ISO 41012:2017

Facility management - Guidance on strategic sourcing and the development of agreements

ISO 41012:2017 provides guidance on sourcing and development of agreements in facility management (FM). It highlights: · essential elements in FM sourcing processes; · FM roles and responsibilities in sourcing processes; · development processes and structures of typical agreement models. ISO 41012:2017 is applicable to: · strategic processes related to service and support functions for the core business; · development of FM strategies; · development of facility service provision agreements covering both public and private service demand and internal and external production/delivery options; · development of FM information systems; · FM education and research; · organization development and business re-engineering processes in major types of working environments (e.g. industrial, commercial, administration, military, healthcare, accommodation).

Facility management — Recommandations relatives au processus d'approvisionnement stratégique et d'élaboration des accords

Le présent document donne des recommandations relatives au processus d'approvisionnement et d'élaboration des accords en facility management (FM). Il souligne: — les éléments essentiels des processus d'approvisionnement de FM; — les rôles et responsabilités relatives au FM dans les processus d'approvisionnement; — les processus d'élaboration et les structures des modèles d'accords courants. Le présent document est applicable: — aux processus stratégiques associés aux fonctions de service et de support du cœur de métier; — au développement de stratégies de FM; — à l'élaboration d'accords de fourniture de service de gestion des installations qui couvrent la demande publique comme privée et les options de production et fourniture internes et externes; — au développement de systèmes d'information de FM; — à l'éducation et la recherche en FM; — au développement des organismes et aux processus de reconfiguration dans les principaux types d'environnements de travail (par exemple industrie, commerce, administration, secteur militaire, santé, logement).

General Information

• Status: Published
• Publication Date: 30-Mar-2017
• ICS: 03.080.10 - Maintenance services. Facilities management
• Technical Committee: ISO/TC 267 - Facility management
• Drafting Committee: ISO/TC 267 - Facility management
• Current Stage: 9092 - International Standard to be revised
• Start Date: 11-Apr-2023
• Completion Date: 13-Dec-2025

Overview

ISO 41012:2017 - Facility management: Guidance on strategic sourcing and the development of agreements provides practical guidance for designing, sourcing and documenting facility management (FM) services. The standard helps organizations translate business needs into sourcing strategy, evaluate internal vs external service delivery options, build a business case, and prepare robust FM agreements and service level agreements (SLAs). It is intended for complex in‑house or externally procured services and can be scaled down for smaller projects.

Key topics and technical requirements

ISO 41012:2017 covers the end‑to‑end sourcing lifecycle for FM, including:

• Sourcing strategy - Align sourcing decisions with core business context across strategic, tactical and operational levels.
• Sourcing process steps - Identify and analyse needs; translate needs into requirements; determine service levels; identify delivery options; develop and evaluate a business case; select preferred options.
• Business case and financial considerations - Guidance on costs, added value, investment strategy, pricing, and risk analysis to compare service delivery options.
• Service delivery models - Internal service provision, external provision and hybrid models; subcontracting considerations.
• Agreement structure and essential clauses - Term, termination, allocation of management responsibility, subcontracting, SLAs, reporting and auditing procedures.
• Common contractual considerations - Flexibility, performance criteria, information responsibilities, continuous improvement, asset replacement, communication, regulatory and corporate standards.
• Agreement lifecycle and implementation - Preparation, pre‑qualification, tender/negotiation, signature, mobilization, validation, operational management and termination.
• Performance measurement - Metrics and methods for measuring service effectiveness, outputs and compliance.
• Supporting annexes - Examples of service requirements, business case content, general agreement clauses and detailed SLA clauses.

Practical applications and who uses it

ISO 41012 is used by:

• Facility management professionals designing or procuring FM services
• Procurement and finance teams preparing business cases and contracts
• Senior management making sourcing and outsourcing decisions
• Legal and contract managers drafting FM agreements and SLAs
• FM educators and researchers as a reference for sourcing best practice
• Organizations undergoing business re‑engineering across sectors (industrial, commercial, administrative, military, healthcare, accommodation) and for both public and private service demand

Practical benefits include improved alignment of FM services with core business objectives, clearer performance expectations, more robust cost/value comparisons, and reduced contractual risk.

Related standards

Related ISO FM standards include the ISO 41000 series (for example, ISO 41001 and ISO 41011), which address FM management systems and terminology and are often used together with ISO 41012 to implement a comprehensive FM sourcing and governance framework.

Keywords: ISO 41012, facility management, strategic sourcing, FM agreements, service level agreements, sourcing strategy, business case, service delivery options, FM procurement, performance measurement.

Standards Content (Sample)

INTERNATIONAL ISO
STANDARD 41012
First edition
2017-04
Facility management — Guidance
on strategic sourcing and the
development of agreements
Facility management — Directives sur le procédé
d’approvisionnement stratégique et d’élaboration des accords
Reference number
©
ISO 2017
© ISO 2017, Published in Switzerland
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Contents Page
Foreword .v
Introduction .vi
1 Scope . 1
2 Normative references . 1
3 Terms and definitions . 1
4 Sourcing strategy and understanding the core business context . 1
4.1 Sourcing strategy . 1
4.2 Strategic, tactical and operational level . 3
4.2.1 General. 3
4.2.2 Strategic level . 3
4.2.3 Tactical level . . 3
4.2.4 Operational level . 4
5 Sourcing process in FM . 4
5.1 Process flow chart . 4
5.2 Identify and analyse current and future needs and expectations . 5
5.3 Translate needs into requirements . 7
5.4 Determine the service levels . 7
5.5 Identify service delivery options . 9
5.6 Business case development and analysis .10
5.6.1 General.10
5.6.2 Financial considerations .10
5.6.3 Investment strategy .10
5.6.4 Estimate costs and added value .11
5.6.5 Pricing strategy .11
5.6.6 Risk analysis .12
5.6.7 Different levels of agreement .13
5.6.8 Project strategy .13
5.6.9 Establish a business case for service options .13
5.7 Select preferred sourcing/service delivery option .14
6 Facility service provision .15
6.1 Principle options .15
6.2 Internal service provision .16
6.3 External service provision .16
7 Main characteristics of FM agreements .17
7.1 General .17
7.2 Essential components .18
7.2.1 Term .18
7.2.2 Subcontracting .18
7.2.3 Allocation of management responsibility and communication .18
7.2.4 Service levels agreements (SLAs) .19
7.2.5 Termination of contracts . .19
7.3 Agreement structure and content .19
8 Common considerations in agreements .19
8.1 Flexibility .19
8.2 Performance criteria .19
8.3 Information responsibilities.20
8.4 Reporting and auditing procedures .20
8.5 Continuous improvement, best practice and innovation .20
8.6 Asset replacement and project activity.20
8.7 Communication .20
8.8 Regulations .20
8.9 Corporate standards.21
8.10 Termination of agreements .21
9 Preparation and development of an agreement .21
9.1 General .21
9.2 Preparation phase .22
9.3 Pre-qualification phase .22
9.4 Tender/negotiation phase .22
9.5 Agreement preparation phase .22
9.6 Signature phase .22
9.7 Implementation phase .22
9.7.1 Mobilization phase .22
9.7.2 Validation phase .23
9.7.3 Operational phase .23
9.7.4 Termination phase .23
10 Measure service provision performance .23
10.1 General .23
10.2 Measuring effectiveness .24
10.3 Outputs .24
Annex A (informative) Example of requirements for a service .25
Annex B (informative) Example of business case content .26
Annex C (informative) Structure of an agreement — General clauses .27
Annex D (informative) Service level agreements — Benefits, preparation and structure of
an agreement (SLA clauses) .40
Bibliography .52
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Foreword
ISO (the International Organization for Standardization) is a worldwide federation of national standards
bodies (ISO member bodies). The work of preparing International Standards is normally carried out
through ISO technical committees. Each member body interested in a subject for which a technical
committee has been established has the right to be represented on that committee. International
organizations, governmental and non-governmental, in liaison with ISO, also take part in the work.
ISO collaborates closely with the International Electrotechnical Commission (IEC) on all matters of
electrotechnical standardization.
The procedures used to develop this document and those intended for its further maintenance are
described in the ISO/IEC Directives, Part 1. In particular the different approval criteria needed for the
different types of ISO documents should be noted. This document was drafted in accordance with the
editorial rules of the ISO/IEC Directives, Part 2 (see www .iso .org/ directives).
Attention is drawn to the possibility that some of the elements of this document may be the subject of
patent rights. ISO shall not be held responsible for identifying any or all such patent rights. Details of
any patent rights identified during the development of the document will be in the Introduction and/or
on the ISO list of patent declarations received (see www .iso .org/ patents).
Any trade name used in this document is information given for the convenience of users and does not
constitute an endorsement.
For an explanation on the voluntary nature of standards, the meaning of ISO specific terms and
expressions related to conformity assessment, as well as information about ISO’s adherence to the
World Trade Organization (WTO) principles in the Technical Barriers to Trade (TBT) see the following
URL: w w w . i s o .org/ iso/ foreword .html.
This document was prepared by Technical Committee ISO/TC 267, Facility management.
Introduction
The International Standards on facility management (FM) developed by ISO/TC 267 describe the
characteristics of facility management and are intended for use in both the private and public sectors.
NOTE The terms “facility management” and “facilities management” can be used interchangeably.
International cooperation in the preparation of these International Standards has identified common
practices that can be applied across a wide variety of market sectors, organizational types, process
activities and geographies, and their implementation will help to:
— improve quality, productivity and financial performance;
— enhance sustainability and reduce negative environmental impact;
— develop functional and motivating work environments;
— maintain regulatory compliance and provide safe workplaces;
— optimize life cycle performance and costs;
— improve resilience and relevance;
— project an organization’s identity and image more successfully.
FM and related goods and services support the achievement of core organizational activities and
objectives. The purpose of this document is to enable organizations identify and select the most
appropriate options for the design, sourcing and delivery of FM. This document provides step-by-step
guidance on the overall strategic sourcing process and on how to prepare and implement adequate
internal or external FM agreements.
This document also provides guidance on:
— types of agreements;
— development, structure and contents of agreements;
— clarification of definitions, where appropriate.
This document promotes a methodology from a strategic level to an operational level, with examples
and check lists. The application of this sourcing approach is intended to contribute significantly to
adding value and optimizing costs of operations for FM professionals and procurement, finance and
senior management teams.
Annexes A and B give examples of requirements for typical services and of a business case. Annexes C
and D provide general and specific clauses and structured checklists for typical agreements. These
annexes facilitate the selection of important clauses and preferences in the development of agreements,
which allow for differences in origin, purpose and national rules and regulations, and are based on a
generic platform.
This document is primarily written for complex in-house or externally procured services, and might
need to be scaled down if used for smaller projects. Not all information in this document will be
applicable to every FM process or agreement.
In this document, references to “agreement”, “service” or “service provider” are specific to FM and
facility services agreement, facility service or facility service provider (internal or external). Any
reference to a single service can also include multiple services.
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INTERNATIONAL STANDARD ISO 41012:2017(E)
Facility management — Guidance on strategic sourcing and
the development of agreements
1 Scope
This document provides guidance on sourcing and development of agreements in facility management
(FM). It highlights:
— essential elements in FM sourcing processes;
— FM roles and responsibilities in sourcing processes;
— development processes and structures of typical agreement models.
This document is applicable to:
— strategic processes related to service and support functions for the core business;
— development of FM strategies;
— development of facility service provision agreements covering both public and private service
demand and internal and external production/delivery options;
— development of FM information systems;
— FM education and research;
— organization development and business re-engineering processes in major types of working
environments (e.g. industrial, commercial, administration, military, healthcare, accommodation).
2 Normative references
The following documents are referred to in the text in such a way that some or all of their content
constitutes requirements of this document. For dated references, only the edition cited applies. For
undated references, the latest edition of the referenced document (including any amendments) applies.
ISO 41011, Facility management — Vocabulary
3 Terms and definitions
For the purposes of this document, the terms and definitions given in ISO 41011 apply.
ISO and IEC maintain terminological databases for use in standardization at the following addresses:
— ISO Online browsing platform: available at http:// www .iso .org/ obp
— IEC Electropedia: available at http:// www .electropedia .org/
4 Sourcing strategy and understanding the core business context
4.1 Sourcing strategy
Aligning the structures and delivery of FM and support services provision with the demand
organization’s business strategy is critical to successfully achieving core business objectives. It is
important that the FM organization analyses the demand organization’s strategy. An effective sourcing
process is important to achieve that objective.
Criteria that can have an impact on sourcing strategy include, but are not limited to:
— the competitive environment;
— value drivers (including cost/benefit analysis);
— the need for resource flexibility;
— business risk;
— reliability of supply chain / risk of over-reliance on single suppliers;
— operational interdependencies;
— availability of in-house FM expertise;
— the availability and capability of various supply options;
— corporate policies (e.g. environmental and corporate responsibility);
— regulatory compliance requirements and expected legal changes;
— organizational culture and management style;
— reporting requirements and management information systems;
— corporate targets on strategic and operative level;
— innovation;
— real estate and FM strategy;
— property portfolio.
As most organizations live in an environment of dynamic change, these sourcing processes should be
continuous and at all times be closely linked to the organization’s overall business strategy.
It is vital that adequate FM competence is available to support the sourcing process through internal
and/or external sources. These competences should include, but not be limited to:
— understand core business;
— analytic skills;
— management skills;
— communication skills;
— appropriate knowledge of FM;
— procurement skills;
— legal skills;
— environmental, social and cultural awareness;
— ability to evaluate services options and required outcomes.
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4.2 Strategic, tactical and operational level
4.2.1 General
In order to succeed and deliver required results, FM should be in close synchronization with the
mission, vision, objectives and domains of the core business. It is the role of FM to provide strategic
guidance to the core business, interpreting needs and translating them into explicit service demand
and requirements. FM acts on the main three levels:
— strategic;
— tactical;
— operational.
NOTE “Strategic level”, “tactical level” and “operational level” are defined in ISO 41011.
4.2.2 Strategic level
At the strategic level, the aim is to achieve the objectives of the organization in the long term by means of:
— defining the FM strategy in accordance with the organization’s strategy;
— policy-making, elaborating guidelines for space, assets, processes and services;
— active input and response;
— initiating risk analysis and mitigation and providing the direction to adapt to changes in the
organization;
— defining performance management policy and outcomes;
— assessing the impact of facility on the primary activities, external environment and community;
— maintaining relations with authorities and other stakeholders;
— approving business plans and budgets;
— providing advisory services to demand organization;
— defining re-procurement criteria;
— making procurement decisions.
4.2.3 Tactical level
At the tactical level, the aim is to implement the strategic objectives in the organization in the medium
term, e.g. through:
— administration;
— reporting (setting up and performing);
— recording (status and events);
— implementing and monitoring guidelines for strategies;
— developing business plans and budgets;
— translating FM objectives into operational level requirements;
— defining service level agreements (SLAs);
— defining key performance indicators (KPIs);
— managing projects, processes and agreements;
— managing the FM teams;
— managing the services team;
— optimizing the use of resources;
— adapting to and reporting on changes and statuses;
— communicating with internal or external service providers on a tactical level.
4.2.4 Operational level
At the operational level, the aim is to create the required environment to the end users on a day-to-day
basis, e.g. through:
— delivering services in accordance with the SLA;
— monitoring and checking the service delivery processes;
— monitoring the service providers;
— receiving requests for service (e.g. via a help desk or service line);
— collecting data for performance evaluations, feedback and demands from end users;
— reporting to tactical level;
— communicating with internal or external service providers on an operational level.
5 Sourcing process in FM
5.1 Process flow chart
The sourcing process consists of the steps described in Clauses 5 to 10, as illustrated in Figure 1.
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Figure 1 — Sourcing process overview
5.2 Identify and analyse current and future needs and expectations
This step of the sourcing process is shown in Figure 2.
Figure 2 — Sourcing process: Identify and analyse current and future needs and expectations
The first step in the identification of needs is to understand the current conditions and establish a
baseline. It is imperative to have a good understanding of the current organizational structure and
capabilities, service delivery models, existing service contracts, and current performance measures.
The following additional elements of existing core business information are important in most sourcing
processes. As managing service supply may cover a very broad range of needs and demands of totally
different natures, FM related sourcing should acquire as a minimum the following information from the
demand organization:
— primary activities and core business, mission, vision, strategy and corporate values;
— key objectives of business/activities;
— geographical locations and areas of operation, building portfolio and space;
— strategic directions of the organization short/long term and its influence on, for example, building
portfolio, technical infrastructure, work force and competence;
— organizational culture, structure, governance and principles of decision making (local, regional,
global);
— current and possible future (intended) corporate image and trademark;
— range and nature of core products/services and distribution (local, regional, global);
— strategic considerations related to sustainable environmental issues and social responsibilities;
— security, resilience and other risk concerns with decisive influence on strategic choices;
— customers, demand organizations and other stakeholders with decisive influence on strategic
choices;
— management of information for planning and controlling services;
— existing basis and arrangements for service provision and scope of services;
— the interface between the primary activities and support services;
— the “as is” situation: users’ expectations and satisfaction of present range and quality of services
provision;
— applicable statutory and legislative requirements.
It is essential that the organizational needs are clearly articulated and the ultimate objectives/goals are
documented before commencement of any FM sourcing activity.
It is also important to understand the critical opportunities and risks and to identify the consequences
current and future strategic decisions will have on the service and facility support demand of the core
business.
The FM organization should have information on:
— the top management’s impressions of the present FM-organization’s performance, service levels
and qualities;
— the strategic planning timeframe of the demand organization/business unit;
— changes in core strategies which, within their planning horizon, are expected to cause notable
impact on:
— stakeholders’ expectations;
— geographic representation;
— building portfolio/tenancies;
— sites and locations;
— workspace/workplace;
— products and distribution;
— technical infrastructures and other infrastructure assets;
— human resources and corporate culture and identity;
— security and operational risk issues;
— sustainability and environmental issues;
— social responsibilities;
— the most likely serious challenges and what impact they can have on needs and demand of service
and support;
— business objectives, main drivers and constraints;
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— split between core and non-core business;
— sustainability aspects;
— scope of services;
— innovation requirement;
— special service requirements and hazardous operations, where applicable;
— transitional arrangement;
— current service delivery model.
5.3 Translate needs into requirements
This step of the sourcing process is shown in Figure 3.
Figure 3 — Sourcing process: Translate needs into requirements
After an understanding of the needs of the core business is established, the scope of the facility service
or services to be provided needs to be defined. The translation of a need to a requirement is to identify
satisfaction criteria and corresponding service and/or goods.
See Annex A for examples of how to translate needs into requirements.
The scope of facility services may include a single service or a range of facility services.
All services supporting the primary activities should regularly be checked for relevance, adequate
performance and cost efficiency.
New service requirements can involve needs for knowledge and skills that have not been required
before, and it is important to include such resources early in the process. The following activities and
considerations should be carried out:
— check required and available data for assessment/estimation of service options to satisfy new
requirements;
— estimate volumes, specify preliminary service levels, quality and performance requirements for
new service provision and get verification/acceptance from top management;
— adjust volumes, service levels, quality and performance requirements on current service and
support in accordance with information from the primary activities;
— express performance requirements in measurable terms with corresponding/suggested
performance indicators, in order to compare agreed/decided performance requirements with
measured results;
— consider interdependencies between FM activities which are important for creating or retaining
synergies between them.
5.4 Determine the service levels
This step of the sourcing process is shown in Figure 4.
Figure 4 — Sourcing process: Determine the service levels
After the demand requirements have been developed, the next step is to establish the level of service or
quality of performance to meet the requirements. The translation of requirements into specifications
will define the appropriate scope of work and required resources. Until the level of service is determined,
staffing levels or service provider provisions cannot be completely quantified.
The expected level of service needs to consider both qualitative and quantitative standards. There are
two key elements that are fundamental in creating effective service levels:
a) the expectations should be practical and achievable;
b) the expectations should acknowledge that the relationship between level of service and quantity of
resources needs to meet the level of service.
The service levels should relate to each requirement meeting a need of the core business. Performance
measures should be identified and clearly stated for all requirements. These performance measures
can be qualitative or quantitative, but should be sufficient to determine that needs and expectations
are being met or, if not, adequate to address gaps and requirements to improve performance.
A format and structure for service level requirements is included in Annex D.
The appropriate mix of service level performance measures defines the management metrics or KPIs
and can include some or all of the following:
— budget compliance/variance;
— response times (e.g. emergency, urgent and routine work);
— work completion rates;
— amount of proactive versus corrective (i.e. reactive) work;
— preventive maintenance compliance;
— safety inspection and testing compliance;
— staff/contractor utilization/productivity;
— level of cleanliness (internal and external);
— move and relocation management;
— project performance compliance;
— sustainability performance;
— system or equipment reliability;
— interruptions to operation;
— utilization of space or vacancy rates;
— energy conservation performance;
— life cycle performance of assets (i.e. meet expectations for useful life);
8 © ISO 2017 – All rights reserved

— benchmarks;
— total costs of ownership.
The determination of performance indicators or management metrics should be established
independent of the method of service delivery discussed in 5.5.
At this point in the process, conclude and develop preferred service option(s) based on these
requirements.
NOTE For more guidance on quality in FM, see EN 15221-3.
5.5 Identify service delivery options
This step of the sourcing process is shown in Figure 5.
Figure 5 — Sourcing process: Identify service delivery options
There are three main options for service provision:
a) all services provided and distributed by an in-house FM organization;
b) all services outsourced on agreement(s) with one or more external service providers;
c) some services provided by an in-house FM organization and some by external service providers.
Even when all services are outsourced or out-tasked there should be an FM competence available within
the demand organization.
There are a number of important issues that need to be closely analysed before finally deciding whether
a service should be sourced by in-house staff or procured from an external provider, including the
following:
— Does the organization have the staff levels, capabilities, skills, knowledge, organizational and
supervisory structure, and supporting facility and tools to meet internal service provision
requirements?
— Does the market offer the total range of services with the quality specifications which are required
by the primary activities, or only partly?
— Will the organization be operating in regions where there is no qualified market offers for the
required services?
— Is the value of demand for the required service(s) large enough to keep an economical viable
competence level and an in-house organized production capacity compared with what the market
offers for similar services?
— Are there special considerations to secure business continuity or specific security measures which
only can be satisfied by keeping the appropriate service(s) produced by in-house resources?
— Are there principal strategic decisions or considerations of political, cultural or other social aspects
which are mandatory and/or override conclusions on one or more of the questions above?
5.6 Business case development and analysis
5.6.1 General
This step of the sourcing process is shown in Figure 6.
Figure 6 — Sourcing process: Business case development and analysis
The next step in the sourcing process includes the development of a business case which summarizes
the scope, benefits, value, financial implications and risks of a proposed solution to a business need.
5.6.2 Financial considerations
There are a number of important financial considerations to be closely analysed before finally deciding
whether a service should be sourced by internal production or alternatively purchased from an external
provider, including the following:
— Is there sufficient demand/scope (“critical mass”) to organize and produce services with internal
resources, or alternatively create sufficient competitive interest in the market for external provision?
— Is internal production cost (covering both direct and indirect cost/overhead) adequately understood
and documented?
— Does business case and or financial analysis deliver a positive advantage or added value?
— For an extended or amended service, can the historic costs be accurately extrapolated to provide a
clear projection of future costs?
— Are there strategic decisions/policies that affect the acceptable level of cost?
— Are there other related investments that will affect the cost assessments?
5.6.3 Investment strategy
The demand organization should determine the required facility operating model to meet their
asset/equipment investment strategy.
The implications of any strategy chosen should be discussed with the service provider, including the
ownership, right of use, operation, maintenance and ending of obligations that need to be agreed upon
for the investment, in relation to the terms of the agreement.
Investment strategy should include a clear investment model. It should also include an adaptive asset
management strategy or plan and a continuous follow up on maintenance.
At a strategic level it is important to consider the life cycle costs of each acceptable solution. This can
also include the principles of sustainability by considering not only the financial costs but also the social
and environmental impacts and their associated costs. These costs can then be carried forward to a life
cycle analysis to provide an enhanced financial assessment.
NOTE For specific asset management information, see ISO 55000, ISO 55001 and ISO 55002.
10 © ISO 2017 – All rights reserved

5.6.4 Estimate costs and added value
The development of cost estimates for services requires a careful accounting of the scope, areas and
inventory/registry of assets. Determining the cost of providing services can be accomplished by using a
number of methods depending on the requirements for new or existing services:
— historical data can be used for incremental analysis for the expansion of existing services;
— benchmarking with published resources and cost indexes;
— zero-based budget analysis using detailed inventory/registry of asset and spaces coupled with
engineered performance standards to accomplish the necessary services.
The need for reliable information on comparable price levels and assessment of other relevant market
information can involve procurement specialists. If in-house management and staffing are estimated to
require personnel recruitment, investments and other organizational changes, human resources and
finance should be involved.
If new service requirements are identified, reliable figures of cost of services and delivery should
be established. As the new service requirements may be produced and distributed in new market
environments and even in new countries, a common measurement structure may be an appropriate
tool for calculating comparable figures across regions and borders.
To check cost of expanding existing service(s) agreements against similar current service cost (in-
house or purchased on agreements) one should check official cost indexes or benchmark with similar
organizations using the same services.
At this point in the process, conclude preferred alternative(s) from a cost/added value viewpoint.
5.6.5 Pricing strategy
5.6.5.1 General
At the sourcing stage each service level should be calculated separately to ensure the link between the
estimated cost, service level and value. This methodology should be retained in subsequent stages.
A price mechanism needs to be decided as part of the sourcing process.
5.6.5.2 Price and rate mechanisms
Listed below are some of the methodologies of price and rate mechanisms that can be considered:
— lump sum;
— unit rate;
— cost plus;
— actual cost.
These prices can be fixed (fixed price) over a period of time and can be capped at a guaranteed maximum
price or adjusted based on agreed criteria (variable price).
For all the above pricing mechanisms an open-book clause can be used. In this case the details of all
relevant financial transactions are available to the demand organization.
Financial accountability should be agreed in accordance with the type of price mechanism chosen
stating precisely what financial documentation or information is available for the demand organization.
5.6.5.3 Performance-based payments
Performance-based systems help demand organizations to better define and measure progress towards
organizational goals and objectives. Once the specific goals and objectives have been identified, they
should be linked to a systematic measurement system which clearly demonstrates the link between the
cost, performance and specified service levels.
If a performance-based payment is selected, the parties should agree on how the system will operate
and if incentives (bonus) and non-performance/non-compliance (penalty) will apply.
Where the two parties recognize that the demand organization’s primary activity performance can
improve resulting from the positive performance of the service provider, the principles for establishing
an incentive can be added to the agreement.
Where the service provider identifies opportunities for savings, the principles for establishing and
sharing the savings may be added to the agreement.
When implementing a performance-based payment system, at a minimum it is crucial to consider the
following:
— measurements should be “quantifiable”;
— measurements should be agreed upon with both the demand organization and service provider;
— ensure complete alignment and understanding of the specific performance metrics within both
organizations;
— communicate progress to goal within both organizations;
— incentivize performance;
— ensure an appropriate procurement and management process/organization to manage the phases
in the preparation of agreements;
— ensure sufficient resources for financial oversight and additional administrative burden for
performance-based payments.
5.6.6 Risk analysis
Risk analysis is a process that is used to understand the nature, sources and causes of risk. A careful
evaluation will ensure foreseeable risks are identified, quantified and, where possible eliminated. It is
also used to study impacts and consequences. The level of detail and complexity applied to the review
will depend up
...

NORME ISO
INTERNATIONALE 41012
Première édition
2017-04
Facility management —
Recommandations relatives au
processus d'approvisionnement
stratégique et d'élaboration des
accords
Facility management — Guidance on strategic sourcing and the
development of agreements
Numéro de référence
©
ISO 2017
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y compris la photocopie, ou la diffusion sur l’internet ou sur un intranet, sans autorisation écrite préalable. Une autorisation peut
être demandée à l’ISO à l’adresse ci-après ou au comité membre de l’ISO dans le pays du demandeur.
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CH-1214 Vernier, Genève
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Sommaire Page
Avant-propos .v
Introduction .vi
1 Domaine d’application . 1
2 Références normatives . 1
3 Termes et définitions . 1
4 Stratégie d’approvisionnement et compréhension du contexte du cœur de métier .2
4.1 Stratégie d’approvisionnement . 2
4.2 Niveau stratégique, tactique et opérationnel . 3
4.2.1 Généralités . 3
4.2.2 Niveau stratégique. 3
4.2.3 Niveau tactique . 3
4.2.4 Niveau opérationnel . . 4
5 Processus d’approvisionnement en FM . 4
5.1 Flux de processus. 4
5.2 Identifier et analyser les besoins et les attentes actuels et futurs . 5
5.3 Traduire les besoins en exigences . 7
5.4 Déterminer les niveaux de service . 8
5.5 Identifier les options de fourniture de services . 9
5.6 Développement et analyse d’un dossier de décision .10
5.6.1 Généralités .10
5.6.2 Considérations financières . .10
5.6.3 Stratégie d’investissement.10
5.6.4 Estimer les coûts et la valeur ajoutée .11
5.6.5 Stratégie de tarification.11
5.6.6 Analyse des risques .13
5.6.7 Différents niveaux d’accord .13
5.6.8 Stratégie de projet .14
5.6.9 Établir un dossier de décision pour les options de service.14
5.7 Sélectionner l’option d’approvisionnement/service préférée .14
6 Fourniture de service de gestion des installations .15
6.1 Principales options .15
6.2 Fourniture de service interne .16
6.3 Fourniture de service externe .17
7 Caractéristiques principales des accords de FM .18
7.1 Généralités .18
7.2 Composants essentiels .18
7.2.1 Terme .18
7.2.2 Sous-traitance.19
7.2.3 Attribution de la responsabilité du management et communication .19
7.2.4 Accords de niveau de service (ANS) .19
7.2.5 Résiliation des contrats .19
7.3 Structure et contenu de l’accord .19
8 Considérations communes dans les accords .20
8.1 Flexibilité .20
8.2 Critères de performance .20
8.3 Responsabilités relativement aux informations .20
8.4 Procédures de consignation et d’audit .20
8.5 Amélioration continue, bonnes pratiques et innovation .21
8.6 Remplacement des actifs et activité de projet .21
8.7 Communication .21
8.8 Règlementations .21
8.9 Normes internes .21
8.10 Résiliation des accords .21
9 Préparation et élaboration d’un accord .21
9.1 Généralités .21
9.2 Phase de préparation.22
9.3 Phase de préqualification .23
9.4 Soumission d’une offre/phase de négociation .23
9.5 Phase de préparation de l’accord .23
9.6 Phase de signature .23
9.7 Phase de mise en œuvre.23
9.7.1 Phase de mobilisation .23
9.7.2 Phase de validation .24
9.7.3 Phase opérationnelle . .24
9.7.4 Phase de résiliation .24
10 Mesurer la performance de la fourniture de service.24
10.1 Généralités .24
10.2 Mesure de l’efficacité .25
10.3 Éléments de sortie .25
Annexe A (informative) Exemple d’exigences pour un service .26
Annexe B (informative) Exemple de contenu d’un dossier de décision .28
Annexe C (informative) Structure d’un accord — Clauses générales .30
Annexe D (informative) Accords de niveau de service — Bénéfices, préparation et structure
d’un accord (clauses d’un ANS) .46
Bibliographie .61
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Avant-propos
L'ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d'organismes
nationaux de normalisation (comités membres de l'ISO). L'élaboration des Normes internationales est
en général confiée aux comités techniques de l'ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude
a le droit de faire partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales,
gouvernementales et non gouvernementales, en liaison avec l'ISO participent également aux travaux.
L'ISO collabore étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui
concerne la normalisation électrotechnique.
Les procédures utilisées pour élaborer le présent document et celles destinées à sa mise à jour sont
décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en particulier de prendre note des différents
critères d'approbation requis pour les différents types de documents ISO. Le présent document a été
rédigé conformément aux règles de rédaction données dans les Directives ISO/IEC, Partie 2 (voir www
.iso .org/directives).
L'attention est appelée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l'objet de
droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L'ISO ne saurait être tenue pour responsable
de ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence. Les détails concernant
les références aux droits de propriété intellectuelle ou autres droits analogues identifiés lors de
l'élaboration du document sont indiqués dans l'Introduction et/ou dans la liste des déclarations de
brevets reçues par l’ISO (voir www .iso .org/brevets).
Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données
pour information, par souci de commodité à l'intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un
engagement.
Pour une explication de la nature volontaire des normes, la signification des termes et expressions
spécifiques de l’ISO liés à l’évaluation de la conformité, ou pour toute information au sujet de l’adhésion
de l’ISO aux principes de l’Organisation mondiale du commerce (OMC) concernant les obstacles
techniques au commerce (OTC), voir le lien suivant: www .iso .org/iso/fr/avant -propos .html.
Le présent document a été élaboré par le comité technique ISO/TC 267, Facility management.
Introduction
Les Normes internationales sur le facility management (FM) élaborées par l’ISO/TC 267 décrivent les
caractéristiques du facility management et sont destinées à être utilisées aussi bien dans le secteur
privé que dans le secteur public.
NOTE Les termes, «facility management» et «facilities management», peuvent être utilisés l’un pour l’autre.
Une coopération internationale dans la préparation de ces Normes internationales a identifié des
pratiques communes pouvant être appliquées à une grande variété de secteurs marchands, de types
d’organismes, d’activités de processus et de lieux géographiques, et leur mise en œuvre contribuera à:
— améliorer la qualité, la productivité et les performances financières;
— améliorer la durabilité et réduire l’impact environnemental négatif;
— développer des environnements de travail fonctionnels et motivants;
— entretenir la conformité règlementaire et offrir des lieux de travail sécurisés;
— optimiser la performance et les coûts du cycle de vie;
— améliorer la résilience et la pertinence;
— projeter l’identité et l’image de l’organisme plus efficacement.
Le FM et les biens et services associés viennent appuyer les activités et les objectifs clés de l’organisme.
L’objet du présent document est de permettre aux organismes d’identifier et de sélectionner les options
les plus appropriées relativement à la conception, l’approvisionnement et la fourniture de FM. Le présent
document donne des recommandations étape par étape sur le processus général d’approvisionnement
stratégique et sur la manière de préparer et de mettre en œuvre des accords de FM internes ou externes
adéquats.
Le présent document donne également des recommandations concernant:
— les types d’accords;
— l’élaboration, la structure et le contenu des accords;
— la clarification des définitions, si nécessaire.
Le présent document promeut une méthodologie allant du niveau stratégique au niveau opérationnel,
au moyen d’exemples et de listes de contrôle. L’application de cette approche d’approvisionnement vise
à contribuer de manière significative à ajouter de la valeur et à optimiser les coûts d’exploitation pour
les professionnels du FM et les équipes des achats, des finances et de cadres dirigeants.
Les Annexes A et B donnent des exemples d’exigences relatives aux services typiques et un exemple de
dossier de décision. Les Annexes C et D proposent des clauses générales et spécifiques et des listes de
contrôle structurées d’accords typiques. Ces annexes facilitent la sélection de clauses importantes et de
préférences dans l’élaboration des accords, qui permettent d’exposer les différences d’origine, d’objectif
et de règles et règlementations nationales, et sont basées sur une plateforme générale.
Le présent document est principalement rédigé pour les services complexes achetés en interne ou en
externe, et peut devoir être réduit en proportion s’il est utilisé pour des projets de moindre envergure.
Toutes les informations données par le présent document ne sont pas applicables à tous les processus
de FM ni à tous les accords.
Dans le présent document, les références aux termes «accord», «service» ou «fournisseur de services»
sont spécifiques au FM et désignent un accord de services de gestion des installations, un service de
gestion des installations ou un fournisseur de services de gestion des installations (interne ou externe).
Toute référence à un service unique peut également inclure plusieurs services.
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NORME INTERNATIONALE ISO 41012:2017(F)
Facility management — Recommandations relatives
au processus d'approvisionnement stratégique et
d'élaboration des accords
1 Domaine d’application
Le présent document donne des recommandations relatives au processus d’approvisionnement et
d’élaboration des accords en facility management (FM). Il souligne:
— les éléments essentiels des processus d’approvisionnement de FM;
— les rôles et responsabilités relatives au FM dans les processus d’approvisionnement;
— les processus d’élaboration et les structures des modèles d’accords courants.
Le présent document est applicable:
— aux processus stratégiques associés aux fonctions de service et de support du cœur de métier;
— au développement de stratégies de FM;
— à l’élaboration d’accords de fourniture de service de gestion des installations qui couvrent la
demande publique comme privée et les options de production et fourniture internes et externes;
— au développement de systèmes d’information de FM;
— à l’éducation et la recherche en FM;
— au développement des organismes et aux processus de reconfiguration dans les principaux types
d’environnements de travail (par exemple industrie, commerce, administration, secteur militaire,
santé, logement).
2 Références normatives
Les documents suivants cités dans le texte constituent, pour tout ou partie de leur contenu, des
exigences du présent document. Pour les références datées, seule l’édition citée s’applique. Pour les
références non datées, la dernière édition du document de référence s'applique (y compris les éventuels
amendements).
ISO 41011, Facility management — Vocabulaire
3 Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les termes et définitions de l’ISO 41011 s’appliquent.
L’ISO et l’IEC tiennent à jour des bases de données terminologiques destinées à être utilisées en
normalisation, consultables aux adresses suivantes:
— ISO Online browsing platform: disponible à l’adresse http: //www .iso .org/obp
— IEC Electropedia: disponible à l’adresse http: //www .electropedia .org/
4 Stratégie d’approvisionnement et compréhension du contexte du cœur de
métier
4.1 Stratégie d’approvisionnement
La mise en correspondance des structures et de la fourniture de services de FM et de support avec la
stratégie professionnelle de l’organisme demandeur est critique pour réussir à atteindre les objectifs
professionnels fondamentaux. Il est important que l’organisme de FM analyse la stratégie de l’organisme
demandeur. Un processus d’approvisionnement efficace est important pour atteindre cet objectif.
Les critères pouvant avoir un impact sur la stratégie d’approvisionnement comprennent entre autres:
— l’environnement concurrentiel;
— les inducteurs de valeur (y compris l’analyse des coûts/bénéfices);
— le besoin de flexibilité des ressources;
— le risque métier;
— la fiabilité de la chaîne d’approvisionnement/le risque de trop se fier à des fournisseurs uniques;
— les interdépendances opérationnelles;
— la disponibilité d’une expertise de FM interne;
— la disponibilité et les capacités des diverses options d’approvisionnement;
— les politiques d’entreprise (par exemple, la responsabilité environnementale et d’entreprise);
— les exigences de conformité règlementaire et les changements légaux prévus;
— la culture de l’organisme et le style de management;
— les exigences de consignation et relatives aux systèmes d’informations de management;
— les cibles de l’entreprise aux niveaux stratégique et opérationnel;
— l’innovation;
— la stratégie immobilière et de FM;
— le portefeuille de biens.
La plupart des organismes existent dans un environnement de changements dynamiques; il convient
donc que ces processus soient continus et soient à tout moment étroitement associés à la stratégie
professionnelle générale de l’organisme.
Il est vital que des compétences adéquates soient disponibles pour soutenir le processus
d’approvisionnement par l’intermédiaire de sources internes et/ou externes. Il convient que ces
compétences incluent, entre autres:
— la compréhension du cœur de métier;
— des compétences analytiques;
— des compétences de management;
— des compétences de communication;
— une connaissance appropriée du FM;
— des compétences d’achat;
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— des compétences juridiques;
— une conscience environnementale, sociale et culturelle;
— une capacité à évaluer les options et les résultats requis.
4.2 Niveau stratégique, tactique et opérationnel
4.2.1 Généralités
Pour pouvoir réussir à produire les résultats demandés, il convient que le FM soit étroitement
synchronisé avec la mission, la vision, les objectifs et les domaines du cœur de métier. Le rôle du FM
est de donner des recommandations stratégiques pour le cœur de métier, d’interpréter les besoins et
de les traduire en demandes de services et en exigences spécifiques. Le FM agit sur les trois niveaux
principaux:
— stratégique;
— tactique;
— opérationnel.
NOTE Le «niveau stratégique», le «niveau tactique» et le «niveau opérationnel» sont définis dans l’ISO 41011.
4.2.2 Niveau stratégique
Au niveau stratégique, le but est d’atteindre les objectifs de l’organisme à long terme au moyen des
actions suivantes:
— définition de la stratégie de FM en conformité avec la stratégie de l’organisme;
— élaboration des politiques, des lignes directrices pour l’espace, les actifs, les processus et les services;
— éléments d’entrée et réponse actifs;
— initiation d’analyse et d’atténuation des risques et information de la direction afin qu’elle s’adapte
aux changements dans l’organisme;
— définition de la politique de management de la performance et des résultats;
— évaluation de l’impact des installations sur les activités principales, l’environnement externe et la
communauté;
— entretien de relations avec les autorités et les autres parties prenantes;
— approbation de plans d’action et de budgets;
— fourniture de services de conseils à l’organisme demandeur;
— définition des critères de réapprovisionnement;
— prises de décisions d’achat.
4.2.3 Niveau tactique
Au niveau tactique, le but est de mettre en œuvre les objectifs stratégiques au sein de l’organisme à
moyen terme, par exemple par l’intermédiaire des aspects suivants:
— administration;
— consignation dans des rapports (définition et réalisation);
— consignation dans des enregistrements (statut et événements);
— mise en œuvre et surveillance de lignes directrices pour les stratégies;
— développement de plans d’action et de budgets;
— traduction des objectifs de FM en exigences de niveau opérationnel;
— définition d’accords de niveau de service (ANS);
— définition d’indicateurs clés de performance (ICP);
— gestion des projets, des processus et des accords;
— gestion des équipes de FM;
— gestion des équipes de services;
— optimisation de l’utilisation des ressources;
— adaptation aux changements et statuts et consignation dans des rapports;
— communication avec les fournisseurs de services internes et externes à un niveau tactique.
4.2.4 Niveau opérationnel
Au niveau opérationnel, le but est de créer l’environnement requis pour les utilisateurs finaux au
quotidien, par exemple au moyen des aspects suivants:
— fourniture de services conformément à l’ANS;
— surveillance et contrôle des processus de fourniture de services;
— surveillance des fournisseurs de services;
— réception de demandes de services (par exemple via une assistance physique ou téléphonique);
— collecte de données pour les évaluations de performance, les retours et les demandes des
utilisateurs finaux;
— consignation au niveau tactique;
— communication avec les fournisseurs de services internes et externes à un niveau opérationnel.
5 Processus d’approvisionnement en FM
5.1 Flux de processus
Le processus d’approvisionnement comprend les étapes décrites dans les Articles 5 à 10, comme illustré
à la Figure 1.
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Figure 1 — Aperçu du processus d’approvisionnement
5.2 Identifier et analyser les besoins et les attentes actuels et futurs
Cette étape du processus d’approvisionnement est représentée à la Figure 2.
Figure 2 — Processus d’approvisionnement: Identifier et analyser les besoins et les attentes
actuels et futurs
La première étape de l’identification des besoins consiste à comprendre les conditions courantes et à
établir les fondations. Il est impératif de bien comprendre la structure et les capacités de l’organisme,
les modèles de fourniture de services, les contrats de service existants et les mesures de performance
existantes. Les éléments supplémentaires qui suivent d’informations sur le cœur de métier sont
importants dans la plupart des processus d’approvisionnement. La fourniture de services de gestion
pouvant couvrir une large gamme de besoins et de demandes de natures totalement différentes, il
convient que l’approvisionnement en FM obtienne au minimum les informations suivantes de la part de
l’organisme demandeur:
— activités principales et cœur de métier, mission, vision, stratégie et valeurs d’entreprise;
— objectifs clés du métier/des activités;
— emplacements géographiques et zones d’opération, portefeuille de bâtiments et espace;
— orientations stratégiques de l’organisme à court/long terme et leur influence sur, par exemple, le
portefeuille de bâtiments, l’infrastructure technique, la force de travail et les compétences;
— culture de l’organisme, structure, gouvernance et principes de prise de décision (locale, régionale,
mondiale);
— image d’entreprise et marque actuelles et éventuellement futures (prévues);
— gamme et nature des produits/services fondamentaux et leur distribution (locale, régionale,
mondiale);
— considérations stratégiques relatives aux questions environnementales et aux responsabilités
sociétales;
— sécurité, résilience et autres aspects relatifs au risque ayant une influence décisive sur les choix
stratégiques;
— clients, organismes demandeurs et autres parties prenantes ayant une influence décisive sur les
choix stratégiques;
— management des informations de planification et de contrôle des services;
— base et dispositions existantes pour la fourniture de services et périmètre des services;
— l’interface entre les activités principales et les services de support;
— la situation «en l’état»: attentes et satisfaction des utilisateurs sur la gamme et la qualité de la
fourniture de services;
— exigences statutaires et législatives applicables.
Il est essentiel que les besoins de l’organisme soient clairement articulés et que les objectifs ultimes
soient documentés avant le lancement de toute activité d’approvisionnement en FM.
Il est important également de comprendre les opportunités et les risques critiques et d’identifier les
conséquences qu’auront les décisions stratégiques actuelles et futures sur la demande de de services et
de support d’installations du cœur de métier.
Il convient que l’organisme de FM dispose d’informations concernant:
— les impressions de la direction sur la performance actuelle de l’organisme en matière de FM, les
niveaux de service et les qualités;
— le calendrier de planification stratégique de l’organisme demandeur/la division opérationnelle;
— les changements de stratégies clés qui à l’horizon de leur planification sont susceptibles d’avoir un
impact notable sur:
— les attentes des parties prenantes;
— la représentation géographique;
— le portefeuille de bâtiments/locations;
— les sites et emplacements;
— le lieu de travail;
— les produits et la distribution;
— les infrastructures techniques et autres actifs d’infrastructure;
— les ressources humaines et la culture et l’identité d’entreprise;
— la sécurité et les risques opérationnels;
— les questions environnementales et relatives à la durabilité;
6 © ISO 2017 – Tous droits réservés

— les responsabilités sociétales;
— les problèmes sérieux les plus probables et l’impact qu’ils peuvent avoir sur les besoins et la demande
de services et de support;
— les objectifs professionnels, les principaux moteurs et contraintes;
— la distinction entre les activités du cœur de métier et les autres;
— les aspects relatifs à la durabilité;
— le périmètre des services;
— l’exigence d’innovation;
— les exigences de service particulières et les opérations dangereuses, le cas échéant;
— le régime transitoire;
— le modèle existant de fourniture de services.
5.3 Traduire les besoins en exigences
Cette étape du processus d’approvisionnement est représentée à la Figure 3.
Figure 3 — Processus d’approvisionnement: Traduire les besoins en exigences
Après avoir établi la compréhension des besoins du cœur de métier, il est nécessaire de définir le
périmètre du ou des services de gestion des installations à fournir. La traduction d’un besoin en
exigence consiste à identifier les critères de satisfaction et le service et/ou les biens correspondants.
Voir l’Annexe A pour des exemples de traduction de besoins en exigences.
Le périmètre des services peut comprendre un seul service ou une gamme de services.
Il convient de vérifier régulièrement la pertinence, la bonne performance et la rentabilité de tous les
services soutenant les activités principales.
De nouvelles exigences relatives aux services peuvent impliquer des besoins en connaissances et
compétences qui n’étaient pas requis auparavant, et il est important d’inclure ces ressources à une
étape précoce du processus. Il convient que les activités et considérations suivantes soient étudiées:
— vérifier les données requises et les données disponibles pour évaluer les options de service afin de
satisfaire les nouvelles exigences;
— estimer les volumes, préciser les niveaux de service préliminaires, les exigences relatives à la
qualité et la performance pour une nouvelle fourniture de service et obtenir une vérification/une
acceptation de la direction;
— ajuster les exigences relatives aux volumes, aux niveaux de service, à la qualité et à la performance
au service et au support existants en fonction des informations déduites des activités principales;
— exprimer les exigences de performance en termes mesurables au moyen d’indicateurs de performance
correspondants ou suggérés, afin de pouvoir comparer les exigences de performance décidées aux
résultats mesurés;
— tenir compte de l’interdépendance entre les activités de FM importantes afin de créer ou de
conserver les synergies entre elles.
5.4 Déterminer les niveaux de service
Cette étape du processus d’approvisionnement est représentée à la Figure 4.
Figure 4 — Processus d’approvisionnement: Déterminer les niveaux de service
Lorsque les exigences relatives à la demande ont été développées, l’étape suivante consiste à établir le
niveau de service ou la qualité de la performance de manière à satisfaire aux exigences. La traduction
des exigences en spécifications définit le périmètre approprié du travail et des ressources requises. Tant
que le niveau de service n’est pas déterminé, les niveaux de dotation en personnel ou les dispositions du
fournisseur de services ne peuvent être totalement quantifiés.
Le niveau de service attendu doit tenir compte de normes à la fois qualitatives et quantitatives. Deux
éléments clés sont fondamentaux pour créer des niveaux de service efficaces:
a) il convient que les attentes soient pratiques et atteignables;
b) il convient que les attentes tiennent compte du fait que la relation entre le niveau de service et la
quantité de ressources doit satisfaire au niveau de service.
Il convient que les niveaux de service soient associés à chaque exigence répondant à un besoin du cœur
de métier. Il convient que des mesures de performance soient identifiées et clairement formulées pour
toutes les exigences. Ces mesures de performance peuvent être qualitatives ou quantitatives, mais il
convient qu’elles soient suffisantes pour déterminer que les besoins et les attentes sont satisfaits, ou,
sinon, qu’elles permettent de traiter les écarts et les exigences afin d’améliorer la performance.
L’Annexe D présente un format et une structure pour les exigences de niveau de service.
La combinaison appropriée de mesures de performance de niveau de service définit les mesures de
management ou ICP et peut comprendre certains ou tous les éléments suivants:
— conformité/écart du budget;
— temps de réponse (par exemple urgence, travail urgent ou ordinaire);
— taux d’achèvement du travail;
— rapport entre les quantités de travail proactif et correctif (réactif);
— conformité de la maintenance préventive;
— contrôle de sécurité et conformité des essais;
— utilisation/la productivité des personnels/sous-traitants;
— niveau de propreté (interne et externe);
— gestion des déménagements et changements de lieu;
— conformité de la performance du projet;
— performance de durabilité;
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— fiabilité du système ou de l’équipement;
— interruptions du fonctionnement;
— utilisation de l’espace ou les taux d’inoccupation;
— performance de préservation de l’énergie;
— performance du cycle de vie des actifs (satisfaction des attentes relatives à la durée de vie utile);
— références;
— total des coûts de propriété.
Il convient que la détermination des indicateurs de performance ou des mesures de management soit
établie indépendamment de la méthode de fourniture de services discutée en 5.5.
À ce point du processus, conclure et développer la ou les options préférées pour le service sur la base de
ces exigences.
NOTE Pour plus de recommandations relatives à la qualité en FM, voir l’EN 15221-3.
5.5 Identifier les options de fourniture de services
Cette étape du processus d’approvisionnement est représentée à la Figure 5.
Figure 5 — Processus d’approvisionnement: Identifier les options de fourniture de services
Pour la fourniture de service, il existe trois options principales:
a) tous les services fournis et distribués par un organisme de FM interne;
b) tous les services externalisés dans le cadre d’accords avec un ou plusieurs fournisseurs de services
externes;
c) certains services fournis par un organisme de FM interne et certains par des fournisseurs de
services externes.
Même lorsque tous les services sont externalisés, il convient qu’une compétence en FM soit disponible
au sein de l’organisme demandeur.
Un certain nombre d’aspects importants doivent être analysés de près avant de décider s’il convient
qu’un service soit fourni par le personnel interne ou acheté auprès d’un fournisseur externe, y compris
les aspects suivants:
— l’organisme dispose-t-il des niveaux de personnel, des capacités, des compétences, des connaissances,
de la structure d’organisation et de supervision et des installations et outils de support nécessaires
à la satisfaction des exigences de fourniture de services interne?
— le marché offre-t-il la gamme de services totale, et les spécifications de qualité requises par les
activités principales, ou seulement en partie?
— l’organisme opère-t-il dans des régions où il n’existe aucune offre commerciale qualifiée pour les
services requis?
— la valeur de la demande pour le ou les services requis est-elle suffisante pour maintenir un niveau
de compétences et une capacité de production organisée en interne économiquement viables par
rapport à l’offre du marché pour des services similaires?
— existe-t-il des aspects particuliers à prendre en compte pour sécuriser la continuité d’activité ou des
mesures de sécurité spécifiques qui ne peuvent être satisfaites qu’en maintenant la production du
ou des services appropriés en interne?
— existe-t-il des décisions stratégiques ou des considérations d’ordre politique, culturel ou social
obligatoires et/ou qui prennent le pas sur les réponses à l’une des questions ci-dessus?
5.6 Développement et analyse d’un dossier de décision
5.6.1 Généralités
Cette étape du processus d’approvisionnement est représentée à la Figure 6.
Figure 6 — Processus d’approvisionnement: Développement et analyse d’un dossier de décision
L’étape suivante du processus d’approvisionnement est le développement d’un dossier de décision
qui récapitule le périmètre, les bénéfices, la valeur, les implications financières et les risques d’une
proposition de solution à un besoin professionnel.
5.6.2 Considérations financières
Un certain nombre d’aspects financiers importants doivent être analysés de près avant de décider s’il
convient qu’un service soit fourni par le personnel interne ou acheté auprès d’un fournisseur externe, y
compris les aspects suivants:
— existe-t-il une demande suffisante («masse critique») pour organiser et produire des services au
moyen des ressources internes, ou bien pour créer un intérêt concurrentiel suffisant sur le marché
pour une fourniture externe?
— les coûts de production en interne (couvrant les coûts directs et indirects/frais généraux) sont-ils
compris et clairement documentés?
— le dossier de décision et/ou l’analyse financière démontrent-ils un avantage positif ou une valeur
ajoutée?
— pour un service étendu ou modifié, les coûts historiques peuvent-ils être extrapolés précisément
pour offrir une projection claire sur les coûts à venir?
— existe-t-il des décisions/stratégies politiques qui affectent le niveau acceptable de coûts?
— existe-t-il d’autres investissements associés qui peuvent affecter l’évaluation des coûts?
5.6.3 Stratégie d’investissement
Il convient que l’organisme demandeur détermine le modèle d’exploitation des installations requis pour
répondre à sa stratégie d’investissement en actifs/équipements.
10 © ISO 2017 – Tous droits réservés

Il convient de discuter des implications de toute stratégie choisie avec le fournisseur de services,
y compris concernant la propriété, le droit d’utilisation, la maintenance et la fin des obligations sur
lesquelles il faut s’accorder, sur l’investissement, en relation avec les termes de l’accord.
Il convient que la stratégie d’investissement comprenne un modèle d’investissement clair. Il convient
également d’inclure une stratégie ou un plan adaptatif de gestion d’actifs et un suivi continu de la
maintenance.
À un niveau stratégique, il est important de tenir compte des coûts du cycle de vie de chaque solution
acceptable. Cela peut comprendre également les principes de durabilité en tenant compte non seulement
des coûts financiers mais aussi des impacts sociaux et environnementaux et de leurs coûts associés.
Ces coûts peuvent ensuite être utilisés dans une analyse de cycle de vie pour produire une meilleure
évaluation financière.
NOTE Pour des informations spécifiques sur la gestion d’actifs, se reporter à l’ISO 55000, l’ISO 55001 et
l’ISO 55002.
5.6.4 Estimer les coûts et la valeur ajoutée
Le développement des estimations de coûts pour les services exige une prise en compte approfondie du
périmètre, des domaines et des inventaires/registres d’actifs. La détermination du coût de fourniture
des services peut être accomplie au moyen d’un certain nombre de méthodes, en fonction des exigences
relatives aux services nouveaux ou existants:
— les données historiques peuvent être utilisées pour une analyse incrémentielle pour l’extension des
services existants;
— référencement au moyen de ressources publiée
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