ISO 10075-2:2024

Ergonomic principles related to mental workload - Part 2: Design principles

This document gives guidance on design principles and on design of work systems, including task and equipment design (comprising robotics and intelligent autonomous systems) and design of the workplace, as well as working conditions with the inclusion of social and organisational factors, emphasising mental workload and its effects as specified in ISO 10075-1. It applies to the design of work and use of human capacities, with the intention of providing optimal working conditions with respect to health and safety, well-being, performance and effectiveness, preventing overload as well as underload, in order to avoid impairing effects and fostering the facilitating effects described in ISO 10075-1. This document includes the design of technical, organisational and social factors only and does not apply to problems of selection or training. This document does not address problems of measurement of mental workload or its effects. This document refers to all kinds of human work activities (see ISO 10075-1), not only to those which can be described as cognitive or mental tasks in a restricted sense but also to those with a primarily physical workload. This document is applicable to all those engaged in the design and use of work systems, for example system and equipment designers, employers and workers and their representatives, where they exist. This document is applicable to the design of new work systems as well as to the redesign of existing ones undergoing substantial revision.

Principes ergonomiques relatifs à la charge de travail mental — Partie 2: Principes de conception

Le présent document donne des orientations relatives aux principes de conception et à la conception des systèmes de travail, comprenant la conception des tâches et de l’équipement (y compris la robotique et les systèmes autonomes intelligents) et la conception du poste de travail aussi bien que les conditions de travail, en incluant les facteurs sociaux et organisationnels, et traite plus particulièrement de la charge de travail mental et de ses effets, comme spécifié dans l’ISO 10075-1. Il s’applique à la conception du travail et l’utilisation des capacités humaines, dans le but d’assurer des conditions de travail optimales sur les plans à la fois de la santé et de la sécurité, du bien-être, des performances et de l’efficacité, en évitant aussi bien une charge de travail trop importante qu’une charge insuffisante, afin d’éviter les effets néfastes et de favoriser les effets facilitants décrits dans l’ISO 10075-1. Le présent document traite de la conception des facteurs techniques, organisationnels et sociaux seulement et ne s’applique pas aux problèmes de sélection ou de formation. Le présent document n’aborde pas les problèmes de mesure de la charge de travail mental ou de ses effets. Le présent document ne se limite pas aux activités que l’on peut décrire comme des tâches intellectuelles ou mentales au sens strict, mais se réfère à toutes sortes d’activités professionnelles (voir l’ISO 10075-1), même celles qui comportent essentiellement une charge de travail physique. Le présent document s’applique à toutes les parties prenantes de la conception et l’utilisation de systèmes de travail, comme par exemple les concepteurs de systèmes et d’équipements, les employeurs et les travailleurs, ainsi que leurs représentants, le cas échéant. Le présent document est applicable à la conception de nouveaux systèmes de travail, ainsi qu’à la reconception de systèmes existants, moyennant une révision substantielle.

General Information

• Status: Published
• Publication Date: 09-Jul-2024
• ICS: 13.180 - Ergonomics
• Technical Committee: ISO/TC 159/SC 1 - General ergonomics principles
• Drafting Committee: ISO/TC 159/SC 1/WG 2 - Ergonomic principles related to mental work
• Current Stage: 6060 - International Standard published
• Start Date: 10-Jul-2024
• Due Date: 28-May-2024
• Completion Date: 10-Jul-2024

Relations

• Revises: ISO 10075-2:1996 - Ergonomic principles related to mental workload - Part 2: Design principles
• Effective Date: 23-Apr-2020

Overview

ISO 10075-2:2024 - Ergonomic principles related to mental workload - Part 2: Design principles provides guidance for designing work systems that account for mental workload and its effects. Intended as an extension of ISO 6385, this second edition focuses on design of tasks, equipment (including robotics and intelligent autonomous systems), workplaces and working conditions while integrating organisational and social factors. The goal is to promote health and safety, well‑being, performance and effectiveness by preventing both overload and underload. The document applies to new designs and substantial redesigns and does not cover selection, training (except as supporting design), or measurement of mental workload.

Key topics

• General design principles: integrate people, technology, organisational and social factors early; involve ergonomists and stakeholders; use user participation and feedback loops.
• Work organisation: system design reviews, prospective risk assessment, work objectives, flexibility in time allocation, shift patterns, breaks, working hours and time‑of‑day considerations.
• Working tasks: operating strategies, continuous time constraints, decision‑making flexibility, goal ambiguity, task complexity, time sharing and parallel vs serial processing.
• Job and social aspects: social interaction, dependencies on others, confidentiality and changing task demands.
• Work equipment & interfaces: transparency of socio‑technical systems, reassessment after introducing assistance systems, signal discriminability, redundancy, compatibility, controllability, control dynamics, tracking, error tolerance and human–automation coupling.
• Information and training: guidance on providing adequate information and framing training as a supportive element of design (measurement of workload is excluded).
• Structure and scope: principles are presented with justification, guidelines and examples; Annex A links design principles to impairing consequences of mental strain.

Applications

ISO 10075-2:2024 is practical for:

• system, equipment and interface designers (including robotics and AI/automation developers)
• ergonomists and human factors specialists
• employers, safety managers and occupational health professionals
• workplace planners, process engineers and organisational designers
  Use cases include designing control rooms, automated production lines, human–machine interfaces, shift schedules, and socio‑technical systems where mental workload, safety and performance are critical.

Practical benefits

• Reduces risk of cognitive overload or underload
• Improves user acceptance and system effectiveness through participatory design
• Helps align technical, organisational and social solutions for safer, more efficient work systems

Related standards

• ISO 10075-1 - General issues, terms and definitions on mental workload
• ISO 6385 - Ergonomics principles in the design of work systems

Keywords: ISO 10075-2:2024, mental workload, design principles, ergonomics, human factors, work system design, human–machine interaction, workplace design.

Standards Content (Sample)

International
Standard
ISO 10075-2
Second edition
Ergonomic principles related to
2024-07
mental workload —
Part 2:
Design principles
Principes ergonomiques relatifs à la charge de travail mental —
Partie 2: Principes de conception
Reference number
© ISO 2024
All rights reserved. Unless otherwise specified, or required in the context of its implementation, no part of this publication may
be reproduced or utilized otherwise in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, or posting on
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CH-1214 Vernier, Geneva
Phone: [phone]
Email: [e-mail]
Website: www.iso.org
Published in Switzerland
ii
Contents Page
Foreword .v
Introduction .vi
1 Scope . 1
2 Normative references . 1
3 Terms and definitions . 1
4 Design principles . 2
4.1 General principles .2
4.2 Design principles in relation to work organisation .3
4.2.1 Perform system design reviews and include prospective risk assessment .3
4.2.2 Individuals’ and team work-related objectives .3
4.2.3 Extended reachability . .4
4.2.4 Flexibility in time allocation .4
4.2.5 Definition of work-related services .5
4.2.6 Duration of working hours .5
4.2.7 Time off between successive work days or shifts .5
4.2.8 Time of day .6
4.2.9 Shift work .7
4.2.10 Breaks and rest pauses .7
4.3 Design principles in relation to working tasks .7
4.3.1 Operating strategies .7
4.3.2 Continuous time constraints .8
4.3.3 Flexibility of decision-making .8
4.3.4 Ambiguity of task goals .9
4.3.5 Complexity of task requirements .9
4.3.6 Time sharing .10
4.3.7 Dimensionality of motor performance .10
4.3.8 Mental models .11
4.3.9 Parallel versus serial processing .11
4.3.10 Decision support . .11
4.3.11 Sustained attention . 12
4.4 Design principles in relation to job . 12
4.4.1 Social interaction . 12
4.4.2 Dependencies on others' task performance . 13
4.4.3 Identical task requirements . 13
4.4.4 Confidential communication .14
4.4.5 Changes in task-related activities with different demands or types of mental
workload .14
4.5 Design principles in relation to work equipment and interfaces .14
4.5.1 Design the socio-technical system transparent for the user .14
4.5.2 Re-evaluate after adopting an assistance system to an existing system . 15
4.5.3 Time lag . 15
4.5.4 Adequacy of information . . 15
4.5.5 Ambiguity of information .16
4.5.6 Signal discriminability .16
4.5.7 Redundancy .16
4.5.8 Compatibility .17
4.5.9 Accuracy of information processing .18
4.5.10 Controllability .18
4.5.11 Control dynamics .18
4.5.12 Tracking requirements .19
4.5.13 Error tolerance .19
4.5.14 Adjust system design .19
4.5.15 Anticipate shifts in operating states and potential consequences . 20
4.5.16 Coupling in human-machine arrangements . 20

iii
4.5.17 Adaptable and adaptive human–automation interaction .21
5 Information and training .21
Annex A (informative) Design principles and their relation to the impairing consequences of
mental strain.22

iv
Foreword
ISO (the International Organization for Standardization) is a worldwide federation of national standards
bodies (ISO member bodies). The work of preparing International Standards is normally carried out through
ISO technical committees. Each member body interested in a subject for which a technical committee
has been established has the right to be represented on that committee. International organizations,
governmental and non-governmental, in liaison with ISO, also take part in the work. ISO collaborates closely
with the International Electrotechnical Commission (IEC) on all matters of electrotechnical standardization.
The procedures used to develop this document and those intended for its further maintenance are described
in the ISO/IEC Directives, Part 1. In particular, the different approval criteria needed for the different types
of ISO document should be noted. This document was drafted in accordance with the editorial rules of the
ISO/IEC Directives, Part 2 (see www.iso.org/directives).
ISO draws attention to the possibility that the implementation of this document may involve the use of (a)
patent(s). ISO takes no position concerning the evidence, validity or applicability of any claimed patent
rights in respect thereof. As of the date of publication of this document, ISO had not received notice of (a)
patent(s) which may be required to implement this document. However, implementers are cautioned that
this may not represent the latest information, which may be obtained from the patent database available at
www.iso.org/patents. ISO shall not be held responsible for identifying any or all such patent rights.
Any trade name used in this document is information given for the convenience of users and does not
constitute an endorsement.
For an explanation of the voluntary nature of standards, the meaning of ISO specific terms and expressions
related to conformity assessment, as well as information about ISO's adherence to the World Trade
Organization (WTO) principles in the Technical Barriers to Trade (TBT), see www.iso.org/iso/foreword.html.
This document was prepared by Technical Committee ISO/TC 159, Ergonomics, Subcommittee SC 1, General
ergonomics principles, in collaboration with the European Committee for Standardization (CEN) Technical
Committee CEN/TC 122, Ergonomics, in accordance with the Agreement on technical cooperation between
ISO and CEN (Vienna Agreement).
This second edition cancels and replaces the first edition (ISO 10075-2:1996), which has been technically
revised.
The main change is as follows:
— The structure is now based on working conditions and no longer on strain consequences. All design
principles are formulated positively and are divided into three parts, namely justification, guidelines
and examples.
A list of all parts in the ISO 10075 series can be found on the ISO website.
Any feedback or questions on this document should be directed to the user’s national standards body. A
complete listing of these bodies can be found at www.iso.org/members.html.

v
Introduction
This document represents an extension of ISO 6385, providing design principles for work systems with
special reference to mental workload as defined in ISO 10075-1.
Mental workload is the effect of a complex interaction of individual, technical, organisational and social
factors. Thus, personnel, technical, organisational and social factors and the effects of their interactions are
relevant for the design of work systems.

vi
International Standard ISO 10075-2:2024(en)
Ergonomic principles related to mental workload —
Part 2:
Design principles
1 Scope
This document gives guidance on design principles and on design of work systems, including task and
equipment design (comprising robotics and intelligent autonomous systems) and design of the workplace,
as well as working conditions with the inclusion of social and organisational factors, emphasising mental
workload and its effects as specified in ISO 10075-1.
It applies to the design of work and use of human capacities, with the intention of providing optimal working
conditions with respect to health and safety, well-being, performance and effectiveness, preventing overload
as well as underload, in order to avoid impairing effects and fostering the facilitating effects described in
ISO 10075-1.
This document includes the design of technical, organisational and social factors only and does not apply to
problems of selection or training.
This document does not address problems of measurement of mental workload or its effects.
This document refers to all kinds of human work activities (see ISO 10075-1), not only to those which can
be described as cognitive or mental tasks in a restricted sense but also to those with a primarily physical
workload.
This document is applicable to all those engaged in the design and use of work systems, for example system
and equipment designers, employers and workers and their representatives, where they exist.
This document is applicable to the design of new work systems as well as to the redesign of existing ones
undergoing substantial revision.
2 Normative references
The following documents are referred to in the text in such a way that some or all of their content constitutes
requirements of this document. For dated references, only the edition cited applies. For undated references,
the latest edition of the referenced document (including any amendments) applies.
ISO 6385, Ergonomics principles in the design of work systems
ISO 10075-1, Ergonomic principles related to mental workload — Part 1: General issues and concepts, terms and
definitions
3 Terms and definitions
For the purposes of this document, the terms and definitions given in ISO 6385 and ISO 10075-1 apply.
ISO and IEC maintain terminology databases for use in standardisation at the following addresses:
— ISO Online browsing platform: available at https:// www .iso .org/ obp
— IEC Electropedia: available at https:// www .electropedia .org/

4 Design principles
4.1 General principles
In order to avoid impairing effects and to foster facilitating effects of work system design on users, the
work system must fit the user. The guidelines given in this document are recommendations concerning
human-factors or ergonomics-related work design. Designing or redesigning work systems entails taking
into account: people, technology, organisational and social conditions and their interactions right from the
beginning, for example when planning work systems. This means that ergonomists should be integrated
into the design process as early as possible. Where appropriate, stakeholders should be involved in the
design process.
If there are already users, as in system redesign, their experiences and competencies should be integrated
into the design or redesign process in order to achieve and verify an optimal level of design quality. This
can be done by using methods of participation, by which user expectations and needs, with respect to
design quality, can be incorporated into the design process. This enables user-oriented results and better
acceptance on the side of the user, which contributes to the efficiency of the work system as a whole.
Furthermore, feedback mechanisms are useful to enable workers to help the designer to continuously
improve the design, taking into account new situations or problems.
If the design is made for an entirely new system, the designer should take due account of the abilities, skills,
experiences, expectations and needs of the prospective user population. Training should be regarded as
supporting work system design, not as a replacement for system design omissions leading to sub-optimal design.
The user population must be considered from the beginning of the design process when system functions
are specified. Defining system functions and subfunctions as well as function allocation between workers
and technical systems and between different workers warrants consideration of the characteristics of the
people involved.
In designing work systems, it should be kept in mind that work consists of a combination of tasks, which
are executed with particular technical equipment in a particular work environment, in a particular
organisational and social structure. Therefore, each of these components offers opportunities to influence
the design of the work system with regard to mental workload.
Design principles can thus be related to different levels of the design process and the design solution in
order to influence:
a) the intensity of the workload:
— at either the task or job level, or both;
— at the level of technical equipment;
— at the environmental level;
— at the organisational and social level;
b) the duration of the exposure to the workload:
— at the level of the temporal organisation of work.
Table A.1 in Annex A shows a matrix of the guidelines and their relation to the impairing consequences of
mental strain.
Personnel factors, such as abilities, performance capacities and motivation (on an inter-individual as well
as on an intra-individual differences basis) influence the resulting workload. Thus, selection and training
should be taken into account in the design of work systems.
Work system design starts with a function analysis of the system, followed by function allocation among
worker and technical system and task analysis, and results in task design and allocation to the worker. It is
proven that human factor experts are integrated into this process from the beginning in order to be able to

perform these steps with a view to the resulting design requirements, in particular with respect to mental
workload. Such a procedure will reveal the appropriate requirements to be taken into account at each level
of system design.
In designing work systems, it should be noted that environmental requirements, system demands, challenges
and people themselves change over time. People, for example, can develop skills, abilities and expectations.
This means that systems design should take into account such changes, enabling the system to adapt to
these evolving needs. This can be done, for example, by dynamic task allocation, allowing the worker to
allocate tasks to the technical system or to the worker, depending on the actual state of the worker.
Mental workload has different qualitative aspects leading to different qualitative effects (see ISO 10075-1).
It is thus not sufficient to consider workload ranging on a unitary dimension (quantitatively) from underload
to optimal load to overload. Some of the impairing effects of mental workload share common causes,
although the effects are different. Monotony and mental satiation occur in repetitive monotonous activities.
However, monotony is characterized by reduced activation and mental satiation by increased activation.
The presentation of the following guidelines has thus been organized according to the components in work
system design in ISO 6385 and with reference to impairing and fostering effects as described in ISO 10075-1.
This should help the designer to take appropriate measures to avoid impairing effects and to foster
facilitating effects of mental workload. Some of the guidelines are related to several consequences of mental
strain. Accordingly, there are different possibilities to avoid the impairing consequences of mental strain.
4.2 Design principles in relation to work organisation
4.2.1 Perform system design reviews and include prospective risk assessment
4.2.1.1 Justification
The evaluation of work processes at various stages of development allows for adjustments. The focus should
always be human-centred, since latent or occasional impairments due to working conditions can result in
reasonably foreseeable misuse, mental fatigue and stress responses during worker task performance.
4.2.1.2 Guidelines
The designer should:
— perform system design reviews;
— assess dynamics and the variability of health and safety risks during system design;
— include, in design reviews, the system life cycle, potential system states, system performance, contexts
of use, risks by system wear and tear, and reasonably foreseeable misuses.
4.2.1.3 Example
A building originally designed as a production site is planned to be used as an office or coworking space.
Offices and production sites have different illumination requirements. Illumination for office use is
suboptimal with regard to natural illumination and artificial illumination design.
4.2.2 Individuals’ and team work-related objectives
4.2.2.1 Justification
Objectives should be attainable within regular working hours, otherwise the worker can experience mental
fatigue, stress response or burnout.

4.2.2.2 Guidelines
The designer should:
— define individuals' and team work-related objectives consistently and attainably;
— enable worker participation in setting objectives and giving support for achieving these if necessary.
NOTE A commonly used criteria is SMARTE (specific-measurable-achievable-reasonable-timely-ethical).
4.2.2.3 Examples
A nursing goal following the SMARTE criteria can be that a particular patient consumes at least 1,5 litres of
fluid every day starting on a certain date, and that this goal is reviewed daily.
At a financial bank, the workers task is to finish a fixed number of financial transactions (e.g. funds) monthly.
Every month, the attainability of this objective is reviewed by the worker and employer.
4.2.3 Extended reachability
4.2.3.1 Justification
If workers are available outside working hours, mental fatigue and burnout can occur.
4.2.3.2 Guideline
The designer should provide rules for extended reachability which are agreed upon and clearly
communicated and documented.
4.2.3.3 Examples
Rules can include the definition of time of non-availability, the ignoring of certain calls, the separation of
mail accounts into private and professional, the automation of mail sorting or the switch-off of notification
functions.
4.2.4 Flexibility in time allocation
4.2.4.1 Justification
In interaction work, working conditions should allow the worker to satisfy the needs of the interaction
partner (e.g. patients, and clients) in the given situation; otherwise, mental fatigue or burnout can occur.
4.2.4.2 Guideline
The designer should ensure that work systems allow flexibility in the time allocated to any task, especially
those requiring social interaction.
4.2.4.3 Example
A certain proportion of the daily working time can be set aside for disposable, as well as demand-oriented
interaction times.
4.2.5 Definition of work-related services
4.2.5.1 Justification
If there are no definitions and clear descriptions of roles, the expectations between workers, clients and
management can differ and result in unnecessary work for the persons involved, leading to stress response
and mental satiation.
4.2.5.2 Guideline
The designer should define and document the scope and character of work or services and inherent tasks as
well as the roles and responsibilities.
4.2.5.3 Example
The description of a service can include, for example, information on the service objective, the period of
service provision and quality assurance measures.
4.2.6 Duration of working hours
4.2.6.1 Justification
The duration of working time influences the mental fatigue of workers. Mental fatigue can affect health,
safety and performance. The duration of working time should therefore be designed to prevent mental
fatigue.
4.2.6.2 Guidelines
The designer should:
— ensure that the duration of daily working time does not exceed 8 hours; however, an increase in the
duration of daily working time to 10 hours is acceptable if the average daily working time does not exceed
8 hours within a defined period;
— ensure that the duration of weekly working time does not exceed 48 hours; however, an increase in the
duration of weekly working time to 60 hours is acceptable if the average weekly working time does not
exceed 48 hours within a defined period;
— ensure that the duration of working time is reliable for the worker;
— involve workers in the planning of working time.
These are recommendations which the designer can apply in arranging working hours, taking the applicable
legal and regulatory requirements into consideration.
4.2.6.3 Examples
The designer can consider the introduction of working time accounts with time limits.
The designer can also consider compensation for overtime and extra work done in free time (rest time) in
the course of an agreed time period.
4.2.7 Time off between successive work days or shifts
4.2.7.1 Justification
The purpose of the time off between successive workdays or shifts (rest periods) is to allow workers to
recover. The rest period between successive shifts should be sufficient to allow full recovery from the mental

fatigue of the previous shift. This is to ensure health, safety and performance and to prevent accidents
caused by exhaustion or lack of concentration.
4.2.7.2 Guidelines
The designer should:
— provide a rest period of at least 11 h between two shifts;
— design shift sequences to exclude the shortening, interruption and division of rest periods;
— allow an exceptional shortening of the rest period if there is a possibility of compensation within a fixed
period of time (e.g. within 4 weeks);
— keep the number of on-call duties during the workers' rest period as low as possible;
— limit the availability of workers during rest periods;
— consider monitoring adherence to rest periods (e.g. digital logbooks, time-recording systems);
— take account of secondary activities, such as travel time during business trips, when planning rest
periods.
4.2.7.3 Examples
The designer can consider reliable and comprehensible deployment planning with substitute regulations
and binding rest periods, developed with the participation of workers.
If not possible otherwise, the rest period can be shortened by a maximum of 1 h (e.g. in hospitals or care
facilities).
4.2.8 Time of day
4.2.8.1 Justification
Human bodily functions are subject to a natural 24 h day-night rhythm. The worker's performance fluctuates
during the working day. It is lower during the night than during the day. Activities during periods of low
performance are subject to higher risks to safety and health.
4.2.8.2 Guidelines
The designer should:
— consider circadian variations when planning working hours;
— reduce performance requirements during night hours compared with those during daytime work (more
breaks, fewer pieces, appropriate staff ratios in relation to task requirements).
4.2.8.3 Example
If atypical working hours are necessary, they should be:
— mutually agreed upon by the worker and the employer;
— made voluntary if possible;
— performed by a sufficient number of workers.

4.2.9 Shift work
4.2.9.1 Justification
Shift work, especially night work, necessitates workers to perform work at a time when the organism or
body needs rest and time to recover due to natural circadian fluctuations. Such work can affect well-being,
present a risk to safety and health and have adverse social implications.
4.2.9.2 Guidelines
The designer should:
— rotate shifts forward on a rolling basis (early shift, late shift, night shift);
— adopt a short cycle (maximum 2 to 3 days) in planning shifts;
— keep the number of consecutive night shifts as low as possible (maximum three, but preferably only two
in a row);
— avoid permanent night shifts;
— involve workers in the planning of shift schedules.
4.2.9.3 Example
The early shift in the three-shift system should start at a time which allows workers in this shift sufficient
night sleep (e.g. later than 6 a.m.).
4.2.10 Breaks and rest pauses
4.2.10.1 Justification
Depending on the intensity, duration and temporal pattern of mental strain, mental fatigue (which is an
adverse and impairing effect) can occur.
4.2.10.2 Guideline
The designer should introduce planned breaks to provide opportunities for recuperation and maintain
efficiency and effectiveness.
4.2.10.3 Examples
Due to the exponential relation between the duration of uninterrupted work, mental fatigue and recovery,
short breaks after short periods of work are preferable to longer breaks after long periods of work. For
example, six short breaks of 5 min each after 55 min of work are preferable to one break of 30 min after 6 h of
work. Work or rest schedules for night work should feature shorter working periods than those of day work.
4.3 Design principles in relation to working tasks
4.3.1 Operating strategies
4.3.1.1 Justification
In complex situations, strategies, rules or operation procedures can facilitate decision-making and reduce
the likelihood of a stress response among workers.

4.3.1.2 Guidelines
The designer should:
— provide a clear strategy for answering multiple requests in work systems where they need to be
answered;
— ensure the strategy to be used and the rules for following that strategy are clearly defined, for example
first-in-first-out, hierarchical or conditional;
— prefer a simple strategy, such as first-in-first-out to more complex strategies;
— ensure that the conditions for following conditional serving strategies are clearly understandable.
4.3.1.3 Examples
When providing first aid, there are specific rules concerning the order of medical measures.
Call-centre agents, too, can be given a strategy regarding which customer to take next. A first-in-first-out
strategy is often followed, although more complex strategies are sometimes adopted.
4.3.2 Continuous time constraints
4.3.2.1 Justification
Continuous time constraints can lead to shortcuts in task performance and, thus, to errors. If performance is
critical regarding its consequences, continuous time constraints can lead to mental fatigue, stress responses
or consequences in safety or the quality and quantity of work performance.
4.3.2.2 Guidelines
The designer should:
— minimize continuous time constraints;
— provide autonomy at work and ensure role clarity, including clarity of task objectives, to help to reduce
the impact of time constraints;
— consider the interplay of the different levels (such as organisation, team, task and worker) and support
from the management;
— consider the timing of tasks with time demands in relation to the available resources;
— prioritize tasks and reduce interruptions;
— provide resources for unforeseen events, where strict deadlines are necessary.
4.3.2.3 Examples
Successful project management necessitates the planning of work packages, taking into account
responsibility and time, in order to avoid time constraints.
4.3.3 Flexibility of decision-making
4.3.3.1 Justification
If there is no leeway in decision-making, it is possible that the goals of a work system will not be achieved.
Furthermore, the worker can experience a stress response, mental satiation or burnout as a long-term
consequence.
4.3.3.2 Guideline
The designer should:
— provide flexibility in decision-making (decision latitude), where it is necessary to reach the objectives of
the work system;
— allocate additional resources for task performance within the scope of the decision-making process.
4.3.3.3 Example
A worker must repair a machine. There are several ways to repair the damage. Depending on the level of
knowledge, the worker can use any of these methods.
4.3.4 Ambiguity of task goals
4.3.4.1 Justification
If task goals are ambiguous, workers can decide the priority of goals for themselves. This can lead to a stress
response and inadequate task fulfilment, due to excessive demands or uncertainty about appropriate task
performance.
4.3.4.2 Guidelines
The designer should:
— define clear task goals;
— define the priority of different task goals when there are two or more goals;
— define task allocation between workers when there is more than one worker involved;
— provide social support in cases where ambiguous tasks cannot be avoided.
4.3.4.3 Examples
Agreements regarding the number of final quality inspections of a product without definition of the
motivating conditions (e.g. systematically low quality of individual components, failures in preceding
assembly or production slowdowns) can lead to ambiguity of task goals.
Ambiguity arises when there is a lack of clarity about the priority of tasks in relation to the objectives or a
lack of clarity regarding improving the quality over the quantity of the product.
4.3.5 Complexity of task requirements
4.3.5.1 Justification
If tasks are too complex, workers will possibly need to make too many decisions or decisions that are too
complicated, within a specific time interval, potentially resulting in a stress response. On the other hand,
tasks with a low level of complexity can lead to monotony or mental satiation.
4.3.5.2 Guidelines
The designer should:
— ensure that task complexity is at an optimal level, i.e. neither too low or too high;
— provide decision support systems where task complexity is too high;
— define clear task goals, including any task sub-goals.

4.3.5.3 Example
In a control or emergency room environment, monitoring and responding to changes within a number of
parameters simultaneously can be challenging and can necessitate the prioritisation of requirements or the
provision of support.
4.3.6 Time sharing
4.3.6.1 Justification
If two or more tasks requiring attention are performed simultaneously, the limits of human processing
capacity can be exceeded. Important information can either be overlooked or the worker can become
mentally fatigued, or both.
4.3.6.2 Guidelines
The designer should:
— provide for a sequential task execution;
— prioritize tasks concerning their execution urgency;
— ensure that there are no interruptions during task execution.
4.3.6.3 Examples
Training with a simple and consistent stimulus-reaction assignment can be used for reducing attentional
demands. This only applies if the consequences of failures concerning erroneous information processing
have low relevance.
Follow-up alarms in the monitoring of flour bag filling quantities are identified as such in the control room
of a mill and marked for the worker. This makes it clear that the number of problems is not increasing.
In the control rooms of emergency call centres, there are priorities for accepting incoming call numbers (e.g.
emergency calls or workstation calls).
4.3.7 Dimensionality of motor performance
4.3.7.1 Justification
Combining a number of task-related activities calls for the coordination of movements in two or more planes
can place high demands on a worker, resulting in either a stress response or mental fatigue, or both.
4.3.7.2 Guideline
The designer should keep the dimensionality of movements as low as possible as well as practical.
4.3.7.3 Examples
When operating an overhead crane, the worker coordinates movements in three planes: vertical for the
hook, forwards-backwards for the boom and sideways for the crane assembly.
When reversing with an excavator or forklift, it is difficult to perform other control movements at the same time.

4.3.8 Mental models
4.3.8.1 Justification
Workers need a clear understanding of the work system, its functions and the work process in which they are
directly involved. This mental model (mental representation) should be sufficiently complete and consistent
to enable them to fulfil their task effectively and efficiently. A lack of understanding can lead to a stress
response or mental satiation.
4.3.8.2 Guidelines
The designer should:
— design work systems in such a way that the worker can create a mental model of the system;
— design tasks, interactions and information for the workers to support mental modelling of the system.
4.3.8.3 Examples
Active visualization of information on the interrelationships between subsystems support the building and
development of mental models, for example through flowcharts, recording of time-related system responses
or mapping techniques.
4.3.9 Parallel versus serial processing
4.3.9.1 Justification
Serial processing allows only one process at a time and effectively means that a process must be completed
before the next starts. Parallel processing assumes some or all processes involved in a cognitive task(s), such
as visual search or object recognition, occur at the same time. In the context of performance optimisation in
multi-tasking, parallel processing is faster but results in a higher cognitive load, resulting in either a stress
response or mental fatigue, or both.
4.3.9.2 Guidelines
The designer should:
— select serial processing over parallel processing in general due to demands on processing resources;
— present information in a parallel manner where comparisons are made among different objects or
sources of information.
4.3.9.3 Example
Displays exist that allow presentation of critical information in parallel with a reference standard, to make
comparisons easy.
4.3.10 Decision support
4.3.10.1 Justification
Decision supports are used to assist workers in complex decision-making processes. This can enhance
decision-making in the workflow, reducing the risk of mental fatigue.

4.3.10.2 Guidelines
The designer should:
— provide decision support with prompts and reminders to assist workers’ decision-making if results
cannot be fully anticipated;
— provide decision support by supervisors, experts or colleagues in critical situations.
4.3.10.3 Examples
Clinical decision support systems deliver information regarding various vital parameters on demand, giving
guidance on care and handling of patients.
Bow-tie diagrams can be used to visualize decision components to support decision-making.
4.3.11 Sustained attention
4.3.11.1 Justification
Tasks with low and high signal or event rates, low probability of critical event rates or low signal
discriminability can lead to reduced vigilance and degradation of performance.
4.3.11.2 Guidelines
The designer should:
— minimize the number of tasks which necessitate high sustained attention;
— limit the duration of tasks with sustained attention;
— provide organizational means (e.g. rest pauses, job rotation) when tasks with sustained attention cannot
be avoided;
— inform the worker using different sensory modalities regarding possibly occurring critical events during
monitoring tasks.
4.3.11.3 Examples
Workers monitor and control water levels in a control room. To avoid sustained attention, an acoustic signal
alerts the worker before the level is critical. After performing monitoring and control tasks for a limited
time duration, workers perform tasks with different demands or rest pauses are introduced.
4.4 Design principles in relation to job
4.4.1 Social interaction
4.4.1.1 Justification
Opportunities for social interaction can provide social support in establishing and maintaining sustainable
relationships with colleagues, clients and patients with the potential for reducing stress responses and, in
specific situations, avoiding monotony.
4.4.1.2 Guidelines
The designer should:
— ensure task and equipment design give opportunities for adequate or appropriate social interaction;
— provide support systems for emotionally demanding work;

— ensure that workers are given rules and means to enable them to safely address inappropriate behaviours
from others;
— ensure tha
...

Norme
internationale
ISO 10075-2
Deuxième édition
Principes ergonomiques relatifs à la
2024-07
charge de travail mental —
Partie 2:
Principes de conception
Ergonomic principles related to mental workload —
Part 2: Design principles
Numéro de référence
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CH-1214 Vernier, Genève
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E-mail: [e-mail]
Web: www.iso.org
Publié en Suisse
ii
Sommaire Page
Avant-propos .v
Introduction .vi
1 Domaine d’application . 1
2 Références normatives . 1
3 Termes et définitions . 1
4 Principes de conception . 2
4.1 Principes généraux .2
4.2 Principes de conception relatifs à l’organisation du travail .3
4.2.1 Effectuer des revues de la conception du système et inclure une évaluation
prospective des risques .3
4.2.2 Objectifs professionnels individuels et collectifs .4
4.2.3 Joignabilité élargie .4
4.2.4 Flexibilité dans la répartition du temps .5
4.2.5 Définition des services professionnels .5
4.2.6 Durée du temps de travail . .5
4.2.7 Intervalle entre journées de travail ou entre vacations du travail posté .6
4.2.8 Période de la journée .6
4.2.9 Travail posté .7
4.2.10 Coupures et pauses . . .7
4.3 Principes de conception relatifs aux tâches de travail .8
4.3.1 Stratégies opérationnelles .8
4.3.2 Contraintes de temps continues .8
4.3.3 Flexibilité de la prise de décision .9
4.3.4 Ambiguïté des objectifs de la tâche .9
4.3.5 Complexité des exigences de la tâche .10
4.3.6 Travail en simultanéité .10
4.3.7 Facteurs dimensionnels de l’activité motrice .11
4.3.8 Modèles mentaux .11
4.3.9 Traitement parallèle ou en série . 12
4.3.10 Aide à la décision . 12
4.3.11 Attention soutenue . 12
4.4 Principes de conception relatifs au travail . 13
4.4.1 Interaction sociale . 13
4.4.2 Dépendances à des tâches exécutées par d’autres personnes .14
4.4.3 Exigences de tâches identiques .14
4.4.4 Communication confidentielle .14
4.4.5 Changements dans les activités liées aux tâches avec des sollicitations
différentes ou différents niveaux de charge de travail mental . 15
4.5 Principes de conception relatifs aux moyens de travail et aux interfaces . 15
4.5.1 Conception d’un système sociotechnique transparent pour l’utilisateur . 15
4.5.2 Réévaluation d’un système après l’intégration d’un système d’assistance.16
4.5.3 Décalage temporel .16
4.5.4 Pertinence de l’information .16
4.5.5 Ambiguïté de l’information .17
4.5.6 Détectabilité du signal .17
4.5.7 Redondance .18
4.5.8 Compatibilité .18
4.5.9 Précision du traitement de l’information .19
4.5.10 Contrôlabilité .19
4.5.11 Contrôle dynamique . 20
4.5.12 Exigences de suivi . 20
4.5.13 Tolérance à l’erreur . 20
4.5.14 Ajustement de la conception du système . .21

iii
4.5.15 Anticipation des changements d’état de fonctionnement et les conséquences
potentielles .21
4.5.16 Couplage dans les dispositifs homme-machine . 22
4.5.17 Interaction homme-automate adaptable et adaptative . 22
5 Information et formation .23
Annexe A (informative) Principes de conception et leur relation avec les conséquences néfastes
de la contrainte mentale .24

iv
Avant-propos
L’ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d’organismes nationaux
de normalisation (comités membres de l’ISO). L’élaboration des Normes internationales est en général
confiée aux comités techniques de l’ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude a le droit de faire
partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales, gouvernementales et non
gouvernementales, en liaison avec l’ISO participent également aux travaux. L’ISO collabore étroitement avec
la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui concerne la normalisation électrotechnique.
Les procédures utilisées pour élaborer le présent document et celles destinées à sa mise à jour sont
décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en particulier, de prendre note des différents
critères d’approbation requis pour les différents types de documents ISO. Le présent document
a été rédigé conformément aux règles de rédaction données dans les Directives ISO/IEC, Partie 2
(voir www.iso.org/directives).
L’ISO attire l’attention sur le fait que la mise en application du présent document peut entraîner l’utilisation
d’un ou de plusieurs brevets. L’ISO ne prend pas position quant à la preuve, à la validité et à l’applicabilité de tout
droit de propriété revendiqué à cet égard. À la date de publication du présent document, l’ISO n’avait pas reçu
notification qu’un ou plusieurs brevets pouvaient être nécessaires à sa mise en application. Toutefois, il y a lieu
d’avertir les responsables de la mise en application du présent document que des informations plus récentes
sont susceptibles de figurer dans la base de données de brevets, disponible à l’adresse www.iso.org/brevets.
L’ISO ne saurait être tenue pour responsable de ne pas avoir identifié de tels droits de brevet.
Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données pour
information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un engagement.
Pour une explication de la nature volontaire des normes, la signification des termes et expressions
spécifiques de l’ISO liés à l’évaluation de la conformité, ou pour toute information au sujet de l’adhésion de
l’ISO aux principes de l’Organisation mondiale du commerce (OMC) concernant les obstacles techniques au
commerce (OTC), voir www.iso.org/avant-propos.
Le présent document a été élaboré par le comité technique ISO/TC 159, Ergonomie, sous-comité SC 1,
Principes généraux d’ergonomie, en collaboration avec le comité technique CEN/TC 122, Ergonomie, du Comité
européen de normalisation (CEN), conformément à l’Accord de coopération technique entre l’ISO et le CEN
(Accord de Vienne).
Cette deuxième édition annule et remplace la première édition (ISO 10075-2:1996), qui a fait l’objet d’une
révision technique.
La principale modification est la suivante:
— la structure est désormais basée sur les conditions de travail et non plus sur les conséquences de
contraintes. Tous les principes de conception sont formulés de manière positive et sont divisés en trois
parties, à savoir la justification, les lignes directrices et les exemples.
Une liste de toutes les parties de la série ISO 10075 se trouve sur le site web de l’ISO.
Il convient que l’utilisateur adresse tout retour d’information ou toute question concernant le présent
document à l’organisme national de normalisation de son pays. Une liste exhaustive desdits organismes se
trouve à l’adresse www.iso.org/fr/members.html.

v
Introduction
Le présent document est une extension de l’ISO 6385, qui donne des principes de conception des systèmes de
travail en se référant spécialement à la charge de travail mental, telle que définie dans l’ISO 10075-1.
La charge de travail mental résulte d’une interaction complexe de facteurs individuels, techniques,
organisationnels et sociaux. Par conséquent, les facteurs personnels, techniques, organisationnels et sociaux,
et les effets de leurs interactions, sont pertinents pour la conception des systèmes de travail.

vi
Norme internationale ISO 10075-2:2024(fr)
Principes ergonomiques relatifs à la charge de travail
mental —
Partie 2:
Principes de conception
1 Domaine d’application
Le présent document donne des orientations relatives aux principes de conception et à la conception des
systèmes de travail, comprenant la conception des tâches et de l’équipement (y compris la robotique et les
systèmes autonomes intelligents) et la conception du poste de travail aussi bien que les conditions de travail,
en incluant les facteurs sociaux et organisationnels, et traite plus particulièrement de la charge de travail
mental et de ses effets, comme spécifié dans l’ISO 10075-1.
Il s’applique à la conception du travail et l’utilisation des capacités humaines, dans le but d’assurer
des conditions de travail optimales sur les plans à la fois de la santé et de la sécurité, du bien-être,
des performances et de l’efficacité, en évitant aussi bien une charge de travail trop importante qu’une charge
insuffisante, afin d’éviter les effets néfastes et de favoriser les effets facilitants décrits dans l’ISO 10075-1.
Le présent document traite de la conception des facteurs techniques, organisationnels et sociaux seulement
et ne s’applique pas aux problèmes de sélection ou de formation.
Le présent document n’aborde pas les problèmes de mesure de la charge de travail mental ou de ses effets.
Le présent document ne se limite pas aux activités que l’on peut décrire comme des tâches intellectuelles ou
mentales au sens strict, mais se réfère à toutes sortes d’activités professionnelles (voir l’ISO 10075-1), même
celles qui comportent essentiellement une charge de travail physique.
Le présent document s’applique à toutes les parties prenantes de la conception et l’utilisation de systèmes de
travail, comme par exemple les concepteurs de systèmes et d’équipements, les employeurs et les travailleurs,
ainsi que leurs représentants, le cas échéant.
Le présent document est applicable à la conception de nouveaux systèmes de travail, ainsi qu’à la reconception
de systèmes existants, moyennant une révision substantielle.
2 Références normatives
Les documents suivants sont cités dans le texte de sorte qu’ils constituent, pour tout ou partie de leur
contenu, des exigences du présent document. Pour les références datées, seule l’édition citée s’applique. Pour
les références non datées, la dernière édition du document de référence s’applique (y compris les éventuels
amendements).
ISO 6385, Principes ergonomiques de la conception des systèmes de travail
ISO 10075-1, Principes ergonomiques concernant la charge de travail mentale — Partie 1: Questions et concepts
généraux, termes et définitions
3 Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les termes et les définitions de l’ISO 6385 et de l’ISO 10075-1 s’appliquent.

L’ISO et l’IEC tiennent à jour des bases de données terminologiques destinées à être utilisées en normalisation,
consultables aux adresses suivantes:
— ISO Online browsing platform: disponible à l’adresse https:// www .iso .org/ obp
— IEC Electropedia: disponible à l’adresse https:// www .electropedia .org/
4 Principes de conception
4.1 Principes généraux
Afin d’éviter les effets néfastes et de favoriser les effets facilitants de la conception du système de travail
sur les utilisateurs, le système de travail doit être adapté à l’utilisateur. Les lignes directrices énoncées dans
le présent document sont des recommandations concernant la prise en compte des facteurs humains ou
de l’ergonomie dans la conception du travail. Concevoir ou reconcevoir des systèmes de travail implique
de prendre en compte dès le départ les conditions de travail du personnel, la technologie, les conditions
organisationnelles et sociales, ainsi que l’interaction de tous ces facteurs, par exemple lors de la planification
des systèmes de travail. Cela signifie qu’il convient d’intégrer des ergonomes dans le processus de conception,
le plus tôt possible. Lorsque c’est pertinent, il convient que les parties prenantes soient impliquées dans le
processus de conception.
S’il existe déjà des utilisateurs, comme dans le cas de la reconception d’un système, il convient d’intégrer
leurs expériences et leurs qualifications dans le processus de conception ou de reconception, afin d’obtenir
et de confirmer un niveau optimal de qualité de la conception. Cela peut être fait en utilisant des méthodes
de participation, permettant d’intégrer dans le processus de conception les attentes et les besoins des
utilisateurs concernant la qualité de la conception. Cela permet de fournir des solutions orientées utilisateur
et une meilleure acceptation de la part de celui-ci, ce qui contribue à l’efficacité du système de travail dans
son ensemble.
En outre, les mécanismes de retour d’information sont utiles pour permettre aux travailleurs d’aider le
concepteur à améliorer en permanence la conception, en tenant compte de nouvelles situations ou de
nouveaux problèmes.
S’il s’agit d’un système entièrement nouveau, il convient que le concepteur prenne soigneusement en compte
les capacités, les qualifications, l’expérience, les attentes et les besoins de la population future d’utilisateurs.
Il convient de considérer la formation comme venant à l’appui de la conception du système de travail, et non
comme se substituant à des carences de la conception du système entraînant une conception non optimale.
La population utilisatrice doit être prise en compte dès le début du processus de conception, lors de la
spécification des fonctions du système. Pour définir les fonctions et les sous-fonctions du système, ainsi que
la répartition des fonctions entre travailleurs et systèmes techniques et entre différents travailleurs, il y a
lieu de prendre en considération les caractéristiques du personnel concerné.
Pour concevoir des systèmes de travail, il convient de ne pas oublier que le travail est composé d’une
combinaison de tâches exécutées avec un matériel technique particulier, dans un environnement de travail
particulier, dans une structure organisationnelle et sociale particulière. Par conséquent, chacun de ces
facteurs est susceptible d’influencer la conception du système de travail quant à la charge de travail mental.
Les principes de conception peuvent donc être liés à différents niveaux du processus de conception et de la
solution adoptée pour influencer:
a) l’intensité de la charge de travail:
— au niveau de la tâche ou du poste, ou les deux;
— au niveau de l’équipement technique;
— au niveau de l’environnement;
— au niveau organisationnel et social;

b) la durée de l’exposition à la charge de travail:
— au niveau de l’organisation du travail dans le temps.
Le Tableau A.1 de l’Annexe A montre une matrice des lignes directrices et de leur relation avec les
conséquences néfastes de la contrainte mentale.
Les facteurs d’ordre personnel tels que les qualifications, les capacités à atteindre la performance et la
motivation (sur la base de différences entre individus ou pour un même individu) influencent la charge de
travail qui en résulte. Par conséquent, il convient que la sélection et la formation soient prises en compte
dans la conception des systèmes de travail.
La conception d’un système de travail commence par une analyse fonctionnelle du système, suivie d’une
répartition de fonctions entre travailleur et système technique et d’une analyse des tâches, et aboutit à la
conception de la tâche et à la détermination de la part attribuée au travailleur. Il est avéré que les spécialistes
des facteurs humains sont intégrés dans ce processus dès le début, afin d’être en mesure de réaliser ces
étapes en tenant compte des exigences de conception qui en résultent, en particulier en ce qui concerne la
charge de travail mental. Un tel mode opératoire révèle les exigences appropriées à prendre en compte à
chaque niveau de la conception du système.
Pour concevoir des systèmes de travail, il convient de noter que les exigences de l’environnement, les besoins
du système, les enjeux et le personnel lui-même changent avec le temps. Le personnel, par exemple, peut
développer des qualifications, des capacités et des attentes. Cela signifie qu’il convient que la conception
des systèmes prenne en compte de tels changements en permettant au système de s’adapter à ces besoins
en constante évolution. Cela peut être réalisé, par exemple, par une attribution dynamique des tâches, le
travailleur déterminant selon sa situation actuelle qui, de lui-même ou du système technique, en assurera
l’exécution.
La charge de travail mental présente divers aspects qualitatifs entraînant divers effets qualitatifs
(voir l’ISO 10075-1). Il n’est donc pas suffisant de considérer la charge de travail dans une seule dimension
(quantitativement), comme variant entre une charge de travail insuffisante et une surcharge de travail, en
passant par une charge optimale. Certains des effets néfastes de la charge de travail mental ont les mêmes
causes, bien que l’expression de ces effets soit différente. La monotonie et la saturation se produisent dans les
activités monotones répétitives. Cependant, la monotonie se caractérise par une mobilisation réduite et la
saturation par une mobilisation accrue. La présentation des lignes directrices suivantes a donc été organisée
conformément aux composantes de la conception du système de travail de l’ISO 6385 et en se référant aux
effets néfastes et facilitants tels que décrits dans l’ISO 10075-1. Cela devrait aider le concepteur à prendre les
mesures appropriées pour éviter les effets néfastes et favoriser les effets facilitants de la charge de travail
mental. Certaines des lignes directrices sont liées à plusieurs conséquences de la contrainte mentale. Par
conséquent, il existe différentes possibilités d’éviter les conséquences néfastes de la contrainte mentale.
4.2 Principes de conception relatifs à l’organisation du travail
4.2.1 Effectuer des revues de la conception du système et inclure une évaluation prospective
des risques
4.2.1.1 Justification
L’évaluation des processus de travail à différents stades de développement permet de procéder à des
ajustements. Il convient de toujours mettre l’accent sur l’opérateur humain, étant donné que les altérations
latentes ou occasionnelles dues aux conditions de travail peuvent entraîner des réactions raisonnablement
prévisibles de mauvaise utilisation, de fatigue mentale et de stress lors de l’exécution des tâches par le
travailleur.
4.2.1.2 Lignes directrices
Il convient que le concepteur:
— effectue des revues de la conception du système;

— évalue la dynamique et la variabilité des risques pour la santé et la sécurité au cours de la conception du
système;
— inclue dans les revues de conception le cycle de vie du système, les états potentiels du système,
les performances du système, les contextes d’utilisation, les risques liés à l’usure du système et les
mauvais usages raisonnablement prévisibles.
4.2.1.3 Exemple
Un bâtiment conçu à l’origine comme un site de production est prévu pour être utilisé comme bureau ou
espace de travail partagé. Les bureaux et les sites de production ont des exigences différentes en matière
d’éclairage. L’éclairage des bureaux n’est pas optimal en ce qui concerne la conception de l’éclairage naturel
et de l’éclairage artificiel.
4.2.2 Objectifs professionnels individuels et collectifs
4.2.2.1 Justification
Il convient que les objectifs soient atteints dans le cadre des heures de travail normales, faute de quoi le
travailleur peut ressentir une fatigue mentale, une réaction de stress ou un épuisement professionnel.
4.2.2.2 Lignes directrices
Il convient que le concepteur:
— définisse les objectifs professionnels individuels et collectifs de manière cohérente et réalisable;
— permette au travailleur de participer à la définition des objectifs et l’aide à les atteindre si nécessaire.
NOTE Un critère couramment utilisé est SMARTE (spécifique-mesurable-atteignable-raisonnable-temporel-
éthique).
4.2.2.3 Exemples
Un objectif de soins infirmiers conforme aux critères SMARTE peut éventuellement être qu’un patient donné
consomme au moins 1,5 litre de liquide par jour à partir d’une certaine date, et que cet objectif soit revu
quotidiennement.
Dans une banque financière, les travailleurs ont pour tâche de terminer un nombre fixe de transactions
financières (par exemple, des dépôts de fonds) chaque mois. Tous les mois, la possibilité d’atteindre cet
objectif est réexaminée par le travailleur et l’employeur.
4.2.3 Joignabilité élargie
4.2.3.1 Justification
Si les travailleurs sont disponibles en dehors des heures de travail, une fatigue mentale et un épuisement
professionnel peuvent survenir.
4.2.3.2 Ligne directrice
Il convient que le concepteur prévoie des règles concernant la joignabilité élargie qui soient convenues et
clairement communiquées et documentées.
4.2.3.3 Exemples
Les règles peuvent inclure la définition du temps d’indisponibilité, le fait d’ignorer certains appels,
la séparation des comptes de messagerie entre le privé et le professionnel, l’automatisation du tri du courrier
ou la désactivation des fonctions de notification.

4.2.4 Flexibilité dans la répartition du temps
4.2.4.1 Justification
Dans le cadre d’un travail en interaction, il convient que les conditions de travail permettent au travailleur
de satisfaire les besoins du partenaire d’interaction (par exemple, patients, clients) dans la situation donnée;
sinon une fatigue mentale et un épuisement professionnel peuvent survenir.
4.2.4.2 Ligne directrice
Il convient que le concepteur veille à ce que les systèmes de travail permettent une certaine flexibilité dans
le temps alloué à une tâche donnée, en particulier celles qui nécessitent une interaction sociale.
4.2.4.3 Exemple
Une certaine proportion du temps de travail quotidien peut être réservée à des temps d’interaction
disponibles ou en fonction de la demande.
4.2.5 Définition des services professionnels
4.2.5.1 Justification
En l’absence de définitions et de descriptions claires des rôles, les attentes peuvent différer entre les
travailleurs, les clients et le management, et il peut en résulter un travail inutile pour les personnes
concernées, entraînant une réaction de stress et une saturation mentale.
4.2.5.2 Ligne directrice
Il convient que le concepteur définisse et documente l’étendue et la nature du travail ou des services et des
tâches inhérentes, ainsi que les rôles et les responsabilités.
4.2.5.3 Exemple
La description d’un service peut comprendre, par exemple, des informations sur l’objectif du service,
la période de prestation du service et les mesures d’assurance qualité.
4.2.6 Durée du temps de travail
4.2.6.1 Justification
La durée du temps de travail influe sur la fatigue mentale des travailleurs. La fatigue mentale peut affecter
la santé, la sécurité et les performances. Il convient donc que la durée du temps de travail soit conçue de
façon à prévenir la fatigue mentale.
4.2.6.2 Lignes directrices
Il convient que le concepteur:
— veille à ce que la durée du temps de travail quotidien ne dépasse pas 8 h; toutefois, une augmentation
de la durée du temps de travail quotidien jusqu’à 10 h est acceptable si la moyenne du temps de travail
quotidien ne dépasse pas 8 h au cours d’une période définie;
— veille à ce que la durée du temps de travail hebdomadaire ne dépasse pas 48 h; toutefois, une augmentation
de la durée du temps de travail hebdomadaire jusqu’à 60 h est acceptable si la moyenne du temps de
travail hebdomadaire ne dépasse pas 48 h au cours d’une période définie;
— veille à ce que la durée du temps de travail soit stable pour le travailleur;

— implique les travailleurs dans la planification du temps de travail.
Il s’agit de recommandations que le concepteur peut appliquer dans l’aménagement du temps de travail, en
tenant compte des exigences légales et réglementaires applicables.
4.2.6.3 Exemples
Le concepteur peut envisager l’introduction d’un décompte du temps de travail avec limites de temps.
Le concepteur peut également envisager une compensation des heures supplémentaires et du travail
supplémentaire effectué en temps libre (temps de repos) au cours d’une période convenue.
4.2.7 Intervalle entre journées de travail ou entre vacations du travail posté
4.2.7.1 Justification
L’intervalle entre journées de travail ou entre vacations du travail posté (périodes de repos) a pour but de
permettre aux travailleurs de récupérer. Il convient que la période de repos entre vacations du travail posté
soit suffisante pour permettre une récupération complète de la fatigue mentale de la vacation précédente. Il
s’agit de garantir la santé, la sécurité et les performances et de prévenir les accidents dus à l’épuisement ou
au manque de concentration.
4.2.7.2 Lignes directrices
Il convient que le concepteur:
— prévoie une période de repos d’au moins 11 h entre deux vacations;
— conçoive les séquences de vacations de façon à exclure le raccourcissement, l’interruption et la division
des périodes de repos;
— autorise un raccourcissement exceptionnel de la période de repos s’il existe une possibilité de
compensation dans un délai déterminé (par exemple, dans les 4 semaines);
— maintienne au plus bas le nombre d’astreintes pendant la période de repos des travailleurs;
— limite la disponibilité des travailleurs pendant les périodes de repos;
— envisage de contrôler le respect des périodes de repos (par exemple, journaux de bord numériques,
systèmes d’enregistrement du temps de travail);
— tienne compte des activités secondaires, telles que le temps de déplacement au cours des voyages
d’affaires, lors de la planification des périodes de repos.
4.2.7.3 Exemples
Le concepteur peut envisager une planification fiable et compréhensible des déploiements avec règlements
de remplacement et périodes de repos obligatoires, élaborée avec la participation des travailleurs.
S’il n’est pas possible de faire autrement, la période de repos peut être raccourcie de 1 h au maximum (par
exemple, dans les hôpitaux ou les établissements de soins).
4.2.8 Période de la journée
4.2.8.1 Justification
Les fonctions corporelles humaines sont soumises à un rythme naturel jour/nuit de 24 h. Les performances
du travailleur fluctuent au cours de la journée de travail. Elles sont plus faibles la nuit que pendant la journée.
Les activités menées pendant les périodes de faible performance sont exposées à des risques plus élevés
pour la sécurité et la santé.
4.2.8.2 Lignes directrices
Il convient que le concepteur:
— prenne en compte les variations circadiennes lors de la planification des horaires de travail;
— réduise les exigences de performance pendant les heures de nuit par rapport à celles du travail de jour
(plus de pauses, moins de pièces, effectifs adaptés aux exigences de la tâche).
4.2.8.3 Exemple
Si des horaires de travail atypiques sont nécessaires, il convient qu’ils soient:
— convenus d’un commun accord entre le travailleur et l’employeur;
— rendus volontaires si possible;
— effectués par un nombre suffisant de travailleurs.
4.2.9 Travail posté
4.2.9.1 Justification
Le travail posté, en particulier le travail de nuit, oblige les travailleurs à effectuer des tâches à un moment où
l’organisme ou le corps a besoin de repos et de temps pour récupérer en raison des fluctuations circadiennes
naturelles. Ce type de travail peut affecter le bien-être, présenter un risque pour la sécurité et la santé, et
entraîner des conséquences sociales négatives.
4.2.9.2 Lignes directrices
Il convient que le concepteur:
— alterne les vacations suivant un roulement (vacation du matin, vacation du soir, vacation de nuit);
— adopte un cycle court (2 à 3 jours maximum) pour la planification des vacations;
— maintienne au plus bas le nombre de vacations de nuit consécutives (trois au maximum, mais de
préférence seulement deux d’affilée);
— évite les vacations de nuit permanentes;
— implique les travailleurs dans la planification des vacations.
4.2.9.3 Exemple
Dans un système à trois vacations, il convient que la première vacation commence à une heure permettant
aux travailleurs de cette vacation de dormir suffisamment la nuit (par exemple, après 6 h).
4.2.10 Coupures et pauses
4.2.10.1 Justification
En fonction de l’intensité, de la durée et du schéma temporel de la contrainte mentale, une fatigue mentale
(qui est un effet négatif et néfaste) peut survenir.
4.2.10.2 Ligne directrice
Il convient que le concepteur introduise des coupures planifiées pour permettre de récupérer et pour
maintenir l’efficience et l’efficacité.

4.2.10.3 Exemples
La relation étant exponentielle entre la durée d’un travail ininterrompu, la fatigue mentale et la récupération,
il est préférable de faire de brèves coupures après de courtes périodes de travail, plutôt que de faire des
coupures plus longues après de longues périodes de travail. Par exemple, six brèves coupures de 5 min
chacune après 55 min de travail sont préférables à une coupure de 30 min après 6 h de travail. Pour le travail
de nuit, il convient que les cycles de travail ou de repos comportent des périodes de travail plus courtes que
pour le travail de jour.
4.3 Principes de conception relatifs aux tâches de travail
4.3.1 Stratégies opérationnelles
4.3.1.1 Justification
Dans les situations complexes, des stratégies, des règles ou des procédures opérationnelles peuvent faciliter
la prise de décision et réduire la probabilité d’une réaction de stress chez les travailleurs.
4.3.1.2 Lignes directrices
Il convient que le concepteur:
— prévoie une stratégie claire dans les systèmes de travail pour répondre aux multiples questions auxquelles
il est nécessaire de répondre;
— veille à ce que la stratégie à utiliser et les règles de suivi de cette stratégie soient clairement définies, par
exemple stratégie «premier entré, premier sorti», hiérarchique ou conditionnelle;
— privilégie une stratégie simple telle que «premier entré, premier sorti» à des stratégies plus complexes;
— s’assure que les conditions d’application des stratégies de service conditionnelles sont clairement
compréhensibles.
4.3.1.3 Exemples
Lors des premiers secours, il existe des règles spécifiques concernant l’ordre des mesures médicales.
Les agents des centres d’appel peuvent également se voir indiquer une stratégie concernant le client à
prendre en charge ensuite. Une stratégie «premier entré, premier sorti» est souvent suivie, bien que des
stratégies plus complexes soient parfois adoptées.
4.3.2 Contraintes de temps continues
4.3.2.1 Justification
Les contraintes de temps continues peuvent conduire à des raccourcis dans l’exécution de la tâche et donc
entraîner des erreurs. Si l’exécution est critique quant à ses conséquences, les contraintes de temps continues
peuvent entraîner de la fatigue mentale, des réactions de stress ou des conséquences sur la sécurité ou la
qualité et la quantité des performances professionnelles.
4.3.2.2 Lignes directrices
Il convient que le concepteur:
— réduise le plus possible les contraintes de temps continues;
— assure l’autonomie au travail et veille à la clarté des rôles et des objectifs des tâches afin de réduire
l’impact des contraintes de temps;

— prenne en considération l’interaction des différents niveaux (tels que l’organisme, l’équipe, la tâche et le
travailleur) et le soutien apporté par le management;
— tienne compte du calendrier des tâches et des exigences en matière de temps par rapport aux ressources
disponibles;
— classe les tâches par ordre de priorité et réduise les interruptions;
— fournisse des ressources pour les événements imprévus, lorsque des délais stricts sont nécessaires.
4.3.2.3 Exemples
Un management de projet réussi nécessite une planification des lots de travail, en tenant compte de la
responsabilité et du temps, afin d’éviter les contraintes de temps.
4.3.3 Flexibilité de la prise de décision
4.3.3.1 Justification
S’il n’y a pas de marge de manœuvre dans la prise de décision, il est possible que les objectifs d’un système
de travail ne soient pas atteints. En outre, le travailleur peut éprouver une réaction de stress, une saturation
mentale ou un épuisement professionnel comme conséquence à long terme.
4.3.3.2 Ligne directrice
Il convient que le concepteur:
— permette de la flexibilité dans la prise de décision (latitude décisionnelle), lorsque cela est nécessaire
pour atteindre les objectifs du système de travail;
— alloue des ressources supplémentaires pour l’exécution des tâches dans le cadre du processus de prise de
décision.
4.3.3.3 Exemple
Un travailleur doit réparer une machine. Il existe plusieurs manières de réparer les dommages. En fonction
de son niveau de connaissance, le travailleur peut utiliser n’importe laquelle de ces méthodes.
4.3.4 Ambiguïté des objectifs de la tâche
4.3.4.1 Justification
Si les objectifs de la tâche sont ambigus, les travailleurs peuvent décider eux-mêmes de la priorité des
objectifs. Cela peut entraîner une réaction de stress et une réalisation inadéquate de la tâche, en raison de
sollicitations excessives ou d’une incertitude quant à l’exécution appropriée de la tâche.
4.3.4.2 Lignes directrices
Il convient que le concepteur:
— définisse des objectifs clairs pour la tâche;
— définisse la priorité des différents objectifs de la tâche lorsqu’il y en a deux ou plus;
— définisse la répartition de la tâche entre les travailleurs lorsque plus d’un travailleur est impliqué;
— apporte un soutien social dans les cas où les tâches ambiguës ne peuvent être évitées.

4.3.4.3 Exemples
Des accords concernant le nombre d’inspections finales de la qualité d’un produit sans définition des
conditions les motivant (par exemple, une qualité systématiquement faible des composants individuels, des
défaillances dans l’assemblage précédent ou des ralentissements de la production) peuvent conduire à une
ambiguïté des objectifs de la tâche.
L’ambiguïté survient en cas de manque de clarté quant à la priorité des tâches par rapport aux objectifs ou
de manque de clarté quant à l’amélioration de la qualité par rapport à la quantité du produit.
4.3.5 Complexité des exigences de la tâche
4.3.5.1 Justification
Si les tâches sont trop complexes, les travailleurs peuvent être amenés à prendre des décisions trop
nombreuses ou trop compliquées dans un laps de temps donné, ce qui peut entraîner une réaction de stress.
Inversement, les tâches présentant un faible niveau de complexité peuvent conduire à la monotonie ou à la
saturation mentale.
4.3.5.2 Lignes directrices
Il convient que le concepteur:
— s’assure que la complexité de la tâche se situe à un niveau optimal, c’est-à-dire ni trop faible ni trop élevé;
— fournisse des systèmes d’aide à la décision lorsque la complexité de la tâche est trop élevée;
— définisse des objectifs clairs pour la tâche, y compris les sous-objectifs éventuels.
4.3.5.3 Exemple
Dans un environnement de salle de contrôle ou d’urgence, la surveillance et la réaction à des modifications
simultanées d’un certain nombre de paramètres peuvent être difficiles et nécessiter la hiérarchisation des
exigences ou la fourniture d’une assistance.
4.3.6 Travail en simultanéité
4.3.6.1 Justification
Si deux tâches ou plus, nécessitant de l’attention, sont exécutées simultanément, les limites de la capacité
de traitement humaine peuvent être dépassées. Des informations importantes peuvent être négligées ou le
travailleur peut se fatiguer mentalement, ou les deux.
4.3.6.2 Lignes directrices
Il convient que le concepteur:
— prévoie une exécution séquentielle des tâches;
— clas
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