ISO 21504:2015

Project, programme and portfolio management — Guidance on portfolio management

ISO 21504:2015 provides guidance on the principles of project and programme portfolio management. ISO 21504:2015 is relevant to any type of organization including public or private and any size organization or sector. The guidance presented in ISO 21504:2015 is intended to be adapted to suit the specific environment of the project and programme portfolio. ISO 21504:2015 does not provide guidance on project management, programme management, or general business portfolio management (e.g. financial portfolio management).

Management de projets, programmes et portefeuilles — Recommandations sur le management de portefeuilles

L'ISO 21504:2015 fournit des recommandations concernant les principes de management de portefeuille de projets et programmes. L'ISO 21504:2015 s'adresse à tous les types d'organismes, qu'ils soient publics ou privés, quels que soient leur taille ou leur secteur d'activité. Les recommandations fournies dans l'ISO 21504:2015 sont destinées à être adaptées à l'environnement spécifique de chaque portefeuille de projets et programmes. L'ISO 21504:2015 ne fournit pas de recommandations concernant le management de projet, le management de programme ou le management général d'un portefeuille d'activités (par exemple management d'un portefeuille financier).

General Information

• Status: Withdrawn
• Publication Date: 30-Jun-2015
• ICS: 03.100.01 - Company organization and management in general
• Technical Committee: ISO/TC 258 - Project, programme and portfolio management
• Drafting Committee: ISO/TC 258 - Project, programme and portfolio management
• Current Stage: 9599 - Withdrawal of International Standard
• Completion Date: 08-Feb-2022

Relations

• Revised: ISO 21504:2022 - Project, programme and portfolio management — Guidance on portfolio management
• Effective Date: 17-Jul-2021
• Consolidated By: ISO/TR 19838:2016 - Microbiology — Cosmetics — Guidelines for the application of ISO standards on Cosmetic Microbiology
• Effective Date: 06-Jun-2022

Standards Content (Sample)

INTERNATIONAL ISO
STANDARD 21504
First edition
2015-07-01
Project, programme and portfolio
management — Guidance on
portfolio management
Management de projets, programmes et portefeuilles — Directives sur
le management de portefeuilles
Reference number
ISO 21504:2015(E)
©
ISO 2015

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ISO 21504:2015(E)

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ISO 21504:2015(E)

Contents Page
Foreword .v
Introduction .vi
1 Scope . 1
2 Terms and definitions . 1
3 Principles of portfolio management . 1
3.1 Context and need for portfolio management . 1
3.2 Overview of portfolio management . 2
3.2.1 Portfolio management . 2
3.2.2 Portfolio structure . 3
3.2.3 Capabilities and constraints . 3
3.2.4 Opportunities and threats . 4
3.3 Roles and responsibilities . 4
3.3.1 General principles . 4
3.3.2 Defining decision rights for portfolio content . 4
3.4 Stakeholder engagement and management . 4
4 Prerequisites for portfolio management . 4
4.1 Overview . 4
4.2 Justification for portfolio management . 5
4.3 Portfolio management framework . 5
4.4 Types of portfolio components . 5
4.5 Criteria for selecting and prioritizing portfolio components . 5
4.6 Alignment with organizational processes and systems . 5
4.7 Visibility of the portfolio . 6
4.8 Portfolio performance reporting structure . 6
4.9 Improving portfolio management . 6
4.10 Governance of portfolios . 7
5 Managing portfolios . 7
5.1 Overview . 7
5.2 Defining the portfolio . 7
5.3 Identifying potential portfolio components . 7
5.4 Defining the portfolio plan. 7
5.5 Assessing and selecting portfolio components . 8
5.5.1 Overview . 8
5.5.2 Assessing current state . 8
5.5.3 Selecting portfolio components . 8
5.6 Validating portfolio alignment to strategic objectives . 8
5.6.1 Overview . 8
5.6.2 Alignment with strategic objectives . 9
5.6.3 Maintaining alignment with risk tolerance and resource capacity and capability . 9
5.6.4 Documenting and evaluating results of alignment actions . 9
5.7 Evaluating and reporting portfolio performance . 9
5.7.1 Overview . 9
5.7.2 Establishing the portfolio performance measurement baseline .10
5.7.3 Managing portfolio performance .10
5.7.4 Reporting portfolio performance .10
5.7.5 Managing the integration of benefits .10
5.8 Balancing and optimizing the portfolio .11
5.8.1 Overview .11
5.8.2 Optimizing portfolio components .11
5.8.3 Maintaining the portfolio .11
5.8.4 Optimizing resources .11
5.8.5 Managing portfolio risks .12
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5.8.6 Controlling portfolio change .12
Annex A (informative) Governance of portfolios .13
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ISO 21504:2015(E)

Foreword
ISO (the International Organization for Standardization) is a worldwide federation of national standards
bodies (ISO member bodies). The work of preparing International Standards is normally carried out
through ISO technical committees. Each member body interested in a subject for which a technical
committee has been established has the right to be represented on that committee. International
organizations, governmental and non-governmental, in liaison with ISO, also take part in the work.
ISO collaborates closely with the International Electrotechnical Commission (IEC) on all matters of
electrotechnical standardization.
The procedures used to develop this document and those intended for its further maintenance are
described in the ISO/IEC Directives, Part 1. In particular the different approval criteria needed for the
different types of ISO documents should be noted. This document was drafted in accordance with the
editorial rules of the ISO/IEC Directives, Part 2. www.iso.org/directives
Attention is drawn to the possibility that some of the elements of this document may be the subject of
patent rights. ISO shall not be held responsible for identifying any or all such patent rights. Details of any
patent rights identified during the development of the document will be in the Introduction and/or on
the ISO list of patent declarations received. www.iso.org/patents
Any trade name used in this document is information given for the convenience of users and does not
constitute an endorsement.
For an explanation on the meaning of ISO specific terms and expressions related to conformity
assessment, as well as information about ISO’s adherence to the WTO principles in the Technical Barriers
to Trade (TBT), see the following URL: Foreword - Supplementary information
The committee responsible for this document is Technical Committee ISO/TC 258, Project, programme
and portfolio management.
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ISO 21504:2015(E)

Introduction
This International Standard provides guidance on the principles of project and programme portfolio
management. Typically, management of a project and programme portfolio supports the organization’s
strategies to deliver organizational value.
This International Standard is intended to be used by:
a) executives and senior managers responsible for setting and implementing organizational strategy
and business planning;
b) decision makers responsible for selecting, authorizing and governing projects, programmes and
portfolios;
c) teams and individuals responsible for implementing and managing the project and programme
portfolios;
d) project and programme managers and other stakeholders.
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INTERNATIONAL STANDARD ISO 21504:2015(E)
Project, programme and portfolio management —
Guidance on portfolio management
1 Scope
This International Standard provides guidance on the principles of project and programme portfolio
management. This International Standard is relevant to any type of organization including public or
private and any size organization or sector.
The guidance presented in this International Standard is intended to be adapted to suit the specific
environment of the project and programme portfolio.
This International Standard does not provide guidance on project management, programme management,
or general business portfolio management (e.g. financial portfolio management).
2 Terms and definitions
For the purposes of this document, the following terms and definitions apply. For ease of readability, the
term “portfolio” is used throughout this document to mean “project and programme portfolio”.
2.1
portfolio
collection of portfolio components grouped together to facilitate their management to meet, in whole or
in part, an organization’s strategic objectives
2.2
portfolio component
project, programme, portfolio, or other related work
2.3
portfolio manager
person or organization responsible for applying portfolio management to a portfolio who may be
supported by a portfolio management team
2.4
strategic alignment
result of selecting and adjusting portfolio components to contribute to accomplishing an organization’s
strategic objectives
3 Principles of portfolio management
3.1 Context and need for portfolio management
An organization’s strategic objectives, as well as other organizational considerations such as market
or financial, guide the decision to implement portfolio management. When deciding whether to adopt
portfolio management, each organization’s context will depend on considerations such as:
a) an evaluation of the impact of introducing portfolio management into the organization, including
the organization’s capability to absorb changes in terms of structure, responsibilities and culture;
b) an assessment of the threats and opportunities associated with the implementation of portfolio
management.
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Figure 1 — A view of portfolio management in context
As Figure 1 illustrates, portfolio management addresses the need for a consistent approach to manage
strategically aligned projects, programmes, portfolios and other related work within an organizational
environment of varying complexity and uncertainty so as to:
1) enable investment in portfolio components to be aligned with the organization’s strategy;
2) optimize organizational capability and capacity;
3) maximize benefits from investment;
4) identify and manage stakeholders’ expectations;
5) provide visibility of portfolio component activity and status.
The principles described should be applied regardless of the organizational environment. In addition,
for portfolio management to maximize benefits aligned to the organization’s strategy there are
prerequisites that should be in place to support portfolio management.
3.2 Overview of portfolio management
3.2.1 Portfolio management
Portfolio management should include a set of interrelated organizational processes and methods by
which an organization allocates resources to implement its strategic objectives.
Portfolio management aligns the portfolio components with an organization’s strategic objectives,
stakeholder priorities, and values such as sustainable practices and ethical principles. As shown in
Figure 2, portfolio management may also be described as a continuous decision-making process,
whereby an organization’s list of portfolio components is subject to periodic review for alignment with
the organization’s strategy. In this approach, new opportunities or threats are evaluated, selected,
prioritized and authorized. Portfolio components may be modified, accelerated, postponed or terminated.
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Figure 2 — A view of portfolio management
3.2.2 Portfolio structure
A portfolio may be structured as a hierarchy in which higher-level portfolio components are made up
of several lower-level portfolio components, as illustrated in Figure 3. There are other relationships
not illustrated in Figure 3, such as regarding resources, technology and communication. The portfolio
structure represents a ‘snapshot’ of portfolio components and is reflective of the strategic objectives of
the organization to which it is aligned.
Figure 3 — Example of a portfolio structure
The structure within the portfolio may include a minimum of two portfolio components.
3.2.3 Capabilities and constraints
Portfolio capability is the ability of the organization to apply resources to achieve strategic objectives.
Decision makers should determine if the work within the portfolio can be accomplished. An organization
should provide and maintain the capabilities it needs to run the organization in its current state and to
implement the necessary changes to move it towards its strategic objectives.
A portfolio constraint may keep the portfolio from achieving the envisioned strategic objectives or
cause the strategic objective to be modified or reprioritized. Constraints can originate from internal
or external sources. The organization should have direct control over internal constraints, however the
organization may only be able to influence, comply with or react to external constraints. Constraints
may include factors such as governance, resources, social responsibility, culture, risk tolerance,
sustainability and legal or regulatory requirements.
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3.2.4 Opportunities and threats
Opportunities and threats can come from the strategy, customer requests, evolution of offerings, or
internal improvements. In some cases the identification of opportunities and threats may be part of
portfolio management. The response to opportunities or threats may lead to one or more new portfolio
components or may modify one or more existing portfolio components.
An organization should define the boundaries between strategy and portfolio management, so that it is
clear how they influence each other. The strategic objectives should determine what opportunities and
threats should be addressed and prioritized. Opportunities or threats may redefine the strategy.
3.3 Roles and responsibilities
3.3.1 General principles
Decision makers should be assigned their authority, accountability and responsibility to take actions by
the owners or legal entity controlling the organization. Such authority should be assigned for specific
actions and decisions and is limited to the portfolio and its components. Other roles and responsibilities
should be defined together with the limits of any assigned authorities. Portfolio management requires
competent individuals applying their knowledge and experience. Executives and senior management
should demonstrate leadership and commitment with respect to portfolio management.
3.3.2 Defining decision rights for portfolio content
Roles, responsibilities, authorities and accountabilities should be assigned to enable consistent
decision-making across the organization to support effective portfolio management. Decision rights
should be defined for:
a) executives and senior managers responsible for setting and evaluating organizational strategy and
business planning;
b) decision makers who authorize changes to a portfolio;
c) managers who direct the day to day activities of the portfolio, within agreed limits;
d) stakeholders who support decision-making.
3.4 Stakeholder engagement and management
Stakeholder engagement and management should be performed. Stakeholders may include those
involved in strategic and business planning, project and programme management and project or
programme management offices. Other stakeholders should be identified through an agreed stakeholder
identification and analysis process.
4 Prerequisites for portfolio management
4.1 Overview
This clause addresses the prerequisi
...

NORME ISO
INTERNATIONALE 21504
Première édition
2015-07-01
Management de projets, programmes
et portefeuilles — Recommandations
sur le management de portefeuilles
Project, programme and portfolio management — Guidance on
portfolio management
Numéro de référence
ISO 21504:2015(F)
©
ISO 2015

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DOCUMENT PROTÉGÉ PAR COPYRIGHT
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sous quelque forme que ce soit et par aucun procédé, électronique ou mécanique, y compris la photocopie, l’affichage sur
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l’adresse ci-après ou au comité membre de l’ISO dans le pays du demandeur.
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ISO 21504:2015(F)

Sommaire Page
Avant-propos .v
Introduction .vi
1 Domaine d’application . 1
2 Termes et définitions . 1
3 Principes du management de portefeuille . 1
3.1 Contexte et besoins en matière de management de portefeuille . 1
3.2 Aperçu général du management de portefeuille . 2
3.2.1 Management de portefeuille . 2
3.2.2 Structure d’un portefeuille . 3
3.2.3 Capacités et contraintes . . 3
3.2.4 Opportunités et risques . 4
3.3 Rôles et responsabilités . . 4
3.3.1 Principes généraux . 4
3.3.2 Définition des délégations de décision concernant le contenu du portefeuille. 4
3.4 Implication et management des parties prenantes . 4
4 Conditions préalables au management de portefeuille. 5
4.1 Aperçu général . 5
4.2 Justification d’un management de portefeuille . 5
4.3 Cadre de management d’un portefeuille . 5
4.4 Types de composants de portefeuille . 5
4.5 Critères permettant de sélectionner et hiérarchiser les composants d’un portefeuille . 5
4.6 Alignement avec les processus et systèmes de l’organisme . 6
4.7 Visibilité du portefeuille . 6
4.8 Structure pour rendre compte de la performance du portefeuille . 6
4.9 Amélioration du management de portefeuille . 7
4.10 Gouvernance de portefeuille . 7
5 Management de portefeuille . 7
5.1 Aperçu général . 7
5.2 Définition du portefeuille . 7
5.3 Identification des composants potentiels du portefeuille . 7
5.4 Définition du plan de portefeuille . 8
5.5 Évaluation et sélection des composants du portefeuille. 8
5.5.1 Aperçu général . 8
5.5.2 Évaluation de l’état actuel . 8
5.5.3 Sélection des composants du portefeuille . 8
5.6 Validation de l’alignement du portefeuille avec les objectifs stratégiques . 9
5.6.1 Aperçu général . 9
5.6.2 Alignement avec les objectifs stratégiques . 9
5.6.3 Maintien de l’alignement avec la tolérance au risque et les capacités
en ressources . 9
5.6.4 Documentation et évaluation des résultats des actions d’alignement .10
5.7 Évaluation et compte rendu de la performance du portefeuille .10
5.7.1 Aperçu général .10
5.7.2 Établissement d’un référentiel de mesure de la performance du portefeuille .10
5.7.3 Gestion de la performance du portefeuille .10
5.7.4 Compte rendu de la performance du portefeuille .11
5.7.5 Management de l’intégration des bénéfices .11
5.8 Équilibrage et optimisation du portefeuille .11
5.8.1 Aperçu général .11
5.8.2 Optimisation des composants du portefeuille .12
5.8.3 Tenue à jour du portefeuille .12
5.8.4 Optimisation des ressources .12
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ISO 21504:2015(F)

5.8.5 Management des risques du portefeuille .13
5.8.6 Contrôle des évolutions du portefeuille .13
Annexe A (informative) Gouvernance de portefeuille .14
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ISO 21504:2015(F)

Avant-propos
L’ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d’organismes
nationaux de normalisation (comités membres de l’ISO). L’élaboration des Normes internationales est
en général confiée aux comités techniques de l’ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude
a le droit de faire partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales,
gouvernementales et non gouvernementales, en liaison avec l’ISO participent également aux travaux.
L’ISO collabore étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui
concerne la normalisation électrotechnique.
Les procédures utilisées pour élaborer le présent document et celles destinées à sa mise à jour sont
décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en particulier de prendre note des différents
critères d’approbation requis pour les différents types de documents ISO. Le présent document a été
rédigé conformément aux règles de rédaction données dans les Directives ISO/IEC, Partie 2 (voir www.
iso.org/directives).
L’attention est appelée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l’objet de
droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L’ISO ne saurait être tenue pour responsable
de ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence. Les détails concernant
les références aux droits de propriété intellectuelle ou autres droits analogues identifiés lors de
l’élaboration du document sont indiqués dans l’Introduction et/ou dans la liste des déclarations de
brevets reçues par l’ISO (voir www.iso.org/brevets).
Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données
pour information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer
un engagement.
Pour une explication de la signification des termes et expressions spécifiques de l’ISO liés à
l’évaluation de la conformité, ou pour toute information au sujet de l’adhésion de l’ISO aux principes
de l’OMC concernant les obstacles techniques au commerce (OTC), voir le lien suivant: Avant-propos —
Informations supplémentaires.
Le comité chargé de l’élaboration du présent document est le comité technique ISO/TC 258, Management
de projets, programmes et portefeuilles.
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ISO 21504:2015(F)

Introduction
La présente Norme internationale fournit des recommandations concernant les principes de management
de portefeuille de projets et programmes. En général, le management d’un portefeuille de projets et
programmes vient à l’appui des stratégies de l’organisme dans le but d’apporter de la valeur à l’organisme.
La présente Norme internationale est destinée à être utilisée par:
a) des dirigeants et des cadres supérieurs responsables de l’établissement et la mise en œuvre de la
stratégie et de la planification des activités de l’organisme;
b) des décideurs responsables du choix, de l’autorisation et de la gouvernance des projets, programmes
et portefeuilles;
c) des équipes et des individus responsables de la mise en œuvre et du management des portefeuilles
de projets et programmes;
d) des responsables de projets et de programmes et autres parties prenantes.
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NORME INTERNATIONALE ISO 21504:2015(F)
Management de projets, programmes et portefeuilles —
Recommandations sur le management de portefeuilles
1 Domaine d’application
La présente Norme internationale fournit des recommandations concernant les principes de management
de portefeuille de projets et programmes. La présente Norme internationale s’adresse à tous les types
d’organismes, qu’ils soient publics ou privés, quels que soient leur taille ou leur secteur d’activité.
Les recommandations fournies dans la présente Norme internationale sont destinées à être adaptées à
l’environnement spécifique de chaque portefeuille de projets et programmes.
La présente Norme internationale ne fournit pas de recommandations concernant le management
de projet, le management de programme ou le management général d’un portefeuille d’activités (par
exemple management d’un portefeuille financier).
2 Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les termes et définitions suivants s’appliquent. Pour faciliter la
lecture, le terme «portefeuille» est utilisé dans le présent document avec le sens de «portefeuille de
projets et programmes».
2.1
portefeuille
ensemble de composants de portefeuille regroupés pour faciliter leur management afin d’atteindre,
complètement ou en partie, les objectifs stratégiques d’un organisme
2.2
composant de portefeuille
projet, programme, portefeuille ou autres travaux connexes
2.3
gestionnaire de portefeuille
personne ou organisme responsable du management d’un portefeuille, et qui peut être assisté(e) par
une équipe de management de portefeuille
2.4
alignement stratégique
résultat du choix et de l’adaptation des composants d’un portefeuille pour contribuer à réaliser les
objectifs stratégiques d’un organisme
3 Principes du management de portefeuille
3.1 Contexte et besoins en matière de management de portefeuille
Les objectifs stratégiques d’un organisme, ainsi que la prise en compte d’autres considérations telles
que le marché ou des éléments financiers, guident la décision de mettre en œuvre un management
de portefeuille. Lors de la prise de décision concernant l’adoption du management de portefeuille, le
contexte de chaque organisme dépendra de considérations telles que:
a) une évaluation des conséquences de l’introduction du management de portefeuille dans l’organisme,
y compris la capacité de l’organisme à s’adapter aux changements en termes de structure,
responsabilités et culture;
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b) une appréciation des risques et opportunités associés à la mise en œuvre d’un management de
portefeuille.
Figure 1 — Représentation du management de portefeuille dans son contexte
Comme illustré à la Figure 1, le management de portefeuille répond à la nécessité d’une approche
cohérente et conforme à la stratégie de l’organisme pour gérer des projets, des programmes, des
portefeuilles et d’autres travaux connexes, dans un environnement présentant une complexité et une
incertitude variables, afin:
1) de permettre aux investissements dans les composants du portefeuille d’être en phase avec la
stratégie de l’organisme;
2) d’optimiser la capacité de l’organisme à mener à bien ses projets et programmes;
3) de maximiser les retours sur investissement;
4) d’identifier et de gérer les attentes des parties prenantes;
5) d’assurer la visibilité sur les activités et l’état d’avancement des composants du portefeuille.
Il convient d’appliquer les principes énoncés quel que soit l’environnement de l’organisme. De plus,
pour que le management de portefeuille permette de maximiser les bénéfices en phase avec la stratégie
de l’organisme, il convient que les conditions préalables décrites soient réunies pour faciliter le
management de portefeuille.
3.2 Aperçu général du management de portefeuille
3.2.1 Management de portefeuille
Il convient que le management de portefeuille comprenne un ensemble de méthodes et de processus
organisationnels corrélés permettant à un organisme d’allouer les ressources nécessaires à la mise en
œuvre de ses objectifs stratégiques.
Le management de portefeuille met en cohérence les composants du portefeuille avec les objectifs
stratégiques de l’organisme, les priorités des parties prenantes et les valeurs telles que les pratiques
axées sur le développement durable et les principes éthiques. Comme indiqué dans la Figure 2, le
management de portefeuille peut également être décrit comme un processus décisionnel continu,
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par lequel une liste de composants de portefeuille d’un organisme fait l’objet d’une revue périodique
concernant son alignement avec la stratégie de l’organisme. Dans cette approche, de nouvelles
opportunités ou de nouveaux risques sont évalués, sélectionnés, hiérarchisés et validés. Des composants
du portefeuille peuvent être modifiés, accélérés, différés ou arrêtés.
Figure 2 — Représentation du management de portefeuille
3.2.2 Structure d’un portefeuille
Un portefeuille peut être organisé comme une hiérarchie dans laquelle les composants de portefeuille
de niveau supérieur sont constitués de plusieurs composants de portefeuille de niveau inférieur,
comme illustré à la Figure 3. Il existe d’autres relations, non illustrées à la Figure 3, concernant par
exemple les ressources, la technologie et la communication. La structure du portefeuille représente un
« instantané » des composants de portefeuille et reflète les objectifs stratégiques de l’organisme sur
lesquels elle est alignée.
Figure 3 — Exemple de structure de portefeuille
La structure interne du portefeuille peut comprendre au moins deux composants de portefeuille.
3.2.3 Capacités et contraintes
La capacité d’un portefeuille est l’aptitude de l’organisme à allouer des ressources pour atteindre des
objectifs stratégiques.
Il convient que les décideurs déterminent si les travaux au sein du portefeuille peuvent être réalisés. Il
convient qu’un organisme fournisse et maintienne les capacités dont il a besoin pour faire fonctionner
l’organisme dans son état actuel et pour mettre en œuvre les changements nécessaires pour atteindre
ses objectifs stratégiques.
© ISO 2015 – Tous droits réservés 3

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Une contrainte de portefeuille peut empêcher le portefeuille d’atteindre les objectifs stratégiques
envisagés ou nécessiter une modification de l’objectif stratégique ou une révision de sa priorité. Les
contraintes peuvent provenir de sources internes ou externes. Il convient que l’organisme ait un contrôle
direct sur les contraintes internes; toutefois, il est admis qu’il soit uniquement en mesure d’influencer,
de se conformer ou de répondre aux contraintes externes. Les contraintes peuvent inclure des facteurs
tels que la gouvernance, les ressources, la responsabilité sociétale, la culture, la tolérance au risque, le
développement durable et les exigences légales ou réglementaires.
3.2.4 Opportunités et risques
Des opportunités et des risques peuvent émaner de la stratégie, de demandes des clients, de l’évolution
des offres ou d’améliorations internes. Dans certains cas, l’identification des opportunités et des risques
peut faire partie du management de portefeuille. La réponse aux opportunités ou risques peut générer
un ou plusieurs nouveaux composants d’un portefeuille, ou peut modifier un ou plusieurs composants
existants d’un portefeuille.
Il convient que l’organisme définisse les frontières entre stratégie et management de portefeuille
afin de clarifier la manière dont ils s’influent mutuellement. Il convient que les objectifs stratégiques
déterminent les opportunités et les risques qu’il y a lieu de considérer comme prioritaires et validés.
Les opportunités ou risques peuvent redéfinir la stratégie.
3.3 Rôles et responsabilités
3.3.1 Principes généraux
Il convient que tous les décideurs reçoivent des propriétaires ou de l’entité juridique contrôlant
l’organisme la délégation d’autorité et de responsabilité pour agir. Il convient d’accorder une telle
autorité pour des actions et décisions spécifiques et que cette autorité soit limitée au portefeuille et
à ses composants. Il convient que d’autres rôles et responsabilités soient définis avec les limites de
toute autorité attribuée. Le management de portefeuille exige des individus compétents mettant en
application leurs connaissances et leur expérience. Il convient que les dirigeants et les cadres supérieurs
fassent preuve de responsabilité et d’engagement dans le management de portefeuille.
3.3.2 Définition des délégations de décision concernant le contenu du portefeuille
Il convient que les rôles, autorités et responsabilités soient attribués pour assurer une prise de décision
cohérente au sein de l’organisme afin de favoriser l’efficacité du management de portefeuille. Il convient
que les délégations de décision soient définies pour:
a) les dirigeants et les cadres supérieurs responsables de l’établissement et de l’évaluation de la
stratégie et de la planification des activités de l’organisme;
b) les décideurs qui autorisent les modifications apportées à un portefeuille;
c) les responsables qui mènent les activités quotidiennes du portefeuille, dans les limites convenues;
d) les parties prenantes qui sont en soutien de la prise de décision.
3.4 Implication et management des parties prenantes
Il convient de s’occuper de l’implication et du management des parties prenantes. Les parties prenantes
peuvent inclure celles impliquées dans la planification stratégique et la planification des activités
opérationnelles, le management de projets et programmes ou les bureaux de management de projets
ou programmes. Il convient d’identifier les autres parties prenantes par le biais d’un processus convenu
d’identification et d’analyse des parties prenantes.
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4 Conditions préalables au management de portefeuille
4.1 Aperçu général
Le présent paragraphe traite des conditions préalables qu’il convient, pour un organisme, de satisfaire
pour établir et maintenir le management d’un portefeuille. Il convient que la prise en compte de ces
conditions préalables implique:
a) la prise en compte des bénéfices positifs et négatifs pour l’organisme;
b) l’évaluation de l’impact positif ou négatif sur l’organisme, au niveau interne et externe;
c) l’établissement et la préparation en vue de la mise en œuvre de ce management.
4.2 Justification d’un management de portefeuille
Le management de portefeuille nécessite un investissement en ressources. Il convient que cet
investissement soit justifié. Il convient que cette justification traite des besoins, des bénéfices et du
montant de l’investissement, ainsi que de l’alignement avec un ou plusieurs objectifs stratégiques. Le
degré de formalisme pour la présentation de cette justification peut varier d’un organisme à l’autre.
4.3 Cadre de management d’un portefeuille
Lle cadre de management d’un portefeuille pourrait définir les moyens par lesquels l’organisme
déterminerait et déciderait des composants qu’il y a lieu de considérer comme prioritaires, d’inclure
ou de retirer du portefeuille. Il convient que le cadre définisse également la façon dont les ressources
seront affectées à ces composants.
4.4 Types de composants de portefeuille
Il convient que l’organisme détermine les types de travaux qui seront inclus ou exclus en tant que
composants de portefeuille, ainsi que les critères qu’il y a lieu d’utiliser pour les identifier. Il convient
que ceux-ci incluent:
a) les types de projets;
b) les types de programmes;
c) d’autres portefeuilles;
d) d’autres travaux connexes.
4.5 Critères permettant de sélectionner et hiérarchiser les composants d’un portefeuille
Il convient de définir et de rendre vérifiables les critères permettant de sélectionner et hiérarchiser
les composants d’un portefeuille. Il convient que ces critères reflètent les objectifs définis pour ce
portefeuille, qu’il y a lieu d’aligner avec la stratégie de l’organisme. Il convient également que les critères
reflètent les valeurs, les principes, les autres politiques organisationnelles et les bénéfices visés.
Il convient que la définition et la documentation de ces critères reflètent que:
a) les composants de portefeuille choisis aident l’organisme à mettre en œuvre ses objectifs
stratégiques et à réaliser des bénéfices spécifiques;
b) une méthode est disponible pour évaluer dans quelle mesure le portefeuille est conforme à
l’exposition au risque tolérée;
c) l’équilibre du portefeuille est maintenu;
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d) une méthode structurée et cohérente est suivie pour évaluer et aligner les différents composants
d’un portefeuille;
e) les composants de portefeuille de différents types sont comparables.
4.6 Alignement avec les processus et systèmes de l’organisme
Il convient que les processus et systèmes de management de portefeuille soient alignés avec les
processus et systèmes suivants de l’organisme:
a) processus et systèmes pour rendre compte de la performance;
b) processus et systèmes de management des ressources;
c) processus et systèmes de management du risque;
d) processus et systèmes de gestion financière;
e) processus et systèmes de management de projet et de programme;
f) méthodes et cycles de communication;
g) planification et systèmes des activités opérationnelles.
4.7 Visibilité du portefeuille
Il convient de définir et d’établir un système de management assurant la visibilité et fournissant les
informations pertinentes aux décideurs. Il convient que le système de management fournisse l’état et
un aperçu des éléments suivants:
a) composants du portefeuille;
b) management des ressources;
c) alignement avec les objectifs stratégiques et autres bénéfices recherchés;
d) état et réalisation des bénéfices;
e) exposition actuelle au risque de l’organisme dans son ensemble générée par le portefeuille.
Il convient que le système de management:
1) permette un compte rendu du portefeuille;
2) soit aligné et coordonné avec les processus et systèmes existants;
3) assure la visibilité des composants du portefeuille, sélectionnés et potentiels.
4.8 Structure pour rendre compte de la performance du portefeuille
Pour permettre la surveillance de la réalisation des objectifs du portefeuille et des objectifs stratégiques
de l’organisme, il convient d’établir une structure et une méthode comprenant des critères de mesure
pour rendre compte de la performance. Il convient de rendre compte pour le portefeuille dans son
ensemble et pour chaque composant, afin de:
a) permettre une prise de décision et d’alerter en temps opportun sur des variations de performance;
b) permettre à l’organisme d’améliorer en continu ses prévisions financières stratégiques et la
réalisation des bénéfices;
c) permettre un suivi des échéanciers, des coûts, des contributions, des bénéfices, des risques et
des ressources;
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d) aligner le cycle de compte rendu avec le cycle de développement des composants du portefeuille;
e) intégrer le cycle de comptes rendus avec les processus du cycle de vie du projet ou du programme
utilisés par l’organisme;
f) permettre de rendre compte des itérations du portefeuille et l’évolution vers la réalisation des
bénéfices;
g) rendre compte de l’état de l’exposition au risque du portefeuille pour l’organisme.
4.9 Amélioration du management de portefeuille
Il convient que l’organisme améliore en continu la pertinence, l’adéquation, l’efficacité et l’efficience du
management du portefeuille.
Il convient que l’organisme:
a) évalue l’efficacité du cadre de management du portefeuille;
b) détermine et hiérarchise les améliorations à mettre en œuvre.
4.10 Gouvernance de portefeuille
Il convient d’établir
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