ensure
that the metrics and groupings selected can be linked to a causal relationship with factors that can be
addressed to change current performance. Some examples include:
— lack of clearly defined organisational purpose can create conflicting priorities;
— lack of clearly defined or understood values can cause inconsistent behaviour;
— inconsistent supervisory direction can cause lower engagement;
— inadequate hiring practices can introduce employees who do not share organizational values;
— poor departmental safety records can impact employee retention.
The metrics that indicate key aspects of corporate culture are defined in ISO 30414 as follows:
— engagement, satisfaction and commitment;
— retention rate.
This document describes the following components for each of the above metrics:
— general description;
— purpose;
— formula;
— contextual factors;
— predictive factors.
Metrics relative to organizational culture can be considered an ongoing and evolving area and
organizations should strive to continually develop their understanding of their culture and link metrics
within the culture cluster to key components that driver the overall level of a high-performance culture.
Organizational culture is a reflection of the way an organization operates and deals with the creation of
a work environment that defines, supports and creates the expected behaviours of the workforce. The
outcome of an effective culture is a workplace that encourages engagement, involvement, commitment,
innovation and those attributes that support the corporate vision and purpose.
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TECHNICAL SPECIFICATION ISO/TS 24178:2021(E)
Human resource management — Organizational culture
metrics cluster
1 Scope
This document describes the elements of organizational culture and provides the formula for
comparable measures for internal and external reporting.
This document also highlights issues that need to be considered when interpreting the organizational
culture data, especially when deciding on appropriate interventions internally and when reporting
these to external stakeholders (e.g. regulators, investors).
2 Normative references
The following documents are referred to in the text in such a way that some or all of their content
constitutes requirements of this document. For dated references, only the edition cited applies. For
undated references, the latest edition of the referenced document (including any amendments) applies.
ISO 30400:2016, Human resource management — Vocabulary
3 Terms and definitions
For the purposes of this document, the terms and definitions given in ISO 30400 apply.
ISO and IEC maintain terminological databases for use in standardization at the following addresses:
— ISO Online browsing platform: available at https:// www .iso .org/ obp
— IEC Electropedia: available at http:// www .electropedia .org/
4 Engagement, satisfaction and commitment metric
4.1 General
Engagement, satisfaction and commitment are part of the terminology for assessing the degree to
which human capital in an organization is operating at the optimum potential. An important outcome
of the environment which is created within an organization by many contributing factors should be
a high level of alignment between people’s actions and desired organizational outcomes. Factors
influencing an effective culture include the organization's vision, values, norms, behaviours, beliefs,
habits, rewards, recognition and feedback and employee engagement.
National, regional, local and organizational cultures are often unique, and terminology can differ. Those
developing metrics in this area should ensure that the data collection and measurement approaches
being used reflect these differences while creating relevant feedback on the alignment between human
capital and organizational purpose, strategy and values.
ISO 30414:2018, 4.7.6, 1), defines an “engaged employee” as an individual who is fully absorbed by and
enthusiastic about his or her work and takes positive action to further the organization’s reputation and
interests. Engaged employees are in many cases also enthusiastic about opportunities for development,
collaboration and progression.
ISO 10018 indicates that engagement occurs when people are fully engaged in the activities of the
organization and experience more personal fulfilment. The organization consequently conducts its
activities more effectively. It defines engagement as the level of satisfaction that people have in activities
such as communication, learning and management. See also ISO 56000.
Approaches to metrics that measure culture develop as an organization matures in its approach to
human resource management. Initial surveys use questions related to general employee satisfaction.
More mature organizations assess satisfaction against expectations of values and behaviour that have
been defined and stated as organizational values.
4.2 Purpose
One key outcome of an effective organizational culture is a high level of employee engagement and this
metric is necessary to gain insight into the level of employee engagement in their work. Engagement,
satisfaction and commitment mean different things to different countries and cultures. Awareness of
international context and comparability is important.
The organizational culture should provide the motivation for employee engagement; this can be defined
as values and attitudes that drive individuals to commit to organizational and individual objectives
and reflects a willingness to deliver maximum performance. Increasing workforce motivation is
associated with increasing the value of human capital. Results from this metric provide internal users
with information to enhance levels of employee engagement. External users can use this information
to assess management’s performance in the effective use of human capital both from an operating
perspective and in terms of sustaining competitive advantage from the workforce as an investment.
4.3 Formula
4.3.1 What to measure
Corporate culture is often referred to as “the way things are done around here”. In any organization,
“what is done” is a combination of its purpose (mission or vision) and its values (principles that guide
behaviour). Understanding purpose, and one’s own role in achieving the desired organizational
outcomes, is a key driver to corporate performance and human satisfaction. Understanding values is
the key driver in guiding all areas of personal behaviour, including compliance with laws as well as
abiding by required codes of ethics and conduct.
Any system of metrics for assessing culture should address both purpose and values; the depth
of questions asked should determine whether the guiding information has been established and
communicated and forms the basis of actual practice. A critical factor for choosing what to measure
depends upon the understanding and maturity of the organization in determining its own unique
culture. This can be understood as assessing the level of the maturity of culture, as demonstrated in
Table 1.
Table 1 — Suggested stages of cultural maturity
Stage Cultural Explanation Approach to cultural assessment and
maturity measurement
1 Undeveloped No purpose, values or statement exists Questions based on general workforce
defining expected culture. satisfaction indicators.
2 Early Desired culture has been developed and Questions based on a mix of traditional
gaps assessed between desired culture, satisfaction indicators and desired culture
behaviour or values and existing reality. versus actual performance.
3 Developing Desired culture embedded in hiring Questions specifically related to key as-
programs, orientation, leadership devel- pects of organizations' own expectations
opment, policies and procedures, perfor- versus actual experience by employees
mance feedback, compensation and all within specific activities.
other aspects of “how we do business”.
2 © ISO 2021 – All rights reserved

Table 1 (continued)
Stage Cultural Explanation Approach to cultural assessment and
maturity measurement
4 Mature Culture understood and applied where Portfolio of multiple tools to assess holistic
strategic and business planning are culture such as surveys or other means
aligned for equality between human based on desired performance, leadership
capital and operational outcomes. Human 360° assessments, client input, supplier
behaviours are clearly aligned with opera- input and others.
tional goals.
See Annex A for culture questions that can be used in an organization at levels 1 or 2 of maturity.
Annex B and Figure B.1 provide further consideration of how culture can be developed as a central
aspect of strategic planning that guides organizational behaviour as a key aspect of strategic vision. The
outcome of this thinking should guide questions for developing surveys at levels 3 and 4 of maturity.
Annex C provides suggestions and ideas to develop specific culture questions.
4.3.2 Choice of tools
The most common instrument to obtain findings on employee engagement is an employee survey as
a basis for generating an overall (high level aggregated) index (Table 2). The use of employee surveys
or other similar tools can vary depending on business model, environment or size of an organization.
In cases where organizations are not able to conduct employee surveys, other systematic evaluations
can be used. Any instrument used (e.g. survey or evaluation) should guarantee and safeguard the
anonymity of the employees.
With respect to leadership and motivation issues, it has to be ensured that any questionnaire which
helps to collect basic data on an organization’s people commitment or job satisfaction across several
countries uses a terminology that has the same connotations and meaning in all these countries.
Otherwise, data will not be completely comparable at an international level.
Table 2 — Example of reporting on engagement index
2018 2017 2016
Europe 84 83 80
Asia/Pacific 86 85 81
North America 81 81 76
Average engagement index 84 83 79
(scale between 0 and 100)
Aggregated results of focus groups can also be used to provide input to the level of employee
engagement, satisfaction or commitment; these can provide the basis for identification of effective and
non-effective drivers of employee motivation.
External input can also be obtained to provide third-party perspectives of employee commitment and
engagement. In service organizations such as financial services, customer information can be extremely
valuable in providing independent results. Customer input can be critical in assessing culture; as an
example, questions about “how easy we are to deal with as a supplier” or “how helpful our organization
is in problem solving” can provide insight into the culture as seen by others.
For internal assessments of organizational culture, tools such as 360° surveys (where those in
leadership positions are evaluated by superiors, peers and subordinates) can also be very helpful in
providing an understanding on how well organizational (behavioural) values are being demonstrated
by those in leadership positions.
4.3.3 Choice of questions
In order to build a meaningful link between levels of employee engagement and organizational culture,
questions selected should link to known drivers of employee behaviour, attitudes and beliefs which
result in motivation and engagement. The questions asked and the results obtained should enable users
to identify the potential cause of lower performance so that action can be taken to eliminate such cause.
Questions related to purpose tend to be task-related and ensure linkage between the organization's
intended product or service outcomes and the individual’s contribution to activities to ensure these
outcomes are achieved. Examples include:
— Does the organization have a clearly stated purpose?
— Have the organization's plans for achievement of its purpose been communicated to you?
— Is your specific role in achieving the organization's purpose clearly defined?
— Do you have access to the tools or equipment needed to do your job?
— Is there regular feedback on actual results versus plans?
— Does feedback reflect leadership recognition of employee contribution?
— Can you suggest changes and improvements to your work?
— Are suggestions for improvement heard and, where practical, implemented?
— Are suggestions that you make taken seriously and implemented, where practical?
— Do you believe that your workload is fair and reasonable?
In some national and organizational cultures, questions related to levels of employee engagement with
organizational purpose are less relevant and can either be avoided or weighted to be a lower proportion
of the overall results. When deciding on questions to ask, the level of engagement in purpose-related
questions should align with the levels of employee involvement established in the values statement.
Questions related to values determine the behavioural environment that the organization expects its
workforce to operate within. Such values should typically permeate every aspect of interaction among
and between members of the workforce, between all departments, between all levels and, ideally,
between the workforce and third parties. Organizational values provide the basis for the actions taken
by the workforce while they are carrying out their tasks. Typically, effective cultures seek engagement
through areas such as communications, collaboration, cooperation and the building of trust. Examples
include:
— Does the organization have a clearly stated set of behavioural values?
— Do these stated values guide decision-making?
— Does my immediate supervisor consistently apply these values?
— Do I observe these values guiding my relationship with other departments?
— Does the organization demonstrate these values in external relationships?
Value-related questions should be driven by the objectives stated. High engagement comes when the
workforce knows, understands and observes stated expectations in action. Low engagement, together
with low test and commitment, comes where surveys or other means demonstrate a gap between
stated and actual behaviours.
A final series of questions should be asked to determine satisfaction with areas such as compensation,
incentives and bonus schemes and employee benefits. While these are limited in terms of motivat
...

SPÉCIFICATION ISO/TS
TECHNIQUE 24178
Première édition
2021-03
Management des ressources
humaines — Indicateurs de mesure
pour la culture d’entreprise
Human resource management — Organizational culture metrics
cluster
Numéro de référence
©
ISO 2021
DOCUMENT PROTÉGÉ PAR COPYRIGHT
© ISO 2021
Tous droits réservés. Sauf prescription différente ou nécessité dans le contexte de sa mise en œuvre, aucune partie de cette
publication ne peut être reproduite ni utilisée sous quelque forme que ce soit et par aucun procédé, électronique ou mécanique,
y compris la photocopie, ou la diffusion sur l’internet ou sur un intranet, sans autorisation écrite préalable. Une autorisation peut
être demandée à l’ISO à l’adresse ci-après ou au comité membre de l’ISO dans le pays du demandeur.
ISO copyright office
Case postale 401 • Ch. de Blandonnet 8
CH-1214 Vernier, Genève
Tél.: [phone]
E-mail: [e-mail]
Web: www.iso.org
Publié en Suisse
ii © ISO 2021 – Tous droits réservés

Sommaire Page
Avant-propos .iv
Introduction .v
1 Domaine d’application . 1
2 Références normatives . 1
3 Termes et définitions . 1
4 Mesures de l’implication, de la satisfaction et de l’engagement. 1
4.1 Généralités . 1
4.2 Finalité . 2
4.3 Formule . 2
4.3.1 Que mesurer . 2
4.3.2 Le choix des outils . 3
4.3.3 Choix des questions . 4
4.4 Facteurs de contexte . 5
4.5 Facteurs de prédiction . 6
5 Mesure du taux de rétention . 6
5.1 Généralités . 6
5.2 Finalité . 6
5.3 Formule et outils d’analyse . 6
5.3.1 Généralités . 6
5.3.2 Culture et groupes de collecte de données . 6
5.3.3 Culture et analyse des causes. 7
5.4 Facteurs de contexte . 7
5.5 Facteurs de prédiction . 8
Annexe A (informative) Enquête élémentaire sur la culture organisationnelle (stades de
maturité 1 et 2) . 9
Annexe B (informative) Développer des déclarations concernant la culture
organisationnelle au sein d’un organisme mature (stades de maturité 3 et 4) .12
Annexe C (informative) Culture et mesures relatives aux RH.13
Bibliographie .16
Avant-propos
L’ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d’organismes
nationaux de normalisation (comités membres de l’ISO). L’élaboration des Normes internationales est
en général confiée aux comités techniques de l’ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude
a le droit de faire partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales,
gouvernementales et non gouvernementales, en liaison avec l’ISO participent également aux travaux.
L’ISO collabore étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui
concerne la normalisation électrotechnique.
Les procédures utilisées pour élaborer le présent document et celles destinées à sa mise à jour sont
décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en particulier de prendre note des différents
critères d’approbation requis pour les différents types de documents ISO. Le présent document a été
rédigé conformément aux règles de rédaction données dans les Directives ISO/IEC, Partie 2 (voir www
.iso .org/ directives).
L'attention est attirée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l'objet de
droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L'ISO ne saurait être tenue pour responsable
de ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence. Les détails concernant
les références aux droits de propriété intellectuelle ou autres droits analogues identifiés lors de
l'élaboration du document sont indiqués dans l'Introduction et/ou dans la liste des déclarations de
brevets reçues par l'ISO (voir www .iso .org/ brevets).
Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données
pour information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un
engagement.
Pour une explication de la nature volontaire des normes, la signification des termes et expressions
spécifiques de l’ISO liés à l’évaluation de la conformité, ou pour toute information au sujet de l’adhésion
de l’ISO aux principes de l’Organisation mondiale du commerce (OMC) concernant les obstacles
techniques au commerce (OTC), voir www .iso .org/ avant -propos.
Le présent document a été élaboré par le comité technique ISO/TC 260, Management des ressources
humaines.
Il convient que l’utilisateur adresse tout retour d’information ou toute question concernant le présent
document à l’organisme national de normalisation de son pays. Une liste exhaustive desdits organismes
se trouve à l’adresse www .iso .org/ members .html.
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Introduction
L’ISO 30414 fournit des lignes directrices concernant les principaux domaines ou «indicateurs de
mesure» du bilan du capital humain suivants:
— conformité et éthique;
— coûts;
— diversité;
— leadership;
— culture organisationnelle;
— santé, sécurité et bien-être au sein de l’organisme;
— productivité;
— recrutement, mobilité et renouvellement du personnel (turnover);
— compétences et aptitudes;
— planification de la relève;
— disponibilité de la main-d’œuvre.
Le présent document aborde plus particulièrement les indicateurs de mesure dans le domaine de la
culture organisationnelle.
La main-d’œuvre d’un organisme comprend les employés permanents, les travailleurs temporaires, les
travailleurs occasionnels ainsi que tous les travailleurs faisant partie de la structure de gouvernance
et de leadership de l’organisme dressant le bilan. Dans la mesure du possible et du pratique, il convient
que le bilan et les mesures comprennent une répartition par type de travailleurs. Il convient d’y trouver
des mesures agrégées qui permettent d’analyser l’évaluation générale de la culture pour l’ensemble de
la main-d’œuvre ainsi que des répartitions permettant de relier les mesures aux facteurs sur lesquels
il est possible d’agir pour influencer les changements dans la culture. Par exemple, les travailleurs
externalisés peuvent intervenir au sein d’une structure de leadership ou de gouvernance différente
et avoir tout de même une influence sur les performances générales d’une ou de plusieurs unités
commerciales distinctes.
Toutes ces personnes composent le capital humain général, y contribuent et peuvent à la fois faire
partie de la structure d’un fournisseur, d’un distributeur ou d’un autre organisme tiers sous contrat.
L’évaluation de la culture dans cette situation peut être effectuée dans le cadre d’évaluations de la
chaîne logistique et/ou des performances des fournisseurs. Ces bilans relatifs à la culture ne sont pas
couverts par le domaine d’application du présent document.
Il convient que chaque organisme documente les catégories de travailleurs composant la main-d’œuvre
utile à ses activités et s’assure que cette définition est révisée et mise à jour régulièrement. Par exemple,
les catégories de travailleurs peuvent comprendre des employés et des travailleurs temporaires
pendant une période; des entrepreneurs ou de la main-d’œuvre externalisée supplémentaires peuvent
par la suite s’avérer nécessaires. Le cas échéant, cela impliquerait de modifier la définition, les mesures
et les bilans relatifs à ces catégories de travailleurs.
La répartition et l’analyse des données peuvent comprendre:
— une hiérarchie par filiale, division, service ou centre de coûts;
— l’emplacement géographique;
— la catégorie ou le groupe auquel appartient la main-d’œuvre;
— le poste ou le niveau (par exemple, management, supervision, première ligne);
— la fonction (par exemple, spécialisation technique);
— le mandat ou la durée du service;
— les valeurs ou l’orientation de la culture au moment de l’évaluation.
Les organismes doivent comprendre les motivations d’une main-d’œuvre engagée et impliquée et
s’assurer que les mesures et les regroupements sélectionnés peuvent être reliés, selon une relation de
cause à effet, à des facteurs sur lesquels il est possible d’agir afin de modifier les performances actuelles.
Voici quelques exemples de facteurs:
— si la finalité de l’organisme n’est pas clairement définie, cela peut créer des priorités conflictuelles;
— si les valeurs ne sont pas clairement définies ou bien comprises, cela peut provoquer des
comportements incohérents;
— une supervision incohérente peut réduire les niveaux d’implication;
— des pratiques de recrutement inappropriées peuvent impliquer des employés ne partageant pas les
valeurs organisationnelles;
— de faibles performances en matière de sécurité dans les services peuvent influencer la rétention des
employés.
Les mesures reflétant les principaux aspects de la culture organisationnelle sont définies
dans l’ISO 30414 comme suit:
— implication, satisfaction et engagement;
— taux de rétention.
Le présent document décrit les composantes suivantes pour chacun des indicateurs susmentionnés:
— description générale;
— finalité;
— formule;
— facteurs de contexte;
— facteurs de prédiction.
Les mesures relatives à la culture organisationnelle peuvent être considérées comme permanentes et
évolutives et il convient que les organismes développent sans cesse leur compréhension de leur culture
et relient les mesures des indicateurs relatifs à la culture aux principaux composants justifiant le niveau
général d’une culture à hautes performances.
La culture organisationnelle est le reflet du fonctionnement d’un organisme et comprend la création
d’un environnement de travail définissant, encourageant et créant les comportements attendus de
la part de la main-d’œuvre. Une culture efficace permet d’instaurer un environnement de travail qui
favorise l’implication, l’engagement, l’innovation ainsi que les qualités soutenant la vision et la finalité
d’un organisme.
vi © ISO 2021 – Tous droits réservés

SPÉCIFICATION TECHNIQUE ISO/TS 24178:2021(F)
Management des ressources humaines — Indicateurs de
mesure pour la culture d’entreprise
1 Domaine d’application
Le présent document décrit les éléments composant la culture organisationnelle et indique des formules
permettant de produire des mesures comparables en vue de l’établissement de rapports internes et
externes.
Le présent document aborde également les questions à prendre en considération lors de l’interprétation
des données liées à la culture organisationnelle, notamment lorsqu’il s’agit de décider des interventions
internes appropriées ou d’établir des rapports destinés aux parties prenantes externes (par exemple,
les législateurs et les investisseurs).
2 Références normatives
Les documents suivants sont cités dans le texte de sorte qu’ils constituent, pour tout ou partie de leur
contenu, des exigences du présent document. Pour les références datées, seule l’édition citée s’applique.
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ISO 30400:2016, Management des ressources humaines — Vocabulaire
3 Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les termes et définitions de l’ISO 30400 s’appliquent.
L’ISO et l’IEC tiennent à jour des bases de données terminologiques destinées à être utilisées en
normalisation, consultables aux adresses suivantes:
— ISO Online browsing platform: disponible à l’adresse https:// www .iso .org/ obp
— IEC Electropedia: disponible à l’adresse http:// www .electropedia .org/
4 Mesures de l’implication, de la satisfaction et de l’engagement
4.1 Généralités
L’implication, la satisfaction et l’engagement font partie de la terminologie servant à évaluer dans
quelle mesure le capital humain fonctionne de façon optimale au sein d’un organisme. Il convient que
l’environnement, créé au sein d’un organisme grâce à de nombreux facteurs d’influence, génère un
important résultat: un haut niveau d’alignement entre les actions des personnes et les résultats attendus
par l’organisme. Les facteurs à l’origine d’une culture efficace comprennent la vision, les valeurs, les
standards, les comportements, les sentiments, les habitudes, les récompenses, la reconnaissance, les
retours ainsi que l’implication des employés de l’organisme.
Les cultures nationales, régionales, locales et organisationnelles sont souvent uniques et la terminologie
peut être différente. Il convient que les personnes développant des mesures dans ce domaine s’assurent
que la collecte de données et les approches de mesure reflètent ces différences tout en permettant
d’obtenir un retour pertinent sur l’alignement entre le capital humain et la finalité, la stratégie et les
valeurs de l’organisme.
L’ISO 30414:2018, 4.7.6, 1), définit un «employé impliqué» comme un individu qui apprécie et tire
satisfaction de son travail et qui agit positivement pour faire progresser et/ou favoriser de façon
proactive la réputation et les intérêts de l’organisme. Les employés impliqués font également preuve,
dans bien des cas, d’enthousiasme quant aux opportunités de développement, de collaboration et de
progression.
L’ISO 10018 indique que l’implication se manifeste lorsque les personnes sont totalement impliquées
dans les activités d’un organisme et en tirent plus de satisfaction personnelle. L’organisme mène,
par conséquent, ses activités de façon plus efficace. Elle définit l’implication comme le niveau de
satisfaction que les personnes ressentent lorsqu’elles effectuent des tâches comme la communication,
l’apprentissage et le management. Voir également l’ISO 56000.
Les approches de mesure relatives à la culture se développent au fur et à mesure qu’un organisme
mûrit sa gestion des ressources humaines. Les premières enquêtes utilisent des questions relatives
à la satisfaction générale des employés. Les organismes plus matures évaluent la satisfaction par
rapport aux attentes relatives aux valeurs et comportements définis et indiqués comme des valeurs
organisationnelles.
4.2 Finalité
L’un des résultats clés d’une culture organisationnelle efficace est un niveau élevé d’implication
de la part des employés. Cette mesure est donc nécessaire pour comprendre le niveau d’implication
des employés dans leur travail. L’implication, la satisfaction et l’engagement ont des significations
différentes selon les pays et les cultures. Il est important de prendre en compte le contexte international
et la comparabilité.
Il convient que la culture organisationnelle favorise l’implication des employés. Cette motivation peut
prendre la forme de valeurs et d’attitudes encourageant les personnes à s’engager pour atteindre des
objectifs organisationnels et individuels et reflète une volonté de fournir des performances optimales.
Une augmentation de la motivation de la main-d’œuvre est associée à une augmentation de la valeur du
capital humain. Les résultats de cette mesure fournissent des informations aux utilisateurs internes
dans le but d’améliorer l’implication des employés. Les utilisateurs externes peuvent utiliser ces
informations pour évaluer les performances du management concernant l’utilisation efficace du capital
humain, d’un point de vue opérationnel et en termes d’avantage compétitif représenté par la main-
d’œuvre en tant qu’investissement.
4.3 Formule
4.3.1 Que mesurer
La culture organisationnelle est souvent définie comme «la manière d’effectuer le travail». Dans tout
organisme, «le travail» est l’association de sa finalité (mission ou vision) ainsi que de ses valeurs
(principes guidant les comportements). Comprendre la finalité d’un organisme et le rôle de chacun
pour atteindre les résultats attendus par l’organisme est l’une des clés des performances en entreprise
et de la satisfaction humaine. Comprendre les valeurs est essentiel pour orienter tous les aspects des
comportements personnels, y compris le respect des lois, ainsi que pour se plier aux codes d’éthique et
de conduite requis.
Il convient que tout système de mesure visant à évaluer la culture couvre à la fois la finalité et les
valeurs. Il convient que la complexité des questions posées reflète si les informations directrices ont été
établies et communiquées et si elles constituent la base de la pratique actuelle. La compréhension et la
maturité de l’organisme vis-à-vis de la création de sa propre culture unique sont des facteurs critiques
pour déterminer quels éléments mesurer. Cela peut impliquer d’évaluer le niveau de maturité de la
culture, comme indiqué dans le Tableau 1.
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Tableau 1 — Stades possibles de la maturité culturelle
Stade Maturité Explication Approche de l’évaluation culturelle
culturelle et des mesures correspondantes
1 Non développée Aucune finalité, aucune valeur ni aucune Questions basées sur les indicateurs
déclaration n’existe pour définir la généraux de la satisfaction de la main-
culture attendue. d’œuvre.
2 Jeune La culture souhaitée a été développée Questions basées sur un mélange
et les écarts entre la culture, les com- d’indicateurs classiques de satisfaction
portements et les valeurs souhaités et la et d’indicateurs comparant la culture
réalité ont été évalués. souhaitée et les performances réelles.
3 En développement La culture souhaitée est intégrée dans les Questions spécifiques comparant
programmes de recrutement, l’orienta- des aspects clés des attentes de
tion, le développement du leadership, l’organisme à l’expérience réelle des
les politiques et modes opératoires, les employés lors d’activités particulières.
retours relatifs aux performances, la
rémunération et tous les autres aspects
concernant «la manière dont les activités
sont menées à bien».
4 Mature La culture est comprise et mise en œuvre Plusieurs outils d’évaluation de
lorsque les plans stratégiques et com- la culture holistique, comme des
merciaux sont alignés afin que le capital enquêtes ou d’autres moyens selon les
humain et les résultats opérationnels performances souhaitées, les évalua-
soient sur un pied d’égalité. Les compor- tions du leadership à 360°, les retours
tements humains sont clairement alignés clients, les retours fournisseurs, etc.
avec les objectifs opérationnels.
Voir l’Annexe A pour consulter des questions relatives à la culture susceptibles d’être utilisées par un
organisme atteignant un niveau de maturité 1 ou 2. L’Annexe B et la Figure B.1 fournissent de plus
amples informations sur la manière dont la culture peut être développée comme un aspect central de
la planification stratégique sous-tendant les comportements organisationnels en tant que facteur clé
pour réaliser la vision stratégique. Il convient que les réponses émergeant de cette réflexion orientent
les questions lors du développement d’enquêtes pour les organismes de niveaux de maturité 3 et 4.
L’Annexe C propose des suggestions et des idées pour rédiger des questions spécifiques à la culture.
4.3.2 Le choix des outils
Mener une enquête auprès des employés est la façon la plus courante d’obtenir des informations sur
l’implication des employés afin de créer un indice général (à haut niveau d’agrégation) (Tableau 2).
L’utilisation d’enquêtes réalisées auprès des employés ou d’autres outils similaires peut varier selon le
modèle commercial, l’environnement ou la taille d’un organisme. Lorsque les organismes ne sont pas
en mesure de réaliser des enquêtes auprès des employés, d’autres évaluations systématiques peuvent
être utilisées. Il convient que tout instrument utilisé (par exemple, enquête ou évaluation) garantisse et
protège l’anonymat des employés.
En ce qui concerne les questions liées au leadership et à la motivation, il faut s’assurer que tout
questionnaire visant à collecter des données de base sur l’engagement ou la satisfaction au travail du
personnel d’un organisme dans plusieurs pays utilise une terminologie ayant les mêmes connotations
et la même signification dans l’ensemble de ces pays. Sinon, les données ne seront pas totalement
comparables au niveau international.
Tableau 2 — Exemple de rapport sur l’indice d’implication
2018 2017 2016
Europe 84 83 80
Asie/Pacifique 86 85 81
Amérique du Nord 81 81 76
Tableau 2 (suite)
2018 2017 2016
Indice d’implication moyen 84 83 79
(échelle de 0 à 100)
Les résultats agrégés relatifs aux groupes de discussion peuvent également donner un aperçu du
niveau d’implication, de satisfaction et d’engagement des employés. Ils peuvent servir de base pour
l’identification des facteurs efficaces et non efficaces influençant la motivation des employés.
Des retours externes peuvent également être recueillis afin d’obtenir le point de vue de tierces parties
externes sur l’engagement et l’implication des employés. Dans les organismes dédiés aux services
(financiers, par exemple), les informations client peuvent s’avérer extrêmement importantes pour
obtenir des résultats indépendants. Les retours client peuvent être cruciaux dans l’évaluation de la
culture. Par exemple, les questions comme «Dans quelle mesure est-il facile de travailler avec nous
en tant que fournisseur?» ou «Dans quelle mesure notre organisme est-il compétent en matière de
résolution de problèmes?» peuvent apporter des informations sur la vision qu’ont des tierces parties de
la culture d’un organisme.
Pour les évaluations internes de la culture organisationnelle, des outils comme les enquêtes à 360°
(lorsque les personnes assurant des fonctions de leadership sont évaluées par leurs supérieurs, leurs
pairs et leurs subordonnés) peuvent également s’avérer très utiles pour comprendre dans quelle mesure
les valeurs organisationnelles (comportementales) sont traduites au sein des postes de leadership.
4.3.3 Choix des questions
Afin d’établir un lien significatif entre les niveaux d’implication des employés et la culture
organisationnelle, il convient que les questions choisies fassent référence aux facteurs connus
influençant le comportement, les attitudes et sentiments des employés, sources de leur motivation et
leur implication. Il convient que les questions posées et les résultats obtenus permettent aux utilisateurs
d’identifier la raison éventuelle de performances plus faibles afin que des mesures puissent être prises
pour y remédier.
Les questions relatives à la finalité ont tendance à concerner les tâches et à bien établir un lien entre les
résultats attendus des produits ou services proposés par l’organisme et la contribution de chacun aux
activités, ceci pour assurer que les résultats sont atteints. Voici plusieurs exemples de questions:
— L’organisme a-t-il une finalité clairement exprimée?
— L’organisme vous a-t-il informé de ses plans pour atteindre sa finalité?
— Votre rôle spécifique pour atteindre la finalité de l’organisme est-il clairement défini?
— Avez-vous accès aux outils ou aux équipements dont vous avez besoin pour effectuer votre travail?
— L’organisme fait-il des points réguliers sur les résultats réels par rapport aux prévisions?
— Les retours reflètent-ils la reconnaissance de la direction envers la contribution des employés?
— Pouvez-vous proposer des changements ou suggérer des améliorations dans votre travail?
— Ces suggestions d’amélioration sont-elles entendues et mises en œuvre, le cas échéant?
— Vos suggestions sont-elles prises au sérieux et mises en pratique, le cas échéant?
— Pensez-vous que votre charge de travail est juste et raisonnable?
Au sein de certaines cultures nationales et organisationnelles, les questions relatives aux niveaux
d’implication des employés par rapport à la finalité d’un organisme sont moins pertinentes et peuvent
être ignorées ou considérées comme étant de moindre importance au regard des résultats généraux.
Au moment de choisir les questions à poser, il convient que le niveau d’implication reflété dans les
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questions relatives à la finalité soit aligné avec les niveaux d’engagement des employés établis dans la
déclaration de valeurs.
Les questions relatives aux valeurs déterminent l’environnement comportemental dans lequel
l’organisme souhaite que sa main-d’œuvre évolue. Il convient que de telles valeurs imprègnent tous
les aspects des interactions entre les membres de la main-d’œuvre, tous les services ainsi que tous
les niveaux et idéalement, entre la main-d’œuvre et les tierces parties. Les valeurs organisationnelles
constituent la base des actions entreprises par la main-d’œuvre dans le cadre de leurs fonctions. En
général, les cultures efficaces cherchent à générer l’implication des employés grâce à la communication,
la collaboration, la coopération et la confiance. Voici plusieurs exemples de questions:
— L’organisme dispose-t-il d’un ensemble de valeurs comportementales clairement définies?
— Ces valeurs définies guident-elles le processus de prise de décision?
— Mes superviseurs directs observent-ils systématiquement ces valeurs?
— Ces valeurs guident-elles mes relations avec les autres services?
— L’organisme suit-il ces valeurs dans ses relations externes?
Il convient que les questions relatives aux valeurs soient orientées en fonction des objectifs définis.
Lorsque la main-d’œuvre connaît, comprend et observe les attentes définies de façon concrète, cela
permet d’obtenir un haut niveau d’implication. Lorsqu’une dissonance entre les comportements définis
et les comportements réels ressort des enquêtes ou des autres outils, cela traduit un faible niveau
d’implication, de performances et d’engagement.
Il convient qu’une dernière série de questions soit posée afin de déterminer la satisfaction des employés
au regard de leur rémunération, des primes, des bonus et des avantages. Si l’impact de ces facteurs est
limité sur la motivation, ils peuvent avoir un impact significatif sur des attitudes négatives.
4.4 Facteurs de contexte
Les cultures sont uniques, de par l’endroit où un organisme est basé (établissements nationaux ou
régionaux) et de par son secteur d'activité. Il convient que les évaluations relatives à la culture axées
sur l’implication des employés prennent en compte ces réalités.
La taille et
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