ISO 21503:2022
(Main)Project, programme and portfolio management — Guidance on programme management
Project, programme and portfolio management — Guidance on programme management
This document gives guidance on programme management. It is applicable to any type of organization including public or private and any size or sector, as well as any type of programme in terms of complexity. This document provides high-level descriptions of relevant terms, definitions, concepts, prerequisites and practices, including roles and responsibilities that form good practice in programme management. It does not provide guidance on processes, methods and tools.
Management de projets, programmes et portefeuilles — Recommandations sur le management de programmes
Le présent document fournit des recommandations relatives au management de programme. Il s’applique à tous les types d’organismes, qu’ils soient publics ou privés, quels que soient leur taille ou leur secteur d’activité, ainsi qu’à tout type de programme en matière de complexité. Le présent document donne une description de niveau macroscopique des termes, définitions, concepts, conditions préalables et pratiques pertinents, y compris des rôles et responsabilités constituant des bonnes pratiques en matière de management de programme. Il ne fournit pas de recommandations sur les processus, les méthodes et les outils.
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INTERNATIONAL ISO
STANDARD 21503
Second edition
2022-02
Project, programme and portfolio
management — Guidance on
programme management
Management de projets, programmes et portefeuilles —
Recommandations sur le management de programmes
Reference number
ISO 21503:2022(E)
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ISO 21503:2022(E)
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Published in Switzerland
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Contents Page
Foreword .v
Introduction . vi
1 Scope . 1
2 Normative references . 1
3 Terms and definitions . 1
4 Concepts of programmes and programme management . 3
4.1 General . 3
4.2 Concepts of programmes . . 3
4.2.1 General . 3
4.2.2 Programme characteristics . 3
4.2.3 Purpose of the programme . 4
4.2.4 Programme establishment . 4
4.2.5 Programme alignment . 5
4.2.6 Programme structure . 6
4.2.7 Programme stakeholders . 6
4.3 Concepts of programme management . 6
4.3.1 General . 6
4.3.2 Programme management . 7
4.3.3 Programme management purpose . 7
4.3.4 Programme life cycle . 8
5 Prerequisites for programme management . 8
5.1 General . 8
5.2 Evaluating the need for programme management . 8
5.3 Implementing programme management in organizations . 9
5.4 Governance of programmes . 10
5.5 Establishing programme roles and responsibilities . 10
5.5.1 General . 10
5.5.2 Programme sponsor . . . 10
5.5.3 Programme manager. 11
5.5.4 Programme management team. 11
6 Managing a programme .11
6.1 General . 11
6.2 Establishing a programme . 12
6.2.1 General .12
6.2.2 Framework for programme management .12
6.2.3 Programme design and planning .12
6.3 Programme integration . 12
6.3.1 General .12
6.3.2 Strategic integration .12
6.3.3 Requirements integration . 13
6.3.4 Component integration . 13
6.3.5 Functional integration . 13
6.4 Programme management practices. 13
6.4.1 General .13
6.4.2 Risk and issue management . 14
6.4.3 Change control . 14
6.4.4 Quality management . 14
6.4.5 Resource management . 14
6.4.6 Schedule management . 14
6.4.7 Budget and financial management . 15
6.4.8 Stakeholder engagement and reporting . 15
6.5 Programme control . 15
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6.6 Benefit management . 15
6.6.1 General .15
6.6.2 Benefit identification and analysis . 16
6.6.3 Benefit control . 16
6.7 Programme closure . 16
Bibliography .17
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ISO 21503:2022(E)
Foreword
ISO (the International Organization for Standardization) is a worldwide federation of national standards
bodies (ISO member bodies). The work of preparing International Standards is normally carried out
through ISO technical committees. Each member body interested in a subject for which a technical
committee has been established has the right to be represented on that committee. International
organizations, governmental and non-governmental, in liaison with ISO, also take part in the work.
ISO collaborates closely with the International Electrotechnical Commission (IEC) on all matters of
electrotechnical standardization.
The procedures used to develop this document and those intended for its further maintenance are
described in the ISO/IEC Directives, Part 1. In particular, the different approval criteria needed for the
different types of ISO documents should be noted. This document was drafted in accordance with the
editorial rules of the ISO/IEC Directives, Part 2 (see www.iso.org/directives).
Attention is drawn to the possibility that some of the elements of this document may be the subject of
patent rights. ISO shall not be held responsible for identifying any or all such patent rights. Details of
any patent rights identified during the development of the document will be in the Introduction and/or
on the ISO list of patent declarations received (see www.iso.org/patents).
Any trade name used in this document is information given for the convenience of users and does not
constitute an endorsement.
For an explanation of the voluntary nature of standards, the meaning of ISO specific terms and
expressions related to conformity assessment, as well as information about ISO’s adherence to
the World Trade Organization (WTO) principles in the Technical Barriers to Trade (TBT), see
www.iso.org/iso/foreword.html.
This document was prepared by Technical Committee ISO/TC 258, Project, programme and portfolio
management.
This second edition cancels and replaces the first edition (ISO 21503:2017), which has been technically
revised. The main changes are as follows:
— terms and definitions, figures and the text have been aligned with ISO 21500:2021 and
ISO 21502:2020.
Any feedback or questions on this document should be directed to the user’s national standards body. A
complete listing of these bodies can be found at www.iso.org/members.html.
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ISO 21503:2022(E)
Introduction
This document provides guidance on concepts, prerequisites and practices of programme management
that is important for, and has an impact on, the performance of programmes.
This document is intended for use by:
— executive and senior management and those individuals involved in the sponsorship of programmes;
— individuals managing and participating in programmes;
— developers of national or organizational standards;
— developers of programme management methods and processes.
This document can be tailored to meet the needs of any organization or individual, so that they can
better apply concepts, prerequisites and practices of programme management.
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INTERNATIONAL STANDARD ISO 21503:2022(E)
Project, programme and portfolio management —
Guidance on programme management
1 Scope
This document gives guidance on programme management. It is applicable to any type of organization
including public or private and any size or sector, as well as any type of programme in terms of
complexity.
This document provides high-level descriptions of relevant terms, definitions, concepts, prerequisites
and practices, including roles and responsibilities that form good practice in programme management.
It does not provide guidance on processes, methods and tools.
2 Normative references
There are no normative references in this document.
3 Terms and definitions
For the purposes of this document, the following terms and definitions apply.
ISO and IEC maintain terminological databases for use in standardization at the following addresses:
— ISO Online browsing platform: available at https:// www .iso .org/ obp
— IEC Electropedia: available at https:// www .electropedia .org/
3.1
baseline
reference basis for comparison against which performance is monitored and controlled
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.5]
3.2
benefit
created advantage, value or other positive effect
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.6]
3.3
deliverable
unique and verifiable element that is required to be produced by a project (3.14) or programme (3.10)
[SOURCE: ISO 21502:2020, 3.9, modified — “or programme” has been added.]
3.4
governance
principles, policies and framework by which an organization is directed and controlled
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.25]
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ISO 21503:2022(E)
3.5
governing body
person, group or entity accountable for the governance (3.4) of an organization, organizations or a part
of an organization
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.26]
3.6
outcome
change resulting from the use of the output (3.7) from a project (3.14) or programme (3.10)
[SOURCE: ISO 21502:2020, 3.13, modified — “or programme” has been added.]
3.7
output
aggregated tangible or intangible deliverables (3.3) that form the project (3.14) or programme (3.10)
result
[SOURCE: ISO 21502:2020, 3.14, modified — “or programme” has been added.]
3.8
portfolio
collection of portfolio components (3.9) grouped together to facilitate their management to meet
strategic objectives
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.42]
3.9
portfolio component
project (3.14), programme (3.10), portfolio (3.8), or other related work
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.43]
3.10
programme
group of programme components (3.12) managed in a coordinated way to realize benefits (3.2)
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.50]
3.11
programme benefit
assessable outcome (3.6) by managing interrelated programme components (3.12) together to achieve
strategic and operational objectives
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.51, modified — “by managing interrelated programme components
together to achieve strategic and operational objectives” has replaced “viewed as an advantage by
programme stakeholders and contributing to the programme objectives”.]
3.12
programme component
project (3.14), programme (3.10) or other related work
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.52]
3.13
programme management
coordinated activities to direct and control the realisation of identified benefits (3.2) and deliverables
(3.3)
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.54]
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ISO 21503:2022(E)
3.14
project
temporary endeavour to achieve one or more defined objectives
[SOURCE: ISO 21502:2020, 3.20]
3.15
project management
coordinated activities to direct and control the accomplishment of agreed objectives
[SOURCE: ISO 21502:2020, 3.24]
3.17
sponsor
person responsible for obtaining the resources and executive decisions to enable success
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.78]
3.18
stakeholder
person, group or organization that has interests in, or can affect, be affected by, or perceive itself to be
affected by, any aspect of the project (3.14), programme (3.10) or portfolio (3.8)
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.79]
4 Concepts of programmes and programme management
4.1 General
This clause describes the concepts of programmes and programme management. It provides guidance
to executive and senior management on how programme management should be integrated in an
organization or organizations.
4.2 Concepts of programmes
4.2.1 General
This subclause describes the concept of programmes, and describes a programme’s purpose,
establishment, alignment, structure and stakeholders.
4.2.2 Programme characteristics
Programmes can be strategic, transformational or operational, and have one or more of the following
characteristics:
— programmes comprise programme components that have interdependent and interrelated
relationships to one another;
— programmes provide outcomes and benefits for stakeholders and contribute to strategic,
transformational or operational objectives;
— programmes have complexity and uncertainty, which need to be managed and reduced where
possible.
Complexity and uncertainty in relation to programmes can include:
— unclear and uncertain objectives to be achieved;
— context and other external factors;
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— social, political, economic, sustainability and legal dynamics;
— technological aspects;
— constraints, such as time, cost, quality and risks;
— interdependencies and integration among the programme components;
— logistical issues;
— stakeholders’ diverse viewpoints and expectations.
4.2.3 Purpose of the programme
The purpose of the programme should be to deliver outcomes and realize benefits, which are aligned
to strategic and operational objectives, that cannot be realized when components are managed
individually. The programme can also have objectives, such as improving efficiency, reducing threats
and realizing opportunities.
4.2.4 Programme establishment
When establishing a programme, activities that should be considered include:
— developing a common approach to managing programme components;
— managing stakeholders’ views and interests (see 6.4.8);
— communicating internal and external aspects of the programme;
— improving benefits realization, particularly in scheduling the early realization of benefits (see 6.6);
— optimizing the use of resources across programme components (see 6.4.5);
— optimizing cost, schedule and quality (see 6.4.6, 6.4.7 and 6.4.4);
— managing the risks and issues of the programme (see 6.4.2);
— steering and aligning the programme components (see 6.4.2);
— supporting a business rationale, which defines the objectives of the programme;
— identifying benefits to be realized by managing the individual components as a programme (see
6.6);
— aligning with one or more of the strategic, transformational and operational objectives.
When establishing a programme, organizational risk or uncertainty can be of concern. The
considerations to be addressed include:
— level of complexity (see 4.2.2);
— level of risk associated with the achievement of the programme’s objectives and potential changes;
— degree of organizational change required;
— level of risk regarding required resources.
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4.2.5 Programme alignment
Programmes can be established in a single organization, across multiple organizations or within a
portfolio. Programmes should be aligned to the governance framework. An example of programme
alignment is shown in Figure 1, which illustrates a context and environment within which a programme
can exist. The organizational strategy should be used to identify, document and evaluate opportunities,
threats, weaknesses and strengths, which can help inform future action. Selected opportunities and
threats can be further examined and justified resulting in a programme being initiated. The outputs
from the programme are expected to deliver outcomes, which should realize benefits for the sponsoring
organizations, as well as for internal or external stakeholders.
NOTE The dashed lines of the operations box indicate that operations can stretch into projects, programmes
and portfolios (the dashed lines can be referred to as “other related work”).
Figure 1 — An example of programme alignment within an organizational context
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4.2.6 Programme structure
A programme should consist of at least two programme components. The structure of the programme
should be designed to reflect aspects such as the outcomes and outputs required, the nature and
complexity of the work, the types of components needed and the characteristics of the organization
performing the programme.
Figure 2 shows an example of a structure for a programme including relationships between and among
programme components such as projects, a programme and other related work.
NOTE Other related work can include activities performed by functional and operational areas that support
the programme and its components.
Figure 2 — An example of relationship between projects, programmes and portfolios
4.2.7 Programme stakeholders
The stakeholders of a programme can:
— be affected by the programme, its outcomes, outputs or its deliverables;
— influence the programme, its outcomes, outputs or its deliverables;
— have expectations of the programme, its outcomes, outputs or its deliverables.
Programme stakeholders can include:
— sponsors;
— business owners;
— programme team;
— internal and external partners and organizations;
— core functional teams;
— support teams;
— programme management office;
— users.
4.3 Concepts of programme management
4.3.1 General
This subclause describes programme management, its purpose and its life cycle.
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4.3.2 Programme management
Programme management comprises those activities required to meet the programme sponsor’s
requirements. These activities should provide a consistent approach and should include:
— establishing the organization of the programme;
— developing and implementing the governance and management framework of the programme;
— initiating, steering and aligning programme components;
— managing the programme to achieve objectives, deliver outcomes and realize benefits (see 6.5);
— managing stakeholders’ engagement;
— managing the risks and issues of the programme (see 6.4.2);
— controlling changes to the programme baseline (see 6.4.3 and 6.5);
— managing the integration of the performance of programme components;
— managing communication;
— managing scope, cost, schedule, resources and quality;
— managing resources across programme components.
Programme management can enable the realization of two types of benefits:
— internal benefits that are generated by managing the programme components, as an integrated set
of activities;
— external benefits that contribute to achieving strategic, transformational or operational objectives.
Benefits, tangible or intangible, can be realized both during the programme life cycle and after
the closure of the programme. The programme should be organized and planned in order to deliver
outcomes and realize benefits as early as possible.
4.3.3 Programme management purpose
The purpose of programme management is to provide a consistent approach to the following:
— embracing complexity and uncertainty in the context of the programme;
— enabling investment in programme components;
— aligning with the organizational strategy and acceptable level of risk;
— optimizing organizational capability and capacity;
— securing benefits from investment;
— identifying and managing stakeholders’ interests.
One example of implementing the organizational strategy and realizing benefits through programmes
and related projects is depicted in Figure 3.
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NOTE Opportunities and threats are seen from a strategic perspective.
Figure 3 — An example of strategy implementation through programmes and related projects
4.3.4 Programme life cycle
The programme should start from the time a decision is made to initiate it or on an agreed start date,
whichever is the earliest. The programme should end when a decision is made to close it or a date for
closure is formally agreed, whichever is the later.
Reasons to close a programme can include:
— the programme scope has been completed;
— coordination of the interrelated components of the programme is no longer needed;
— achievement of the benefits is no longer possible or necessary.
A programme should be phased in order to organize, manage and integrate the programme components
that enable the delivery of the outcomes and realization of benefits.
5 Prerequisites for programme management
5.1 General
This clause provides guidance to executive and senior management on the prerequisites that should be
considered before implementing programme management within an organization and its sustainment.
5.2 Evaluating the need for programme management
When deciding whether to implement programme management within an organization, the ability to
integrate other related work and the capacity to absorb change should be considered. To evaluate the
need for programme management, factors can include:
— impact on governance within the organization;
— alignment with strategic and operational objectives;
— organizational structure, maturity and culture;
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ISO 21503:2022(E)
— ability to work across and within organizational boundaries;
— impact of organizational change, both internally and externally;
— availability of human resources, and their knowledge, skills and abilities;
— budget impacts;
— effort required for implementation.
Justification at the organizational level should address the need, risks, benefits, resources required, and
how the proposed implementation of programme management aligns to the strategic and operational
objectives of the organization. The implementation of programme management can be evaluated in
terms of the following:
— stakeholder engagement and management;
— balanced stakeholder views and interests;
— internal and external communication;
— use of resources;
— organizational efficiencies;
— budget, schedule and quality;
— skills required;
— risk visibility and management;
— management of co
...
NORME ISO
INTERNATIONALE 21503
Deuxième édition
2022-02
Management de projets, programmes
et portefeuilles — Recommandations
sur le management de programmes
Project, programme and portfolio management — Guidance on
programme management
Numéro de référence
ISO 21503:2022(F)
© ISO 2022
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ISO 21503:2022(F)
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publication ne peut être reproduite ni utilisée sous quelque forme que ce soit et par aucun procédé, électronique ou mécanique,
y compris la photocopie, ou la diffusion sur l’internet ou sur un intranet, sans autorisation écrite préalable. Une autorisation peut
être demandée à l’ISO à l’adresse ci-après ou au comité membre de l’ISO dans le pays du demandeur.
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Publié en Suisse
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Sommaire Page
Avant-propos .v
Introduction . vi
1 Domaine d’application . 1
2 Références normatives .1
3 Termes et définitions . 1
4 Concepts concernant les programmes et le management de programme .3
4.1 Généralités . 3
4.2 Concepts concernant les programmes . 3
4.2.1 Généralités . 3
4.2.2 Caractéristiques des programmes . 3
4.2.3 Finalité du programme . 4
4.2.4 Établissement d’un programme . 4
4.2.5 Alignement des programmes . 5
4.2.6 Structure d’un programme . 5
4.2.7 Parties prenantes d’un programme . 6
4.3 Concepts concernant le management de programme . 6
4.3.1 Généralités . 6
4.3.2 Management de programme . 6
4.3.3 Finalité du management de programme . 7
4.3.4 Cycle de vie d’un programme . 8
5 Conditions préalables au management de programme . 8
5.1 Généralités . 8
5.2 Évaluation du besoin du management de programme . 8
5.3 Mise en œuvre du management de programme dans les organismes . 9
5.4 Gouvernance des programmes . 10
5.5 Établissement des rôles et responsabilités concernant les programmes . 10
5.5.1 Généralités . 10
5.5.2 Commanditaire du programme . 10
5.5.3 Responsable du programme . 11
5.5.4 Équipe de management du programme . . 11
6 Manager un programme .12
6.1 Généralités .12
6.2 Établissement d’un programme .12
6.2.1 Généralités .12
6.2.2 Cadre du management de programme .12
6.2.3 Conception et planification d’un programme .12
6.3 Intégration d’un programme . 13
6.3.1 Généralités .13
6.3.2 Intégration stratégique .13
6.3.3 Intégration d’exigences . 13
6.3.4 Intégration de composants . 13
6.3.5 Intégration fonctionnelle . 13
6.4 Pratiques du management de programme . 14
6.4.1 Généralités . 14
6.4.2 Management des risques et des points à traiter . 14
6.4.3 Maîtrise des changements . 14
6.4.4 Management de la qualité . 14
6.4.5 Management des ressources . 15
6.4.6 Management de l’échéancier . 15
6.4.7 Management budgétaire et financier . 15
6.4.8 Engagement des parties prenantes et comptes rendus .15
6.5 Maîtrise du programme . 16
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© ISO 2022 – Tous droits réservés
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ISO 21503:2022(F)
6.6 Management des bénéfices . 16
6.6.1 Généralités . 16
6.6.2 Identification et analyse des bénéfices . 16
6.6.3 Maîtrise des bénéfices . 16
6.7 Clôture d’un programme . 17
Bibliographie .18
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© ISO 2022 – Tous droits réservés
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ISO 21503:2022(F)
Avant-propos
L’ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d’organismes
nationaux de normalisation (comités membres de l’ISO). L’élaboration des Normes internationales est
en général confiée aux comités techniques de l’ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude
a le droit de faire partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales,
gouvernementales et non gouvernementales, en liaison avec l’ISO participent également aux travaux.
L’ISO collabore étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui
concerne la normalisation électrotechnique.
Les procédures utilisées pour élaborer le présent document et celles destinées à sa mise à jour sont
décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en particulier, de prendre note des différents
critères d’approbation requis pour les différents types de documents ISO. Le présent document a été
rédigé conformément aux règles de rédaction données dans les Directives ISO/IEC, Partie 2 (voir
www.iso.org/directives).
L’attention est attirée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l’objet de
droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L’ISO ne saurait être tenue pour responsable
de ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence. Les détails concernant
les références aux droits de propriété intellectuelle ou autres droits analogues identifiés lors de
l’élaboration du document sont indiqués dans l’Introduction et/ou dans la liste des déclarations de
brevets reçues par l’ISO (voir www.iso.org/brevets).
Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données
pour information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un
engagement.
Pour une explication de la nature volontaire des normes, la signification des termes et expressions
spécifiques de l’ISO liés à l’évaluation de la conformité, ou pour toute information au sujet de l’adhésion
de l’ISO aux principes de l’Organisation mondiale du commerce (OMC) concernant les obstacles
techniques au commerce (OTC), voir www.iso.org/avant-propos.
Le présent document a été élaboré par le comité technique ISO/TC 258, Management de projets,
programmes et portefeuilles.
Cette deuxième édition annule et remplace la première édition (ISO 21503:2017), qui a fait l’objet d’une
révision technique. Les principales modifications sont les suivantes:
— les termes et définitions, les figures et le texte ont été harmonisés avec l’ISO 21500:2021 et
l’ISO 21502:2020.
Il convient que l’utilisateur adresse tout retour d’information ou toute question concernant le présent
document à l’organisme national de normalisation de son pays. Une liste exhaustive desdits organismes
se trouve à l’adresse www.iso.org/fr/members.html.
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ISO 21503:2022(F)
Introduction
Le présent document fournit des recommandations relatives aux concepts, aux conditions préalables
et aux pratiques du management de programme qui sont importantes pour les programmes et ont un
impact sur leur performance.
Le présent document est destiné à être utilisé par:
— la direction générale, l’encadrement supérieur et les personnes impliquées dans le soutien financier
et politique des programmes;
— les personnes manageant les programmes et participant aux programmes;
— les rédacteurs de normes nationales ou propres à un organisme;
— les développeurs de méthodes et de processus de management de programme.
Le présent document peut être adapté pour répondre aux besoins des organismes ou des personnes,
afin de leur permettre de mieux appliquer les concepts, les conditions préalables et les pratiques du
management de programme.
vi
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NORME INTERNATIONALE ISO 21503:2022(F)
Management de projets, programmes et portefeuilles —
Recommandations sur le management de programmes
1 Domaine d’application
Le présent document fournit des recommandations relatives au management de programme.
Il s’applique à tous les types d’organismes, qu’ils soient publics ou privés, quels que soient leur taille
ou leur secteur d’activité, ainsi qu’à tout type de programme en matière de complexité.
Le présent document donne une description de niveau macroscopique des termes, définitions, concepts,
conditions préalables et pratiques pertinents, y compris des rôles et responsabilités constituant des
bonnes pratiques en matière de management de programme. Il ne fournit pas de recommandations sur
les processus, les méthodes et les outils.
2 Références normatives
Le présent document ne contient aucune référence normative.
3 Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les termes et définitions suivants s’appliquent.
L’ISO et l’IEC tiennent à jour des bases de données terminologiques destinées à être utilisées en
normalisation, consultables aux adresses suivantes:
— ISO Online browsing platform: disponible à l’adresse https:// www .iso .org/ obp
— IEC Electropedia: disponible à l’adresse https:// www .electropedia .org/
3.1
référentiel
référence utilisée comme élément de comparaison pour le suivi et la maîtrise des performances
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.5]
3.2
bénéfice
avantage, valeur ou autre effet positif créés
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.6]
3.3
livrable
élément unique et vérifiable dont la production est requise par un projet (3.14) ou un programme (3.10)
[SOURCE: ISO 21502:2020, 3.9, modifié — «ou un programme» a été ajouté.]
3.4
gouvernance
principes, politiques et cadre permettant à un organisme d’être dirigé et contrôlé
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.25]
1
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ISO 21503:2022(F)
3.5
instance dirigeante
personne, groupe ou entité assumant la responsabilité de la gouvernance (3.4) d’un organisme,
d’organismes ou d’une partie d’un organisme
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.26]
3.6
résultat
changement résultant de l’utilisation de l’élément de sortie (3.7) d’un projet (3.14) ou d’un programme
(3.10)
[SOURCE: ISO 21502:2020, 3.13, modifié — «ou d’un programme» a été ajouté.]
3.7
élément de sortie
livrables (3.3) matériels ou immatériels agrégés qui constituent l’aboutissement du projet (3.14) ou
du programme (3.10)
[SOURCE: ISO 21502:2020, 3.14, modifié — «ou du programme» a été ajouté.]
3.8
portefeuille
ensemble de composants de portefeuille (3.9) regroupés pour faciliter leur management afin d’atteindre
des objectifs stratégiques
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.42]
3.9
composant de portefeuille
projet (3.14), programme (3.10), portefeuille (3.8) ou autres travaux connexes
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.43]
3.10
programme
groupe de composants de programme (3.12) gérés de manière coordonnée afin de réaliser des bénéfices
(3.2)
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.50]
3.11
bénéfice d’un programme
résultat (3.6) évaluable obtenu par la gestion commune de composants de programme (3.12) corrélés
en vue d’atteindre les objectifs stratégiques et opérationnels
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.51, modifié — «considéré comme un avantage par les parties
prenantes du programme et contribuant aux objectifs du programme» a été remplacé par «obtenu par
la gestion commune de composants de programme corrélés en vue d’atteindre les objectifs stratégiques
et opérationnels».]
3.12
composant de programme
projet (3.14), programme (3.10) ou autres travaux connexes
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.52]
2
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ISO 21503:2022(F)
3.13
management de programme
activités coordonnées visant à piloter et maîtriser la réalisation des bénéfices (3.2) et des livrables (3.3)
identifiés
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.54]
3.14
projet
effort temporaire pour atteindre un ou plusieurs objectifs définis
[SOURCE: ISO 21502:2020, 3.20]
3.15
management de projet
activités coordonnées visant à piloter et maîtriser l’atteinte d’objectifs convenus
[SOURCE: ISO 21502:2020, 3.24]
3.17
commanditaire
personne responsable de l’obtention des ressources et des décisions exécutives pour permettre la
réussite
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.78]
3.18
partie prenante
personne, groupe ou organisme qui a des intérêts ou qui peut avoir un impact, être affecté ou se
percevoir comme étant affecté par un aspect du projet (3.14), programme (3.10) ou portefeuille (3.8)
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.79]
4 Concepts concernant les programmes et le management de programme
4.1 Généralités
Le présent article décrit les concepts concernant les programmes et le management de programme.
Il fournit des recommandations à la direction générale et à l’encadrement supérieur sur la manière dont
il convient d’intégrer le management de programme dans un ou plusieurs organismes.
4.2 Concepts concernant les programmes
4.2.1 Généralités
Le présent paragraphe décrit les concepts concernant les programmes ainsi que la finalité,
l’établissement, l’alignement, la structure et les parties prenantes d’un programme.
4.2.2 Caractéristiques des programmes
Les programmes peuvent être stratégiques, transformationnels ou opérationnels, et présenter une
ou plusieurs des caractéristiques suivantes:
— les programmes comprennent des composants de programme ayant des relations d’interdépendance
et de corrélation entre eux;
— les programmes assurent des résultats et des bénéfices aux parties prenantes et contribuent aux
objectifs stratégiques, transformationnels ou opérationnels;
3
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ISO 21503:2022(F)
— les programmes présentent une part de complexité et d’incertitude, qu’il est nécessaire de gérer
et de réduire dans la mesure du possible.
La complexité et l’incertitude liées aux programmes peuvent comprendre:
— des objectifs à atteindre peu clairs et incertains;
— un contexte ou d’autres facteurs externes;
— des dynamiques sociales, politiques, économiques, durables et juridiques;
— des aspects technologiques;
— des contraintes, telles que le temps, le coût, la qualité et les risques;
— des interdépendances et une intégration au sein des composants du programme;
— des questions logistiques;
— une diversité des points de vue et attentes des parties prenantes.
4.2.3 Finalité du programme
Il convient que la finalité du programme consiste à fournir des résultats et à réaliser des bénéfices,
en phase avec les objectifs stratégiques et opérationnels, qui ne peuvent pas être réalisés lorsque les
composants sont gérés individuellement. Le programme peut également présenter des objectifs tels
que l’amélioration de l’efficience, la réduction des menaces et la concrétisation des opportunités.
4.2.4 Établissement d’un programme
Lors de l’établissement d’un programme, il convient de prendre en compte les activités suivantes:
— développer une approche commune afin de gérer les composants du programme;
— gérer les points de vue et les intérêts des parties prenantes (voir 6.4.8);
— communiquer sur les aspects internes et externes du programme;
— améliorer la réalisation des bénéfices, notamment en planifiant la réalisation rapide de bénéfices
(voir 6.6);
— optimiser l’utilisation des ressources entre les composants du programme (voir 6.4.5);
— optimiser les coûts, les délais et la qualité (voir 6.4.6, 6.4.7 et 6.4.4);
— gérer les risques et les points à traiter du programme (voir 6.4.2);
— piloter et aligner les composants du programme (voir 6.4.2);
— soutenir une logique commerciale, qui définit les objectifs du programme;
— identifier les bénéfices à réaliser en gérant les composants individuels comme un seul programme
(voir 6.6);
— s’aligner sur un ou plusieurs des objectifs stratégiques, transformationnels et opérationnels.
Lors de l’établissement d’un programme, le risque organisationnel ou l’incertitude peuvent être des
sujets de préoccupation. Les considérations à envisager comprennent:
— le niveau de complexité (voir 4.2.2);
— le niveau de risque lié à la réalisation des objectifs du programme et les changements potentiels;
— le degré de changement attendu au niveau de l’organisme;
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ISO 21503:2022(F)
— le niveau de risque concernant les ressources exigées.
4.2.5 Alignement des programmes
Les programmes peuvent être établis dans un seul organisme, entre plusieurs organismes, ou au
sein d’un portefeuille. Il convient que les programmes soient alignés sur le cadre de gouvernance.
Un exemple d’alignement de programmes est représenté à la Figure 1, laquelle illustre un contexte
et un environnement au sein duquel un programme peut exister. Il convient d’utiliser la stratégie
organisationnelle pour identifier, documenter et évaluer les opportunités, les menaces, les faiblesses
et les forces qui peuvent aider à orienter les futures actions. Les opportunités et menaces retenues
peuvent être examinées et justifiées de manière plus approfondie entraînant la mise en œuvre d’un
programme. Les éléments de sortie des projets sont censés produire des résultats. Il convient que ces
résultats apportent des bénéfices aux organismes commanditaires, ainsi qu’aux parties prenantes
internes ou externes.
NOTE Les lignes en pointillés de l’encadré «opérations» indiquent que les opérations peuvent s’étendre
aux projets, programmes et portefeuilles (les lignes en pointillés peuvent être désignées par «autres travaux
connexes»).
Figure 1 — Exemple d’alignement de programmes au sein d’un contexte organisationnel
4.2.6 Structure d’un programme
Il convient qu’un programme soit constitué d’au moins deux composants de programme. Il convient que
la structure du programme soit conçue pour refléter les aspects tels que les résultats et les éléments
de sortie attendus, la nature et la complexité des travaux, les types de composants nécessaires et les
caractéristiques de l’organisme mettant en œuvre le programme.
La Figure 2 montre un exemple de structure pour un programme incluant des relations entre et parmi
les composants de programme tels que des projets, un programme et d’autres travaux connexes.
NOTE Les autres travaux connexes peuvent comprendre les activités réalisées par les secteurs fonctionnels
et opérationnels qui apportent un soutien au programme et à ses composants.
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ISO 21503:2022(F)
Figure 2 — Exemple de la relation entre projets, programmes et portefeuilles
4.2.7 Parties prenantes d’un programme
Les parties prenantes d’un programme peuvent:
— être impactées par le programme, ses résultats, ses éléments de sortie ou ses livrables;
— influer sur le programme, ses résultats, ses éléments de sortie ou ses livrables;
— avoir des attentes concernant le programme, ses résultats, ses éléments de sortie ou ses livrables.
Les parties prenantes d’un programme peuvent comprendre:
— les commanditaires;
— les responsables d’affaires;
— l’équipe en charge du programme;
— les partenaires et organismes internes et externes;
— les principales équipes fonctionnelles;
— les équipes de soutien;
— le bureau de management de programme;
— les utilisateurs.
4.3 Concepts concernant le management de programme
4.3.1 Généralités
Le présent paragraphe décrit le management de programme, sa finalité et son cycle de vie.
4.3.2 Management de programme
Le management de programme comprend les activités requises pour satisfaire les exigences du
commanditaire du programme. Il convient que ces activités proposent une approche cohérente et
il convient qu’elles incluent les actions suivantes:
— établir l’organisation du programme;
— développer et mettre en œuvre le cadre de gouvernance et de management du programme;
— initier, piloter et aligner les composants du programme;
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ISO 21503:2022(F)
— manager le programme afin d’atteindre les objectifs, fournir des résultats et réaliser des bénéfices
(voir 6.5);
— gérer l’engagement des parties prenantes;
— gérer les risques et les points à traiter du programme (voir 6.4.2);
— maîtriser les changements apportés au référentiel du programme (voir 6.4.3 et 6.5);
— gérer l’intégration des performances des composants du programme;
— gérer la communication;
— gérer le contenu, le coût, les délais, les ressources et la qualité;
— gérer les ressources entre les composants du programme.
Le management de programme peut permettre la réalisation de deux types de bénéfices:
— les bénéfices internes qui sont générés en gérant les composants du programme comme un ensemble
intégré d’activités;
— les bénéfices externes qui contribuent à la réalisation des objectifs stratégiques, transformationnels
ou opérationnels.
Les bénéfices, tangibles ou intangibles, peuvent être réalisés aussi bien au cours du cycle de vie du
programme qu’après la clôture du programme. Il convient que le programme soit organisé et planifié
pour fournir des résultats et réaliser des bénéfices aussi tôt que possible.
4.3.3 Finalité du management de programme
La finalité du management de programme est de fournir une approche cohérente pour:
— appréhender la complexité et l’incertitude dans le contexte du programme;
— permettre les investissements dans les composants de programme;
— être en phase avec la stratégie organisationnelle et le niveau de risque acceptable;
— optimiser la capacité et le potentiel organisationnels;
— assurer les retours sur investissement;
— identifier et gérer les intérêts des parties prenantes.
Un exemple de mise en œuvre d’une stratégie organisationnelle et de réalisation de bénéfices par des
programmes et projets connexes est décrit à la Figure 3.
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ISO 21503:2022(F)
NOTE Les opportunités et les menaces sont envisagées d’un point de vue stratégique.
Figure 3 — Un exemple de mise en œuvre d’une stratégie par des programmes
et projets connexes
4.3.4 Cycle de vie d’un programme
Il convient que le programme débute à partir du moment où la décision est prise de le lancer ou à partir
d’une date de début convenue, la date retenue étant la plus proche. Il convient que le programme s’achève
...
ISO/TC 258
Date : 2021-12
ISO 21503:20212022(F)
Date: 2022-02
ISO/TC 258/GT 11
Secrétariat: ANSI
Management de projets, programmes et portefeuilles —
Recommandations sur le management de programmes
Project, programme and portfolio management — Guidance on programme management
ICS : 03.100.01
Type du document : Norme internationale
Sous-type du document :
Stade du document : (60) Publication
Langue du document : F
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DOCUMENT PROTÉGÉ PAR COPYRIGHT
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Droits de reproductionTous droits réservés. Sauf indication contraireprescription différente ou
nécessité dans le contexte de sa mise en œuvre, aucune partie de cette publication ne peut être reproduite ni
utilisée sous quelque forme que ce soit et par aucun procédé, électronique ou mécanique, y compris la
photocopie, l’affichageou la diffusion sur l’internet ou sur un Intranetintranet, sans autorisation écrite
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Publié en Suisse.
Type du document : Norme internationale
Sous-type du document :
Stade du document : (60) Publication
Langue du document : F
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ISO 21503:2022(F)
Sommaire Page
Avant-propos . v
Introduction. vi
1 Domaine d’application . 1
2 Références normatives . 1
3 Termes et définitions . 1
4 Concepts concernant les programmes et le management de programme . 3
4.1 Généralités . 3
4.2 Concepts concernant les programmes . 4
4.2.1 Généralités . 4
4.2.2 Caractéristiques des programmes . 4
4.2.3 Finalité du programme. 4
4.2.4 Établissement d’un programme . 4
4.2.5 Alignement des programmes . 5
4.2.6 Structure d’un programme . 6
4.2.7 Parties prenantes d’un programme. 7
4.3 Concepts concernant le management de programme. 7
4.3.1 Généralités . 7
4.3.2 Management de programme . 7
4.3.3 Finalité du management de programme . 8
4.3.4 Cycle de vie d’un programme . 9
5 Conditions préalables au management de programme . 9
5.1 Généralités . 9
5.2 Évaluation du besoin du management de programme . 10
5.3 Mise en œuvre du management de programme dans les organismes . 11
5.4 Gouvernance des programmes . 11
5.5 Établissement des rôles et responsabilités concernant les programmes . 12
5.5.1 Généralités . 12
5.5.2 Commanditaire du programme . 12
5.5.3 Responsable du programme . 12
5.5.4 Équipe de management du programme . 13
6 Manager un programme . 13
6.1 Généralités . 13
6.2 Établissement d’un programme . 13
6.2.1 Généralités . 13
6.2.2 Cadre du management de programme . 14
6.2.3 Conception et planification d’un programme . 14
6.3 Intégration d’un programme . 14
6.3.1 Généralités . 14
6.3.2 Intégration stratégique . 14
6.3.3 Intégration d’exigences . 15
6.3.4 Intégration de composants . 15
6.3.5 Intégration fonctionnelle . 15
6.4 Pratiques du management de programme . 16
6.4.1 Généralités . 16
6.4.2 Management des risques et des points à traiter . 16
6.4.3 Maîtrise des changements . 16
6.4.4 Management de la qualité . 17
© ISO 2021 – Tous droits réservés iii
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ISO 21503:2022(F)
6.4.5 Management des ressources . 17
6.4.6 Management de l’échéancier . 17
6.4.7 Management budgétaire et financier . 17
6.4.8 Engagement des parties prenantes et comptes rendus . 17
6.5 Maîtrise du programme . 18
6.6 Management des bénéfices . 18
6.6.1 Généralités . 18
6.6.2 Identification et analyse des bénéfices . 18
6.6.3 Maîtrise des bénéfices . 19
6.7 Clôture d’un programme . 19
Bibliographie . 20
iv © ISO 2021 – Tous droits réservés
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ISO 21503:2022(F)
Avant-propos
L’ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d’organismes
nationaux de normalisation (comités membres de l’ISO). L’élaboration des Normes internationales est en
général confiée aux comités techniques de l’ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude a le droit
de faire partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales, gouvernementales
et non gouvernementales, en liaison avec l’ISO participent également aux travaux. L’ISO collabore
étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui concerne la
normalisation électrotechnique.
Les procédures utilisées pour élaborer le présent document et celles destinées à sa mise à jour sont
décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en particulier, de prendre note des différents
critères d’approbation requis pour les différents types de documents ISO. Le présent document a été
rédigé conformément aux règles de rédaction données dans les Directives ISO/IEC, Partie 2 (voir
www.iso.org/directives).
Field Code Changed
L’attention est attirée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l’objet de
droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L’ISO ne saurait être tenue pour responsable de
ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence. Les détails concernant les
références aux droits de propriété intellectuelle ou autres droits analogues identifiés lors de l’élaboration
du document sont indiqués dans l’Introduction et/ou dans la liste des déclarations de brevets reçues par
l’ISO (voir www.iso.org/brevets).
Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données
pour information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un
engagement.
Pour une explication de la nature volontaire des normes, la signification des termes et expressions
spécifiques de l’ISO liés à l’évaluation de la conformité, ou pour toute information au sujet de l’adhésion
de l’ISO aux principes de l’Organisation mondiale du commerce (OMC) concernant les obstacles
techniques au commerce (OTC), voir le lien suivant : www.iso.org/iso/fr/avant-propos.html.
Le présent document a été élaboré par le comité technique ISO/TC 258, Management de projets,
programmes et portefeuilles.
Cette deuxième édition annule et remplace la première édition (ISO 21503:2017), qui a fait l’objet d’une
révision technique. Les principales modifications sont les suivantes:
— les termes et définitions, les figures et le texte ont été harmonisés avec l’ISO 21500:2021 et
l’ISO 21502:2020.
Il convient que l’utilisateur adresse tout retour d’information ou toute question concernant le présent
document à l’organisme national de normalisation de son pays. Une liste exhaustive desdits organismes
se trouve à l’adresse www.iso.org/fr/members.html.
© ISO 2021 – Tous droits réservés v
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ISO 21503:2022(F)
Introduction
Le présent document fournit des recommandations relatives aux concepts, aux conditions préalables
et aux pratiques du management de programme qui sont importantes pour les programmes et ont un
impact sur leur performance.
Le présent document est destiné à être utilisé par:
— la direction générale, l’encadrement supérieur et les personnes impliquées dans le soutien financier
et politique des programmes;
— les personnes manageant les programmes et participant aux programmes;
— les rédacteurs de normes nationales ou propres à un organisme;
— les développeurs de méthodes et de processus de management de programme.
Le présent document peut être adapté pour répondre aux besoins des organismes ou des personnes, afin
de leur permettre de mieux appliquer les concepts, les conditions préalables et les pratiques du
management de programme.
vi © ISO 2021 – Tous droits réservés
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NORME INTERNATIONALE ISO 21503:2022(F)
Management de projets, programmes et portefeuilles —
Recommandations sur le management de programmes
1 Domaine d’application
Le présent document fournit des recommandations relatives au management de programme.
Il s’applique à tous les types d’organismes, qu’ils soient publics ou privés, quels que soient leur taille
ou leur secteur d’activité, ainsi qu’à tout type de programme en matière de complexité.
Le présent document donne une description de niveau macroscopique des termes, définitions, concepts,
conditions préalables et pratiques pertinents, y compris des rôles et responsabilités constituant des
bonnes pratiques en matière de management de programme. Il ne fournit pas de recommandations sur
les processus, les méthodes et les outils.
2 Références normatives
Le présent document ne contient aucune référence normative.
3 Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les termes et définitions suivants s’appliquent.
L’ISO et l’IEC tiennent à jour des bases de données terminologiques destinées à être utilisées en
normalisation, consultables aux adresses suivantes:
— ISO Online browsing platform: disponible à l’adresse https://www.iso.org/obp ;
— IEC Electropedia: disponible à l’adresse https://www.electropedia.org/.
3.1
référentiel
référence utilisée comme élément de comparaison pour le suivi et la maîtrise des performances
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.5]
3.2
bénéfice
avantage, valeur ou autre effet positif créés
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.6]
3.3
livrable
élément unique et vérifiable dont la production est requise par un projet (3.14) ou un programme (3.10)
© ISO 2022 – Tous droits réservés 1
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ISO 21503:2022(F)
[SOURCE: ISO 21502:2020, 3.9, modifié — «ou un programme» a été ajouté.]
3.4
gouvernance
principes, politiques et cadre permettant à un organisme d’être dirigé et contrôlé
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.25]
3.5
instance dirigeante
personne, groupe ou entité assumant la responsabilité de la gouvernance (3.4) d’un organisme,
d’organismes ou d’une partie d’un organisme
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.26]
3.6
résultat
changement résultant de l’utilisation de l’élément de sortie (3.7) d’un projet (3.14) ou d’un programme
(3.10)
[SOURCE: ISO 21502:2020, 3.13, modifié — «ou d’un programme» a été ajouté.]
3.7
élément de sortie
livrables (3.3) matériels ou immatériels agrégés qui constituent l’aboutissement du projet (3.14) ou
du programme (3.10)
[SOURCE: ISO 21502:2020, 3.14, modifié — «ou du programme» a été ajouté.]
3.8
portefeuille
ensemble de composants de portefeuille (3.9) regroupés pour faciliter leur management afin d’atteindre
des objectifs stratégiques
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.42]
3.9
composant de portefeuille
projet (3.14), programme (3.10), portefeuille (3.8) ou autres travaux connexes
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.43]
3.10
programme
groupe de composants de programme (3.12) gérés de manière coordonnée afin de réaliser des bénéfices
(3.2)
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.50]
3.11
bénéfice d’un programme
résultat (3.6) évaluable obtenu par la gestion commune de composants de programme (3.12) corrélés
en vue d’atteindre les objectifs stratégiques et opérationnels
2 © ISO 2022 – Tous droits réservés
---------------------- Page: 8 ----------------------
ISO 21503:2022(F)
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.51, modifié — «considéré comme un avantage par les parties prenantes
du programme et contribuant aux objectifs du programme» a été remplacé par «obtenu par la gestion
commune de composants de programme corrélés en vue d’atteindre les objectifs stratégiques
et opérationnels».]
3.12
composant de programme
projet (3.14), programme (3.10) ou autres travaux connexes
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.52]
3.13
management de programme
activités coordonnées visant à piloter et maîtriser la réalisation des bénéfices (3.2) et des livrables (3.3)
identifiés
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.54]
3.14
projet
effort temporaire pour atteindre un ou plusieurs objectifs définis
[SOURCE: ISO 21502:2020, 3.20]
3.15
management de projet
activités coordonnées visant à piloter et maîtriser l’atteinte d’objectifs convenus
[SOURCE: ISO 21502:2020, 3.24]
3.17
commanditaire
personne responsable de l’obtention des ressources et des décisions exécutives pour permettre la
réussite
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.78]
3.18
partie prenante
personne, groupe ou organisme qui a des intérêts ou qui peut avoir un impact, être affecté ou se percevoir
comme étant affecté par un aspect du projet (3.14), programme (3.10) ou portefeuille (3.8)
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.79]
4 Concepts concernant les programmes et le management de programme
4.1 Généralités
Le présent article décrit les concepts concernant les programmes et le management de programme.
Il fournit des recommandations à la direction générale et à l’encadrement supérieur sur la manière dont
il convient d’intégrer le management de programme dans un ou plusieurs organismes.
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4.2 Concepts concernant les programmes
4.2.1 Généralités
Le présent paragraphe décrit les concepts concernant les programmes ainsi que la finalité,
l’établissement, l’alignement, la structure et les parties prenantes d’un programme.
4.2.2 Caractéristiques des programmes
Les programmes peuvent être stratégiques, transformationnels ou opérationnels, et présenter une
ou plusieurs des caractéristiques suivantes:
— les programmes comprennent des composants de programme ayant des relations d’interdépendance
et de corrélation entre eux;
— les programmes assurent des résultats et des bénéfices aux parties prenantes et contribuent aux
objectifs stratégiques, transformationnels ou opérationnels;
— les programmes présentent une part de complexité et d’incertitude, qu’il est nécessaire de gérer et de
réduire dans la mesure du possible.
La complexité et l’incertitude liées aux programmes peuvent comprendre:
— des objectifs à atteindre peu clairs et incertains;
— un contexte ou d’autres facteurs externes;
— des dynamiques sociales, politiques, économiques, durables et juridiques;
— des aspects technologiques;
— des contraintes, telles que le temps, le coût, la qualité et les risques;
— des interdépendances et une intégration au sein des composants du programme;
— des questions logistiques;
— une diversité des points de vue et attentes des parties prenantes.
4.2.3 Finalité du programme
Il convient que la finalité du programme consiste à fournir des résultats et à réaliser des bénéfices,
en phase avec les objectifs stratégiques et opérationnels, qui ne peuvent pas être réalisés lorsque les
composants sont gérés individuellement. Le programme peut également présenter des objectifs tels que
l’amélioration de l’efficience, la réduction des menaces et la concrétisation des opportunités.
4.2.4 Établissement d’un programme
Lors de l’établissement d’un programme, il convient de prendre en compte les activités suivantes:
— développer une approche commune afin de gérer les composants du programme;
— gérer les points de vue et les intérêts des parties prenantes (voir 6.4.8);
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— communiquer sur les aspects internes et externes du programme;
— améliorer la réalisation des bénéfices, notamment en planifiant la réalisation rapide de bénéfices
(voir 6.6);
— optimiser l’utilisation des ressources entre les composants du programme (voir 6.4.5);
— optimiser les coûts, les délais et la qualité (voir 6.4.6, 6.4.7 et 6.4.4);
— gérer les risques et les points à traiter du programme (voir 6.4.2);
— piloter et aligner les composants du programme (voir 6.4.2);
— soutenir une logique commerciale, qui définit les objectifs du programme;
— identifier les bénéfices à réaliser en gérant les composants individuels comme un seul programme
(voir 6.6);
— s’aligner sur un ou plusieurs des objectifs stratégiques, transformationnels et opérationnels.
Lors de l’établissement d’un programme, le risque organisationnel ou l’incertitude peuvent être des
sujets de préoccupation. Les considérations à envisager comprennent:
— le niveau de complexité (voir 4.2.2);
— le niveau de risque lié à la réalisation des objectifs du programme et les changements potentiels;
— le degré de changement attendu au niveau de l’organisme;
— le niveau de risque concernant les ressources exigées.
4.2.5 Alignement des programmes
Les programmes peuvent être établis dans un seul organisme, entre plusieurs organismes, ou au sein d’un
portefeuille. Il convient que les programmes soient alignés sur le cadre de gouvernance. Un exemple
d’alignement de programmes est représenté à la Figure 1, laquelle illustre un contexte et un
environnement au sein duquel un programme peut exister. Il convient d’utiliser la stratégie
organisationnelle pour identifier, documenter et évaluer les opportunités, les menaces, les faiblesses et
les forces qui peuvent aider à orienter les futures actions. Les opportunités et menaces retenues peuvent
être examinées et justifiées de manière plus approfondie entraînant la mise en œuvre d’un programme.
Les éléments de sortie des projets sont censés produire des résultats. Il convient que ces résultats
apportent des bénéfices aux organismes commanditaires, ainsi qu’aux parties prenantes internes ou
externes.
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NOTE Les lignes en pointillés de l’encadré «opérations» indiquent que les opérations peuvent s’étendre aux
projets, programmes et portefeuilles (les lignes en pointillés peuvent être désignées par «autres travaux
connexes»).
Figure 1 — Exemple d’alignement de programmes au sein d’un contexte organisationnel
4.2.6 Structure d’un programme
Il convient qu’un programme soit constitué d’au moins deux composants de programme. Il convient que
la structure du programme soit conçue pour refléter les aspects tels que les résultats et les éléments de
sortie attendus, la nature et la complexité des travaux, les types de composants nécessaires et les
caractéristiques de l’organisme mettant en œuvre le programme.
La Figure 2 montre un exemple de structure pour un programme incluant des relations entre et parmi les
composants de programme tels que des projets, un programme et d’autres travaux connexes.
NOTE Les autres travaux connexes peuvent comprendre les activités réalisées par les secteurs fonctionnels
et opérationnels qui apportent un soutien au programme et à ses composants.
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Figure 2 — Exemple de la relation entre projets, programmes et portefeuilles
4.2.7 Parties prenantes d’un programme
Les parties prenantes d’un programme peuvent:
— être impactées par le programme, ses résultats, ses éléments de sortie ou ses livrables;
— influer sur le programme, ses résultats, ses éléments de sortie ou ses livrables;
— avoir des attentes concernant le programme, ses résultats, ses éléments de sortie ou ses livrables.
Les parties prenantes d’un programme peuvent comprendre:
— les commanditaires;
— les responsables d’affaires;
— l’équipe en charge du programme;
— les partenaires et organismes internes et externes;
— les principales équipes fonctionnelles;
— les équipes de soutien;
— le bureau de management de programme;
— les utilisateurs.
4.3 Concepts concernant le management de programme
4.3.1 Généralités
Le présent paragraphe décrit le management de programme, sa finalité et son cycle de vie.
4.3.2 Management de programme
Le management de programme comprend les activités requises pour satisfaire les exigences du
commanditaire du programme. Il convient que ces activités proposent une approche cohérente et
il convient qu’elles incluent les actions suivantes:
— établir l’organisation du programme;
— développer et mettre en œuvre le cadre de gouvernance et de management du programme;
— initier, piloter et aligner les composants du programme;
— manager le programme afin d’atteindre les objectifs, fournir des résultats et réaliser des bénéfices
(voir 6.5);
— gérer l’engagement des parties prenantes;
— gérer les risques et les points à traiter du programme (voir 6.4.2);
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— maîtriser les changements apportés au référentiel du programme (voir 6.4.3 et 6.5);
— gérer l’intégration des performances des composants du programme;
— gérer la communication;
— gérer le contenu, le coût, les délais, les ressources et la qualité;
— gérer les ressources entre les composants du programme.
Le management de programme peut permettre la réalisation de deux types de bénéfices:
— les bénéfices internes qui sont générés en gérant les composants du programme comme un ensemble
intégré d’activités;
— les bénéfices externes qui contribuent à la réalisation des objectifs stratégiques, transformationnels
ou opérationnels.
Les bénéfices, tangibles ou intangibles, peuvent être réalisés aussi bien au cours du cycle de vie du
programme qu’après la clôture du programme. Il convient que le programme soit organisé et planifié
pour fournir des résultats et réaliser des bénéfices aussi tôt que possible.
4.3.3 Finalité du management de programme
La finalité du management de programme est de fournir une approche cohérente pour:
— appréhender la complexité et l’incertitude dans le contexte du programme;
— permettre les investissements dans les composants de programme;
— être en phase avec la stratégie organisationnelle et le niveau de risque acceptable;
— optimiser la capacité et le potentiel organisationnels;
— assurer les retours sur investissement;
— identifier et gérer les intérêts des parties prenantes.
Un exemple de mise en œuvre d’une stratégie organisationnelle et de réalisation de bénéfices par des
programmes et projets connexes est décrit à la Figure 3.
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NOTE Les opportunités et les menaces sont envisagées d’un point de vue stratégique.
Figure 3 — Un exemple de mise en œuvre d’une stratégie par des programmes
et projets connexes
4.3.4 Cycle de vie d’un programme
Il convient que le programme débute à partir du moment où la décision est prise de le lancer ou à partir
d’une date de début convenue, la date retenue étant la plus proche. Il convient que le programme s’achève
lorsque la décision est prise de le clore ou à partir d’une date de clôture formellement convenue, la date
retenue étant la plus lointaine.
Les raisons de clôturer un programme peuvent comprendre:
— le contenu du programme a été effectué;
— la coordination des composants corrélés du programme n’est plus nécessaire;
— la réalisation de bénéfices n’est plus possib
...
Questions, Comments and Discussion
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