ISO 56007:2023

Innovation management — Tools and methods for managing opportunities and ideas — Guidance

This document provides guidance on managing opportunities and ideas by: — explaining the reasons for and the value of managing ideas effectively; — describing how to prepare for front end innovation activities; — addressing people and organization issues, including innovation leadership, culture and strategy; — detailing innovation activities and their interrelationships; — outlining activity and process evaluation considerations that are important for innovation success. A sub-set of processes are addressed as described in ISO 56002, i.e. identifying opportunities, creating concepts, and validating them. The activities within these processes, when managed together, bring forward viable innovation concepts for development. Developing these innovation concepts into solutions and deploying these solutions is addressed by ISO 56002 and is outside the scope of this guidance document. This document provides guidance for any innovation type along the continuum from incremental to radical innovation, as defined in ISO 56000. This guidance is intended for: — any user involved in innovation, whether for an organization or individual; — any organization type or scale; — any understanding of value creation and realization, whether for profit, social impact, changes in strategic direction, or any other purpose. This document can help organizations to systematically manage their opportunities and ideas to realize greater value from front end innovation activities to arrive at go/no–go decisions for development. There is no one method or set of tools for use in all situations. Choice is impacted by a range of related considerations to be addressed in this document.

Management de l’innovation — Outils et méthodes de management des opportunités et des idées — Recommandations

Le présent document fournit des recommandations relatives au management des opportunités et des idées en: — expliquant les raisons et l’intérêt d’un management efficace des idées; — décrivant comment se préparer aux activités en phases amont de l’innovation; — traitant les enjeux concernant les personnes et l’organisme, y compris le leadership, la culture et la stratégie en matière d’innovation; — détaillant les activités d’innovation et leurs interrelations; — précisant les considérations relatives à l’évaluation des activités et des processus qui sont importantes pour le succès de l’innovation. Un sous-ensemble de processus est traité selon la description faite dans l’ISO 56002, c’est-à-dire par l’identification des opportunités, la création de concepts et la validation de ceux-ci. Les activités dans le cadre de ces processus, lorsqu’elles sont gérées ensemble, permettent de proposer des concepts innovants viables à développer. Le développement de ces concepts innovants en solutions et le déploiement de ces solutions sont traités dans l’ISO 56002 et n’entrent pas dans le domaine d’application du présent document de recommandations. Le présent document fournit des recommandations pour tout type d’innovation dans le continuum allant de l’innovation incrémentale à l’innovation radicale, telles que définies dans l’ISO 56000. Les présentes recommandations sont destinées à: — tout utilisateur impliqué dans l’innovation, que ce soit pour un organisme ou à titre individuel; — tout type ou échelle d’organisme; — toute compréhension de la création et de la réalisation de valeur, que ce soit dans un objectif de profit, d’impact social, de changement d’orientation stratégique, ou tout autre objectif. Le présent document peut aider les organismes à gérer leurs opportunités et leurs idées de manière systématique afin de créer une plus grande valeur à partir des activités en phases amont de l’innovation, pour arriver à des décisions d’arrêt ou de poursuite concernant leur développement. Il n’existe pas une seule et même méthode ou batterie d’outils à utiliser dans toutes les situations. Le choix est influencé par une série de considérations connexes, lesquelles sont traitées dans le présent document.

General Information

• Status: Published
• Publication Date: 17-Aug-2023
• ICS: 03.100.01 - Company organization and management in general
• ICS: 03.100.40 - Research and development
• Technical Committee: ISO/TC 279 - Innovation management
• Drafting Committee: ISO/TC 279/WG 3 - Tools and methods
• Current Stage: 6060 - International Standard published
• Start Date: 18-Aug-2023
• Due Date: 03-Jan-2023
• Completion Date: 18-Aug-2023

Relations

• Consolidates: ISO 21877:2019 - Stationary source emissions— Determination of the mass concentration of ammonia — Manual method
• Effective Date: 06-Jun-2022
• Consolidated By: ISO 15382:2025 - Radiological protection — Procedures for monitoring the dose to the lens of the eye, the skin and the extremities
• Effective Date: 06-Jun-2022

Overview

ISO 56007:2023 - Innovation management - Tools and methods for managing opportunities and ideas - Guidance provides practical guidance for the front end of innovation. It explains why effective idea management and opportunity management matter, how to prepare for front-end innovation activities, and how to use tools and methods to identify, create and validate innovation concepts. The standard focuses on early-stage activities (identifying opportunities, generating concepts, validating them) and explicitly excludes later-stage development and deployment, which are covered by ISO 56002.

Key topics and technical focus

ISO 56007:2023 addresses the essential elements organizations need to manage ideas and opportunities systematically:

• Front end innovation activities: identification, concept creation, validation (testing and selection).
• Uncertainty management: distinguishing uncertainty from risk, methods for uncertainty reduction and screening.
• People and organization: innovation leadership, culture, strategy, governance, and portfolio considerations.
• Enablers and resources: financial resources, time and space, competences and roles.
• Organizational support: motivation, recognition, idea ownership, intellectual property (IP) considerations, responsible innovation and inclusiveness.
• Methods and tools: guidance on selecting and adapting methods to context; no single prescriptive toolset - choice depends on complexity, ambition and context.
• Evaluation and measurement: inputs, activities and outputs for reviewing front-end innovation performance and progressing to go/no‑go decisions.

Practical applications - who uses ISO 56007

ISO 56007 is guidance for any individual or organization involved in innovation:

• Large enterprises and SMEs seeking to systematize idea generation and opportunity pipelines.
• Startups, venture investors and R&D teams evaluating and filtering early-stage concepts.
• Non-profits, NGOs, universities and public sector organizations applying innovation for social value.
• Innovation managers, product owners, strategy leads and executive teams responsible for portfolio decisions.

Practical benefits include improving the quality of ideas, reducing uncertainty through iterative testing, aligning innovation activity with strategy, and making robust go/no‑go decisions for concept development.

Related standards

ISO 56007:2023 is part of the ISO 56000 family:

• ISO 56000 - foundational terms and principles for innovation management.
• ISO 56002 - establishing and operating an innovation management system (covers development and deployment phases beyond front end).
• ISO 56003 - collaboration and innovation partnerships (related guidance for working with external stakeholders).

Keywords: ISO 56007, innovation management, front end innovation, idea management, opportunity management, innovation concepts, uncertainty management, innovation leadership.

Standards Content (Sample)

INTERNATIONAL ISO
STANDARD 56007
First edition
2023-08
Innovation management — Tools and
methods for managing opportunities
and ideas — Guidance
Management de l’innovation — Outils et méthodes de management
des opportunités et des idées — Recommandations
Reference number
© ISO 2023
All rights reserved. Unless otherwise specified, or required in the context of its implementation, no part of this publication may
be reproduced or utilized otherwise in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, or posting on
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Email: [e-mail]
Website: www.iso.org
Published in Switzerland
ii
Contents Page
Foreword .v
Introduction . vi
1 Scope . 1
2 Normative references . 1
3 Terms and definitions . 1
4 Preparing for managing opportunities and ideas . 2
4.1 General . 2
4.2 Key terms . 2
4.3 Uncertainty . 3
4.3.1 General . 3
4.3.2 Uncertainties versus risks . 4
4.3.3 Uncertainty reduction . 4
4.3.4 Screening for uncertainty . 4
4.4 Fundamental questions and principles . 4
4.5 Opportunity identification, idea generation and progression . 5
4.6 Front end innovation considerations . 6
4.7 Methods for managing opportunities and ideas . 7
5 People and organization . 8
5.1 General . 8
5.2 Leadership . 8
5.2.1 General . 8
5.2.2 Top management commitment . 8
5.2.3 Strategy . 9
5.2.4 Governance . 9
5.2.5 Front end innovation portfolio . 10
5.3 Enabling factors — Resources . 10
5.3.1 General . 10
5.3.2 Financial resources . 10
5.3.3 Time and space . 11
5.3.4 Competences and roles . 11
5.4 Enabling factors — Organizational support . 11
5.4.1 General . 11
5.4.2 Culture, motivation and recognition .12
5.4.3 Idea ownership and intellectual property (IP) management .13
5.4.4 Responsible innovation, inclusiveness and sustainability .13
6 Front end innovation processes and activities .13
6.1 General .13
6.2 Identification . 14
6.2.1 General . 14
6.2.2 Selecting the right path .15
6.2.3 Inspiring opportunities and ideas . 15
6.2.4 Sourcing ideas . 16
6.2.5 Generating and capturing opportunities and ideas . 17
6.2.6 Scoping opportunities and ideas . 17
6.3 Concept creation . 18
6.3.1 What is an innovation concept? . 18
6.3.2 Clustering/theming . 18
6.3.3 Concept generation . . 19
6.3.4 Cataloguing innovation concept uncertainties . 20
6.3.5 Selecting innovation concepts . 20
6.4 Validation of innovation concepts . 20
6.4.1 General .20
iii
6.4.2 Testing . 20
6.4.3 Selection .22
7 Evaluation .27
7.1 General . 27
7.2 Inputs . 27
7.3 Activities . 27
7.4 Outputs .28
Annex A (informative) Preparing for managing opportunities and ideas .29
Annex B (informative) Managing uncertainty for opportunities and ideas .38
Annex C (informative) Front end innovation processes and activities .48
Bibliography .59
iv
Foreword
ISO (the International Organization for Standardization) is a worldwide federation of national standards
bodies (ISO member bodies). The work of preparing International Standards is normally carried out
through ISO technical committees. Each member body interested in a subject for which a technical
committee has been established has the right to be represented on that committee. International
organizations, governmental and non-governmental, in liaison with ISO, also take part in the work.
ISO collaborates closely with the International Electrotechnical Commission (IEC) on all matters of
electrotechnical standardization.
The procedures used to develop this document and those intended for its further maintenance are
described in the ISO/IEC Directives, Part 1. In particular, the different approval criteria needed for the
different types of ISO documents should be noted. This document was drafted in accordance with the
editorial rules of the ISO/IEC Directives, Part 2 (see www.iso.org/directives).
ISO draws attention to the possibility that the implementation of this document may involve the use
of (a) patent(s). ISO takes no position concerning the evidence, validity or applicability of any claimed
patent rights in respect thereof. As of the date of publication of this document, ISO had not received
notice of (a) patent(s) which may be required to implement this document. However, implementers are
cautioned that this may not represent the latest information, which may be obtained from the patent
database available at www.iso.org/patents. ISO shall not be held responsible for identifying any or all
such patent rights.
Any trade name used in this document is information given for the convenience of users and does not
constitute an endorsement.
For an explanation of the voluntary nature of standards, the meaning of ISO specific terms and
expressions related to conformity assessment, as well as information about ISO's adherence to
the World Trade Organization (WTO) principles in the Technical Barriers to Trade (TBT), see
www.iso.org/iso/foreword.html.
This document was prepared by Technical Committee ISO/TC 279, Innovation management, in
collaboration with the European Committee for Standardization (CEN) Technical Committee CEN/
TC 389, Innovation management, in accordance with the Agreement on technical cooperation between
ISO and CEN (Vienna Agreement).
Any feedback or questions on this document should be directed to the user’s national standards body. A
complete listing of these bodies can be found at www.iso.org/members.html.
v
Introduction
0.1  General
The ability to innovate is central to any organization’s growth, viability, and impact within society.
Managing opportunities and ideas is central to the innovation management process. This document
focuses on early-stage opportunities and ideas in the front end of innovation; tools and methods for
identifying opportunities, creating innovation concepts, and validating innovation concepts to be
considered for development and deployment. It does not address ideas that result from development
and deployment activities.
Any organization wishing to innovate needs to bring good opportunities and ideas through to realization
to provide a stream of potential innovations. This document gives guidelines for the activities from
intention through to selection for development.
0.2  Guidance
This document gives guidelines to organizations and individuals to realize value from their
opportunities and ideas at strategic and operational levels.
Opportunities and ideas can come from anywhere, e.g. top down, bottom up, inside or outside
the organization. They can span the continuum of innovation types from incremental to radical.
Organizations need to manage their efforts at different levels of sophistication and complexity,
depending on their size, maturity, context, and ambition.
This document supports these different levels according to type of organization and innovation
ambitions. It also can help users select and adapt methods and tools that are appropriate to their
specific circumstances.
Types of organizations and users of this document include, for example:
a) established, large organizations (for profit and social value) desiring to be more systematic about
their idea and opportunity management activities;
b) small and medium enterprises (SMEs) looking to bring more structure to their innovation activities;
c) start-ups/venture capitalists considering how to evaluate opportunities and ideas more
systematically;
d) non-profit organizations seeking to leverage innovation activities to build a more innovative
organization for the benefit of their interested parties;
e) non-governmental organizations (NGOs) aiming to transform innovation ecosystems through more
effective and efficient innovation activities;
f) individuals inside or outside of an organization looking for a framework for managing opportunities
and ideas;
g) universities and research institutions exploring new ways to create value by addressing the needs
and expectations of the organization and their interested parties.
0.3  Front end of innovation
Figure 1 presents front end innovation activities in relation to innovation processes as described
in ISO 56002. Figure 1 emphasizes the iterative nature of managing opportunities and ideas, with
learning cycles that reduce uncertainty and lead toward realizing value.
vi
Figure 1 — Front end innovation activities in relation to ISO 56002 innovation processes
The main clauses of this document provide information and guidance as follows:
— Clause 4 focuses on preparing for managing opportunities and ideas, including key terms of
reference, fundamental questions to ask, the progression of ideas, innovation drivers to consider,
and different methods that can apply;
— Clause 5 focuses on people and organizational considerations and how they can affect managing
opportunities and ideas;
— Clause 6 details opportunity and idea management activities and their interrelationships through
identification, concept creation and validation (further refined into testing and selection);
— Clause 7 covers review and evaluation of front-end innovation activities and efforts.
0.4  Relationship to other innovation management standards
This document relates to the ISO 56000 family of standards, developed by ISO/TC 279 as follows:
a) ISO 56000 for understanding the main terms, definitions, concepts, and principles of innovation
management.
b) ISO 56002 for establishing, implementing, maintaining, and continually improving an innovation
management system.
c) ISO 56003 for working together to innovate through innovation partnerships.
d) ISO/TR 56004 for planning, implementing, and acting upon the results of an innovation management
assessment.
e) ISO 56005 for establishing and implementing an intellectual property (IP) framework, strategy,
and tools for IP management activities.
f) ISO 56006 for developing and providing intelligence to enable strategically driven innovation
decisions.
vii
1)
g) ISO 56008 for planning, designing, and selecting indicators and metrics to measure innovation
activities and portfolios.
1) Under preparation. Stage at the time of publication: ISO/DIS 56008:2023.
viii
INTERNATIONAL STANDARD ISO 56007:2023(E)
Innovation management — Tools and methods for
managing opportunities and ideas — Guidance
1 Scope
This document provides guidance on managing opportunities and ideas by:
— explaining the reasons for and the value of managing ideas effectively;
— describing how to prepare for front end innovation activities;
— addressing people and organization issues, including innovation leadership, culture and strategy;
— detailing innovation activities and their interrelationships;
— outlining activity and process evaluation considerations that are important for innovation success.
A sub-set of processes are addressed as described in ISO 56002, i.e. identifying opportunities, creating
concepts, and validating them. The activities within these processes, when managed together, bring
forward viable innovation concepts for development. Developing these innovation concepts into
solutions and deploying these solutions is addressed by ISO 56002 and is outside the scope of this
guidance document.
This document provides guidance for any innovation type along the continuum from incremental to
radical innovation, as defined in ISO 56000.
This guidance is intended for:
— any user involved in innovation, whether for an organization or individual;
— any organization type or scale;
— any understanding of value creation and realization, whether for profit, social impact, changes in
strategic direction, or any other purpose.
This document can help organizations to systematically manage their opportunities and ideas to realize
greater value from front end innovation activities to arrive at go/no–go decisions for development.
There is no one method or set of tools for use in all situations. Choice is impacted by a range of related
considerations to be addressed in this document.
2 Normative references
The following documents are referred to in the text in such a way that some or all of their content
constitutes requirements of this document. For dated references, only the edition cited applies. For
undated references, the latest edition of the referenced document (including any amendments) applies.
ISO 56000, Innovation management — Fundamentals and vocabulary
3 Terms and definitions
For the purposes of this document, the terms and definitions in ISO 56000 apply.
NOTE For those definitions that are not included in ISO 56000, they will be included in the next version
of ISO 56000.
ISO and IEC maintain terminology databases for use in standardization at the following addresses:
— ISO Online browsing platform: available at https:// www .iso .org/ obp
— IEC Electropedia: available at https:// www .electropedia .org/
4 Preparing for managing opportunities and ideas
4.1 General
To prepare successfully for managing opportunities and ideas, organizations should:
— align on their key terms to create a common language;
— ask the right questions at the right time to enable learning;
— address organizational considerations that are specific to innovation activities;
— gain a clear view of opportunity and idea progression;
— understand how different methods can be applied.
Each of these considerations refers in one way or another to all or parts of three fundamental processes
described in ISO 56002: identify opportunities, create concepts and validate concepts.
The progression innovators seek is to learn, iteratively, to reduce uncertainty in order to achieve
sufficient clarity to make selection decisions as described in 4.3. The intended outcome of front-end
innovation activities is to deliver validated innovation concepts that are ready for development. Clause 6
provides advice on the activities that enable this intended outcome. Annex A provides an overview of
related methods.
In this document, validation is further divided into testing and selection. Testing covers all the activities
that contribute to reducing uncertainties to achieve an outcome as described in 4.2 and 4.3. Selection
covers the decision-making activities that are necessary to identify opportunities or ideas that deserve
further attention and ultimately become innovation concepts suitable for development. Selection may
also lead to rework or archiving of opportunities, ideas and innovation concepts that are not meeting
selection criteria.
4.2 Key terms
The organization should consider the following descriptions of terms to prepare for managing
opportunities and ideas:
— whereas "innovation management" is a process for managing the entire innovation lifecycle,
this document focuses only on front end innovation activities to prepare innovation concepts for
development;
— an "area of opportunity" can address a current strategy or a strategic intent or can emerge due to
external and internal changes. It has the potential to sustain, grow or renew an organization;
— an "opportunity" emerges from a set of circumstances that can lead to a potential innovation. It can
also lead to ideas or opportunity areas;
— an "idea" can be inspired spontaneously by an opportunity or an area of opportunity. It can address
a stated or unstated issue or problem to be solved, need or desire. It can emerge through serendipity
or by a direct challenge or brief. It can also link to opportunities or opportunity areas;
— an "innovation concept" is the result of evolving and refining either opportunities or ideas for
development, or both;
— an "uncertainty" (as defined in ISO 56000) is a lack of knowledge or understanding across a wide
range of considerations that increases the unpredictability of a desired/potential innovation;
— a "risk" (as defined in ISO 56000) is a deviation from the expected arising from uncertainty or an
event;
— "value" (as defined in ISO 56000) is the benefit that can be achieved by satisfying the perceived
needs and expectations of organizations and interested parties.
In the context of an organization developing an innovation management system, ISO 56002 advises
working from “areas of opportunity” to “opportunities” and on to “ideas”. In other contexts, such as in a
start-up, ideas can come before opportunities or even areas of opportunity.
Figure 2 below represents the relationship of an area of opportunity, opportunity and idea.
Figure 2 — Relationship of area of opportunity, opportunity, and idea
The organization should treat either opportunities or ideas, or both as the starting points or inputs for
front end innovation. These inputs are used to create and validate innovation concepts, which can then
be developed and deployed to realize value. Typically, an opportunity is more likely to be the starting
point for a radical or breakthrough innovation as more exploration is required to learn about the
potential solution. An idea is more likely to be the starting point for an incremental innovation as more
is known about the potential solution. Opportunities and ideas can have low, medium, or high levels
of uncertainty across different categories based on their maturity and complexity. Annex B provides
descriptions of methods and tools for managing uncertainty in these contexts.
Drivers of value can include pursuing new strategic ambitions, identifying specific areas for exploration,
addressing organizational challenges, developing new products, services, or operating models, and/
or building upon insights about interested party behaviour. An area of opportunity is an exploratory
market, domain, or strategic focus area in which to identify an opportunity or idea. It can also be viewed
as a theme.
4.3 Uncertainty
4.3.1 General
Uncertainty arises from a state of deficiency of information, understanding or knowledge that increases
the unpredictability of a desired or potential outcome. Since front end innovation is about exploring
new areas of opportunity, any new opportunity or idea faces different levels of uncertainty expressed as
assumptions, questions, unknowns, or potential problems that need to be resolved. These uncertainties
address factors, e.g. market need, technological feasibility, social acceptance, maturity of the idea,
strategic, resource or business model fit, interested party expectations, environmental responsibility,
estimated cost or time to develop. The focus is on what needs to be learned across a range of factors to
reduce uncertainty.
4.3.2 Uncertainties versus risks
Even though they are often confused, uncertainties and risks are not the same. Risks can be analysed
and assigned a probability of occurrence. Whereas risks can be mitigated and hedged against based
on probability, uncertainties can only be reduced through further investigation, testing and learning
to fill gaps in knowledge and understanding. Contrary to risks, a probability of occurrence cannot be
assigned to uncertainties. The possibility of finding the information can be assigned a probability but
not the uncertainty itself.
The inability to obtain the missing information, understanding, or knowledge, creates the risk that the
missing knowledge negatively affects the innovation concept. Risk is an effect of uncertainty and is
described as a deviation from the expected, where the consequences of an event and its probability/
likelihood of occurrence can in most cases be quantified from available information, experience and/or
capabilities.
4.3.3 Uncertainty reduction
The aim of front-end innovation is to identify and reduce uncertainty to a level acceptable for decision-
makers by filling gaps in information, understanding or knowledge, through a process of opportunity
and idea refinement and the generation of innovation concepts. It requires iteration and re-evaluation
against a set of options or selection criteria (see 6.4.1). When uncertainty is reduced sufficiently, and
the innovation concept is deemed to be validated, it is then ready for development.
Reducing the level of uncertainty can thus be achieved through exploration and testing methods or
tools, such as prototypes, tests, market studies, research projects, pilots, verifying assumptions,
iterative creative input, research and data acquisition, simulations, storyboarding, modelling, in-
market experiments, or reaching out to internal/external experts within networks to seek answers
to questions. Building prototypes is a way to learn and acquire knowledge about feasibility. Using
methods, such as lead user or design thinking, are efficient ways to verify user needs or desires as well
as suitability of the desired solution for potential customers.
In this document, the activities for obtaining missing information, understanding or knowledge are
included as part of testing. Testing, along with selection, is one of the two components of validation.
Further information on managing the reduction of uncertainty is outlined in 6.3.4 (cataloguing
innovation concept uncertainties) and 6.4.1 (testing).
4.3.4 Screening for uncertainty
As the management of ideas varies considerably with the level of uncertainty, the organization should
screen for levels of uncertainty. As outlined in 5.2.4, screening into three levels of low, medium, and high
can be effective for innovation portfolio management as well as for selecting innovation management
methods.
Annex B provides examples of specific methods and tools to manage uncertainties across organization,
technical/implementation, resource, market/mission, and interested party categories and independent
of them. Tools include how to screen for, identify, and reduce uncertainties, including calibrating efforts
to reduce them.
4.4 Fundamental questions and principles
In understanding the context for managing opportunities and ideas, the organization should consider
how the following questions apply to current, planned and future innovation initiatives.
— Why look for new opportunities? There are many reasons for deciding to pursue new opportunities
including: competition, new technology, drop in sales/growth, economic, statutory obligation,
political and social change, outdated innovations, customer/user engagement, mission ambitions.
— What are the objectives? Make enquiries more specific by asking “How do these objectives help to
focus innovation management efforts on types of innovation or on customers or products or service
attributes or mission purpose?".
— When will/might this happen? Timing, sequence, identifying milestones are all important
considerations for planning and keeping opportunities and ideas on track.
— Who to enrol and engage? Key questions to consider are “Who is involved in creating and validating
innovation concepts?” “Do we have the right capabilities and resources?” “Who is to benefit?” “Who
might resist or be disadvantaged by this innovation concept?” “Who performs which roles?”
— Where to focus? Expand efforts by asking questions, such as, “Where else might we…?” or focus
efforts on “Where will this work best?” for envisioned opportunities and ideas.
— Which innovation management options are best? Choose among a specific set of options, e.g.
“Which methods and tools are most appropriate for opportunity and idea refinement or setting up
experiments?”.
— How to set this up for success? Once a pain/need/desire is established, seek to ensure that
opportunity and idea management efforts are successful. "Which are the best methods to use?".
Consider framing questions, such as “How might we…?”.
— What are the right questions to ask? Consider questions based on categories of uncertainty.
See Annex B for examples.
These questions provide a learning framework for understanding the considerations and success
factors for managing opportunities and ideas.
It is also important to consider these questions through the lens of innovation management principles
listed in ISO 56000 that can be specific to front end innovation activities as follows:
— adaptability: developing adaptable structures and processes;
— managing uncertainty: ability to manage uncertainty and risk;
— exploiting insights: effectiveness in capturing insights to successfully exploit them.
4.5 Opportunity identification, idea generation and progression
Front end innovation activities can be managed both within and independent from more complete
innovation management systems, i.e. for more comprehensive initiatives as part of a system through to
standalone ideas. For illustration, see Figure 1 in the Introduction.
Organizations should have processes to rapidly generate, capture, and screen for opportunities and
ideas. More ideas from a diversity of sources can be better at an early stage than a few ideas from a few
sources.
The organization should handle opportunities and ideas differently based on their categories and
levels of uncertainty. This requires iterating through activities and learning through practice, reducing
uncertainty with each iteration, and selecting innovation concepts to progress with or stop based on
their potential to deliver value. Questions should be asked, and answers verified, based on assumptions
and selection criteria, as outlined in Clause 6. There should be repeated cycles of learning until
uncertainty is reduced through the acquisition of knowledge and information. As the goal is to decide
if an innovation concept is ready for development, the knowledge and information obtained can help
decision making based on the agreed selection criteria.
Figure 3 below illustrates the progression of opportunities, ideas and innovation concepts and their
relationship with front end innovation processes. The order of activities is not universal and should be
adapted for either the circumstances or the processes, or both. Where this is practiced, it enables more
successful decision making.
Figure 3 — Progression to selection
To reduce uncertainty, the organization should:
— capture trends, e.g. sector, market, technology, societal;
— conduct market analysis about competition and value potential;
— seek customer/user feedback from prototypes and customer observation about an opportunity,
idea, or innovation concept and what features, products, services, and solutions are most likely to
be of interest to users and customers;
— use personas and user experience analysis to study pains, needs, desires, and motivations about
how a potential customer or user can adopt a new product, service, or solution;
— seek feedback from interested parties, import innovation concepts from experimentation,
distribution, and supply chain partners, and get support from internal financial and organizational
leaders about the organization’s ability to produce and deploy a new product, service, or solution;
— use business, competitive, and strategic intelligence together with brand and IP analysis about
return on investment (ROI) and viability related to an opportunity, idea, or innovation concept.
More detailed, practical guidance on front end innovation processes and related activities is provided
in Clause 6.
4.6 Front end innovation considerations
Different considerations can influence how opportunities and ideas should be managed, including
which methods and tools to use and how to use them. These can include how to think, what to think
about, how to assess contributions, and how to make go/no-go decisions.
— Scale and scope
The origin of the opportunity or idea, effort to manage it or its eventual impact can determine scale
and scope. Ideas and opportunities can be trivial or game-changing or anywhere in between.
Scale relates to size and evolution of an opportunity or idea.
Scope sets its boundaries.
Where the scale or scope is not well known, experiment at small scale first and iterate until enough
is known to enable further management of the opportunity, idea or innovation concept.
— Uncertainty and risk
Methods and tools can be applied differently along the continuum of uncertainty. Incremental and
radical innovations are the bookends from low to high uncertainty, respectively.
Risk appetite and risk management are additional considerations that can impact the choice of
tools and methods.
— Value creation and realization
Some innovations create significant value for interested parties whereas others only realize
minimal value. Disruptive innovations eventually displace established solutions. Incremental
innovations can be less disruptive and bring value to improve or extend the lifecycle of existing
solutions.
Interested parties determine value, in terms of e.g. revenue, profit, growth, renewal and safety of
offerings, quality of life, social responsibility, sustainability, user/customer impact. This influences
the scale, nature, and priority of innovation management efforts.
— Types of innovation
The organization should categorize types of innovation based on their degree of change, internal
or external relationship to the organization, performance, cost, and/or customer value. A listing of
innovation types is provided in A.3.
— User and organization types
Examples of users and organization types who can be interested in front end innovation initiatives
are described in 0.2 in the Introduction. The organization should clarify and refine innovation
management choices, identify the type of organization as a starting point and its objectives for
innovation management, including its organizational capability.
— Strategy and portfolio fit
The organization should develop opportunities and ideas within the context of either current
strategy or strategic intent, or both to guide selection considerations as well as any contributions
to innovation portfolio objectives. This can be particularly relevant as an organization matures its
innovation management processes and the portfolio grows.
4.7 Methods for managing opportunities and ideas
The organization should prepare, plan for, and choose methods and tools, informed by all the
considerations outlined above. Ensuring small, low-cost iterations early in the front-end innovation
process is also valuable in enabling efficiency and sustainable success of innovation management
efforts. An awareness of the range and uses of available methods enables and simplifies front end
innovation planning and decisions.
Some methods can combine characteristics from different categories. Some focus on the innovation
management processes themselves, while others focus on the organization, governance, or culture. How
opportunities and ideas are generated and managed is different in each method. Hundreds of methods
are available. Annex A presents more comprehensive information on methods and tools.
5 People and organization
5.1 General
People and organizational considerations are important enablers to the success of front-end innovation
processes and activities. Since they clearly affect the management of opportunities and ideas, any user
type should take them into account according to their context.
Organizations and individuals, working inside or outside of an organization, should manage
opportunities and ideas based on their ambitions. The scale and nature of appropriate guidance should
be matched to the roles, skills and experiences of people involved in innovation management and enable
successful planning and execution of these efforts. This applies for individual ideas through to broader
initiatives and managing a portfolio of opportunities and ideas.
Where front end innovation activities relate to organization-level initiatives (i.e. top-down), strongly
linked to innovation intent and strategy, the guidance framework should be comprehensive and
deeply embedded across the organization. The front-end innovation framework fits within a full
innovation management system, as outlined in ISO 56002, which provides systematic guidance,
covering organization context, leadership, culture, planning and resources. Where front end innovation
activities are more loosely connected or on a smaller scale, elements of management system thinking
can be useful.
5.2 Leadership
5.2.1 General
Leadership should consider the following factors related to the management of opportunities and ideas.
5.2.2 Top management commitment
Top management should initiate and drive front end innovation initiatives to ensure these efforts
align with their organization’s context, culture, strategy, ambition, capabilities, principles and for the
benefit of internal and external interested parties. The scope of these efforts can vary based on an
organization’s size and purpose.
Top management should be visible, consistent and address the following elements:
— fostering opportunities, ideas, and broader initiatives;
— ensuring appropriate resources are available and used;
— promoting openness, trust, value orientation, and psychological safety;
— making selection criteria explicit and transparent for all people involved in front end innovation
initiatives;
— developing front end innovation capabilities throughout their teams;
— being clear on how to deliver value to the organization and its interested parties;
— continuously capturing insights, including from all and unexpected sources;
— promoting perseverance of effort based on evidence;
— selecting the right people for opportunity identification and idea generation roles.
Leadership should recognize the role and contribution of people who identify opportunities, create as
well as validate innovation concepts, and encourage and reward them with the appropr
...

NORMA ISO
INTERNACIONAL 56007
Traducción oficial
Primera edición
2023-08
Official translation
Traduction officielle
Gestión de la innovación —
Herramientas y métodos para la
gestión de oportunidades e ideas —
Orientación
Innovation management — Tools and methods for managing
opportunities and ideas — Guidance
Management de l’innovation — Outils et méthodes de management
des opportunités et des idées — Recommandations
Publicado por la Secretaría Central de ISO en Ginebra, Suiza,
como traducción oficial en español avalada por el Translation
Management Group, que ha certificado la conformidad en relación
con las versiones inglesa y francesa.
Número de referencia
DOCUMENTO PROTEGIDO POR COPYRIGHT
© ISO 2023
Todos los derechos reservados. Salvo que se especifique de otra manera o se requiera en el contexto de su implementación, no
puede reproducirse ni utilizarse ninguna parte de esta publicación bajo ninguna forma y por ningún medio, electrónico o mecánico,
incluidos el fotocopiado, o la publicación en Internet o una Intranet, sin la autorización previa por escrito. La autorización puede
solicitarse a ISO en la siguiente dirección o al organismo miembro de ISO en el país del solicitante.
ISO copyright office
CP 401 • Ch. de Blandonnet 8
CH-1214 Vernier, Geneva
Phone: [phone]
Email: [e-mail]
Website: www.iso.org
Publicado en Suiza
Version espanola publicada en 2024
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
ii
Índice Página
Prólogo .v
Prólogo de la versión en español. vi
Introducción .vii
1 Objeto y campo de aplicación . 1
2 Referencias normativas . 1
3 Términos y definiciones .2
4 Preparación para la gestión de oportunidades e ideas . 2
4.1 Generalidades . 2
4.2 Términos clave . 2
4.3 Incertidumbre . 4
4.3.1 Generalidades . 4
4.3.2 Incertidumbres ante los riesgos . 4
4.3.3 Reducción de la incertidumbre . 4
4.3.4 Determinación de la incertidumbre . 5
4.4 Preguntas y principios fundamentales . 5
4.5 Identificación de la oportunidad, generación de la idea y el progreso . 6
4.6 Consideraciones relativas a las fases iniciales de la innovación . 7
4.7 Métodos para gestionar oportunidades e ideas . 9
5 Personas y organización .9
5.1 Generalidades . 9
5.2 Liderazgo . 9
5.2.1 Generalidades . 9
5.2.2 Compromiso de la alta dirección . 9
5.2.3 Estrategia . 10
5.2.4 Gobernanza . 11
5.2.5 Portafolio en las fases iniciales de la innovación . 11
5.3 Factores facilitadores — Recursos .12
5.3.1 Generalidades .12
5.3.2 Recursos financieros .12
5.3.3 Tiempo y espacio .13
5.3.4 Competencias y roles .13
5.4 Factores facilitadores — Apoyo organizacional . 13
5.4.1 Generalidades .13
5.4.2 Cultura, motivación y reconocimiento . 13
5.4.3 Propiedad de las ideas y gestión de la propiedad intelectual (PI) .15
5.4.4 Innovación responsable, inclusividad y sostenibilidad .15
6 Procesos y actividades en las fases iniciales de la innovación .15
6.1 Generalidades . 15
6.2 Identificación . 17
6.2.1 Generalidades . 17
6.2.2 Seleccionar el camino correcto . 17
6.2.3 Inspirar oportunidades e ideas . 17
6.2.4 Origen de las ideas . 18
6.2.5 Generar y capturar oportunidades e ideas . 19
6.2.6 Delimitación de oportunidades e ideas . 19
6.3 Creación de conceptos. 20
6.3.1 ¿Qué es un concepto de innovación? . 20
6.3.2 Agrupación/tematización . 20
6.3.3 Generación de conceptos . 21
6.3.4 Catalogación de las incertidumbres de los conceptos de innovación .22
6.3.5 Selección de los conceptos de innovación .22
6.4 Validación de los conceptos de innovación . 22
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
iii
6.4.1 Generalidades .22
6.4.2 Ensayos .23
6.4.3 Selección . 25
7 Evaluación .29
7.1 Generalidades .29
7.2 Elementos de entrada . 29
7.3 Actividades . 30
7.4 Resultados .30
Anexo A (informativo) Preparación para la gestión de las oportunidades y las ideas .32
Anexo B (informativo) Gestión de la incertidumbre para las oportunidades y las ideas .42
Anexo C (informativo) Procesos y actividades en las fases iniciales de la innovación .53
Bibliografía.65
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
iv
Prólogo
ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos
nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de elaboración de las Normas
Internacionales se lleva a cabo normalmente a través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo
miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho
de estar representado en dicho comité. Las organizaciones internacionales, gubernamentales y no
gubernamentales, vinculadas con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente
con la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en todos los temas de normalización electrotécnica.
En la Parte 1 de las Directivas ISO/IEC se describen los procedimientos utilizados para desarrollar este
documento y aquellos previstos para su mantenimiento posterior. En particular debería tomarse nota
de los diferentes criterios de aprobación necesarios para los distintos tipos de documentos ISO. Este
documento ha sido redactado de acuerdo con las reglas editoriales de la Parte 2 de las Directivas ISO/
IEC (véase www.iso.org/directives).
ISO llama la atención sobre la posibilidad de que la implementación de este documento pueda conllevar
el uso de una o varias patentes. ISO no se posiciona respecto a la evidencia, validez o aplicabilidad de los
derechos de patente reivindicados. A la fecha de publicación de este documento, ISO no había recibido
notificación de que una o varias patentes pudieran ser necesarias para su implementación. No obstante,
se advierte a los usuarios que esta puede no ser la información más reciente, la cual puede obtenerse
de la base de datos de patentes disponible en www.iso.org/patents. ISO no será responsable de la
identificación de parte o la totalidad de dichos derechos de patente.
Cualquier nombre comercial utilizado en este documento es información que se proporciona para
comodidad del usuario y no constituye una recomendación.
Para una explicación de la naturaleza voluntaria de las normas, el significado de los términos específicos
de ISO y las expresiones relacionadas con la evaluación de la conformidad, así como la información
acerca de la adhesión de ISO a los principios de la Organización Mundial del Comercio (OMC) respecto a
los Obstáculos Técnicos al Comercio (OTC), véase www.iso.org/iso/foreword.html.
Este documento ha sido elaborado por el Comité Técnico ISO/TC 279, Gestión de la innovación, en
colaboración con el Comité Europeo de Normalización (CEN) Comité Técnico CEN/TC 389, Gestión de la
innovación, conforme al acuerdo de cooperación técnica entre ISO y CEN (Acuerdo de Viena).
Cualquier comentario o pregunta sobre este documento deberían dirigirse al organismo nacional de
normalización del usuario. En www.iso.org/members.html se puede encontrar un listado completo de
estos organismos.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
v
Prólogo de la versión en español
Este documento ha sido traducido por el Grupo de Trabajo Spanish Translation Task Force (STTF)
del Comité Técnico ISO/TC 279, Gestión de la innovación, en el que participan representantes de los
organismos nacionales de normalización y otras partes interesadas, para lograr la unificación de la
terminología en lengua española en el ámbito de la gestión de la innovación.
Este documento ha sido validado por el ISO/TMBG/Spanish Translation Management Group (STMG)
conformado por los siguientes países: Argentina, Bolivia, Chile, Colombia, Costa Rica, Cuba, Ecuador,
El Salvador, España, Guatemala, Honduras, República Dominicana, México, Panamá, Paraguay, Perú y
Uruguay.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
vi
Introducción
0.1  General
La capacidad de innovar es fundamental para el crecimiento, la viabilidad y el impacto en la sociedad
de cualquier organización. La gestión de las oportunidades y las ideas es fundamental para el proceso
de gestión de la innovación. Este documento se centra en las oportunidades e ideas en las fases iniciales
de la innovación; en las herramientas y los métodos para identificar oportunidades, crear conceptos de
innovación y validar conceptos de innovación para su desarrollo e implementación. No aborda las ideas
que resultan de las actividades de desarrollo e implementación.
Cualquier organización que desee innovar necesita llevar buenas oportunidades e ideas hasta su
realización para proporcionar un flujo de innovaciones potenciales. Este documento proporciona
directrices para las actividades desde la intención hasta la selección para el desarrollo.
0.2  Orientación
Este documento proporciona directrices a las organizaciones y a las personas para generar valor a
partir de sus oportunidades e ideas a niveles estratégicos y operativos.
Las oportunidades y las ideas pueden provenir de cualquier origen, por ejemplo, de arriba hacia abajo,
de abajo hacia arriba, interno o externo a la organización. Pueden abarcar todo el espectro de los tipos
de innovación, desde incremental hasta radical. Las organizaciones necesitan gestionar sus acciones
a distintos niveles de sofisticación y complejidad, dependiendo de su tamaño, madurez, contexto y
aspiración.
Este documento da soporte a estos distintos niveles según el tipo de organización y las aspiraciones de
innovación. También puede ayudar a los usuarios a seleccionar y adaptar métodos y herramientas que
sean adecuados para sus circunstancias específicas.
Los tipos de organizaciones y usuarios de este documento incluyen, por ejemplo:
a) organizaciones consolidadas, grandes (en cuanto a beneficios y a valor social) que deseen ser más
sistemáticas en sus actividades de gestión de las ideas y las oportunidades;
b) pequeñas y medianas empresas (pymes) que busquen estructurar mejor sus actividades de
innovación;
c) organizaciones emergentes/inversores de riesgo que estén considerando cómo valorar las
oportunidades e ideas de manera más sistemática;
d) organizaciones sin fines de lucro que busquen impulsar las actividades de innovación para
construir una organización más innovadora para el beneficio de sus partes interesadas;
e) organizaciones no gubernamentales (ONG) que pretendan transformar los ecosistemas de
innovación mediante actividades de innovación más eficaces y eficientes;
f) personas dentro o fuera de una organización que busquen un marco de referencia para gestionar
las oportunidades y las ideas;
g) universidades e instituciones de investigación que exploren nuevas maneras de crear valor
abordando las necesidades y las expectativas de la organización y de sus partes interesadas.
0.3  Fases iniciales de la innovación
La Figura 1 presenta las fases iniciales de las actividades de innovación en relación con los procesos
de innovación según se describe en la Norma ISO 56002. La Figura 1 hace hincapié en la naturaleza
iterativa de la gestión de oportunidades e ideas, con ciclos de aprendizaje que reducen la incertidumbre
y conducen a la generación de valor.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
vii
Figura 1 — Fases iniciales de las actividades de innovación en relación con los procesos
de innovación según la Norma ISO 56002
Los capítulos principales de este documento proporcionan información y orientación de la siguiente
manera:
— El Capítulo 4 se enfoca en la preparación para la gestión de las oportunidades e ideas, incluyendo los
términos clave de referencia, las cuestiones fundamentales que preguntar, el progreso de las ideas,
los impulsores de la innovación a considerar, y los distintos métodos que se pueden aplicar;
— El Capítulo 5 se enfoca en las consideraciones sobre las personas y sobre la organización y cómo
pueden afectar a la gestión de las oportunidades e ideas;
— El Capítulo 6 detalla las actividades de gestión de las oportunidades y las ideas y sus interrelaciones
a través de la identificación, la creación de conceptos y la validación (posteriormente refinado en
ensayos y selección);
— El Capítulo 7 cubre la revisión y la valoración de las actividades y los esfuerzos en las fases iniciales
de la innovación.
0.4  Relación con otras normas de gestión de la innovación
Este documento se relaciona con la familia de Normas ISO 56000, desarrolladas por el ISO/TC 279, de la
siguiente manera:
a) ISO 56000 para comprender los términos, definiciones, conceptos y principios principales de la
gestión de la innovación.
b) ISO 56002 para establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente un sistema de gestión
de la innovación.
c) ISO 56003 para trabajar en conjunto para innovar mediante alianzas en innovación.
d) ISO/TR 56004 para planificar, implementar y actuar sobre los resultados de una evaluación de la
gestión de la innovación.
e) ISO 56005 para establecer e implementar un marco de referencia de la propiedad intelectual (PI),
una estrategia y unas herramientas para las actividades de gestión de la PI.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
viii
f) ISO 56006 para desarrollar y proporcionar inteligencia que permite tomar decisiones de innovación
impulsadas estratégicamente.
1)
g) ISO 56008 para planificar, diseñar y seleccionar los indicadores y las métricas para medir las
actividades y los portafolios de innovación.
1) En preparación. Etapa en el momento de la publicación: ISO/DIS 56008:2023.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
ix
NORMA INTERNACIONAL ISO 56007:2023 (traducción oficial)
Gestión de la innovación — Herramientas y métodos para
la gestión de oportunidades e ideas — Orientación
1 Objeto y campo de aplicación
Este documento proporciona orientación sobre la gestión de oportunidades e ideas:
— explicando las razones y el valor de gestionar las ideas eficazmente;
— describiendo cómo preparar las actividades en las fases iniciales de innovación;
— abordando temas relacionados con las personas y las organizaciones, incluyendo el liderazgo, la
cultura y la estrategia de la innovación;
— detallando las actividades de innovación y sus interrelaciones;
— destacando las consideraciones relativas a la valoración de las actividades y los procesos que son
importantes para el éxito de la innovación.
Se aborda un subconjunto de procesos según se describen en la Norma ISO 56002, estos son, la
identificación de oportunidades, la creación de conceptos y su validación. Las actividades dentro de
estos procesos, cuando se gestionan conjuntamente, propician la generación de conceptos de innovación
viables para su desarrollo. Desarrollar estos conceptos de innovación en soluciones e implementar estas
soluciones se abordan en la Norma ISO 56002 y están fuera del campo de aplicación de este documento
de orientación.
Este documento proporciona orientación para cualquier tipo de innovación, desde incremental hasta
radical, según se define en la Norma ISO 56000.
Esta orientación está prevista para:
— cualquier usuario implicado en la innovación, tanto para una organización como para una persona;
— cualquier tipo o tamaño de organización;
— cualquier entendimiento sobre la creación y generación de valor, ya sea para generar beneficio,
impacto social, cambios en la dirección estratégica o cualquier otro propósito.
Este documento puede ayudar a las organizaciones a gestionar de manera sistemática sus oportunidades
e ideas, a fin de generar un mayor valor a partir de las actividades en las fases iniciales de innovación
para llegar a decisiones de continuar/no continuar su desarrollo. No hay un único método o conjunto
de herramientas para su uso en todas las situaciones. La elección se ve afectada por un rango de
consideraciones interrelacionadas que se abordan en este documento.
2 Referencias normativas
En el texto se hace referencia a los siguientes documentos de manera que parte o la totalidad de su
contenido constituyen requisitos de este documento. Para las referencias con fecha, solo se aplica la
edición citada. Para las referencias sin fecha se aplica la última edición (incluida cualquier modificación
de esta).
ISO 56000, Gestión de la innovación — Fundamentos y vocabulario
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
3 Términos y definiciones
Para los fines de este documento, se aplican los términos y definiciones incluidos en la Norma ISO 56000.
NOTA Para aquellas definiciones que no estén incluidas en la Norma ISO 56000, se incluirán en la próxima
edición de la Norma ISO 56000.
ISO e IEC mantienen bases de datos terminológicas para su utilización en normalización en las siguientes
direcciones:
— Plataforma de búsqueda en línea de ISO: disponible en https:// www .iso .org/ obp
— Electropedia de IEC: disponible en https:// www .electropedia .org/
4 Preparación para la gestión de oportunidades e ideas
4.1 Generalidades
Para prepararse exitosamente para la gestión de oportunidades e ideas, las organizaciones deberían:
— alinearse en sus términos clave para crear un lenguaje común;
— hacer las preguntas correctas en el momento oportuno para permitir el aprendizaje;
— abordar las consideraciones organizacionales que son específicas de las actividades de innovación;
— tener una visión clara del progreso de la oportunidad y la idea;
— comprender cómo pueden aplicarse los distintos métodos.
Cada una de estas consideraciones hace referencia de un modo u otro a los tres procesos fundamentales,
o a partes de estos, descritos en la Norma ISO 56002: identificar oportunidades, crear conceptos y
validar conceptos.
El progreso que busca el innovador es aprender, iterativamente, a reducir la incertidumbre para alcanzar
la claridad suficiente para tomar decisiones según se describe en el apartado 4.3. El resultado previsto
de las actividades en las fases iniciales de innovación es entregar conceptos de innovación validados
que estén listos para su desarrollo. El Capítulo 6 proporciona asesoramiento sobre las actividades que
permiten alcanzar este resultado previsto. El Anexo A proporciona una visión general de los métodos
relacionados.
En este documento, la validación se divide a su vez en ensayos y selección. Los ensayos cubren todas las
actividades que contribuyen a reducir la incertidumbre para alcanzar un resultado según se describe en
los apartados 4.2 y 4.3. La selección cubre las actividades de toma de decisión que son necesarias para
identificar las oportunidades e ideas que merezcan una mayor atención y que en última instancia se
conviertan en conceptos de innovación adecuados para su desarrollo. La selección también puede llevar
a reelaborar o archivar oportunidades, ideas y conceptos de innovación que no cumplan los criterios de
selección.
4.2 Términos clave
La organización debería considerar las siguientes descripciones de términos para prepararse para la
gestión de oportunidades e ideas:
— si bien la “gestión de la innovación” es un proceso para gestionar el ciclo de vida completo de la
innovación, este documento se enfoca sólo en las actividades en las fases iniciales de innovación que
preparan los conceptos de innovación para su desarrollo;
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
— un “área de oportunidad” puede abordar una estrategia actual o una intención estratégica o puede
surgir debido a cambios externos e internos. Tiene el potencial de sostener, hacer crecer o renovar
una organización;
— una “oportunidad” surge de un conjunto de circunstancias que pueden conducir a una innovación
potencial. También puede conducir a ideas o a áreas de oportunidad;
— una “idea” puede inspirarse espontáneamente en una oportunidad o en un área de oportunidad.
Puede abordar una necesidad, un deseo o un asunto o problema a resolver, establecido o no.
Puede surgir por casualidad o a partir de un desafío directo o una demanda. También puede estar
relacionado con oportunidades o con áreas de oportunidad;
— un “concepto de innovación” es el resultado de evolucionar y refinar oportunidades o ideas para su
desarrollo, o ambas;
— una “incertidumbre” (según se define en la Norma ISO 56000) es la falta de comprensión o
conocimiento en una amplia gama de consideraciones que aumenta la impredecibilidad de una
innovación deseada/potencial;
— un “riesgo” (según se define en la Norma ISO 56000) es una desviación respecto a lo esperado que
surge de la incertidumbre o de un evento;
— “valor” (según se define en la Norma ISO 56000) es la ganancia proveniente de satisfacer necesidades
y expectativas percibidas por las organizaciones y por las partes interesadas.
En el contexto de una organización que desarrolla un sistema de gestión de la innovación, la Norma
ISO 56002 aconseja trabajar desde las “áreas de oportunidad” hacia las “oportunidades” y seguir hacia
las “ideas”. En otros contextos, tales como en una empresa emergente, las ideas pueden venir antes que
las oportunidades o incluso que las áreas de oportunidad.
La Figura 2 representa la relación entre área de oportunidad, una oportunidad y una idea.
Figura 2 — Relación entre un área de oportunidad, una oportunidad y una idea
La organización debería tratar las oportunidades o ideas, o ambas, como los puntos de partida o los
elementos de entrada para las fases iniciales de la innovación. Estas entradas se utilizan para crear
y validar conceptos de innovación, que entonces pueden ser desarrollados e implementados para
generar valor. Normalmente, es más probable que una oportunidad sea el punto de partida para una
innovación radical o una innovación disruptiva, ya que se requiere más exploración para aprender
sobre la solución potencial. Es más probable que una idea sea el punto de partida para una innovación
incremental ya que se sabe más sobre la solución potencial. Las oportunidades y las ideas pueden tener
niveles de incertidumbre bajo, medio o alto en distintas categorías según su madurez y su complejidad.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
El Anexo B proporciona descripciones de métodos y herramientas para gestionar la incertidumbre en
estos contextos.
Se pueden incluir impulsores de valor tales como perseguir nuevas aspiraciones estratégicas, identificar
áreas específicas para la exploración, abordar desafíos organizacionales, desarrollar nuevos productos,
servicios o modelos operativos, y/o basarse en percepciones sobre el comportamiento de las partes
interesadas. Un área de oportunidad es un mercado exploratorio, un dominio o un área prioritaria
estratégica en donde se puede identificar una oportunidad o idea. También puede considerarse como
una temática.
4.3 Incertidumbre
4.3.1 Generalidades
La incertidumbre surge de un estado de deficiencia de información, de comprensión o de conocimiento
que aumenta la impredecibilidad de un resultado deseado o potencial. Dado que las fases iniciales
de la innovación se basan en explorar nuevas áreas de oportunidad, cualquier nueva oportunidad o
idea se enfrenta a distintos niveles de incertidumbre expresados como suposiciones, preguntas,
desconocimientos o problemas potenciales que necesitan resolverse. Estas incertidumbres abordan
factores como, por ejemplo, necesidades del mercado, viabilidad técnica, aceptación social, madurez de
la idea, ajuste al modelo estratégico, de recursos o de negocio, expectativas de las partes interesadas,
responsabilidad ambiental, costo estimado o tiempo para su desarrollo. El enfoque está en qué se
necesita aprender dentro de una gama de factores para reducir la incertidumbre.
4.3.2 Incertidumbres ante los riesgos
Aunque a veces se confunden, las incertidumbres y los riesgos no son lo mismo. Los riesgos se pueden
analizar y se les puede asignar una probabilidad de que ocurran. Si bien los riesgos pueden mitigarse y es
posible protegerse contra ellos basándose en la probabilidad, las incertidumbres sólo pueden reducirse
a través de más investigaciones, ensayos y aprendizaje para subsanar brechas de conocimiento y
comprensión. Al contrario que los riesgos, no se puede asignar a las incertidumbres una probabilidad
de ocurrencia. Puede asignarse una probabilidad a la posibilidad de encontrar la información, pero no a
la incertidumbre misma.
La incapacidad de obtener la información, la comprensión o el conocimiento que faltan crean el riesgo
de que el conocimiento que falta afecte negativamente al concepto de innovación. El riesgo es un efecto
de la incertidumbre y se describe como una desviación respecto a lo esperado, donde las consecuencias
de un evento y su probabilidad de ocurrencia pueden cuantificarse en la mayoría de los casos a partir
de la información disponible, la experiencia y/o las capacidades.
4.3.3 Reducción de la incertidumbre
El propósito de las fases iniciales de la innovación es identificar y reducir la incertidumbre a un nivel
aceptable para los encargados de tomar las decisiones subsanando carencias de información, de
comprensión o de conocimientos, a través de un proceso de refinamiento de oportunidades e ideas y
la generación de conceptos de innovación. Requiere de iteración y reevaluación frente a un conjunto de
opciones o criterios de selección (véase 6.4.1). Cuando la incertidumbre se reduce suficientemente y se
considera que el concepto de innovación está validado, entonces está listo para su desarrollo.
Reducir el nivel de incertidumbre puede lograrse mediante métodos o herramientas de exploración
y ensayo, tales como prototipos, pruebas, estudios de mercado, proyectos de investigación, pruebas
piloto, verificación de hipótesis, contribuciones creativas iterativas, investigación y adquisición de
datos, simulaciones, guiones gráficos, modelado, experimentos en el mercado, o a través del contacto
con expertos internos/externos dentro de redes para buscar respuestas a las preguntas. Construir
prototipos es un modo de aprender y adquirir conocimiento sobre la viabilidad. Utilizar métodos, tales
como “Lead User” o “Design Thinking” son maneras eficientes de verificar las necesidades o deseos de los
usuarios, así como la idoneidad de la solución deseada para los clientes potenciales.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
En este documento, las actividades para obtener información, comprensión o conocimiento que falte
se incluyen como parte de los ensayos. Los ensayos, junto con la selección, son los dos componentes
de la validación. Se aporta más información sobre la gestión de la reducción de la incertidumbre en los
apartados 6.3.4 (catalogación de las incertidumbres de los conceptos de innovación) y 6.4.2 (ensayos).
4.3.4 Determinación de la incertidumbre
Como la gestión de las ideas varía considerablemente con el nivel de incertidumbre, la organización
debería determinar los niveles de incertidumbre. Como se resume en el apartado 5.2.4, la determinación
en tres niveles de bajo, medio y alto puede ser eficaz para la gestión del portafolio de innovación, así
como para seleccionar los métodos de gestión de la innovación.
El Anexo B proporciona ejemplos de métodos y herramientas específicos para gestionar las
incertidumbres dentro de las siguientes categorías e independientes de ellas, organización, técnica/
implementación, recursos, mercado/misión, y partes interesadas. Las herramientas comprenden cómo
determinar, identificar y reducir las incertidumbres, incluyendo la calibración de los esfuerzos para
reducirlas.
4.4 Preguntas y principios fundamentales
Al comprender el contexto para la gestión de las oportunidades e ideas, la organización debería
considerar cómo aplican las siguientes preguntas a las iniciativas de innovación actuales, planificadas
y futuras.
— ¿Por qué buscar nuevas oportunidades? Hay muchas razones para decidir perseguir nuevas
oportunidades, incluyendo: competencia, nuevas tecnologías, descenso de ventas/crecimiento,
económicas, obligaciones legales, cambios políticos y sociales, innovaciones obsoletas, compromiso
con los clientes/usuarios, aspiraciones de la misión.
— ¿Cuáles son los objetivos? Hacer averiguaciones más específicas preguntando “¿Cómo ayudan estos
objetivos a concentrar los esfuerzos de gestión de la innovación en tipos de innovación o en los
clientes o en atributos de los productos o el servicio o en el propósito de la misión?”
— ¿Cuándo ocurrirá/podría ocurrir esto? La elección del momento oportuno, la secuencia, identificación
de hitos, son todas consideraciones importantes para planificar y mantener las oportunidades e
ideas por buen camino.
— ¿A quién implicar y comprometer? Las preguntas clave a considerar son “¿Quién está involucrado en
la creación y validación de los conceptos de innovación?” “¿Tenemos las capacidades y los recursos
adecuados?” “¿A quién se beneficia?” “¿Quién se podría oponer o verse perjudicado por este concepto
de innovación?” “¿Quién desempeña qué roles?”
— ¿Dónde enfocarse? Expandir esfuerzos haciendo preguntas tales como “¿En qué otro lugar
podríamos…?” o enfocar esfuerzos en “¿Dónde funcionará mejor esto?” para las oportunidades e
ideas previstas.
— ¿Qué opciones de gestión de la innovación son las mejores? Elegir entre un conjunto específico de
opciones, por ejemplo, “¿Qué métodos y herramientas son los más apropiados para el refinamiento
de oportunidades e ideas o para establecer experimentos?”.
— ¿Cómo establecer esto para que tenga éxito? Una vez que se establece un dolor/una necesidad/un
deseo, buscar asegurarse de que los esfuerzos en gestión de las oportunidades y las ideas sean
exitosos. “¿Cuáles son los mejores métodos por utilizar?”. Considerar formular preguntas tales como
“¿Cómo podríamos…?”.
— ¿Cuáles son las preguntas correctas que plantear? Considerar preguntas basadas en categorías de
incertidumbre. Para ejemplos véase el Anexo B.
Estas preguntas proporcionan un marco de referencia de aprendizaje para comprender las
consideraciones y los factores de éxito para gestionar las oportunidades e ideas.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
También es importante considerar estas preguntas a través de la mirada de los principios de gestión de
la innovación enumerados en la Norma ISO 56000, que pueden ser específicos para las actividades en
las fases iniciales de innovación de la siguiente:
— adaptabilidad: desarrollar estructuras y procesos adaptables;
— gestión de la incertidumbre: capacidad de gestionar la incertidumbre y el riesgo;
— explotación de las ideas: eficacia en la captura de ideas para explotarlas exitosamente.
4.5 Identificación de la oportunidad, generación de la idea y el progreso
Las actividades en las fases iniciales de innovación pueden gestionarse tanto dentro como
independientemente de sistemas de gestión de la innovación más completos, es decir, para iniciativas
más integrales como parte de un sistema hasta ideas autónomas. A modo de ilustración, véase la
Figura 1 en la Introducción.
Las organizaciones deberían tener procesos para generar, capturar y clasificar rápidamente
oportunidades e ideas. Es preferible contar con más ideas provenientes de una diversidad de fuentes en
una etapa temprana que con unas pocas ideas provenientes de pocas fuentes.
La organización debería gestionar las oportunidades y las ideas de manera diferente basándose
en sus categorías y sus niveles de incertidumbre. Esto requiere la iteración a través de actividades
y el aprendizaje con la práctica, reduciendo la incertidumbre con cada iteración, y seleccionando los
conceptos de innovación con los que avanzar o detener, basado en su potencial para entregar valor.
Deberían plantearse preguntas, y deberían verificarse las respuestas, basándose en las suposiciones y
los criterios de selección, según se resume en el Capítulo 6. Debería haber ciclos repetidos de aprendizaje
hasta que la incertidumbre se reduzca a través de la adquisición de conocimientos e información. Como
el objetivo es decidir si un concepto de innovación está listo para su desarrollo, los conocimientos y la
información obtenidos pueden ayudar en la toma de decisiones basándose en los criterios de selección
acordados.
La Figura 3 a continuación ilustra el progreso de las oportunidades, las ideas y los conceptos de
innovación y su relación con los procesos en las fases iniciales de innovación. El orden de las actividades
no es universal y debería adaptarse a las circunstancias o a los procesos, o a ambos. Cuando se practica
esto, permite una toma de decisiones más exitosa.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
Figura 3 — Progreso para la selección
Para reducir la incertidumbre, la organización debería:
— capturar tendencias, por ejemplo, del sector, del mercado, tecnológicas, sociales;
— llevar a cabo análisis de mercado sobre la competencia y el valor potencial;
— buscar la retroalimentación del cliente/usuario respecto a los prototipos y recabar las observaciones
de los clientes en torno a una oportunidad, una idea o un concepto de innovación y qué características,
productos, servicios y soluciones tienen mayor probabilidad de ser de interés para los usuarios y
clientes;
— utilizar el análisis de experiencia de usuario y tipología de personas para estudiar los dolores, las
necesidades, los deseos y las motivaciones sobre cómo un cliente o usuario potencial puede adoptar
un nuevo producto, servicio o solución;
— buscar la retroalimentación de las partes interesadas, incorporar conceptos de innovación
provenientes de la experimentación, la distribución y los socios de la cadena de suministro, y
conseguir el apoyo de líderes internos, financieros y de la organización, sobre la capacidad de la
organización para producir e implementar un nuevo producto, servicio o solución;
— utilizar la inteligencia de negocio, competitiva y estratégica junto con el análisis de la marca y la PI
para evaluar el retorno de la inversión (del inglés, return on investment, ROI) y la viabilidad de una
oportunidad, una idea o un concepto de innovación.
En el Capítulo 6
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