ISO/TS 30428:2021

Human resource management — Skills and capabilities metrics cluster

This document describes and defines the five metrics of skills and capabilities. This document also provides the formula for each metric and describes the common metrics which employ the five metrics. This document also highlights issues that need to be considered when interpreting the skills and capabilities data, especially when deciding on the appropriate intervention internally and when reporting these to external stakeholders (e.g. regulators, investors).

Management des ressources humaines — Indicateurs de mesure pour les compétences et aptitudes

Le présent document décrit et définit les cinq mesures relatives aux compétences et aptitudes. Il indique également la formule pour chacune de ces mesures et décrit les indicateurs communs utilisant ces cinq mesures. Le présent document aborde également les questions à prendre en considération lors de l’interprétation des données liées aux compétences et aptitudes, notamment lorsqu’il s’agit de décider des interventions internes appropriées ou d’établir des rapports destinés aux parties prenantes externes (par exemple, les législateurs et les investisseurs).

General Information

• Status: Published
• Publication Date: 20-May-2021
• ICS: 03.100.30 - Management of human resources
• Technical Committee: ISO/TC 260 - Human resource management
• Drafting Committee: ISO/TC 260/WG 2 - Metrics
• Current Stage: 9060 - Close of review
• Completion Date: 02-Dec-2027

Standards Content (Sample)

TECHNICAL ISO/TS
SPECIFICATION 30428
First edition
2021-05
Human resource management —
Skills and capabilities metrics cluster
Management des ressources humaines — Indicateurs de mesure pour
les compétences et aptitudes
Reference number
©
ISO 2021
© ISO 2021
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Email: [e-mail]
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Published in Switzerland
ii © ISO 2021 – All rights reserved

Contents Page
Foreword .iv
Introduction .v
1 Scope . 1
2 Normative references . 1
3 Terms and definitions . 1
4 Total development and training cost . 2
4.1 General . 2
4.2 Description . 2
4.3 Purpose . 2
4.4 Formula . 3
4.4.1 General. 3
4.4.2 Case study 1 . 3
4.4.3 Case study 2 . 4
4.4.4 Case study 3 . 4
4.5 Use . 5
4.5.1 General. 5
4.5.2 Internal users . 5
4.5.3 External users . 9
4.5.4 Academic users . 9
5 Percentage of employees who participate in training . 9
5.1 General . 9
5.2 Description . 9
5.3 Purpose .10
5.4 Formula .10
5.5 Use .11
6 Average formalized training hours per employee .12
6.1 General .12
6.2 Description .12
6.3 Purpose .13
6.4 Formula .13
6.5 Use .13
7 Percentage of employees who participate in formalized training by category .14
7.1 General .14
7.2 Description .15
7.3 Purpose .15
7.4 Formula .15
7.5 Use .16
8 Workforce competency rate.17
8.1 General .17
8.2 Description .17
8.3 Purpose .18
8.4 Formula .18
8.5 Use .20
Foreword
ISO (the International Organization for Standardization) is a worldwide federation of national standards
bodies (ISO member bodies). The work of preparing International Standards is normally carried out
through ISO technical committees. Each member body interested in a subject for which a technical
committee has been established has the right to be represented on that committee. International
organizations, governmental and non-governmental, in liaison with ISO, also take part in the work.
ISO collaborates closely with the International Electrotechnical Commission (IEC) on all matters of
electrotechnical standardization.
The procedures used to develop this document and those intended for its further maintenance are
described in the ISO/IEC Directives, Part 1. In particular, the different approval criteria needed for the
different types of ISO documents should be noted. This document was drafted in accordance with the
editorial rules of the ISO/IEC Directives, Part 2 (see www .iso .org/ directives).
Attention is drawn to the possibility that some of the elements of this document may be the subject of
patent rights. ISO shall not be held responsible for identifying any or all such patent rights. Details of
any patent rights identified during the development of the document will be in the Introduction and/or
on the ISO list of patent declarations received (see www .iso .org/ patents).
Any trade name used in this document is information given for the convenience of users and does not
constitute an endorsement.
For an explanation of the voluntary nature of standards, the meaning of ISO specific terms and
expressions related to conformity assessment, as well as information about ISO's adherence to the
World Trade Organization (WTO) principles in the Technical Barriers to Trade (TBT), see www .iso .org/
iso/ foreword .html.
This document was prepared by Technical Committee ISO/TC 260, Human resource management.
Any feedback or questions on this document should be directed to the user’s national standards body. A
complete listing of these bodies can be found at www .iso .org/ members .html.
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Introduction
ISO 30414 highlights guidelines on the following core human capital reporting (HCR) clusters or areas:
— compliance and ethics;
— costs;
— diversity;
— leadership;
— organizational culture;
— organizational health, safety and well-being;
— productivity;
— recruitment, mobility and turnover;
— skills and capabilities;
— succession planning;
— workforce availability.
This document deals specifically with the cluster of metrics in the skills and capabilities area of
ISO 30414. Future documents will address other learning and development metrics, including measures
for informal or unstructured learning.
Organizations invest significant sums to increase the skills and capabilities of their employees. The
expectation is that this investment will help the organization accomplish its mission, achieve its goals
and address its critical needs at lower cost or in less time. Research has shown that organizations which
invest more in their employees tend to perform better. Furthermore, investing in employee skills and
capabilities is often critical to attracting and retaining the most desirable employees. Finally, in many
organizations, investing in the skills and capabilities of employees leads to higher employee engagement,
which is associated with higher motivation and productivity in addition to higher retention.
For all these reasons, investors, analysts and employees will benefit from greater transparency about
the investment in skills and capabilities. Investors and analysts can value an organization more highly
if it invests in its employees. Existing employees can find greater opportunities to grow and develop
if the organization invests more heavily in their skills and capabilities. And job seekers can be more
attracted to an organization that invests in its people.
Given the significant investment organizations make in their human capital, it is important to be able
to accurately and consistently measure the cost of this investment. It is also important to understand
how many employees participate in formal training, how much training they receive and what type
of training is provided. Senior leaders, as well as learning and development professionals, will also be
interested in the competency levels of the workforce, both as a guide to the need for training and as
a reflection of the impact of the investment in skills and capabilities. In other words, investment in
human capital should produce a more competent workforce which in turn will help the organization
succeed.
The metrics within the skills and capabilities cluster as documented in ISO 30414 are as follows:
a) Total development and training cost: this metric is defined as the sum of all spending on training
and development within an organization.
b) Percentage of employees who participate in training compared with total number of employees
per year: this metric is defined as the number of employees who participate in at least one formal
training experience divided by the total number of employees.
c) Average formalized training hours per employee: this metric is defined as total formal training
hours for all employees divided by the number of full-time equivalent (FTE) employees.
d) Percentage of employees who participate in formalized training in different categories: this metric
is defined as the number of employees who participate in at least one formal training experience
divided by the total number of employees shown by category (e.g. leadership).
e) Workforce competency rate: this metric is defined as the average competency ratings assigned to
employees.
This document describes the following components for each of the above metrics:
— general;
— description;
— purpose;
— formula;
— how to use.
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TECHNICAL SPECIFICATION ISO/TS 30428:2021(E)
Human resource management — Skills and capabilities
metrics cluster
1 Scope
This document describes and defines the five metrics of skills and capabilities. This document also
provides the formula for each metric and describes the common metrics which employ the five metrics.
This document also highlights issues that need to be considered when interpreting the skills and
capabilities data, especially when deciding on the appropriate intervention internally and when
reporting these to external stakeholders (e.g. regulators, investors).
2 Normative references
The following documents are referred to in the text in such a way that some or all of their content
constitutes requirements of this document. For dated references, only the edition cited applies. For
undated references, the latest edition of the referenced document (including any amendments) applies.
ISO 30400, Human resource management — Vocabulary
ISO 30414, Human resource management — Guidelines for internal and external human capital reporting
3 Terms and definitions
For the purposes of this document, the terms and definitions given in ISO 30400 and ISO 30414 and the
following apply.
ISO and IEC maintain terminological databases for use in standardization at the following addresses:
— ISO Online browsing platform: available at https:// www .iso .org/ obp
— IEC Electropedia: available at http:// www .electropedia .org/
3.1
learning
broad, multifaceted set of activities focused on improving the performance
of individuals and organizations through the knowledge, skills and abilities of people
Note 1 to entry: Learning is the act of obtaining or acquiring new knowledge, skills and abilities and occurs
through the impact of education, training and instruction, practice or study on the individual.
Note 2 to entry: Formal learning is when the learner outcomes are defined and structured by the curriculum,
learning and instructional design and by the organizing body or individual.
Note 3 to entry: Can include reflective learning, which is a formal or informal process that deliberately draws on
experience to thinking about events, relationships and learning activities to identify what has been learned and
to generate and consider ideas.
Note 4 to entry: Can include team learning, which is a social and relational process that occurs from collaboration
between individuals leading to coordination of knowledge and behaviours as a feature of their work processes.
Note 5 to entry: Workplace learning is the acquisition of work-related knowledge and skills that is the result of
training that takes place at work.
Note 6 to entry: Can include learning through the means of communication technology, sometimes referred to as
e-learning.
Note 7 to entry: People also learn from others, which can raise awareness of the organization’s diversity and
inclusion principles and strategic objectives.
Note 8 to entry: Blended learning involves combining different modes of learning to achieve desired learner
outcomes.
3.2
development
set of learning activities to raise the threshold of performance of a person,
group of people or organisation
Note 1 to entry: This development often includes both formal and informal methods or processes.
3.3
training
process by which an individual or a group of people obtain knowledge, skills and abilities
4 Total development and training cost
4.1 General
Development and training are used to increase the skills and capabilities of the workforce to help an
organization accomplish its mission, achieve its goals and meet its needs. Many organizations make
significant investments in development and training, and the total development and training cost is
an important measure of an organization’s investment in human capital. While cost is an input metric,
it is nonetheless an indicator of the organization’s commitment to invest in its workforce, and some
research has shown a correlation to better financial performance. ISO 30414 recommends this metric
be reported internally and externally by all organizations.
4.2 Description
Total development and training cost is the sum of all spending on training and development within
an organization. Total cost includes items such as salaries and benefits for the staff, overhead costs
(such as supplies), direct costs of conducting the training (such as room rental, materials and travel
cost for staff), costs for external suppliers [developers, facilitators, learning management system (LMS)
providers] and tuition assistance.
NOTE 1 This list is just meant to provide examples of costs to be included. This document calls for all reported
training costs to be included.
In practice this is measured as the sum of all spending by the internal training departments and the
amount spent on tuition assistance for employees to obtain certificates or degrees. If data are available
on training expenditures by other departments (not captured by the training departments), this should
be added for a more complete picture. It does not include spending on training-related conferences
hosted by other organizations or the travel expenditures for non-training department employees to
attend training. It also does not include the opportunity cost (value of the time spent in training) of the
participants in the training.
NOTE 2 Others have defined total cost to include opportunity cost, so it is important to know which definition
is being used when benchmarking or comparing to another organization. The addition of opportunity costs
produces a more accurate measure of total cost.
4.3 Purpose
The purpose of measuring total development and training cost is first to know how much is being spent
to develop skills and capabilities so that a judgment can be made about whether more or less should be
spent. This is often expressed as an average expenditure per employee or per learner, or as a percentage
of payroll or revenue, and varies by organization, depending on the difficulty of the goals and needs as
well as the competency rate of the workforce. Challenging goals can require a higher level of investment
2 © ISO 2021 – All rights reserved

to achieve for any given workforce competency level. Likewise, a less proficient workforce (lower
competency rating) can require a higher level of investment for any given level of challenge. A second
important purpose is to provide the information to external stakeholders and employees so they can
make informed decisions about the organization’s commitment to invest in its workforce. A third
purpose is to provide information so that researchers can better explore the correlation and causality
between higher levels of investment in skills and capabilities and organizational performance.
4.4 Formula
4.4.1 General
Total development and training cost is simply the sum of all spending on training and development by
an organization.
The operational formula is:
Total development and training cost = sum of spending by all training departments within the
organization + sum of spending on training by other departments not already captured by the training
departments (if available) + sum of spending on tuition assistance for certificate or degree programmes.
In practice, data for the first part of the formula should be readily available for any organization that
has one or more training departments. Most of the spending on training and development should be
captured in the training departments’ expense statements.
Some organizations are too small to have a dedicated training department and, in this case, there can
be an expense line item for training which can be used.
Even in organizations with a training department, it is not uncommon for spending on training to
occur outside the training departments. Often, units send their employees to training outside the
organization and this training is not typically captured by the training department. If data on these
outside expenditures is available, it should be added.
Tuition assistance can be managed by the training department, a different HR function or the business
units.
Total development and training cost should be calculated using the most aggregated data available.
Start with the departmental expense statements for the training departments which should include all
the costs associated with providing the training, including staff expenses, overheads (e.g. room rental,
materials, travel, consultants, vendors, LMS), and internal charges (e.g. some organizations charge
their training departments for space, HR, IT). Starting with aggregate costs is much easier and more
accurate than trying to build up the cost of training on a programme-by-programme basis.
4.4.2 Case study 1
An organization with one centralized training department and five business units.
This example shows the calculation for an organization with five business units and one centralized
training department. The tuition assistance budget rests outside the training department. In this
example, training is highly, but not completely, centralized in the one training department.
Consequently, the training department accounts for about 80 % of the total development and training
cost.
Spending
$
Training department 515 000
Business unit 1 15 000
Business unit 2 10 000
Business unit 3 35 000
Business unit 4 20 000
Business unit 5 25 000
Tuition assistance 30 000
Total 650 000
4.4.3 Case study 2
An organization with one small centralized training department, three business units with their own
training departments and two business units without training departments.
This example shows the calculation for an organization with a decentralized structure for training.
There are still five business units but three of those units have their own training department. There is
a small central training department with responsibility for leadership development. Tuition assistance
again rests outside the training departments.
Spending
$
Training department 65 000
Business unit 1 with training department 115 000
Business unit 2 with training department 145 000
Business unit 25 000
Business unit 4 15 000
Business unit 5 with own training department 230 000
Tuition assistance 30 000
Total 625 000
When aggregate data are not available in a small organization, the cost of training should be calculated
on a programme level and then summed, using the following formula for each programme:
Total cost of training and development = (staff time × fully burdened labour and related rate) + other
direct programme costs (e.g. room rental, materials, vendors or consultants, travel of staff)
4.4.4 Case study 3
An organization with no training department.
This example shows the calculations for a small organization with three programmes. The first
two programmes are developed and taught internally while the third programme is purchased and
facilitated by an outside vendor. The following have been calculated or estimated:
a) Programme 1
— staff time to develop, deliver and manage = 40 hours (see NOTE 1);
— average labour and related rate for staff = $35/hour (see NOTE 2);
— burden rate for staff = $50/hour (see NOTE 2);
— fully burdened labour and related rate = $35/hour + $50/hour = $85/hour;
— direct costs = $5 000.
b) Programme 2
— staff time to develop, deliver and manage = 80 hours;
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— average labour and related rate for staff = $40/hour;
— burden rate for staff = $50/hour;
— fully burdened labour and related rate = $40/hour + $50/hour = $90/hour;
— direct costs = $10 000.
c) Programme 3
— staff time to manage vendor = 20 hours;
— average labour and related rate for staff = $50/hour;
— burden rate for staff = $50/hour;
— fully burdened labour and related rate = $50/hour + $50/hour = $100/hour;
— direct cost = Vendor cost = $25 000.
NOTE 1 “Develop, deliver and manage” includes all the effort associated with identifying and confirming the
need for training, designing and developing it or selecting and managing a vendor to do the same, delivering the
training or managing a vendor to deliver, reinforcing the learning, measuring results and closing the programme
out.
NOTE 2 The labour and related rate includes hourly salary plus any benefits tied directly to hourly salary,
such as employer-paid taxes. The burden represents the overhead cost and can be calculated as departmental
expense less the labour and related and direct (programme-attributable) costs. The burden rate is the burden
cost divided by the number of hours actually worked in a year, which takes into account the fact that employees
don’t work 40 hours per week × 52 weeks per year due to vacations, holidays, sick days and time spent in staff
meetings and training. (The accounting department can help determine the burden rate. As the example shows,
the burden rate can easily be as much or more than the labour and related rate.)
The programme costs can now be calculated as follows:
Programme 1 cost = (40 hours × $85/hour) + $5 000 = $3 400 + $5 000 = $8 400.
Programme 2 cost = (80 hours × $90/hour) + $10 000 = $7 200 + $10 000 = $17 200.
Programme 3 cost = (20 hours × $100/hour) + $25 000 = $2 000 + $25 000 = $27 000.
Finally, the total cost of training and development for the organization can be calculated as follows:
Total cost of training and development = $8 400 + $17 200 + $27 000 = $52,600.
4.5 Use
4.5.1 General
The use of this metric and its derivative metrics is explored for three different user groups: internal
users, external users and academic users.
4.5.2 Internal users
Total development and training cost is a key metric of an organization’s investment in its workforce. As
such, every organization should know the value of this metric and it should be managed strategically
to produce the desired results. Key internal users include the CEO, CFO, heads of HR and learning
and development, and employees. The right investment in development and training differs for each
organization depending on the challenge of its goals and needs and on the existing competency of its
workforce.
It is common to track total development and training cost over time as illustrated in Figures 1 and 2.
Key
X year
Y total development and training cost, $
Figure 1 — Total development and training cost
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Key
X year
Y annual change in total development and training cost, %
Figure 2 — Annual change in total development and training cost
Figure 1 shows the level of spending each year while Figure 2 shows the change. The annual percentage
change is a commonly benchmarked metric. In this example, spending increased by 3 % to 4 % per
year until 2015 when it increased significantly in support of a major organizational initiative. Spending
then decreased in 2016 and 2017 and finally stabilized in 2018 as the initiative was completed. Trend
growth resumed in 2019.
With the caveat still in mind that the optimal level of spending is unique for each organization and
should reflect the level of organizational challenge and workforce competency, organizations often
benchmark their own level of investment in training and development against other organizations.
Since the amount invested typically scales with the size of the organization, it is common to express
the cost of training and development as a ratio which makes comparisons to other organizations more
meaningful. The four most common ratios are:
1) Average expenditure per employee = total development and training cost/number of employees.
2) Average expenditure per learner = total development and training cost/number of learners.
3) Total development and training cost as a percentage of payroll = total development and training
cost/total payroll.
4) Total development and training cost as a percentage of revenue = Total development and training
cost/total revenue.
The average expenditure per employee is widely used and benchmarked, so it is relatively easy to
compare one organization with another. For example, suppose we have data for two organizations:
a) Organization 1
— total development and training cost = $100 000;
— total number of employees = 50;
— average expenditure per employee = $100 000/50 = $2 000 per employee;
b) Organization 2
— total development and training cost = $200 000;
— total number of employees = 50;
— average expenditure per employee = $100 000/50 = $4 000 per employee.
It is clear from the data that organization 2 invests more overall than organization 1 and that it spends
more per employee. However, it can be the case that the goals of organization 1 are easier to attain than
those of organization 2, and it can be the case that the competency rate of the workforce is higher in
organization 1. Consequently, both organizations can be at optimum investment levels for training and
development based on their unique situations. It can even be the case that organization 1 is spending
too much while organization 2 is spending too little, given their respective levels of challenge and
workforce competency.
If an organization uses contingent workers, an alternative measure of per-person spending is to divide
total development and training cost by the number of workers, where the number of workers equals
employees + contract workers + temporary employees.
NOTE Total development and training cost does not include training provided by the contracting or
temporary agencies. It does include training provided by the organization to contract or temporary workers.
This is appropriate if the contingent workers require the same type of investment as employees to be
productive. If different categories of the workforce require different amounts of training then a table
showing the average spending per worker by category is recommended.
Some benchmarks for this measure use FTE rather than headcount for number of employees. This
produces a larger average expenditure than headcount since FTE < headcount. Use of FTE can be
appropriate when FTE greatly exceeds headcount and when part-time employees need the same amount
of training as full-time employees.
Another common comparison is average expenditure per learner, which simply replaces the number
of employees with the number of learners. For example, if organization 1 has 30 learners, the average
spend per learner is $3 333:
Average expenditure per learner = $100 000/30 = $3 333 per learner.
Some prefer to compare the total cost of training and development to payroll or revenue. If the
organization spends $100,000 on training and development and has a payroll of $2 500 000, the
percentage of payroll is 4 %:
Total cost of training and development as a percentage of payroll = $100 000/ $2 500 000 = 4,0 %.
If revenue is $10 000 000 the ratio is 1 %:
Total cost of training and development as a percentage of revenue = $100 000/ $10 000 000 = 1,0 %.
These two metrics are also commonly benchmarked, but the same caveats apply. An organization
with training cost as a lower percentage of payroll or revenue than the benchmark (or a comparison
organization) does not necessarily need to spend more. Likewise, an organization spending a higher
percentage on training than the benchmark should not necessarily reduce its budget. The right level
8 © ISO 2021 – All rights reserved

of investment depends on individual circumstances. Furthermore, these ratios vary significantly by
organization size and industry.
Internal users should also examine the distribution by categories of interest. For example, it is
interesting to know if average expenditures are similar or different across units and regions or
across different categories of employees (e.g. management versus non-management) or by employee
demographics (e.g. gender or age).
4.5.3 External users
Another purpose of the training and development cost metric is to allow external stakeholders to
compare organizations against each other and the benchmark, and to provide time series data to
analyse an organization’s investment in training and development over time. Key users here include
investment analysts and the CEOs and CFOs of other organizations. They will be interested in the same
ratios described in 4.5.1 and be able to calculate all four ratios with data generally available for publicly
traded companies.
Given the limitations discussed in 4.5.1 about comparisons to other organizations and to the benchmark,
it is important for management to provide background and context when sharing the total cost of
training and development externally. Management will possibly want to discuss the level of challenge
and the competency rate of the workforce as well as their expectations for the impact of the training.
The same issues are likely to be present when comparing trends over time for a single organization.
Here again there is a need for management to provide context and explain why the current year metrics
are higher or lower than previous years.
Other key external users include potential employees who would prefer to work for an organization that
invests in its workforce. Prospective employees are likely to be particularly interested in the average
expenditure per employee and learner.
4.5.4 Academic users
A final use for the total cost of training and development is in academic research to identify how it relates
to a variety of outcomes, including employee engagement, turnover, sales, productivity, compliance, and
profit or surplus. With large enough data sets and with information provided by management, it can be
possible to predict the outcomes from training and development while controlling for other factors.
5 Percentage of employees who participate in training
5.1 General
The percentage of employees who participate in training provides an important measure of the breadth
or reach of training within an organization. This metric helps answer the question of whether an
organization provides training and development opportunities to just a few or to many. This metric of
breadth or reach complements metrics of depth, such as average expenditure per learner and average
hours of formal training. ISO 30414 recommends this metric be used for internal reporting by all
organizations.
5.2 Description
The percentage of employees who participate in training is defined as the number of employees who
participate in at least one formal training experience divided by the total number of employees. Formal
training includes learning activities such as instructor-led training, virtual instructor-led training
(instructor is at a different location than the participants), online or e-learning, simulations and formal
coaching (where a designated coach mentors the participant, as opposed to informal coaching or
feedback, which can occur at any time and is generally not measured). Structured or formal mobile
learning which is part of a formal course is also included.
The number of employees can be further segmented by category of employees (management, non-
management), location or unit, or by type of training (e.g. non-compliance-related training).
NOTE Many organizations have an LMS to record participation in formal training. The LMS provides the
number of employees who have participated in at least one instance of formal training (referred to as “unique
participants”). For example, if an employee takes two courses during the year, the employee is counted as one
unique participant with two instances of total participation.
5.3 Purpose
The purpose of this metric is to evaluate the breadth or reach of the organization’s training effort. The
organization can have above-average spending on training and development, but the effort is focused on
a small number of employees. For example, some organizations can invest heavily in leaders, managers
and a few specialists, but provide very few development opportunities for most employees. This metric
is of particular interest to senior leaders, including CEOs and heads of HR and learning and development,
especially when there is a goal to improve employee engagement and surveys indicate that employees
currently are not satisfied with their development opportunities. It will also be of interest to existing
and potential employees.
5.4 Formula
The formula for percentage of employees who participate in training is:
Percentage of employees who participate in training = number of employees who participate in at least
one formal training experience/total number of employees
For example, suppose the organization has the following numbers of employees:
Number of employees who participated in training = 950.
Total number of employees = 1 000.
In this case the percentage who participated in training is 95 %:
Percentage who participated in training = 950/1 000 = 95 %.
The number of employees who participate in training can be segmented by categories of interest. For
example, suppose the following breakdowns are available:
Number who participated in non-compliance-related training = 450.
Number of management employees who participated in training = 97.
Total number of management employees = 100.
Number of non-management employees who participated in training = 853.
Total number of non-management employees = 900.
The percentages of employees who participate in training can now be calculated:
Percentage of employees who participated in non-compliance training = 450/1 000 = 45 %.
Percentage of management employees who participated in training = 97/100 = 97 %.
Percentage of non-management employees who participated in training = 853/900 = 95 %.
If the organization uses a contingent workforce, workforce can be used instead of number of employees
to provide an alternative measure of participation.
10 © ISO 2021 – All rights reserved

5.5 Use
This metric is intended to demonstrate the breadth or reach of the training effort. The percentage of
employees who take training will be of particular interest to CEOs and heads of HR and learning and
development. This metric complements the ratios of average expenditure and percentage of revenue or
payroll, and the two types of metrics taken together provide a more holistic picture of an organization’s
investment in its workforce.
The overall percentage of employees who participate in training should reflect the organization’s
learning strategy. For example, does the organization strive to ensure that every employee has learning
opportunities beyond compliance training? If so, is a target or plan set at the start of the year and is
the percentage who participate in training then managed throughout the year towards the plan? This
is particularly important if the organization wants to increase its employee engagement score and
if employees have indicated that they would like more learning opportunities. The organization can
analyse and manage this metric by category of employee as well.
An example of showing the calculations in total and by category is shown in Table 1.
Table 1 — Percentage of employees who participate in training
Percentage of employees who
participated in training
Number who partici- Total number of
Category pated in training employees %
All employees 950 1 000 95
Compliance 930 1 000 93
Non-compliance 450 1 000 45
Male 560 600 93
Female 390 400 98
Management 97 100 97
Non-management 853 900 95
Length of employment
≤ 1 year 50 50 100
1 to 3 years 250 250 100
4 to 10 years 390 400 98
≥ 10 years 260 300 87
Total 950 1 000
Table 1 clearly illustrates the importance
...

SPÉCIFICATION ISO/TS
TECHNIQUE 30428
Première édition
2021-05
Management des ressources
humaines — Indicateurs de mesure
pour les compétences et aptitudes
Human resource management — Skills and capabilities metrics
cluster
Numéro de référence
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publication ne peut être reproduite ni utilisée sous quelque forme que ce soit et par aucun procédé, électronique ou mécanique,
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Case postale 401 • Ch. de Blandonnet 8
CH-1214 Vernier, Genève
Tél.: [phone]
E-mail: [e-mail]
Web: www.iso.org
Publié en Suisse
ii
Sommaire Page
Avant-propos .iv
Introduction .v
1 Domaine d’application . 1
2 Références normatives .1
3 Termes et définitions . 1
4 Coûts totaux de développement et de formation . 2
4.1 Généralités . 2
4.2 Description . 2
4.3 Finalité . 3
4.4 Formule . 3
4.4.1 Généralités . 3
4.4.2 Étude de cas 1 . 4
4.4.3 Étude de cas 2 . 4
4.4.4 Étude de cas 3 . 5
4.5 Utilisation . 6
4.5.1 Généralités . 6
4.5.2 Utilisateurs internes . 6
4.5.3 Utilisateurs externes . 10
4.5.4 Utilisateurs universitaires. 10
5 Pourcentage d’employés ayant participé à une formation .11
5.1 Généralités . 11
5.2 Description . 11
5.3 Finalité . 11
5.4 Formule . 11
5.5 Utilisation .12
6 Heures de formation suivie et tracée par employé en moyenne .14
6.1 Généralités . 14
6.2 Description . 14
6.3 Finalité . 14
6.4 Formule . 15
6.5 Utilisation . 15
7 Pourcentage d’employés ayant participé à une formation suivie et tracée par
catégorie .16
7.1 Généralités . 16
7.2 Description . 17
7.3 Finalité . 17
7.4 Formule . 17
7.5 Utilisation . 18
8 Taux de compétence de la main-d’œuvre .20
8.1 Généralités . 20
8.2 Description . 20
8.3 Finalité . 20
8.4 Formule . 20
8.5 Utilisation . 23
iii
Avant-propos
L'ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d'organismes
nationaux de normalisation (comités membres de l'ISO). L'élaboration des Normes internationales est
en général confiée aux comités techniques de l'ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude
a le droit de faire partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales,
gouvernementales et non gouvernementales, en liaison avec l'ISO participent également aux travaux.
L'ISO collabore étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui
concerne la normalisation électrotechnique.
Les procédures utilisées pour élaborer le présent document et celles destinées à sa mise à jour sont
décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en particulier, de prendre note des différents
critères d'approbation requis pour les différents types de documents ISO. Le présent document a
été rédigé conformément aux règles de rédaction données dans les Directives ISO/IEC, Partie 2 (voir
www.iso.org/directives).
L'attention est attirée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l'objet de
droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L'ISO ne saurait être tenue pour responsable
de ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence. Les détails concernant
les références aux droits de propriété intellectuelle ou autres droits analogues identifiés lors de
l'élaboration du document sont indiqués dans l'Introduction et/ou dans la liste des déclarations de
brevets reçues par l'ISO (voir www.iso.org/brevets).
Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données
pour information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un
engagement.
Pour une explication de la nature volontaire des normes, la signification des termes et expressions
spécifiques de l'ISO liés à l'évaluation de la conformité, ou pour toute information au sujet de l'adhésion
de l'ISO aux principes de l’Organisation mondiale du commerce (OMC) concernant les obstacles
techniques au commerce (OTC), voir www.iso.org/avant-propos.
Le présent document a été élaboré par le comité technique ISO/TC 260, Management des ressources
humaines.
Il convient que l’utilisateur adresse tout retour d’information ou toute question concernant le présent
document à l’organisme national de normalisation de son pays. Une liste exhaustive desdits organismes
se trouve à l’adresse www.iso.org/fr/members.html.
iv
Introduction
L’ISO 30414 fournit des lignes directrices concernant les principaux indicateurs de mesure ou domaines
du bilan du capital humain (BCH) suivants:
— conformité et éthique;
— coûts;
— diversité;
— leadership;
— culture organisationnelle;
— santé, sécurité et bien-être au sein de l’organisation;
— productivité;
— recrutement, mobilité et renouvellement du personnel (turnover);
— compétences et aptitudes;
— planification de la relève;
— disponibilité de la main-d’œuvre.
Le présent document aborde plus particulièrement les indicateurs de mesure dans le domaine des
compétences et aptitudes de l’ISO 30414. Les documents à venir aborderont d’autres mesures relatives
à l’apprentissage et au développement, y compris l’apprentissage informel ou non structuré.
Les organisations réalisent des investissements conséquents pour augmenter le niveau de compétences
et d’aptitudes de leurs employés. Il est attendu que ces investissements aident l’organisation à réaliser
sa mission, à atteindre ses objectifs et à répondre à ses besoins critiques tout en réduisant les coûts
ou les délais. D’après les recherches, les organisations qui investissent le plus pour leurs employés ont
tendance à obtenir de meilleures performances. En outre, investir dans les compétences et aptitudes de
son personnel est souvent critique pour attirer et retenir les employés les plus précieux. Enfin, investir
dans les compétences et aptitudes des employés favorise, pour de nombreuses organisations, une
implication accrue des employés, ce qui augmente la motivation, la productivité ainsi que les taux de
rétention.
C’est pour toutes ces raisons qu’une plus grande transparence concernant les investissements
relatifs aux compétences et aptitudes bénéficie aux investisseurs, aux analystes et aux employés.
Les investisseurs et les analystes peuvent mieux valoriser une organisation si cette dernière investit
dans ses employés. Les employés existants peuvent profiter de plus d’opportunités de progresser et
de se développer si l’organisation investit plus dans leurs compétences et aptitudes. Les personnes en
recherche d’emploi peuvent privilégier une organisation qui investit dans son personnel.
Au regard de l’investissement considérable que représente le capital humain pour les organisations,
il est important d’en mesurer les coûts avec précision et cohérence. Il est également crucial de savoir
combien d’employés participent aux formations formelles, combien de formations sont assurées et
quels types de formation sont proposés. La mesure relative aux niveaux de compétence de la main-
d’œuvre intéresse la direction et les responsables de l’apprentissage et du développement afin d’évaluer
le besoin en formation ainsi que l’impact des investissements relatifs aux compétences et aptitudes. En
d’autres termes, il convient que les investissements dans le capital humain permettent d’obtenir une
main-d’œuvre plus compétente, ce qui contribue ensuite à la réussite de l’organisation.
v
Les mesures relatives aux indicateurs de compétences et d’aptitudes, tels qu’indiqués dans l’ISO 30414,
sont les suivantes:
a) coûts totaux de développement et formation: cette mesure correspond à la somme de toutes les
dépenses liées au développement et à la formation au sein d’une organisation;
b) pourcentage d’employés ayant participé à une formation par rapport au nombre total d’employés
par an: cette mesure correspond au nombre d’employés ayant participé à au moins une formation
formelle divisé par le nombre total d’employés;
c) heures de formation suivie et tracée par employé en moyenne: cette mesure correspond au nombre
total d’heures de formation formelle pour tous les employés divisé par le nombre d’équivalents
temps plein (ETP);
d) pourcentage d’employés ayant participé à une formation suivie et tracée dans différentes catégories:
cette mesure correspond au nombre d’employés ayant participé à au moins une formation formelle
divisé par le nombre total d’employés par catégorie (par exemple, le leadership);
e) taux de compétence de la main-d’œuvre: cette mesure correspond à la valeur moyenne des notes de
compétence attribuées aux employés.
Le présent document décrit les composantes suivantes pour chacune des mesures susmentionnées:
— généralités;
— description;
— finalité;
— formule;
— utilisation.
vi
SPÉCIFICATION TECHNIQUE ISO/TS 30428:2021(F)
Management des ressources humaines — Indicateurs de
mesure pour les compétences et aptitudes
1 Domaine d’application
Le présent document décrit et définit les cinq mesures relatives aux compétences et aptitudes. Il indique
également la formule pour chacune de ces mesures et décrit les indicateurs communs utilisant ces cinq
mesures.
Le présent document aborde également les questions à prendre en considération lors de l’interprétation
des données liées aux compétences et aptitudes, notamment lorsqu’il s’agit de décider des interventions
internes appropriées ou d’établir des rapports destinés aux parties prenantes externes (par exemple,
les législateurs et les investisseurs).
2 Références normatives
Les documents suivants sont cités dans le texte de sorte qu’ils constituent, pour tout ou partie de leur
contenu, des exigences du présent document. Pour les références datées, seule l’édition citée s’applique.
Pour les références non datées, la dernière édition du document de référence s'applique (y compris les
éventuels amendements).
ISO 30400, Management des ressources humaines — Vocabulaire
ISO 30414, Management des ressources humaines — Lignes directrices sur le bilan du capital humain
interne et externe
3 Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les termes et les définitions de l’ISO 30400 et de l’ISO 30414
ainsi que les suivants s’appliquent.
L’ISO et l’IEC tiennent à jour des bases de données terminologiques destinées à être utilisées en
normalisation, consultables aux adresses suivantes:
— ISO Online browsing platform: disponible à l’adresse https:// www .iso .org/ obp
— IEC Electropedia: disponible à l’adresse https:// www .electropedia .org/
3.1
apprentissage
ensemble large et diversifié d’activités visant à améliorer les
performances des personnes et des organisations par le biais des connaissances, compétences et
aptitudes du personnel
Note 1 à l'article: Apprendre est l’action d’obtenir ou d’acquérir de nouvelles connaissances, compétences et
aptitudes grâce à l’impact de l’éducation, de la formation, de l’enseignement, de la pratique et des études sur une
personne.
Note 2 à l'article: Une formation est dite formelle lorsque les résultats attendus concernant l’apprenant sont
définis et structurés par l’ingénierie liée au programme, à l’apprentissage et à la pédagogie ainsi que par
l’organisation ou l’individu.
Note 3 à l'article: L’apprentissage peut comprendre l’apprentissage réflexif, à savoir un processus formel
ou informel s’appuyant délibérément sur le fait de réfléchir à des événements, des relations et des activités
d’apprentissage afin d’identifier les notions apprises ainsi que de susciter une réflexion et d’examiner des idées.
Note 4 à l'article: L’apprentissage peut comprendre l’apprentissage en équipe, à savoir un processus social
et relationnel résultant de la collaboration entre les individus afin de coordonner les connaissances et
comportements dans leur processus de travail.
Note 5 à l'article: L’apprentissage au travail est le fait d’acquérir des connaissances et compétences relatives au
travail suite à des formations assurées sur le lieu de travail.
Note 6 à l'article: L’apprentissage peut être assuré par le biais de technologies de communication, ce qui est
parfois appelé «apprentissage en ligne».
Note 7 à l'article: Les personnes apprennent également les unes des autres, ce qui peut souligner les principes et
objectifs stratégiques de diversité et d’intégration de l’organisation.
Note 8 à l'article: L’apprentissage hybride consiste à associer différents modes d’apprentissage afin d’atteindre
les résultats souhaités pour l’apprenant.
3.2
développement
ensemble d’activités d’apprentissage visant à élever le niveau seuil
de performances d’une personne, d’un groupe de personnes ou d’une organisation
Note 1 à l'article: Le développement comprend souvent des méthodes ou processus à la fois formels et informels.
3.3
formation
processus grâce auquel une personne ou un groupe de personnes acquiert des connaissances, des
compétences et des aptitudes
4 Coûts totaux de développement et de formation
4.1 Généralités
Le développement et la formation servent à améliorer les compétences et aptitudes de la main-d’œuvre
afin d’aider une organisation à accomplir sa mission, à atteindre ses objectifs et à répondre à ses
besoins. Nombreuses sont les organisations qui réalisent des investissements considérables concernant
le développement et la formation. Les coûts totaux de développement et de formation représentent donc
une mesure significative de l’investissement d’une organisation dans son capital humain. Si ces coûts
sont une mesure d’entrée, ils constituent toutefois un indicateur de l’engagement de l’organisation vis-
à-vis de sa main-d’œuvre. Certaines recherches ont démontré que ces investissements amélioraient
les performances financières de l’organisation. L’ISO 30414 recommande à toutes les organisations de
consigner cette mesure en interne et en externe.
4.2 Description
Les coûts totaux de développement et de formation correspondent à la somme de toutes les dépenses
liées au développement et à la formation au sein d’une organisation. Ces coûts totaux incluent, entre
autres, les salaires et avantages du personnel, les frais généraux (comme les fournitures), les coûts
directs liés au fait d’assurer les formations (comme la location d’un espace, le matériel et les frais de
déplacements du personnel), les coûts liés aux prestataires externes (développeurs, formateurs,
fournisseurs de systèmes de management de la formation) et les aides financières à la formation.
NOTE 1 Cette liste n’a pour but que de donner des exemples de coûts à prendre en compte. Le présent document
encourage à prendre en compte tous les coûts de formation consignés.
En pratique, les coûts totaux sont calculés comme la somme de toutes les dépenses effectuées par les
services de formation internes ainsi que les sommes versées pour les aides à la formation afin que
les employés obtiennent des certificats ou diplômes. Il convient d’inclure les dépenses de formation
des autres services (si ces données sont disponibles et si elles n’ont pas été prises en compte par les
services de formation) afin d’obtenir un état des lieux plus exhaustif. Ces coûts totaux ne comprennent
pas les dépenses liées à des conférences de formation organisées par d’autres organisations, ni les
frais de déplacement des employés des services autres que ceux dédiés à la formation pour assister
à une formation. Ils ne comprennent pas non plus les coûts d’opportunité (valeur du temps passé en
formation) des participants à la formation.
NOTE 2 D’autres méthodes incluent les coûts d’opportunité dans les coûts totaux. Il est donc important de
savoir ce que recouvrent les coûts totaux avant de mener des analyses comparatives ou des comparaisons avec
une autre organisation. Inclure les coûts d’opportunité permet d’obtenir une mesure plus précise des coûts
totaux.
4.3 Finalité
L’objectif de la mesure des coûts totaux de développement et de formation est d’abord de connaître la
somme des dépenses effectuées pour développer les compétences et les aptitudes, ceci afin de décider
s’il convient d’investir plus ou moins. Cette mesure est souvent exprimée sous forme de moyenne des
dépenses par employé ou par apprenant, ou de pourcentage de la masse salariale ou des revenus.
Elle varie selon les organisations en fonction de la difficulté à atteindre les objectifs et à répondre
aux besoins ainsi qu’en fonction du taux de compétence de la main-d’œuvre. Des objectifs ambitieux
peuvent nécessiter des investissements plus élevés afin d’atteindre un certain taux de compétence de
la main-d’œuvre. De la même façon, une main-d’œuvre moins qualifiée (avec des notes de compétence
plus faibles) peut nécessiter des investissements plus élevés pour atteindre les objectifs fixés. Le
deuxième objectif crucial de cette mesure est de fournir des informations aux parties prenantes
externes et employés afin qu’ils puissent prendre des décisions éclairées par rapport à l’engagement
de l’organisation à investir dans sa main-d’œuvre. Le troisième objectif de cette mesure est de fournir
des informations aux chercheurs afin que ces derniers puissent mieux analyser les liens et causalités
entre des niveaux supérieurs d’investissements dans les compétences et aptitudes et les performances
organisationnelles.
4.4 Formule
4.4.1 Généralités
Les coûts totaux de développement et de formation correspondent simplement à la somme de toutes les
dépenses liées au développement et à la formation au sein d’une organisation.
La formule de calcul est la suivante:
Coûts totaux de développement et de formation = somme des dépenses de tous les services de formation
au sein de l’organisation + somme des dépenses de formation des autres services qui n’ont pas été prises
en compte par les services de formation (le cas échéant) + somme des dépenses liées aux aides à la
formation concernant les programmes certifiants et diplômants.
En pratique, il convient que les données de la première partie de la formule soient immédiatement
disponibles pour toute organisation disposant d’un ou de plusieurs services de formation. Il convient
que la plupart des dépensées liées à la formation et au développement soient prises en compte dans les
déclarations de dépenses des services de formation.
Certaines organisations étant trop petites pour disposer d’un service de formation dédié, il est, dans ce
cas, possible de se servir du poste de dépenses lié à la formation.
Il n’est pas rare que des dépenses de formation soient occasionnées par d’autres services que ceux
dédiés à la formation, même dans les organisations disposant d’un service de formation. Les unités
commerciales envoient souvent leurs employés en formation en dehors de l’organisation et ces
formations ne sont généralement pas prises en compte par le service de formation. Si les données
relatives à ces dépenses externes sont disponibles, il convient qu’elles soient comprises dans les coûts
totaux.
Les aides à la formation peuvent être gérées par le service de formation, un autre service RH ou les
unités commerciales.
Il convient que les coûts totaux de développement et de formation soient calculés à l’aide du plus grand
nombre de données agrégées disponibles. Commencer par exploiter les déclarations de dépenses des
services de formation. Il convient que ces déclarations incluent tous les coûts associés à la réalisation de
la formation, y compris les dépenses liées au personnel, les frais généraux (par exemple, location d’un
espace, matériels, déplacements, consultants, prestataires, systèmes de management de la formation)
ainsi que les charges internes (par exemple, certaines organisations facturent les dépenses liées à
l’espace, aux RH et à l’informatique à leurs services de formation). Commencer par les coûts agrégés
facilite grandement le calcul et donne des résultats plus précis que d’ajouter les coûts de formation
programme par programme.
4.4.2 Étude de cas 1
Exemple d’une organisation avec un service de formation centralisé et cinq unités commerciales.
Cet exemple montre le calcul à effectuer pour une organisation avec un service de formation centralisé
et cinq unités commerciales. Le budget consacré aux aides à la formation n’est pas géré par le service de
formation. Dans cet exemple, la formation est gérée, en majorité mais pas en totalité, par le service de
formation.
Par conséquent, le service de formation gère environ 80 % des coûts totaux de développement et de
formation.
Dépenses
$
Service de formation 515 000
Unité commerciale 1 15 000
Unité commerciale 2 10 000
Unité commerciale 3 35 000
Unité commerciale 4 20 000
Unité commerciale 5 25 000
Aides à la formation 30 000
Total 650 000
4.4.3 Étude de cas 2
Exemple d’une organisation avec un petit service de formation centralisé, trois unités commerciales
avec leur propre service de formation et deux unités commerciales sans service de formation dédié.
Cet exemple montre le calcul à effectuer pour une organisation dont la structure gérant la formation
est décentralisée. L’organisation compte de nouveau cinq unités commerciales, mais seules trois d’entre
elles disposent de leur propre service de formation. Il existe un petit service de formation central
chargé du développement du leadership. Le budget consacré aux aides à la formation n’est pas géré par
les services de formation.
Dépenses
$
Service de formation 65 000
Unité commerciale 1 avec service de formation 115 000
Unité commerciale 2 avec service de formation 145 000
Unité commerciale 3 25 000
Unité commerciale 4 15 000
Unité commerciale 5 avec service de formation 230 000
Aides à la formation 30 000
Dépenses
$
Total 625 000
Si les données agrégées ne sont pas disponibles au sein d’une petite organisation, il convient que les
coûts de formation soient calculés programme par programme (pour ensuite en faire la somme totale)
à l’aide de la formule suivante pour chaque programme:
Coûts totaux de formation et de développement = (temps pris par le personnel × taux horaire de la
main-d’œuvre avec charge fiscale complète et taux horaires associés) + autres coûts directs liés au
programme (par exemple, location d’espace, matériels, prestataires ou consultants, déplacements du
personnel)
4.4.4 Étude de cas 3
Exemple d’une organisation sans service de formation.
Cet exemple montre les calculs pour une petite organisation offrant trois programmes. Les deux
premiers programmes sont élaborés et enseignés en interne, tandis que le troisième est acheté auprès
un prestataire externe qui le dispense. Voici les calculs ou estimations réalisés:
a) Programme 1
— temps pris par le personnel pour développer, assurer et gérer le programme = 40 heures
(voir NOTE 1);
— taux horaire moyen de la main-d’œuvre et taux associés = 35 $/h (voir NOTE 2);
— taux de charge fiscale pour le personnel = 50 $/h (voir NOTE 2);
— taux horaire de la main-d’œuvre avec charge fiscale complète et taux
associés = 35 $/h + 50 $/h = 85 $/h;
— coûts directs = 5 000 $.
b) Programme 2
— temps pris par le personnel pour développer, assurer et gérer le programme = 80 heures;
— taux horaire moyen de la main-d’œuvre et taux associés = 40 $/h;
— taux de charge fiscale pour le personnel = 50 $/h;
— taux horaire de la main-d’œuvre avec charge fiscale complète et taux
associés = 40 $/h + 50 $/h = 90 $/h;
— coûts directs = 10 000 $.
c) Programme 3
— temps pris par le personnel pour gérer le prestataire = 20 heures;
— taux horaire moyen de la main-d’œuvre et taux associés = 50 $/h;
— taux de charge fiscale pour le personnel = 50 $/h;
— taux horaire de la main-d’œuvre avec charge fiscale complète et taux
associés = 50 $/h + 50 $/h = 100 $/h;
— coûts directs = coûts liés au prestataire = 25 000 $.
NOTE 1 «Développer, assurer et gérer» comprend tous les efforts visant à identifier et confirmer le besoin de
formation, à élaborer et développer la formation ou choisir et gérer un prestataire pour qu’il le fasse, à assurer
la formation ou gérer un prestataire pour qu’il le fasse, à renforcer l’apprentissage, à mesurer les résultats et à
clôturer le programme.
NOTE 2 Le taux horaire de la main-d’œuvre et les taux associés comprennent le salaire horaire et tous les
avantages directement liés au salaire horaire, comme les impôts à la charge de l’employeur. La charge fiscale
représente les frais généraux et peut être calculé en soustrayant les coûts liés à la main-d’œuvre, les coûts
associés et les coûts directs (liés au programme) des dépenses d’un service. Le taux de charge fiscale correspond
aux coûts de charge fiscale divisés par le nombre d’heures réellement travaillées dans une année, en prenant en
compte le fait que les employés ne travaillent pas 40 h par semaine × 52 semaines en raison des congés, vacances,
congés maladie ainsi que du temps passé par le personnel en réunions et formations. (Le service de comptabilité
peut aider à déterminer le taux de charge fiscale. Comme dans l’exemple, le taux de charge fiscale peut très bien
être égal ou supérieur aux taux horaires de la main-d’œuvre et aux taux associés.)
Les coûts liés au programme peuvent maintenant être calculés comme suit:
Coûts du programme 1 = (40 h × 85 $/h) + 5 000 $ = 3 400 $ + 5 000 $ = 8 400 $.
Coûts du programme 2 = (80 h × 90 $/h) + 10 000 $ = 7 200 $ + 10 000 $ = 17 200 $.
Coûts du programme 3 = (20 h × 100 $/h) + 25 000 $ = 2 000 $ + 25 000 $ = 27 000 $.
Enfin, les coûts totaux de formation et de développement pour l’organisation peuvent être calculés
comme suit:
Coûts totaux de formation et de développement = 8 400$ + 17 200 $ + 27 000 $ = 52 600 $.
4.5 Utilisation
4.5.1 Généralités
L’utilisation de cette mesure et des mesures dérivées est détaillée pour trois groupes d’utilisateurs
différents: les utilisateurs internes, les utilisateurs externes et les utilisateurs universitaires.
4.5.2 Utilisateurs internes
Les coûts totaux de développement et de formation constituent une mesure clé de l’investissement d’une
organisation dans sa main-d’œuvre. Par conséquent, il convient que chaque organisation connaisse la
valeur de cette mesure et que cette dernière soit utilisée de façon stratégique afin d’obtenir les résultats
souhaités. Les utilisateurs internes clés comprennent le PDG, le directeur financier, les chefs des services
des RH et de formation et développement ainsi que les employés. Le bon niveau d’investissement dans
la formation et le développement diffère selon les organisations, en fonction du niveau de complexité de
ses objectifs et besoins et en fonction des compétences existantes de sa main-d’œuvre.
Les coûts totaux de développement et de formation sont souvent suivis dans le temps, comme illustré
aux Figures 1 et 2.
Légende
X année
Y coûts totaux de développement et de formation, en $
Figure 1 — Coûts totaux de développement et de formation
Légende
X année
Y variation annuelle des coûts totaux de développement et de formation, en %
Figure 2 — Variation annuelle des coûts totaux de développement et de formation
La Figure 1 indique le niveau des dépenses atteint chaque année et la Figure 2 la variation annuelle. Le
pourcentage de variation annuelle est une mesure couramment utilisée dans les analyses comparatives.
Dans cet exemple, les dépenses ont connu une hausse de 3 % à 4 % tous les ans jusqu’en 2015, année
où les dépenses ont considérablement augmenté en raison de la mise en œuvre d’une initiative
organisationnelle majeure. Les dépenses ont ensuite diminué en 2016 et 2017 pour enfin se stabiliser
en 2018, après la fin de l’initiative. La hausse tendancielle est repartie en 2019.
Même en gardant toujours à l’esprit que le niveau optimal de dépenses est propre à chaque organisation
et qu’il convient qu’il reflète le niveau d’ambition de l’organisation et des compétences de sa main-
d’œuvre, les organisations comparent souvent leur niveau d’investissements dans la formation et
le développement à celui d’autres organisations. Étant donné que les investissements augmentent
généralement avec la taille de l’organisation, les coûts de formation et de développement sont souvent
exprimés sous la forme d’un ratio afin d’obtenir des comparaisons entre organisations plus parlantes.
Voici les quatre ratios les plus communs:
1) dépenses moyennes par employé = coûts totaux de développement et de formation/nombre
d’employés;
2) dépenses moyennes par apprenant = coûts totaux de développement et de formation/nombre
d’apprenants;
3) coûts totaux de développement et de formation en pourcentage de la masse salariale = coûts totaux
de développement et de formation/masse salariale totale;
4) coûts totaux de développement et de formation en pourcentage des revenus = coûts totaux de
développement et de formation/revenus totaux.
Les dépenses moyennes par employé sont une mesure souvent utilisée et intégrée aux analyses
comparatives; elle est donc facilement comparable d’une organisation à une autre. Voici, par exemple,
des données pour deux organisations:
a) Organisation 1
— coûts totaux de développement et de formation = 100 000 $;
— nombre total d’employés = 50;
— dépenses moyennes par employé = 100 000 $/50 = 2 000 $ par employé;
b) Organisation 2
— coûts totaux de développement et de formation = 200 000 $;
— nombre total d’employés = 50;
— dépenses moyennes par employé = 200 000 $/50 = 4 000 $ par employé.
D’après ces données, il est clair que l’organisation 2 investit globalement plus et qu’elle dépense plus
pour chaque employé que l’organisation 1. Cependant, il est possible que les objectifs de l’organisation 1
soient plus faciles à atteindre que ceux de l’organisation 2 et que le taux de compétence de la main-
d’œuvre de l’organisation 1 soit supérieur à celui de l’organisation 2. Ainsi, les deux organisations
peuvent présenter des taux d’investissements optimaux concernant la formation et le développement
au vu de leur situation respective. Il est même possible que l’organisation 1 dépense trop tandis que
l’organisation 2 ne dépense pas assez, selon leurs ambitions et les compétences de leur main-d’œuvre
respectives.
Si une organisation fait appel à des travailleurs occasionnels, il existe une mesure alternative à la
mesure des dépenses par employé: il s’agit de diviser les coûts totaux de développement et de formation
par le nombre de travailleurs (ce nombre étant constitué du nombre d’employés + de travailleurs
contractuels + de travailleurs temporaires).
NOTE Les coûts totaux de développement et de formation n’incluent pas les formations assurées par les
agences de travailleurs contractuels ou temporaires. Ils incluent en revanche les formations assurées par
l’organisation pour les travailleurs contractuels ou temporaires.
Cette mesure est adaptée dans le cas où les travailleurs occasionnels nécessitent, pour être productifs,
le même niveau d’investissement que celui relatif aux employés. Si le volume de formation diffère selon
les catégories de main-d’œuvre, il est alors recommandé d’établir un tableau pour indiquer les dépenses
moyennes par employé par catégorie.
Certaines analyses comparatives relatives à cette mesure utilisent l’ETP plutôt que l’effectif comme
nombre d’employés. L’ETP étant inférieur à l’effectif, la moyenne des dépenses est plus élevée en
prenant en compte l’ETP que l’effectif. Il peut être approprié d’utiliser l’ETP lorsque celui-ci dépasse
largement l’effectif et lorsque les employés à temps partiel nécessitent le même volume de formation
que les employés à temps plein.
Les dépenses moyennes par apprenant sont également souvent soumises à comparaison. Il suffit de
remplacer le nombre d’employés par le nombre d’apprenants. Par exemple, si l’organisation 1 compte
30 apprenants, les dépenses moyennes par apprenant sont de 3 333 $:
Dépenses moyennes par apprenant = 100 000 $/30 = 3 333 $ par apprenant.
Certaines organisations préfèrent comparer les coûts totaux de formation et de développement à la
masse salariale ou aux revenus. Si l’organisation dépense 100 000 $ en formation et développement et a
une masse salariale de 2 500 000 $, le pourcentage de la masse salariale est de 4 %:
coûts totaux de formation et de développement en pourcentage de la masse
salariale = 100 000 $/2 500 000 = 4,0 %.
Si les revenus sont de 10 000 000 $, le ratio est de 1 %:
coûts totaux de formation et de développement en pourcentage des
revenus = 100 000 $/10 000 000 = 1,0 %.
Ces deux mesures sont également couramment utilisées dans les analyses comparatives mais la même
prudence reste de mise. Si une organisation affiche des coûts de formation en pourcentage de masse
salariale ou de revenus inférieurs aux coûts indiqués dans l’analyse comparative (ou par rapport à une
organisation donnée), cela ne signifie pas nécessairement que cette organisation doive dépenser plus.
De même, si une organisation dépense un pourcentage en formation supérieur à celui indiqué dans
l’analyse comparative, il ne convient pas nécessairement que cette organisation réduise son budget. Le
bon niveau d’investissement dépend du contexte de chaque organisation. En outre, ces ratios varient de
manière significative en fonction de la taille des organisations et de leur activité.
Il convient que les utilisateurs internes examinent également la répartition par catégorie d’intérêt. Par
exemple, il est intéressant de déterminer si les dépenses moyennes sont similaires ou différentes d’une
unité à une autre, d’une région à une autre ou d’une catégorie d’employés à une autre (par exemple,
management et autres collaborateurs ou selon les données démographiques des employés (par exemple,
sexe ou âge).
4.5.3 Utilisateurs externes
Un autre objectif de la mesure des coûts de formation et de développement est de permettre aux
parties prenantes externes de comparer les organisations entre elles ainsi que par rapport à l’analyse
comparative et de fournir des données de séries chronologiques afin d’analyser l’investissement d’une
organisation dans la formation et le développement au fil du temps. Dans le présent document, les
utilisateurs clés incluent les analystes en investissement ainsi que les PDG et directeurs financiers
d’autres organisations. Ces utilisateurs sont intéressés par les mêmes ratios que décrits en 4.5.1, et
peuvent calculer les quatre ratios à partir de données généralement disponibles pour les sociétés cotées
en Bourse.
En prenant en compte les limites indiquées en 4.5.1 concernant les comparaisons entre organisations
et par rapport à l’analyse comparative, il est important pour le management de fournir un historique et
du contexte au moment de partager les coûts totaux de formation et de développement en externe. Le
management peut vouloir discuter du niveau d’ambitions et du taux de compétence de la main-d’œuvre
ainsi que de l’impact souhaité de la formation.
Les mêmes questions sont susceptibles de se présenter au moment de comparer les tendances
dans le temps au sein d’une même organisation. Dans ce cas également, le management a besoin de
contextualiser les données et d’expliquer les raisons pour lesquelles les mesures de l’année en cours
sont supérieures ou inférieures à celles des années précédentes.
Les employés potentiels sont d’autres utilisateurs exter
...