ISO 9004:2009

Managing for the sustained success of an organization - A quality management approach

ISO 9004:2009 provides guidance to organizations to support the achievement of sustained success by a quality management approach. It is applicable to any organization, regardless of size, type and activity. ISO 9004:2009 is not intended for certification, regulatory or contractual use.

Gestion des performances durables d'un organisme — Approche de management par la qualité

L'ISO 9004:2009 fournit des lignes directrices permettant aux organismes de réaliser des performances durables par une approche de management par la qualité. Elle s'applique à tout organisme, quels que soient sa taille, son type et son activité. L'ISO 9004:2009 n'est pas destinée à être utilisée dans un cadre réglementaire, contractuel ou de certification.

General Information

• Status: Withdrawn
• Publication Date: 29-Oct-2009
• Withdrawal Date: 29-Oct-2009
• ICS: 03.100.70 - Management systems
• ICS: 03.120.10 - Quality management and quality assurance
• Technical Committee: ISO/TC 176/SC 2 - Quality systems
• Drafting Committee: ISO/TC 176/SC 2 - Quality systems
• Current Stage: 9599 - Withdrawal of International Standard
• Start Date: 03-Apr-2018
• Completion Date: 13-Dec-2025

Relations

• Revised: ISO 9004:2018 - Quality management - Quality of an organization - Guidance to achieve sustained success
• Effective Date: 12-Dec-2015
• Revised: SIST ISO 9004:2002 - Quality management systems -- Guidelines for performance improvements
• Effective Date: 12-May-2008
• Revises: ISO 9004:2000 - Quality management systems - Guidelines for performance improvements
• Effective Date: 15-Apr-2008

Standards Content (Sample)

INTERNATIONAL ISO
STANDARD 9004
Third edition
2009-11-01
Managing for the sustained success of an
organization — A quality management
approach
Gestion des performances durables d'un organisme — Approche de
management par la qualité
Reference number
©
ISO 2009
PDF disclaimer
This PDF file may contain embedded typefaces. In accordance with Adobe's licensing policy, this file may be printed or viewed but
shall not be edited unless the typefaces which are embedded are licensed to and installed on the computer performing the editing. In
downloading this file, parties accept therein the responsibility of not infringing Adobe's licensing policy. The ISO Central Secretariat
accepts no liability in this area.
Adobe is a trademark of Adobe Systems Incorporated.
Details of the software products used to create this PDF file can be found in the General Info relative to the file; the PDF-creation
parameters were optimized for printing. Every care has been taken to ensure that the file is suitable for use by ISO member bodies. In
the unlikely event that a problem relating to it is found, please inform the Central Secretariat at the address given below.

©  ISO 2009
All rights reserved. Unless otherwise specified, no part of this publication may be reproduced or utilized in any form or by any means,
electronic or mechanical, including photocopying and microfilm, without permission in writing from either ISO at the address below or
ISO's member body in the country of the requester.
ISO copyright office
Case postale 56 • CH-1211 Geneva 20
Tel. + 41 22 749 01 11
Fax + 41 22 749 09 47
E-mail [e-mail]
Web www.iso.org
Published in Switzerland
ii © ISO 2009 – All rights reserved

Contents Page
Foreword .iv
Introduction.v
1 Scope.1
2 Normative references.1
3 Terms and definitions .1
4 Managing for the sustained success of an organization .1
4.1 General .1
4.2 Sustained success .2
4.3 The organization's environment .2
4.4 Interested parties, needs and expectations .3
5 Strategy and policy .3
5.1 General .3
5.2 Strategy and policy formulation .3
5.3 Strategy and policy deployment .4
5.4 Strategy and policy communication.5
6 Resource management.5
6.1 General .5
6.2 Financial resources.6
6.3 People in the organization.6
6.4 Suppliers and partners .7
6.5 Infrastructure .8
6.6 Work environment.9
6.7 Knowledge, information and technology.9
6.8 Natural resources.10
7 Process management .11
7.1 General .11
7.2 Process planning and control.11
7.3 Process responsibility and authority .12
8 Monitoring, measurement, analysis and review .12
8.1 General .12
8.2 Monitoring .12
8.3 Measurement .13
8.4 Analysis.16
8.5 Review of information from monitoring, measurement and analysis.16
9 Improvement, innovation and learning .17
9.1 General .17
9.2 Improvement .17
9.3 Innovation .18
9.4 Learning .19
Annex A (informative) Self-assessment tool.20
Annex B (informative) Quality management principles .38
Annex C (informative) Correspondence between ISO 9004:2009 and ISO 9001:2008 .43
Bibliography.45

Foreword
ISO (the International Organization for Standardization) is a worldwide federation of national standards bodies
(ISO member bodies). The work of preparing International Standards is normally carried out through ISO
technical committees. Each member body interested in a subject for which a technical committee has been
established has the right to be represented on that committee. International organizations, governmental and
non-governmental, in liaison with ISO, also take part in the work. ISO collaborates closely with the
International Electrotechnical Commission (IEC) on all matters of electrotechnical standardization.
International Standards are drafted in accordance with the rules given in the ISO/IEC Directives, Part 2.
The main task of technical committees is to prepare International Standards. Draft International Standards
adopted by the technical committees are circulated to the member bodies for voting. Publication as an
International Standard requires approval by at least 75 % of the member bodies casting a vote.
Attention is drawn to the possibility that some of the elements of this document may be the subject of patent
rights. ISO shall not be held responsible for identifying any or all such patent rights.
ISO 9004 was prepared by Technical Committee ISO/TC 176, Quality management and quality assurance,
Subcommittee SC 2, Quality systems.
This third edition cancels and replaces the second edition (ISO 9004:2000), which has been technically
revised.
Managing for the sustained success of an organization is a major change in focus for ISO 9004, leading to
substantial changes to its structure and contents.
iv © ISO 2009 – All rights reserved

Introduction
This International Standard provides guidance to support the achievement of sustained success for any
organization in a complex, demanding, and ever-changing environment, by a quality management approach.
The sustained success of an organization is achieved by its ability to meet the needs and expectations of its
customers and other interested parties, over the long term and in a balanced way. Sustained success can be
achieved by the effective management of the organization, through awareness of the organization's
environment, by learning, and by the appropriate application of either improvements, or innovations, or both.
This International Standard promotes self-assessment as an important tool for the review of the maturity level
of the organization, covering its leadership, strategy, management system, resources and processes, to
identify areas of strength and weakness and opportunities for either improvements, or innovations, or both.
This International Standard provides a wider focus on quality management than ISO 9001; it addresses the
needs and expectations of all relevant interested parties and provides guidance for the systematic and
continual improvement of the organization's overall performance. An extended model of a process-based
quality management system incorporating the elements of ISO 9001 and ISO 9004 is given in Figure 1.

Key
Information flow
Value-adding activities
Figure 1 — Extended model of a process-based quality management system
This International Standard has been developed to maintain consistency with ISO 9001 and be compatible
with other management system standards. Such standards complement each other, but can also be used
independently.
Annex A provides a tool for organizations to self-assess their own strengths and weaknesses, to determine
their level of maturity, and to identify opportunities for improvement and innovation.
Annex B provides a description of the quality management principles that are the basis of the quality
management standards prepared by ISO/TC 176.
Annex C gives a clause by clause correspondence between ISO 9001:2008 and this International Standard.

vi © ISO 2009 – All rights reserved

INTERNATIONAL STANDARD ISO 9004:2009(E)

Managing for the sustained success of an organization —
A quality management approach
1 Scope
This International Standard provides guidance to organizations to support the achievement of sustained
success by a quality management approach. It is applicable to any organization, regardless of size, type and
activity.
This International Standard is not intended for certification, regulatory or contractual use.
2 Normative references
The following referenced documents relate to the application of this document. For dated references, only the
edition cited applies. For undated references, the latest edition of the referenced document (including any
amendments) applies.
ISO 9000, Quality management systems — Fundamentals and vocabulary
3 Terms and definitions
For the purposes of this document, the terms and definitions given in ISO 9000 and the following apply.
3.1
sustained success
〈organization〉 result of the ability of an organization to achieve and maintain its objectives in the long term
3.2
organization's environment
combination of internal and external factors and conditions that can affect the achievement of an
organization's objectives and its behaviour towards its interested parties
4 Managing for the sustained success of an organization
4.1 General
To achieve sustained success, top management should adopt a quality management approach. The
organization's quality management system should be based on the principles described in Annex B. These
principles describe concepts that are the foundation of an effective quality management system. To achieve
sustained success, top management should apply these principles to the organization's quality management
system.
The organization should develop the organization's quality management system to ensure
⎯ the efficient use of resources,
⎯ decision making based on factual evidence, and
⎯ focus on customer satisfaction, as well as on the needs and expectations of other relevant interested
parties.
NOTE In this International Standard, the term “top management” refers to the highest level of decision making
authority in an organization and the term “the organization” covers all people in an organization. This is consistent with the
definitions of these terms given in ISO 9000.
4.2 Sustained success
The organization can achieve sustained success by consistently meeting the needs and expectations of its
interested parties, in a balanced way, over the long term.
An organization's environment is ever-changing and uncertain, and to achieve sustained success its top
management should
⎯ have a long-term planning perspective,
⎯ constantly monitor and regularly analyse the organization's environment,
⎯ identify all its relevant interested parties, assess their individual potential impacts on the organization's
performance, as well as determining how to meet their needs and expectations in a balanced way,
⎯ continually engage interested parties and keep them informed of the organization's activities and plans,
⎯ establish mutually beneficial relationships with suppliers, partners and other interested parties,
⎯ make use of a wide variety of approaches, including negotiation and mediation, to balance the often
competing needs and expectations of interested parties,
⎯ identify associated short and long-term risks and deploy an overall strategy for the organization to
mitigate them,
⎯ anticipate future resource needs (including the competences required of its people),
⎯ establish processes appropriate to achieving the organization's strategy, ensuring that they are capable
of responding quickly to changing circumstances,
⎯ regularly assess compliance with current plans and procedures, and take appropriate corrective and
preventive actions,
⎯ ensure that people in the organization have opportunities for learning for their own benefit, as well as for
maintaining the vitality of the organization, and
⎯ establish and maintain processes for innovation and continual improvement.
4.3 The organization's environment
An organization's environment will be undergoing change continually, regardless of its size (large or small), its
activities and products, or its type (for profit or not-for-profit); consequently this should be monitored constantly
by the organization. Such monitoring should enable the organization to identify, assess and manage the risks
related to interested parties, and their changing needs and expectations.
Top management should make decisions for organizational change and innovation in a timely manner in order
to maintain and improve the organization's performance.
NOTE For more information on risk management, see ISO 31000.
2 © ISO 2009 – All rights reserved

4.4 Interested parties, needs and expectations
Interested parties are individuals and other entities that add value to the organization, or are otherwise
interested in, or affected by, the activities of the organization. Meeting the needs and expectations of
interested parties contributes to the achievement of sustained success by the organization.
In addition, the needs and expectations of individual interested parties are different, can be in conflict with
those of other interested parties, or can change very quickly. The means by which the needs and expectations
of interested parties are expressed and met can take a wide variety of forms, including collaboration,
cooperation, negotiation, outsourcing, or by terminating an activity.
Table 1 — Examples of interested parties and their needs and expectations
Interested party Needs and expectations
Customers Quality, price and delivery performance of products
Owners/shareholders Sustained profitability
Transparency
People in the organization Good work environment
Job security
Recognition and reward
Suppliers and partners Mutual benefits and continuity
Society Environmental protection
Ethical behaviour
Compliance with statutory and regulatory requirements

NOTE Although most organizations use similar descriptions for their interested parties (e.g. customers,
owners/shareholders, suppliers and partners, people in the organization), the composition of those categories can differ
significantly over time and between organizations, industries, nations and cultures.
5 Strategy and policy
5.1 General
To achieve sustained success, top management should establish and maintain a mission, a vision and values
for the organization. These should be clearly understood, accepted and supported by people in the
organization and, as appropriate, by other interested parties.
NOTE In this International Standard, a “mission” is a description of why the organization exists, and a “vision”
describes its desired state, i.e. what the organization wants to be and how it wants to be seen by its interested parties.
5.2 Strategy and policy formulation
Top management should set out the organization's strategy and policies clearly, in order to get the mission,
vision and values accepted and supported by its interested parties. The organization's environment should be
regularly monitored to determine if there is a need to review and (when appropriate) revise the strategy and
policies. In order to establish, adopt and sustain an effective strategy and policy, the organization should have
processes to
⎯ continually monitor and regularly analyse the organization's environment, including its customers' needs
and expectations, the competitive situation, new technologies, political changes, economic forecasts, or
sociological factors,
⎯ identify and determine the needs and expectations of other interested parties,
⎯ assess its current process capabilities and resources,
⎯ identify future resource and technology needs,
⎯ update its strategy and policies, and
⎯ identify the outputs necessary to meet the needs and expectations of the interested parties.
These processes should be established in a timely manner, with any necessary plans and resources being
provided to support them.
The formulation of an organization's strategy should also consider activities such as analyses of customer or
regulatory demands, its products, its strengths, weaknesses, opportunities, and threats. A defined process
should exist for the formulation and review of the organization's strategy.
NOTE A “strategy” means a logically structured plan or method for achieving objectives, especially over a long period
of time.
5.3 Strategy and policy deployment
5.3.1 General
To implement a strategy and policies for sustained success, the organization should establish and maintain
processes and practices that
⎯ translate its strategy and policies into measurable objectives for all relevant levels of the organization, as
appropriate,
⎯ establish timelines for each objective and assign responsibility and authority for achieving the objective,
⎯ evaluate strategic risks and define adequate counter measures,
⎯ provide the resources required to deploy needed activities, and
⎯ execute the activities needed to achieve these objectives.
5.3.2 Processes and practices
In order to ensure that its processes and practices are effective and efficient, the organization should perform
activities for
⎯ anticipating any potential conflicts arising from the different needs and expectations of its interested
parties,
⎯ assessing and understanding the organization's current performance and the root-causes of problems in
the past, in order to avoid their recurrence,
⎯ keeping interested parties informed, gaining their commitment, keeping them aware of progress against
plans, and obtaining feedback and ideas for improvement from them,
⎯ reviewing the management system and its processes, and updating them as necessary,
⎯ monitoring, measuring, analysing, reviewing and reporting,
⎯ providing any required resources, including those for improvement, innovation and learning,
4 © ISO 2009 – All rights reserved

⎯ the development, updating and accomplishment of its objectives, including defining timeframes for their
achievement, and
⎯ ensuring that the results are consistent with the strategy.
5.3.3 Deployment
To deploy its strategy and policies, the organization should identify the relationships between its processes. A
description of the sequence and interaction of the processes can assist review activities by
⎯ showing the relationship between organizational structures, systems and processes,
⎯ identifying potential problems in the interactions between processes,
⎯ providing a means for prioritizing improvement and other change initiatives, and
⎯ providing a framework for setting, aligning and deploying objectives to all relevant levels of the
organization.
5.4 Strategy and policy communication
The effective communication of the strategy and policies is essential to the sustained success of the
organization.
Such communication should be meaningful, timely and continual. Communication should also include a
feedback mechanism, a review cycle and should incorporate provisions to proactively address changes in the
organization's environment.
The organization's communication process should operate both vertically and horizontally and should be
tailored to the differing needs of its recipients. For example, the same information can be conveyed differently
to people within the organization than to customers or other interested parties.
6 Resource management
6.1 General
The organization should identify the internal and external resources that are needed for the achievement of
the organization's objectives in the short and long term. The organization's policies and methods for resource
management should be consistent with its strategy.
To ensure that resources (such as equipment, facilities, materials, energy, knowledge, finance and people)
are used effectively and efficiently, it is necessary to have processes in place to provide, allocate, monitor,
evaluate, optimize, maintain and protect those resources.
To ensure the availability of the resources for future activities, the organization should identify and assess the
risks of potential scarcity, and continually monitor current use of resources to find opportunities for
improvement of their use. In parallel, research for new resources, optimized processes and new technologies
should take place.
The organization should periodically review the availability and suitability of the identified resources, including
outsourced resources, and take action as necessary. The results of these reviews should also be used as
inputs into the organization's reviews of its strategy, objectives and plans.
6.2 Financial resources
Top management should determine the organization's financial needs and establish the necessary financial
resources for current and future operations. Financial resources can take many different forms such as cash,
securities, loans or other financial instruments.
The organization should establish and maintain processes for monitoring, controlling and reporting the
effective allocation and efficient usage of financial resources related to the organization's objectives.
Reporting of such matters can also provide means for determining ineffective or inefficient activities, and
initiating suitable improvement actions. Financial reporting of activities related to the performance of the
management system and product conformity should be used in management reviews.
Improving the effectiveness and efficiency of the management system can positively influence the financial
results of the organization in many ways. Examples include
⎯ internally, by reducing process and product failures and eliminating the waste of materials or time, and
⎯ externally, by reducing product failures, costs of compensation under guarantees and warranties, product
liabilities and other legal exposure, costs of lost customers and markets.
NOTE ISO 10014 provides examples of how an organization can identify and obtain financial and economic benefits
from the application of the ISO 9000 quality management principles.
6.3 People in the organization
6.3.1 Management of people
People are a significant resource of an organization and their full involvement enhances their ability to create
value for interested parties. Top management should, through its leadership, create and maintain a shared
vision, shared values and an internal environment in which people can become fully involved in achieving the
organization's objectives.
As people are a most valuable and critical resource, it is necessary to ensure that their work environment
encourages personal growth, learning, knowledge transfer and teamwork. People management should be
performed through a planned, transparent, ethical and socially responsible approach. The organization should
ensure that the people understand the importance of their contribution and roles.
The organization should establish processes that empower people to
⎯ translate the organization's strategic and process objectives into individual job objectives, and to establish
plans for their achievement,
⎯ identify constraints to their performance,
⎯ take ownership and responsibility to solve problems,
⎯ assess personal performance against individual job objectives,
⎯ actively seek opportunities to enhance their competence and experience,
⎯ promote teamwork and encourage synergy between people, and
⎯ share information, knowledge and experience within the organization.
6 © ISO 2009 – All rights reserved

6.3.2 Competence of people
In order to ensure that it has the necessary competences, the organization should establish and maintain a
“people development plan” and associated processes; these should assist the organization in identifying,
developing and improving the competence of its people through the following steps
⎯ identifying the professional and personal competences the organization could need in the short and long
term, in accordance with its mission, vision, strategy, policies, and objectives,
⎯ identifying the competences currently available in the organization and the gaps between what is
available and what is currently needed and could be needed in the future,
⎯ implementing actions to improve and/or acquire competences to close the gaps,
⎯ reviewing and evaluating the effectiveness of actions taken to ensure that the necessary competences
have been acquired, and
⎯ maintaining competences that have been acquired.
NOTE See ISO 10015 for further guidance on competence and training.
6.3.3 Involvement and motivation of people
The organization should motivate people to understand the significance and importance of their
responsibilities and activities in relation to the creation and provision of value for the customers and other
interested parties.
To enhance the involvement and motivation of its people, the organization should consider activities such as
⎯ developing a process to share knowledge and use the competence of people, e.g. a scheme for collecting
ideas for improvement,
⎯ introducing an appropriate recognition and reward system, that is based on individual evaluations of the
accomplishments of the people,
⎯ establishing a skills qualification system and career planning, to promote personal development,
⎯ continually reviewing the level of satisfaction and needs and expectations of people, and
⎯ providing opportunities for mentoring and coaching.
NOTE For more information about the “involvement of people”, see the related quality management principle in
Annex B.
6.4 Suppliers and partners
6.4.1 General
Partners can be suppliers of products, service providers, technological and financial institutions, governmental
and non-governmental organizations or other interested parties. Partners can contribute with any type of
resource, as agreed and defined in a partnership agreement.
The organization and its partners are interdependent and a mutually beneficial relationship enhances their
capabilities to create value. The organization should consider partnership as a specific form of relationship
with suppliers, where suppliers can invest in and share the profits or losses of the organization's area of
activity.
When an organization is developing partnerships, the organization should give consideration to issues such
as
⎯ the provision of information to partners, as appropriate, to maximize their contributions,
⎯ supporting partners, in terms of providing them with resources (such as information, knowledge,
expertise, technology, processes, and shared training),
⎯ the sharing of profits and losses with partners, and
⎯ improving the performance of partners.
NOTE For more information about “mutually beneficial relationships”, see the related quality management principle in
Annex B.
6.4.2 Selection, evaluation and improvement of the capabilities of suppliers and partners
The organization should establish and maintain processes to identify, select, and evaluate its suppliers and
partners, in order to continually improve their capabilities and to ensure that the products or other resources
they provide meet the needs and expectations of the organization.
In selecting and evaluating suppliers and partners, the organization should consider issues such as
⎯ their contribution to the organization's activities and ability to create value for the organization and its
interested parties,
⎯ the potential for continually improving their capabilities,
⎯ the enhancement of its own capabilities that can be achieved through co-operation with the suppliers and
partners, and
⎯ the risks associated in the relationships with the suppliers and partners.
Together with its suppliers and partners, the organization should seek to continually improve the quality, price
and delivery of products provided by the suppliers and partners, and the effectiveness of their management
systems, based on periodic evaluation and feedback of their performance.
The organization should continually review and strengthen its relationships with its suppliers and partners,
while considering the balance between its short- and long-term objectives.
6.5 Infrastructure
The organization should plan, provide and manage its infrastructure effectively and efficiently. It should
periodically assess the suitability of the infrastructure to meet organizational objectives. Appropriate
consideration should be given to
⎯ the dependability of the infrastructure (including consideration of availability, reliability, maintainability,
and maintenance support),
⎯ safety and security,
⎯ infrastructure elements related to products and processes,
⎯ the efficiency, cost, capacity and work environment, and
⎯ the impact of the infrastructure on the work environment.
8 © ISO 2009 – All rights reserved

The organization should identify and assess the risks associated with the infrastructure and take action to
mitigate the risks, including the establishment of adequate contingency plans.
NOTE For more information about environmental impacts, see ISO 14001 and other standards prepared by
ISO/TC 207.
6.6 Work environment
The organization should provide and manage a suitable work environment to achieve and maintain the
sustained success of the organization and the competitiveness of its products. A suitable work environment,
as a combination of human and physical factors, should include consideration of
⎯ creative work methods and opportunities for greater involvement to realize the potential of people in the
organization,
⎯ safety rules and guidance and the use of protective equipment,
⎯ ergonomics,
⎯ psychological factors, including workload and stress,
⎯ workplace location,
⎯ facilities for people in the organization,
⎯ maximization of efficiency and minimization of waste,
⎯ heat, humidity, light, airflow, and
⎯ hygiene, cleanliness, noise, vibration and pollution.
The work environment should encourage productivity, creativity and well-being for the people who are working
in or visiting the organization's premises (e.g. customers, suppliers, and partners). At the same time, the
organization should ensure that its work environment complies with applicable statutory and regulatory
requirements and addresses applicable standards (such as those for environmental and occupational health
and safety management).
6.7 Knowledge, information and technology
6.7.1 General
The organization should establish and maintain processes to manage knowledge, information and technology
as essential resources. The processes should address how to identify, obtain, maintain, protect, use and
evaluate the need for these resources. The organization should share such knowledge, information and
technology with its interested parties, as appropriate.
6.7.2 Knowledge
Top management should assess how the organization's current knowledge base is identified and protected.
Top management should also consider how to obtain the knowledge required to meet the present and future
needs of the organization from internal and external sources, such as academic and professional institutions.
There are many issues to consider when defining how to identify, maintain and protect knowledge, such as
⎯ learning from failures, near miss situations and successes,
⎯ capturing the knowledge and experience of people in the organization,
⎯ gathering knowledge from customers, suppliers and partners,
⎯ capturing undocumented knowledge (tacit and explicit) that exists within the organization,
⎯ ensuring the effective communication of important information content (particularly at each interface in the
supply and production chains), and
⎯ managing data and records.
6.7.3 Information
The organization should establish and maintain processes to gather reliable and useful data and for
converting such data into the information necessary for decision making.
This includes the processes needed for the storage, security, protection, communication and distribution of
data and information to all relevant parties. The organization's information and communication systems need
to be robust and accessible, to ensure their capabilities. The organization should ensure the integrity,
confidentiality and availability of information relating to its performance, process improvements, and on
progress towards the achievement of sustained success.
6.7.4 Technology
Top management should consider technological options to enhance the organization's performance in areas
such as product realization, marketing, benchmarking, customer interaction, supplier relations and outsourced
processes. The organization should establish processes for the assessment of
⎯ the current levels of technology inside and outside the organization, including emerging trends.
⎯ economic costs and benefits,
⎯ the evaluation of risks related to changes in technology,
⎯ the competitive environment, and
⎯ its speed and ability to react to customer requirements promptly, to ensure that it remains competitive.
NOTE For more information on how to protect knowledge, see ISO/IEC 27000 and other standards prepared by
ISO/JTC 1/SC 27 on information technology security techniques.
6.8 Natural resources
The availability of natural resources is one of the factors that can influence an organization's sustained
success and ability to meet the requirements of its customers and other interested parties. The organization
should consider the risks and opportunities related to the availability and use of energy and natural resources
in the short and long term.
The organization should give appropriate consideration to the integration of environmental protection aspects
into product design and development, as well as to the development of its processes to mitigate identified
risks.
The organization should seek to minimize environmental impacts over the full life cycle of its products and its
infrastructure, from design, through manufacturing or service delivery, to product distribution, use and
disposal.
NOTE For more information, see ISO 14001 and other standards prepared by ISO/TC 207 on environmental
management.
10 © ISO 2009 – All rights reserved

7 Process management
7.1 General
Processes are specific to an organization and vary depending on the type, size and level of maturity of the
organization. The activities within each process should be determined and adapted to the size and distinctive
features of the organization.
The organization should ensure the proactive management of all processes, including outsourced processes,
to ensure that they are effective and efficient, in order to achieve its objectives. This can be facilitated by
adopting a “process approach” that includes establishing processes, interdependencies, constraints and
shared resources.
Processes and their interrelationships should be reviewed on a regular basis and suitable actions should be
taken for their improvement.
The processes should be managed as a system by creating and understanding the networks of processes,
their sequences and interactions. The consistent operation of this system is often referred to as the "systems
approach to management". The network can be described in a map of the processes and their interfaces.
NOTE For further information on the “process approach”, see the related quality management principle in Annex B of
this International Standard, as well as ISO 9000 and the ISO 9000 “Introduction and Support Package” document
[34]
Guidance on the Concept and Use of the Process Approach for management systems .
7.2 Process planning and control
The organization should determine and plan its processes and define the functions that are necessary for
providing products that can continue to meet the needs and expectations of customers and other interested
parties, on an ongoing basis. Processes should be planned and controlled to be in accordance with the
organization's strategy and should address management activities, provision of resources, product realization,
monitoring, measurement and reviewing activities.
In the planning and control of processes, consideration should be given to
⎯ analyses of the organization's environment,
⎯ short- and long-term forecasts of market developments,
⎯ the needs and expectations of the interested parties,
⎯ objectives to be achieved,
⎯ statutory and regulatory requirements,
⎯ potential financial and other risks,
⎯ process inputs and outputs,
⎯ interactions with other processes,
⎯ resources and information,
⎯ activities and methods,
⎯ records that are required or desired,
⎯ measurement, monitoring and analysis,
⎯ corrective and preventive actions, and
⎯ improvement and/or innovation activities.
Process planning should include consideration of the determined needs for the organization to develop or
acquire new technologies, or develop new products or product features, for added value.
7.3 Process responsibility and authority
For each process, the organization should appoint a process manager (often referred to as the “process
owner") with defined responsibilities and authorities to establish, maintain, control and improve the process
and its interaction with other processes. The process manager could be a person or a team, depending on the
nature of the process and the organization's culture.
The organization should ensure that the responsibilities, authorities and roles of process managers are
recognized throughout the organization, and that the people associated with the individual processes have the
competences needed for the tasks and activities involved.
8 Monitoring, measurement, analysis and review
8.1 General
To achieve sustained success in an ever-changing and uncertain environment, it is necessary for the
organization to regularly monitor, measure, analyse and review its performance.
8.2 Monitoring
Top management should establish and maintain processes for monitoring the organization's environment, and
for collecting and managing the information that is necessary for
⎯ identifying and understanding the present and future needs and expectations of all relevant interested
parties,
⎯ assessing strengths, weaknesses, opportunities and threats,
⎯ determining the need for alternative, competitive or new product offerings,
⎯ evaluating current and emerging markets and technologies,
⎯ anticipating current and expected changes in statutory and regulatory requirements,
⎯ understanding the labour market and its effect on the loyalty of people in the organization,
⎯ understanding the social, economic, ecological trends and local cultural aspects relevant to the
organization's activities,
⎯ determining the need for natural resources, and their protection over the long term, and
⎯ assessing current organizational and process capabilities (see Annex A).
NOTE For more information about “customer focus”, see the related quality management principle in Annex B.
12 © ISO 2009 – All rights reserved

8.3 Measurement
8.3.1 General
Top management should assess progress
...

NORME ISO
INTERNATIONALE 9004
Troisième édition
2009-11-01
Gestion des performances durables d'un
organisme — Approche de management
par la qualité
Managing for the sustained success of an organization — A quality
management approach
Numéro de référence
©
ISO 2009
PDF – Exonération de responsabilité
Le présent fichier PDF peut contenir des polices de caractères intégrées. Conformément aux conditions de licence d'Adobe, ce fichier
peut être imprimé ou visualisé, mais ne doit pas être modifié à moins que l'ordinateur employé à cet effet ne bénéficie d'une licence
autorisant l'utilisation de ces polices et que celles-ci y soient installées. Lors du téléchargement de ce fichier, les parties concernées
acceptent de fait la responsabilité de ne pas enfreindre les conditions de licence d'Adobe. Le Secrétariat central de l'ISO décline toute
responsabilité en la matière.
Adobe est une marque déposée d'Adobe Systems Incorporated.
Les détails relatifs aux produits logiciels utilisés pour la création du présent fichier PDF sont disponibles dans la rubrique General Info
du fichier; les paramètres de création PDF ont été optimisés pour l'impression. Toutes les mesures ont été prises pour garantir
l'exploitation de ce fichier par les comités membres de l'ISO. Dans le cas peu probable où surviendrait un problème d'utilisation,
veuillez en informer le Secrétariat central à l'adresse donnée ci-dessous.

DOCUMENT PROTÉGÉ PAR COPYRIGHT

©  ISO 2009
Droits de reproduction réservés. Sauf prescription différente, aucune partie de cette publication ne peut être reproduite ni utilisée sous
quelque forme que ce soit et par aucun procédé, électronique ou mécanique, y compris la photocopie et les microfilms, sans l'accord écrit
de l'ISO à l'adresse ci-après ou du comité membre de l'ISO dans le pays du demandeur.
ISO copyright office
Case postale 56 • CH-1211 Geneva 20
Tel. + 41 22 749 01 11
Fax + 41 22 749 09 47
E-mail [e-mail]
Web www.iso.org
Publié en Suisse
ii © ISO 2009 – Tous droits réservés

Sommaire Page
Avant-propos .iv
Introduction.v
1 Domaine d'application .1
2 Références normatives.1
3 Termes et définitions .1
4 Gestion des performances durables d'un organisme .1
4.1 Généralités .1
4.2 Performances durables.2
4.3 Environnement de l'organisme .3
4.4 Parties intéressées, besoins et attentes.3
5 Stratégie et politique .3
5.1 Généralités .3
5.2 Élaboration de la stratégie et des politiques.4
5.3 Déploiement de la stratégie et des politiques .4
5.4 Communication de la stratégie et des politiques .5
6 Management des ressources .6
6.1 Généralités .6
6.2 Ressources financières .6
6.3 Personnel de l'organisme.7
6.4 Partenaires et fournisseurs.8
6.5 Infrastructure .9
6.6 Environnement de travail.9
6.7 Connaissances, informations et technologie.10
6.8 Ressources naturelles .11
7 Management de processus .11
7.1 Généralités .11
7.2 Planification et maîtrise du processus.12
7.3 Responsabilité et autorité relatives au processus .13
8 Surveillance, mesure, analyse et revue .13
8.1 Généralités .13
8.2 Surveillance .13
8.3 Mesurage.13
8.4 Analyse.17
8.5 Revue des informations obtenues par la surveillance, la mesure et l'analyse.17
9 Amélioration, innovation et apprentissage.18
9.1 Généralités .18
9.2 Amélioration.18
9.3 Innovation.19
9.4 Apprentissage.20
Annexe A (informative) Outil d'auto-évaluation.21
Annexe B (informative) Principes de management de la qualité .41
Annexe C (informative) Correspondance entre l'ISO 9004:2009 et l'ISO 9001:2008 .46
Bibliographie.48

Avant-propos
L'ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d'organismes nationaux de
normalisation (comités membres de l'ISO). L'élaboration des Normes internationales est en général confiée
aux comités techniques de l'ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude a le droit de faire partie du
comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales, gouvernementales et non
gouvernementales, en liaison avec l'ISO participent également aux travaux. L'ISO collabore étroitement avec
la Commission électrotechnique internationale (CEI) en ce qui concerne la normalisation électrotechnique.
Les Normes internationales sont rédigées conformément aux règles données dans les Directives ISO/CEI,
Partie 2.
La tâche principale des comités techniques est d'élaborer les Normes internationales. Les projets de Normes
internationales adoptés par les comités techniques sont soumis aux comités membres pour vote. Leur
publication comme Normes internationales requiert l'approbation de 75 % au moins des comités membres
votants.
L'attention est appelée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l'objet de
droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L'ISO ne saurait être tenue pour responsable de ne
pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence.
L'ISO 9004 a été élaborée par le comité technique ISO/TC 176, Management et assurance de la qualité,
sous-comité SC 2, Systèmes qualité.
Cette troisième édition annule et remplace la deuxième édition (ISO 9004:2000), qui a fait l'objet d'une
révision technique.
La modification majeure apportée à l'ISO 9004 concerne la gestion des performances durables d'un
organisme, engendrant de ce fait des modifications substantielles quant à sa structure et à son contenu.
iv © ISO 2009 – Tous droits réservés

Introduction
La présente Norme internationale fournit des lignes directrices permettant à un organisme de réaliser des
performances durables dans un environnement complexe, exigeant et en perpétuelle évolution, au moyen
d'une approche de management par la qualité.
Un organisme réalise des performances durables lorsqu'il est capable de satisfaire aux besoins et aux
attentes de ses clients et des autres parties intéressées, sur le long terme et de manière équilibrée. Des
performances durables peuvent être réalisées par le management efficace de l'organisme, la sensibilisation à
l'environnement de l'organisme, l'apprentissage et par l'application appropriée des principes d'amélioration
et/ou d'innovation.
La présente Norme internationale encourage l'auto-évaluation comme outil essentiel de la revue du niveau de
maturité de l'organisme, couvrant son leadership, sa stratégie, son système de management, ses ressources
et processus, afin d'identifier les points forts et les faiblesses, ainsi que les opportunités d'amélioration et/ou
d'innovation.
La présente Norme internationale fournit une perspective sur le management par la qualité plus large que
celle de l'ISO 9001. Elle traite des besoins et attentes de toutes les parties intéressées pertinentes et fournit
des lignes directrices pour l'amélioration continue et systématique des performances globales de l'organisme.
La Figure 1 illustre un modèle élargi de système de management de la qualité fondé sur les processus,
incorporant les éléments de l'ISO 9001 et de l'ISO 9004.
Amélioration continue du système de management de la qualité
Environnement
Environnement
pour parvenir aux performances durables
de l’organisme
de l’organisme
ISO 9004
Article 4
Parties
Gestion des Parties
performances
intéressées
intéressées
durables
ISO 9004
ISO 9004
Article 9
Besoins
Article 5
Amélioration,
et attentes
Stratégie et
ISO 9001
innovation et
politique Article 5
apprentissage,
Responsabilités
de la direction
ISO 9004 ISO 9004
ISO 9001 ISO 9001
Article 6 Article 8
Article 6 Article 8
ISO 9001
Management des Surveillance,
Satisfaction
Management Mesure, analyse
ressources mesure, analyse
et amélioration
des ressources
(élargi) et revue
Clients
Clients
ISO 9001
Article 7
Besoins
Produit
Réalisation du
et attentes
produit
ISO 9004
ISO 9004
Article 7
Management
des processus
Fondement: Princ ipes de management de la qualité (ISO 9000)

Légende
flux d'informations
activités à valeur ajoutée
Figure 1 — Modèle élargi d'un système de management de la qualité fondé sur les processus
La présente Norme internationale a été élaborée pour rester cohérente avec l'ISO 9001 et compatible avec
d'autres normes de système de management. Ces normes sont complémentaires, mais elles peuvent être
utilisées séparément.
L'Annexe A fournit un outil permettant aux organismes de réaliser l'auto-évaluation de leurs propres forces et
faiblesses, de déterminer leur niveau de maturité et d'identifier les opportunités d'amélioration et d'innovation.
L'Annexe B fournit une description des principes de management de la qualité qui servent de base aux
normes de management de la qualité élaborées par l'ISO/TC 176.
L'Annexe C donne, article par article, la correspondance entre la présente Norme internationale et
l'ISO 9001:2008.
vi © ISO 2009 – Tous droits réservés

NORME INTERNATIONALE ISO 9004:2009(F)

Gestion des performances durables d'un organisme —
Approche de management par la qualité
1 Domaine d'application
La présente Norme internationale fournit des lignes directrices permettant aux organismes de réaliser des
performances durables par une approche de management par la qualité. Elle s'applique à tout organisme,
quels que soient sa taille, son type et son activité.
La présente Norme internationale n'est pas destinée à être utilisée dans un cadre réglementaire, contractuel
ou de certification.
2 Références normatives
Les documents de référence suivants sont indispensables pour l'application du présent document. Pour les
références datées, seule l'édition citée s'applique. Pour les références non datées, la dernière édition du
document de référence s'applique (y compris les éventuels amendements).
ISO 9000, Systèmes de management de la qualité — Principes essentiels et vocabulaire
3 Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les termes et définitions donnés dans l'ISO 9000, ainsi que les
suivants s'appliquent.
3.1
performances durables
〈organisme〉 résultat de l'aptitude d'un organisme à atteindre et maintenir ses performances sur le long terme
3.2
environnement de l'organisme
combinaison de facteurs et de conditions internes et externes susceptibles d'affecter la réalisation des
objectifs de l'organisme, et son comportement vis-à-vis de ses parties intéressées
4 Gestion des performances durables d'un organisme
4.1 Généralités
Pour obtenir des performances durables, il convient que la direction de l'organisme adopte une approche de
management par la qualité. Il convient que le système de management de la qualité de l'organisme soit fondé
sur les principes décrits dans l'Annexe B. Ces principes décrivent les concepts qui sont le fondement d'un
système efficace de management de la qualité. Pour obtenir des performances durables, il convient que la
direction applique ces principes au système de management de la qualité de l'organisme.
Il convient que l'organisme élabore son système de management de la qualité afin d'assurer
⎯ l'utilisation efficace des ressources,
⎯ un processus décisionnel fondé sur une évidence effective,
⎯ une orientation vers la satisfaction du client, ainsi que sur les besoins et les attentes des autres parties
intéressées pertinentes.
NOTE Dans la présente Norme internationale, le terme «direction» se rapporte au plus haut niveau d'autorité dans le
processus décisionnel d'un organisme et le terme «organisme» couvre l'ensemble des individus d'un organisme. Ceci est
cohérent avec les définitions de ces termes donnés dans l'ISO 9000.
4.2 Performances durables
L'organisme peut obtenir des performances durables par la satisfaction systématique des besoins et attentes
de ses parties intéressées, sur le long terme et de manière équilibrée.
L'environnement de l'organisme est toujours fluctuant et incertain, et pour obtenir des performances durables,
il convient que la direction
⎯ ait une perspective de planification à long terme,
⎯ surveille constamment et analyse régulièrement l'environnement de l'organisme,
⎯ identifie toutes ses parties intéressées pertinentes, évalue leurs impacts individuels potentiels sur les
performances de l'organisme, et détermine comment répondre à leurs besoins et attentes de manière
équilibrée,
⎯ implique constamment les parties intéressées et les tienne informées des activités et plans de
l'organisme,
⎯ établit les relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs, les partenaires et les autres parties
intéressées,
⎯ utilise une large gamme d'approches, y compris la négociation et la médiation, pour équilibrer les besoins
et les attentes bien souvent concurrents des parties intéressées,
⎯ identifie les risques associés à court terme et à long terme et déploie une stratégie globale permettant à
l'organisme de les atténuer,
⎯ anticipe les besoins futurs en ressources (y compris les compétences nécessaires de son personnel),
⎯ établisse des processus appropriés pour réaliser la stratégie de l'organisme, en s'assurant qu'ils
permettent de répondre rapidement à l'évolution de la conjoncture,
⎯ évalue régulièrement la conformité aux plans et procédures actuels et prenne des mesures correctives et
préventives appropriées,
⎯ s'assure que le personnel de l'organisme a des opportunités d'apprentissage à son profit d'une part et,
d'autre part, pour maintenir le dynamisme de l'organisme, et
⎯ établisse et maintienne des processus d'innovation et d'amélioration continue.
2 © ISO 2009 – Tous droits réservés

4.3 Environnement de l'organisme
Les organismes, de petite ou de grande taille, à but lucratif ou non lucratif, fonctionnent dans un
environnement en perpétuelle évolution. Par conséquent, il convient que l'organisme surveille et analyse
constamment son environnement afin d'identifier, d'évaluer et de gérer les risques associés aux parties
intéressées et l'évolution de leurs besoins et attentes.
Il convient que la direction prenne des décisions en temps utile en termes de changement organisationnel et
d'innovation afin de maintenir et d'améliorer les performances de l'organisme.
NOTE Pour des informations complémentaires sur le management du risque, voir l'ISO 31000.
4.4 Parties intéressées, besoins et attentes
Les parties intéressées sont des individus ou d'autres entités qui créent de la valeur pour l'organisme ou sont
d'une autre façon intéressées ou impactées par les activités de ce dernier. La satisfaction des besoins et
attentes des parties intéressées contribue à la réalisation de performances durables par l'organisme.
De plus, les besoins et les attentes des parties intéressées individuelles sont différents, peuvent être
contradictoires avec ceux des autres parties intéressées ou peuvent changer très rapidement. Les formes
d'expression et de satisfaction des besoins et attentes des parties intéressées sont extrêmement diversifiées,
comprenant des éléments tels que la collaboration, la coopération, la négociation, le recours à
l'externalisation, voire la cessation d'une activité commune.
Tableau 1 — Exemples de parties intéressées, de leurs besoins et de leurs attentes
Partie intéressée Besoins et attentes
Clients Performances en termes de qualité, de prix et de livraison des produits
Propriétaires/actionnaires Rentabilité durable
Transparence
Personnel de l'organisme Bon environnement de travail
Sécurité au travail
Reconnaissance et récompense
Fournisseurs et partenaires Bénéfices mutuels et pérennité
Société Protection de l'environnement
Déontologie/éthique
Respect des exigences légales et réglementaires
NOTE Bien que la plupart des organismes utilisent des descriptions similaires pour leurs parties intéressées (par
exemple clients, propriétaires/actionnaires, fournisseurs et partenaires, personnel de l'organisme), la composition de ces
catégories peut varier de manière significative dans le temps et entre les organismes, les industries, les nations et les
cultures.
5 Stratégie et politique
5.1 Généralités
Pour obtenir des performances durables, il convient que la direction établisse et maintienne une mission, une
vision et des valeurs pour l'organisme. Il convient que celles-ci soient clairement comprises, acceptées et
partagées par le personnel de l'organisme et, le cas échéant, par d'autres parties intéressées.
NOTE Dans la présente Norme internationale, une «mission» est la description de la raison même de l'existence de
l'organisme et une «vision» décrit l'état qu'il souhaite atteindre, c'est-à-dire ce que l'organisme souhaite être et la
perception qu'il souhaite provoquer au niveau de ses parties intéressées.
5.2 Élaboration de la stratégie et des politiques
Afin que la mission, la vision et les valeurs soient acceptées et partagées par ses parties intéressées, il
convient que la direction formule clairement la stratégie et les politiques de l'organisme. Il convient de
surveiller régulièrement l'environnement de l'organisme pour déterminer l'éventuelle nécessité de revoir et (le
cas échéant) de réviser la stratégie et les politiques. Afin de pouvoir élaborer, adopter et soutenir une
stratégie et une politique efficaces, il convient que l'organisme dispose de processus pour
⎯ surveiller en permanence et analyser régulièrement l'environnement de l'organisme, y compris les
besoins et les attentes de ses clients, la situation concurrentielle, les nouvelles technologies, les
changements de politique, les prévisions économiques ou les facteurs sociologiques,
⎯ identifier et déterminer les besoins et les attentes des autres parties intéressées,
⎯ évaluer ses capacités de traitement et ressources actuelles,
⎯ identifier les besoins futurs en ressources et technologies,
⎯ mettre à jour sa stratégie et ses politiques, et
⎯ identifier les éléments de sortie nécessaires pour satisfaire aux besoins et aux attentes des parties
intéressées.
Il convient d'établir ces processus en temps utile, en prévoyant les plans et les ressources d'appui
nécessaires.
Il convient que l'élaboration de la stratégie d'un organisme tienne également compte d'activités telles que les
analyses des exigences du client ou des exigences réglementaires, de ses produits, de ses forces, faiblesses,
opportunités et menaces. Il convient qu'un processus défini existe pour l'élaboration et la revue de la stratégie
de l'organisme.
NOTE Une «stratégie» signifie un plan logique et structuré ou une méthode permettant d'atteindre des objectifs,
notamment sur le long terme.
5.3 Déploiement de la stratégie et des politiques
5.3.1 Généralités
Pour mettre en œuvre une stratégie et des politiques en vue de performances durables, il convient que
l'organisme établisse et entretienne des processus et des pratiques qui permettent de
⎯ traduire sa stratégie et ses politiques en objectifs mesurables à tous les niveaux appropriés de
l'organisme, selon le cas,
⎯ établir des calendriers pour chaque objectif et affecter la responsabilité et l'autorité pour atteindre l'objectif,
⎯ évaluer les risques stratégiques et définir des contre-mesures adéquates,
⎯ fournir les ressources nécessaires au déploiement des activités requises, et
⎯ réaliser les activités nécessaires pour atteindre ces objectifs.
4 © ISO 2009 – Tous droits réservés

5.3.2 Processus et pratiques
Pour assurer l'efficacité et l'efficience de ses processus et pratiques, il convient que l'organisme réalise des
activités pour
⎯ anticiper les contradictions potentielles pouvant survenir du fait des différents besoins et attentes de ses
parties intéressées,
⎯ évaluer et comprendre les performances actuelles de l'organisme et les causes profondes des problèmes
antérieurs afin d'éviter leur récurrence,
⎯ maintenir les parties intéressées informées, obtenir leur engagement, les sensibiliser à l'avancement des
plans et obtenir leur retour d'informations et idées d'amélioration,
⎯ revoir le système de management et ses processus, et les mettre à jour si nécessaire,
⎯ surveiller, mesurer, analyser, revoir et rendre compte,
⎯ fournir toutes les ressources nécessaires, y compris celles requises pour l'amélioration, l'innovation et
l'apprentissage,
⎯ déterminer, actualiser et atteindre ses objectifs, y compris des calendriers d'exécution, et
⎯ s'assurer que les résultats sont cohérents avec la stratégie.
5.3.3 Déploiement
Pour déployer sa stratégie et ses politiques, il convient que l'organisme identifie les relations entre ses
processus. Une description de la séquence et de l'interaction des processus peut faciliter les activités de
revue en
⎯ mettant en évidence la relation qui existe entre les structures organisationnelles, les systèmes et les
processus,
⎯ identifiant les problèmes potentiels dans les interactions entre processus,
⎯ fournissant un moyen de donner la priorité à l'amélioration et aux autres initiatives de changement, et
⎯ fournissant un cadre permettant d'établir, d'aligner et de déployer les objectifs à tous les niveaux
appropriés de l'organisme.
5.4 Communication de la stratégie et des politiques
La communication efficace de la stratégie et des politiques est essentielle aux performances durables de
l'organisme.
Il convient que cette communication soit explicite, opportune et continue. Il convient également que la
communication inclue un mécanisme de retour d'informations et un cycle de revue et qu'elle intègre des
dispositions permettant de traiter de manière proactive les changements de l'environnement de l'organisme.
Il convient que le processus de communication de l'organisme fonctionne verticalement et horizontalement et
qu'il soit adapté aux différents besoins de ses destinataires. Par exemple, la même information peut être
transmise différemment au personnel de l'organisme qu'aux clients ou autres parties intéressées.
6 Management des ressources
6.1 Généralités
Il convient que l'organisme identifie les ressources internes et externes nécessaires à la réalisation de ses
objectifs à court et à long termes. Il convient que les politiques et méthodes de management des ressources
de l'organisme soient cohérentes avec sa stratégie.
Pour assurer que les ressources (tels qu'équipements, installations, matériels, énergie, connaissance, finance
et personnel) sont utilisées de manière efficace et efficiente, il est nécessaire de mettre en place des
processus permettant de fournir, d'affecter, de surveiller, d'évaluer, d'optimiser, de maintenir et de préserver
ces ressources.
Pour assurer la disponibilité des ressources pour des activités futures, il convient que l'organisme identifie et
évalue les risques de leur pénurie potentielle, et surveille en permanence l'utilisation actuelle des ressources
pour trouver des opportunités d'amélioration pour leur utilisation. En parallèle, il convient de rechercher de
nouvelles ressources, des processus améliorés et de nouvelles technologies.
Il convient que l'organisme revoit périodiquement la disponibilité et la pertinence des ressources identifiées, y
compris les ressources externalisées, et prenne les mesures nécessaires. Il convient d'utiliser également les
résultats de ces revues comme éléments d'entrée des revues de la stratégie, des objectifs et des plans de
l'organisme.
6.2 Ressources financières
Il convient que la direction détermine les besoins financiers de l'organisme et établisse les ressources
financières nécessaires pour ses opérations actuelles et futures. Les ressources financières peuvent prendre
de nombreuses formes telles que liquidités, garanties, emprunts et autres instruments financiers.
Il convient que l'organisme établisse et entretienne des processus de surveillance, de contrôle et de reporting
de l'affectation et de l'utilisation efficaces des ressources financières en rapport avec les objectifs de
l'organisme.
Le reporting sur ces questions peut également fournir un moyen de déterminer les activités inefficaces ou non
efficientes et de déclencher des actions d'amélioration appropriées. Dans les revues de direction, il convient
d'utiliser les rapports financiers liés aux performances du système de management et à la conformité du
produit.
L'amélioration de l'efficacité et de l'efficience du système de management peut influer positivement et de
diverses manières sur les résultats financiers de l'organisme, par exemple
⎯ en interne, par la réduction des défaillances de processus et de produit et l'élimination de la perte de
matériaux ou de temps, et
⎯ en externe, par la réduction des défaillances de produit, des coûts de compensation des garanties, des
responsabilités du fait du produit et autres risques de responsabilité, des coûts liés à la perte de clients et
de marchés.
NOTE L'ISO 10014 est un exemple de la manière dont un organisme peut identifier et réaliser des profits financiers
et économiques par l'application des principes de management de la qualité de l'ISO 9000.
6 © ISO 2009 – Tous droits réservés

6.3 Personnel de l'organisme
6.3.1 Management du personnel
Le personnel constitue une ressource significative d'un organisme et sa totale implication permet de
développer son aptitude à créer de la valeur pour les parties intéressées. Il convient que la direction, par son
leadership, crée et maintienne une vision et des valeurs partagées et un environnement interne permettant au
personnel d'être totalement impliqué dans la réalisation des objectifs de l'organisme.
Dans la mesure où le personnel représente la ressource la plus précieuse et critique, il est nécessaire de
s'assurer que son environnement de travail encourage le développement individuel, l'apprentissage, le
transfert des connaissances et le travail en équipe. Il convient de fonder le management du personnel sur une
approche planifiée, transparente et responsable du point de vue éthique et social. Il convient que l'organisme
s'assure que le personnel comprend l'importance de sa contribution et de ses fonctions.
Il convient que l'organisme établisse des processus permettant au personnel
⎯ de traduire les objectifs stratégiques et de processus de l'organisme dans ses propres objectifs de travail
individuels, et établir les plans pour leur réalisation,
⎯ d'identifier les contraintes à leurs performances,
⎯ de prendre l'engagement et la responsabilité à résoudre les problèmes,
⎯ d'évaluer ses performances personnelles en fonction de ses objectifs de travail individuels,
⎯ de rechercher activement des opportunités d'amélioration de ses compétences et expérience,
⎯ de favoriser le travail en équipe et encourager la synergie entre les personnes, et
⎯ de partager les informations, les connaissances et l'expérience au sein de l'organisme.
6.3.2 Compétences du personnel
Pour s'assurer qu'il dispose des compétences nécessaires, il convient que l'organisme établisse et
entretienne un «plan de développement du personnel» et il convient que les processus associés aient pour
but d'aider l'organisme à identifier, développer et améliorer les compétences de son personnel en appliquant
les étapes suivantes:
⎯ identification des compétences professionnelles et personnelles pouvant être nécessaires à l'organisme
sur les court et long termes, selon ses mission, vision, stratégie, politiques et objectifs;
⎯ identification des compétences actuellement disponibles au sein de l'organisme et des lacunes entre les
compétences disponibles et celles nécessaires au moment présent et pour l'avenir;
⎯ mise en œuvre d'actions visant à améliorer et/ou acquérir des compétences pour combler les lacunes;
⎯ revue et évaluation de l'efficacité des actions entreprises pour s'assurer de l'obtention des compétences
nécessaires; et
⎯ maintien des compétences acquises.
NOTE Voir l'ISO 10015 pour de plus amples informations sur les compétences et la formation.
6.3.3 Implication et motivation du personnel
Il convient que l'organisme incite son personnel à comprendre la pertinence et l'importance de ses
responsabilités et activités en rapport avec la création et l'apport de valeur pour les clients et les autres
parties intéressées.
Pour renforcer l'implication et la motivation de son personnel, il convient que l'organisme envisage des
activités telles que
⎯ le développement d'un processus permettant de partager et d'utiliser les compétences du personnel, par
exemple un outil de collecte des idées d'amélioration,
⎯ l'établissement d'un système de reconnaissance et de récompense approprié fondé sur les évaluations
individuelles des réalisations du personnel,
⎯ l'établissement d'un système de qualification des compétences et de planification de carrière, pour
promouvoir le développement personnel,
⎯ la revue permanente du niveau de satisfaction et des besoins et attentes du personnel, et
⎯ la proposition d'opportunités d'encadrement et de tutorat professionnel.
NOTE Pour de plus amples informations sur l'«implication du personnel», se reporter au principe associé de
management de la qualité donné dans l'Annexe B.
6.4 Partenaires et fournisseurs
6.4.1 Généralités
Les partenaires peuvent être des fournisseurs de produits, des prestataires de service, des institutions
technologiques et financières, des organisations gouvernementales et non gouvernementales ou d'autres
parties intéressées. Les partenaires peuvent contribuer à tout type de ressource, tel que convenu et défini
dans un accord de partenariat.
L'organisme et ses partenaires sont interdépendants et des relations mutuellement bénéfiques augmentent
leurs capacités à créer de la valeur. Il convient que l'organisme considère le partenariat comme une forme
particulière de relation avec des fournisseurs, dans laquelle ces derniers peuvent s'investir et partager les
profits ou les pertes du domaine d'activité de l'organisme.
Lorsqu'un organisme développe des partenariats, il convient qu'il prenne en considération des éléments tels
que
⎯ la mise à disposition d'informations aux partenaires, le cas échéant, pour optimiser leurs contributions,
⎯ le soutien aux partenaires en leur fournissant des ressources (telles qu'informations, connaissances,
expertise, technologie, processus et formation partagée),
⎯ le partage des profits et des pertes avec les partenaires, et
⎯ l'amélioration des performances des partenaires.
NOTE Pour de plus amples informations sur les «relations mutuellement bénéfiques», se reporter au principe
associé de management de la qualité donné dans l'Annexe B.
8 © ISO 2009 – Tous droits réservés

6.4.2 Sélection, évaluation et amélioration des capacités des fournisseurs et des partenaires
Il convient que l'organisme établisse et entretienne des processus permettant d'identifier, de sélectionner et
d'évaluer ses fournisseurs et partenaires afin d'améliorer en permanence leurs capacités et de s'assurer que
les produits ou autres ressources qu'ils fournissent répondent aux besoins et attentes de l'organisme.
Dans le cadre de la sélection et de l'évaluation des fournisseurs et partenaires, il convient que l'organisme
prenne en considération des éléments tels que
⎯ leur contribution aux activités de l'organisme et leur aptitude à créer de la valeur pour l'organisme et ses
parties intéressées,
⎯ le potentiel d'amélioration continue de leurs capacités,
⎯ l'amélioration de ses propres capacités qui peut être obtenue par la coopération avec les fournisseurs et
partenaires, et
⎯ les risques associés aux relations avec les fournisseurs et les partenaires.
En collaboration avec ses fournisseurs et partenaires, il convient que l'organisme cherche à améliorer en
permanence la qualité, le prix et la fourniture des produits fournis par les fournisseurs et partenaires ainsi que
l'efficacité de leurs systèmes de management, sur la base d'une évaluation périodique et d'un retour
d'informations concernant leurs performances.
Il convient que l'organisme revoie et renforce en permanence ses relations avec ses fournisseurs et
partenaires, tout en tenant dûment compte de l'équilibre entre les objectifs à court et à long termes.
6.5 Infrastructure
Il convient que l'organisme planifie, fournisse et gère son infrastructure de manière efficace et efficiente. Il
convient qu'il évalue périodiquement la pertinence de l'infrastructure à satisfaire les objectifs de l'organisme. Il
convient de prêter une attention particulière à
⎯ la sûreté de fonctionnement de l'infrastructure (en considérant également la disponibilité, la fiabilité, la
maintenabilité et le support de maintenance),
⎯ la sécurité et la sûreté,
⎯ les éléments d'infrastructure en rapport avec les produits et les processus,
⎯ l'efficience, le coût, la capacité et l'environnement de travail, et
⎯ l'impact de l'infrastructure sur l'environnement de travail.
Il convient que l'organisme identifie et évalue les risques associés à l'infrastructure et prenne des mesures
pour pallier les risques, y compris par l'établissement de plans d'urgence appropriés.
NOTE Pour de plus amples informations sur les impacts environnementaux, voir l'ISO 14001 et les autres normes
élaborées par l'ISO/TC 207.
6.6 Environnement de travail
Il convient que l'organisme fournisse et gère un environnement de travail adapté pour atteindre et maintenir
les performances durables de l'organisme et la compétitivité de ses produits. Il convient qu'un environnement
de travail adapté, considéré comme une combinaison de facteurs humains et physiques, tienne compte
⎯ des méthodes de travail créatives et des opportunités pour une implication accrue afin d'exploiter le
potentiel du personnel de l'organisme,
⎯ des règles et des conseils de sécurité et l'utilisation d'équipements de protection,
⎯ de l'ergonomie,
⎯ des facteurs psychologiques, y compris la charge de travail et le stress,
⎯ de l'emplacement des postes de travail,
⎯ des installations pour le personnel de l'organisme,
⎯ de l'amélioration de l'efficience et de la réduction des déchets,
⎯ de la chaleur, de l'humidité, de l'éclairage, de la circulation d'air, et
⎯ de l'hygiène, de la propreté, du bruit, des vibrations et de la pollution.
Il convient que l'environnement de travail encourage la productivité, la créativité et le bien-être des personnes
qui travaillent ou de celles qui visitent les locaux de l'organisme (par exemple les clients, les fournisseurs et
les partenaires). En parallèle, il convient que l'organisme s'assure que son environnement de travail est
conforme à toutes les exigences légales et réglementaires en vigueur et respecte les normes applicables
(telles que celles relatives à l'environnement et à la santé et la sécurité au travail).
6.7 Connaissances, informations et technologie
6.7.1 Généralités
Il convient que l'organisme établisse et entretienne des processus permettant de gérer les connaissances, les
informations et la technologie considérées comme des ressources essentielles. Il convient que les processus
concernent la manière d'identifier, d'obtenir, de maintenir, de préserver, d'utiliser et d'évaluer la nécessité de
ces ressources. Il convient que l'organisme partage ces connaissances, informations et technologie avec ses
parties intéressées, le cas échéant.
6.7.2 Connaissances
Il convient que la direction évalue la manière dont la base de connaissances actuelle de l'organisme est
identifiée et protégée. Il convient également que la direction considère le mode d'obtention des
connaissances requises pour satisfaire aux besoins actuels et futurs de l'organisme, issues de sources
internes et externes, telles que des établissements d'enseignement supérieur et professionnels. Pour définir
la manière d'identifier, de maintenir et de protéger les connaissances, de nombreux éléments doivent être pris
en considération, tels que
⎯ tirer des leçons des défaillances, des situations de demi-échec et des succès,
⎯ recueillir les connaissances et l'expérience du personnel de l'organisme,
⎯ regrouper les connaissances des clients, partenaires et fournisseurs,
⎯ recueillir les connaissances non documentées (tacites et explicites) existant au sein de l'organisme,
⎯ assurer la communication efficace du contenu informatif important (notamment au niveau de chaque
interface des chaînes d'approvisionnement et de production), et
⎯ gérer les données et les enregistrements.
10 © ISO 2009 – Tous droits réservés

6.7.3 Informations
Il convient que l'organisme établisse et entretienne des processus permettant de regrouper des données
fiables et utiles et de les convertir en informations nécessaires à la prise de décision.
Ceci comprend les processus nécessaires pour le stockage, la confidentialité, la protection, la communication
et la diffusion des données et informations à toutes les parties concernées. Les systèmes d'information et de
communication de l'organisme doivent être robustes et accessibles pour assurer leurs capacités. Il convient
que l'organisme garantisse l'intégrité, la confidentialité et la disponibilité des informations concernant ses
performances, améliorations des processus et avancements dans la réalisation de performances durables.
6.7.4 Technologie
Il convient que la direction tienne compte des options technologiques pour améliorer les performances de
l'organisme dans des domaines tels que la réalisation des produits, la commercialisation, le benchmarking,
l'interaction avec les clients, les relations avec les fournisseurs et les processus externalisés. Il convient que
l'organisme établisse des processus permettant d'évaluer
⎯ les niveaux actuels de la technologie à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisme, y compris les tendances
émergentes,
⎯ les coûts économiques et les bénéfices,
⎯ les risques associés à l'évolution de la technologie,
⎯ l'environnement concurrentiel, et
⎯ sa rapidité et son aptitude à réagir rapidement aux exigences des clients pour assurer sa compétitivité.
NOTE Pour de plus amples informations sur la manière de protéger les connaissances, voir l'ISO/CEI 27000 et les
autres normes élaborées par l'ISO/JTC 1/SC 27 sur les techniques de sécurité des technologies de l'information.
6.8 Ressources naturelles
La disponibilité des ressources naturelles constitue l'un des facteurs qui peut avoir une influence sur les
performances durables de l'organisme et son aptitude à satisfaire aux exigences de ses clients et autres
parties intéressées. Il convient que l'organisme tienne compte des risques et des opportunités associés à la
disponibilité et à l'utilisation de l'énergie et des ressources naturelles à court terme et à long terme.
Il convient que l'organisme tienne dûment compte de l'intégration des aspects de protection de
l'environn
...

NORMA ISO
INTERNACIONAL 9004
Traducción oficial
Tercera edición
Official translation
2009-11-01
Traduction officielle
Gestión para el éxito sostenido de una
organización — Enfoque de gestión de la
calidad
Managing for the sustained success of an organization — A quality
management approach
Gestion des performances durables d'un organisme — Approche de
management par la qualité
Publicado por la Secretaría Central de ISO en Ginebra, Suiza, como
traducción oficial en español avalada por el Translation Management
Group, que ha certificado la conformidad en relación con las versiones
inglesa y francesa.
Referencia número
(traducción oficial)
©
ISO 2009
PDF – Exoneración de responsabilidad
Este fichero PDF puede contener fuentes incrustadas. De acuerdo con las condiciones de licencia de Adobe, este fichero puede
imprimirse o visualizarse, pero no se debe editar a menos que el equipo informático empleado para ello tenga instaladas dichas
fuentes con su licencia correspondiente. Al descargar este fichero, las partes implicadas aceptan la responsabilidad de no infringir las
condiciones de licencia de Adobe. La Secretaría Central de ISO rehúsa cualquier responsabilidad sobre esta cuestión.
Adobe es una marca registrada de Adobe Systems Incorporated.
Los detalles relativos al software utilizado para crear este fichero PDF están disponibles en la sección Información general relativa al
mismo. Los parámetros de creación del PDF se han optimizado para la impresión. Se han adoptado todas las medidas para
garantizar que el fichero es apropiado para su uso por los organismos miembros de ISO. En el improbable caso de que se encuentre
un problema al respecto, sírvase comunicarlo a la Secretaría Central en la dirección indicada a continuación.

DOCUMENTO PROTEGIDO POR COPYRIGHT

©  ISO 2009
Reservados los derechos de reproducción. Salvo prescripción diferente, no podrá reproducirse ni utilizarse ninguna parte de esta
publicación bajo ninguna forma y por ningún medio, electrónico o mecánico, incluidos el fotocopiado y la microfilmación, sin la
autorización por escrito recibida de ISO en la siguiente dirección o del organismo miembro de ISO en el país solicitante.
ISO copyright office
Case postale 56 • CH-1211 Geneva 20
Tel. + 41 22 749 01 11
Fax + 41 22 749 09 47
E-mail [e-mail]
Web www.iso.org
Publicado en Suiza
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
ii © ISO 2009 − Todos los derechos reservados

Índice Página
Prólogo .iv
Prólogo de la versión en español .v
Introducción.vi
1 Objeto y campo de aplicación.1
2 Referencias normativas.1
3 Términos y definiciones .1
4 Gestión para el éxito sostenido de una organización .1
4.1 Generalidades.1
4.2 Éxito sostenido.2
4.3 El entorno de la organización .2
4.4 Partes interesadas, necesidades y expectativas .3
5 Estrategia y política.3
5.1 Generalidades.3
5.2 Formulación de la estrategia y la política.3
5.3 Despliegue de la estrategia y la política .4
5.4 Comunicación de la estrategia y de la política .5
6 Gestión de los recursos.5
6.1 Generalidades.5
6.2 Recursos financieros.6
6.3 Personas en la organización.6
6.4 Proveedores y aliados .7
6.5 Infraestructura .8
6.6 Ambiente de trabajo .9
6.7 Conocimientos, información y tecnología.9
6.8 Recursos naturales .10
7 Gestión de los procesos.11
7.1 Generalidades.11
7.2 Planificación y control de los procesos.11
7.3 Responsabilidad y autoridad relativas a los procesos .12
8 Seguimiento, medición, análisis y revisión.12
8.1 Generalidades.12
8.2 Seguimiento .12
8.3 Medición .13
8.4 Análisis.16
8.5 Revisión de la información obtenida del seguimiento, medición y análisis.16
9 Mejora, innovación y aprendizaje .17
9.1 Generalidades.17
9.2 Mejora .17
9.3 Innovación.18
9.4 Aprendizaje .19
Anexo A (informativo) Herramienta de autoevaluación .20
Anexo B (informativo) Principios de la gestión de la calidad.41
Anexo C (informativo) Correspondencia entre la Norma ISO 9004:2009 y la Norma ISO 9001:2008 .46
Bibliografía.48

Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
Prólogo
ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos nacionales de
normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de preparación de las Normas Internacionales
normalmente se realiza a través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en una
materia para la cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho de estar representado en dicho
comité. Las organizaciones internacionales, públicas y privadas, en coordinación con ISO, también participan
en el trabajo. ISO colabora estrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en todas las
materias de normalización electrotécnica.
Las Normas Internacionales se redactan de acuerdo con las reglas establecidas en la Parte 2 de las
Directivas ISO/IEC.
La tarea principal de los comités técnicos es preparar Normas Internacionales. Los proyectos de normas
internacionales adoptados por los comités técnicos se circulan a los organismos miembros para votación. La
publicación como Norma Internacional requiere la aprobación por al menos el 75% de los organismos
miembros con derecho a voto.
Se llama la atención sobre la posibilidad de que algunos de los elementos de este documento puedan estar
sujetos a derechos de patente. ISO no asume la responsabilidad por la identificación de cualquiera o todos
los derechos de patente.
La Norma ISO 9004 ha sido preparada por el Comité Técnico ISO/TC 176, Gestión y aseguramiento de la
calidad, Subcomité SC 2, Sistemas de la calidad.
Esta tercera edición anula y sustituye a la segunda edición (ISO 9004:2000) que ha sido revisada
técnicamente.
La gestión para el éxito sostenido de una organización es un cambio importante en el enfoque de la Norma
ISO 9004, lo que da lugar a cambios sustanciales en su estructura y contenido.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
iv © ISO 2009 − Todos los derechos reservados

Prólogo de la versión en español
Esta Norma Internacional ha sido traducida por el Grupo de Trabajo Spanish Translation Task Group (STTG)
del Comité Técnico ISO/TC 176, Gestión y aseguramiento de la calidad, en el que participan representantes
de los organismos nacionales de normalización y representantes del sector empresarial de los siguientes
países:
Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Cuba, Ecuador, España, Estados Unidos de América,
México, Perú, República Dominicana, Uruguay y Venezuela.
Igualmente, en el citado Grupo de Trabajo participan representantes de COPANT (Comisión Panamericana
de Normas Técnicas) y de INLAC (Instituto Latinoamericano de Aseguramiento de la Calidad).
Esta traducción es parte del resultado del trabajo que el Grupo ISO/TC 176 STTG viene desarrollando desde
su creación en el año 1999 para lograr la unificación de la terminología en lengua española en el ámbito de la
gestión de la calidad.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
Introducción
Esta Norma Internacional proporciona orientación para ayudar a conseguir el éxito sostenido para cualquier
organización en un entorno complejo, exigente y en constante cambio, mediante un enfoque de gestión de la
calidad.
El éxito sostenido de una organización se logra por su capacidad para satisfacer las necesidades y las
expectativas de sus clientes y de otras partes interesadas, a largo plazo y de un modo equilibrado. El éxito
sostenido se puede lograr mediante la gestión eficaz de la organización, mediante la toma de conciencia del
entorno de la organización, mediante el aprendizaje y a través de la aplicación apropiada de mejoras,
innovaciones o ambas.
Esta Norma Internacional promueve la autoevaluación como una herramienta importante para la revisión del
nivel de madurez de la organización, abarcando su liderazgo, estrategia, sistema de gestión, recursos y
procesos, para identificar áreas de fortalezas y debilidades y oportunidades tanto para la mejora, como para
la innovación.
Esta Norma Internacional proporciona un enfoque más amplio sobre la gestión de la calidad que la Norma
ISO 9001; trata las necesidades y las expectativas de todas las partes interesadas pertinentes y proporciona
orientación para la mejora sistemática y continua del desempeño global de la organización. En la Figura 1 se
presenta un modelo ampliado de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos que incorpora los
elementos de las Normas ISO 9001 e ISO 9004.
Esta Norma Internacional se ha desarrollado para mantener la coherencia con la Norma ISO 9001 y para ser
compatible con otras normas de sistemas de gestión. Dichas normas se complementan entre sí, pero también
se pueden utilizar de manera independiente.
El Anexo A proporciona una herramienta para que una organización autoevalúe sus fortalezas y debilidades,
para determinar su nivel de madurez y para identificar las oportunidades de mejora e innovación.
El Anexo B proporciona una descripción de los principios de la gestión de la calidad que son la base de las
normas sobre gestión de la calidad preparadas por el Comité ISO/TC 176.
El Anexo C muestra la correspondencia capítulo a capítulo entre la Norma ISO 9001:2008 y esta Norma
Internacional.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
vi © ISO 2009 − Todos los derechos reservados

Mejora continua del sistema de gestión de la calidad,
Entorno de la
Entorno de la
que conduce al éxito sostenido
Organización Organización
ISO 9004
Cap. 4
Partes Gestión para el
Partes
éxito sostenido de
interesadas
interesadas
una organización
ISO 9004
ISO 9004
Cap. 9
Cap. 5
Necesidades
Mejora,
Estrategia
y expectativas
ISO 9001
innovación
y política Cap. 5
y aprendizaje
Responsabilidad
de la dirección
ISO 9004
ISO 9004
ISO 9001
ISO 9001
Cap. 8
Cap. 6
Cap. 6 Cap. 8
Seguimiento,
Gestión de Satisfacción
ISO 9001
Medición, análisis
Gestión de
los recursos medición, análisis
los recursos y mejora
y revisión
(extendido)
Clientes
Clientes
ISO 9001
Cap. 7
Requisitos y
Producto
Realización
expectativas
del producto
ISO 9004
ISO 9004
Cap. 7
Gestión de los
procesos
Fundamento: Principios de la gestión de la calidad (ISO 9000)

Leyenda
Flujo de informacion
Actividades que aportan valor
Figura 1 — Modelo ampliado de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos

Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
NORMA INTERNACIONAL ISO 9004:2009 (traducción oficial)

Gestión para el éxito sostenido de una organización — Enfoque
de gestión de la calidad
1 Objeto y campo de aplicación
Esta Norma Internacional proporciona orientación a las organizaciones para ayudar a lograr el éxito sostenido
mediante un enfoque de gestión de la calidad. Es aplicable a cualquier organización, independientemente de
su tamaño, tipo o actividad.
Esta Norma Internacional no está prevista para su uso con fines de certificación, reglamentarios o contractuales.
2 Referencias normativas
Los documentos de referencia siguientes son indispensables para la aplicación de este documento. Para las
referencias con fecha sólo se aplica la edición citada. Para las referencias sin fecha se aplica la última edición
del documento de referencia (incluyendo cualquier modificación).
ISO 9000, Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario
3 Términos y definiciones
Para el propósito de este documento, se aplican los términos y definiciones dados en la Norma ISO 9000 y
los siguientes.
3.1
éxito sostenido
〈organización〉 resultado de la capacidad de una organización para lograr y mantener sus objetivos a largo
plazo.
3.2
entorno de la organización
combinación de factores y de condiciones internos y externos que pueden afectar al logro de los objetivos de
una organización y a su comportamiento hacia las partes interesadas.
4 Gestión para el éxito sostenido de una organización
4.1 Generalidades
Para lograr el éxito sostenido, la alta dirección debería adoptar un enfoque de gestión de la calidad. El
sistema de gestión de la calidad de la organización debería basarse en los principios descritos en el Anexo B.
Esos principios describen conceptos que son la base de un sistema de gestión de la calidad eficaz. Para
lograr el éxito sostenido, la alta dirección debería aplicar estos principios al sistema de gestión de la calidad
de la organización.
La organización debería desarrollar el sistema de gestión de la calidad de la organización para asegurarse de
que:
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
⎯ se hace un uso eficiente de los recursos,
⎯ la toma de decisiones se basa en evidencias objetivas, y
⎯ se orienta a la satisfacción del cliente, así como a las necesidades y expectativas de otras partes
interesadas pertinentes.
NOTA En esta Norma Internacional el término “alta dirección” se refiere al nivel más alto de autoridad en la toma de
decisiones de una organización y el término “organización” cubre a todas las personas en una organización. Esto es
coherente con las definiciones de estos términos que se dan en la Norma ISO 9000.
4.2 Éxito sostenido
La organización puede lograr el éxito sostenido satisfaciendo de manera coherente las necesidades y
expectativas de sus partes interesadas, de manera equilibrada, a largo plazo.
El entorno de una organización sufre cambios de manera continua y es incierto y para lograr el éxito
sostenido su alta dirección debería:
⎯ tener una planificación con perspectiva a largo plazo,
⎯ realizar un seguimiento constante y analizar regularmente el entorno de la organización,
⎯ identificar todas sus partes interesadas pertinentes, evaluar sus impactos individuales potenciales sobre
el desempeño de la organización, así como determinar la manera de satisfacer sus necesidades y
expectativas de modo equilibrado,
⎯ comprometer continuamente a las partes interesadas y mantenerlas informadas acerca de las
actividades y planes de la organización,
⎯ establecer relaciones mutuamente beneficiosas con proveedores, aliados y otras partes interesadas,
⎯ utilizar una amplia variedad de enfoques, incluyendo la negociación y la mediación, para equilibrar las
necesidades y expectativas de las partes interesadas, que a menudo están en competencia,
⎯ identificar los riesgos asociados a corto y largo plazo y desplegar una estrategia global en la
organización para mitigarlos,
⎯ prever las futuras necesidades de recursos (incluyendo las competencias requeridas de sus personas),
⎯ establecer los procesos adecuados para lograr la estrategia de la organización, asegurándose de que
son capaces de responder rápidamente a las circunstancias cambiantes,
⎯ evaluar regularmente el cumplimiento de sus planes y procedimientos vigentes y tomar las acciones
correctivas y preventivas apropiadas,
⎯ asegurarse de que las personas en la organización tienen oportunidades de aprender en su propio
beneficio, así como para mantener la vitalidad de la organización, y
⎯ establecer y promover procesos para la innovación y para la mejora continua.
4.3 El entorno de la organización
El entorno de la organización estará sometido a cambios continuamente, independientemente de su tamaño
(grande o pequeño), sus actividades y productos, o su tipo (con o sin ánimo de lucro); en consecuencia, la
organización debería realizar el seguimiento de esto de manera constante. Este seguimiento debería permitir
a la organización identificar, evaluar y gestionar los riesgos relacionados con las partes interesadas y sus
necesidades y expectativas cambiantes.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
2 © ISO 2009 − Todos los derechos reservados

La alta dirección debería tomar decisiones para el cambio y la innovación de la organización de manera
oportuna a fin de mantener y mejorar el desempeño de la organización.
NOTA Para más información sobre la gestión de riegos, véase la Norma ISO 31000.
4.4 Partes interesadas, necesidades y expectativas
Las partes interesadas son individuos y otras entidades que aportan valor a la organización, o que de otro
modo están interesados en las actividades de la organización o afectados por ellas. La satisfacción de las
necesidades y expectativas de las partes interesadas contribuye al logro del éxito sostenido por la
organización.
Además, las necesidades y expectativas de las partes interesadas individuales son diferentes, pueden estar
en conflicto con las de otras partes interesadas, o pueden cambiar rápidamente. Los medios por los que se
expresan y se satisfacen las necesidades y expectativas de las partes interesadas pueden adoptar una
amplia variedad de formas, incluyendo la colaboración, la cooperación, la negociación, la contratación
externa, o el cese total de una actividad.
Tabla 1 — Ejemplos de partes interesadas y sus necesidades y expectativas
Parte interesada Necesidades y expectativas
Clientes Calidad, precio y desempeño en la entrega de los productos
Propietarios/accionistas Rentabilidad sostenida
Transparencia
Personas en la organización Buen ambiente de trabajo
Estabilidad laboral
Reconocimiento y recompensa
Proveedores y aliados Beneficios mutuos y continuidad
Sociedad Protección ambiental
Comportamiento ético
Cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios
NOTA Aunque la mayor parte de las organizaciones utilizan descripciones similares para sus partes interesadas (por
ejemplo, clientes, propietarios/accionistas, proveedores y aliados, personas en la organización), la composición de esas
categorías puede diferir de manera significativa con el tiempo y entre organizaciones, industrias, naciones y culturas.
5 Estrategia y política
5.1 Generalidades
Para lograr el éxito sostenido, la alta dirección debería establecer y mantener una misión, una visión y unos
valores para la organización. Estos deberían ser claramente entendidos, aceptados y apoyados por las
personas en la organización y, según sea apropiado, por otras partes interesadas.
NOTA En esta norma internacional una “misión” es una descripción de por qué existe la organización y una “visión”
es una descripción de su estado deseado, es decir, qué quiere ser la organización y cómo quiere que la vean las partes
interesadas.
5.2 Formulación de la estrategia y la política
La alta dirección debería establecer claramente la estrategia y las políticas de la organización, para que sus
partes interesadas acepten y apoyen la misión, la visión y los valores. Se debería hacer un seguimiento
regular del entorno de la organización, para determinar si hay necesidad de revisar y (cuando sea apropiado)
modificar la estrategia y las políticas. Para establecer, adoptar y mantener una estrategia y una política
eficaces, la organización debería tener procesos para:
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
⎯ hacer un seguimiento continuo y analizar regularmente el entorno de la organización, incluyendo las
necesidades y expectativas de sus clientes, la situación competitiva, las nuevas tecnologías, los cambios
de política, las previsiones económicas o los factores sociológicos,
⎯ identificar y determinar las necesidades y expectativas de otras partes interesadas,
⎯ evaluar sus capacidades de proceso y los recursos actuales,
⎯ identificar futuras necesidades de recursos y de tecnología,
⎯ actualizar su estrategia y sus políticas, e
⎯ identificar los resultados necesarios para satisfacer las necesidades y expectativas de las partes
interesadas.
Estos procesos se deberían establecer de manera oportuna, proporcionando los planes y recursos
necesarios para apoyarlos.
La formulación de la estrategia de una organización también debería considerar actividades tales como el
análisis de las demandas del cliente o las reglamentarias, sus productos, sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas. Debería haber un proceso definido para la formulación y revisión de la estrategia
de la organización.
NOTA “Estrategia” se refiere a un plan lógico y estructurado o a un método para lograr los objetivos, especialmente
a largo plazo.
5.3 Despliegue de la estrategia y la política
5.3.1 Generalidades
Para implementar una estrategia y políticas para el éxito sostenido la organización debería establecer y
mantener procesos y prácticas que:
⎯ conviertan su estrategia y sus políticas en objetivos medibles para todos los niveles pertinentes de la
organización, según sea apropiado,
⎯ establezcan plazos para cada objetivo y asignen la responsabilidad y autoridad para lograr el objetivo,
⎯ evalúen los riesgos estratégicos y definan medidas adecuadas para contrarrestarlos,
⎯ proporcionen los recursos requeridos para desplegar las actividades necesarias, y
⎯ ejecuten las actividades necesarias para lograr estos objetivos.
5.3.2 Procesos y prácticas
Para asegurarse de que sus procesos y prácticas son eficaces y eficientes la organización debería realizar
actividades para:
⎯ anticiparse a cualquier conflicto potencial que pueda surgir de las diferentes necesidades y expectativas
de las partes interesadas,
⎯ evaluar y comprender el desempeño actual de la organización y de las posibles causas raíz de
problemas pasados, para evitar la recurrencia,
⎯ mantener a las partes interesadas informadas, consiguiendo su compromiso, manteniéndolas al tanto del
progreso respecto a los planes y obteniendo de ellos retroalimentación e ideas para la mejora,
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
4 © ISO 2009 − Todos los derechos reservados

⎯ revisar el sistema de gestión y sus procesos y actualizarlos según sea necesario,
⎯ realizar el seguimiento, medir, analizar, revisar e informar a quien corresponda,
⎯ proporcionar todos los recursos necesarios, incluyendo aquellos para la mejora, la innovación y el
aprendizaje,
⎯ desarrollar, actualizar y cumplir sus objetivos, incluyendo la definición de plazos para lograrlos, y
⎯ asegurarse de que los resultados son coherentes con la estrategia.
5.3.3 Despliegue
Para desplegar su estrategia y políticas la organización debería identificar las relaciones entre sus procesos.
Una descripción de la secuencia e interacción de los procesos puede ayudar en las actividades de revisión al:
⎯ mostrar la relación entre las estructuras, sistemas y procesos de la organización,
⎯ identificar problemas potenciales en las interacciones entre procesos,
⎯ proporcionar un medio para priorizar la mejora y otras iniciativas de cambio, y
⎯ proporcionar un marco de trabajo para establecer, alinear y desplegar objetivos para todos los niveles
pertinentes de la organización.
5.4 Comunicación de la estrategia y de la política
La comunicación eficaz de la estrategia y las políticas es esencial para el éxito sostenido de la organización.
Tal comunicación debería ser significativa, oportuna y continua. La comunicación también debería incluir un
mecanismo de retroalimentación, un ciclo de revisión y debería incorporar disposiciones para tratar
proactivamente los cambios en el entorno de la organización.
El proceso de comunicación de la organización debería operar tanto vertical como horizontalmente y debería
estar adaptado a las distintas necesidades de sus destinatarios. Por ejemplo, la misma información se puede
transmitir de manera diferente a las personas en la organización y a los clientes u otras partes interesadas.
6 Gestión de los recursos
6.1 Generalidades
La organización debería identificar los recursos internos y externos necesarios para lograr sus objetivos a
corto y largo plazo. Las políticas y los métodos de la organización para la gestión de los recursos deberían
ser coherentes con su estrategia.
Para asegurarse de que los recursos (tales como equipos, instalaciones, materiales, energía, conocimientos,
finanzas y personas) se utilizan de manera eficaz y eficiente, es necesario implementar procesos para
proporcionar, asignar, hacer el seguimiento, evaluar, optimizar, mantener y proteger esos recursos.
Para asegurarse de la disponibilidad de los recursos para las actividades futuras, la organización debería
identificar y evaluar los riesgos de su potencial escasez y hacer un seguimiento continuo del actual uso de los
recursos para encontrar oportunidades de mejora de su uso. Junto a esto, debería tener lugar una búsqueda
de nuevos recursos, de procesos optimizados y de nuevas tecnologías.
La organización debería revisar periódicamente la disponibilidad y la idoneidad de los recursos identificados,
incluyendo los recursos contratados externamente y tomar acciones, según sea necesario. Los resultados de
estas revisiones también deberían utilizarse como elementos de entrada para las revisiones que la
organización hace de su estrategia, objetivos y planes.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
6.2 Recursos financieros
La alta dirección de la organización debería determinar las necesidades financieras de la organización y
establecer los recursos financieros necesarios para sus operaciones actuales y futuras. Los recursos
financieros pueden ser muy diversos, tales como dinero en efectivo, títulos, créditos u otros instrumentos
financieros.
La organización debería establecer y mantener procesos para realizar el seguimiento, controlar e informar
sobre la asignación y el uso eficiente de los recursos financieros relacionados con los objetivos de la
organización.
Informar sobre dichos temas también puede proporcionar un medio para determinar actividades ineficaces o
ineficientes, e iniciar acciones de mejora adecuadas. El informe financiero de las actividades relacionadas
con el desempeño del sistema de gestión y la evaluación de la conformidad del producto se debería utilizar
en las revisiones por la dirección.
Mejorar la eficacia y la eficiencia del sistema de gestión puede tener una influencia positiva en los resultados
financieros de la organización de muchas maneras. Entre los ejemplos se incluye:
⎯ internamente, reduciendo los errores en el proceso y el producto y eliminando el desperdicio de
materiales o de tiempo, y
⎯ externamente, reduciendo los defectos en el producto, los costos de compensación por garantías, la
responsabilidad por el producto y otros riesgos por responsabilidad legal, costos de pérdida de clientes y
de mercados.
NOTA La Norma ISO 10014 proporciona ejemplos de la manera en que una organización puede identificar y obtener
beneficios financieros y económicos de la aplicación de los principios de gestión de la calidad de la Norma ISO 9000.
6.3 Personas en la organización
6.3.1 Gestión de las personas
Las personas son un recurso significativo de toda organización, y su plena participación potencia su
capacidad de crear valor para las partes interesadas. La alta dirección debería, a través de su liderazgo,
crear y mantener una visión compartida, valores compartidos y un ambiente interno en el que las personas se
puedan involucrar plenamente en el logro de los objetivos de la organización.
Dado que las personas son uno de los recursos más valiosos y más críticos, es necesario asegurarse de que
su ambiente de trabajo fomenta el crecimiento personal, el aprendizaje, la transferencia de conocimientos y el
trabajo en equipo. La gestión de las personas debería realizarse a través de un enfoque planificado,
transparente, ético y socialmente responsable. La organización debería asegurarse de que las personas
comprenden la importancia de su contribución y de sus funciones.
La organización debería establecer procesos que confieran facultades a las personas para:
⎯ traducir los objetivos estratégicos y de proceso de la organización a objetivos de trabajo individuales, y
establecer planes para su logro,
⎯ identificar las limitaciones de su desempeño,
⎯ asumir los problemas como propios y la responsabilidad de resolverlos,
⎯ evaluar el desempeño de las personas frente a objetivos de trabajo individuales,
⎯ buscar de manera activa oportunidades para aumentar su competencia y experiencia,
⎯ promover el trabajo en equipo y fomentar la sinergia entre las personas, y
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
6 © ISO 2009 − Todos los derechos reservados

⎯ compartir la información, el conocimiento y la experiencia dentro de la organización.
6.3.2 Competencia de las personas
Para asegurarse de que la organización cuenta con las competencias necesarias, debería establecer y
mantener un “plan de desarrollo de las personas” y procesos asociados, que deberían ayudar a la
organización a identificar, desarrollar y mejorar la competencia de las personas a través de los siguientes
pasos:
⎯ identificar las competencias profesionales y personales que la organización podría necesitar a corto y
largo plazo, de acuerdo con su misión, visión, estrategia, políticas y objetivos,
⎯ identificar las competencias disponibles actualmente en la organización y las brechas entre lo que está
disponible y lo que se necesita actualmente y lo que se podría necesitar en el futuro,
⎯ implementar acciones para mejorar y/o adquirir competencias para cerrar las brechas,
⎯ revisar y evaluar la eficacia de las acciones tomadas para asegurarse de que se han adquirido las
competencias necesarias, y
⎯ mantener las competencias que se han adquirido.
NOTA Para más orientación sobre competencia y formación, véase la Norma ISO 10015.
6.3.3 Participación y motivación de las personas
La organización debería motivar a las personas para que comprendan la relevancia y la importancia de sus
responsabilidades y actividades en relación con la creación y provisión de valor para los clientes y otras
partes interesadas.
Para aumentar la participación y motivación de las personas que la integran, la organización debería
considerar actividades tales como:
⎯ desarrollar un proceso para compartir el conocimiento y utilizar la competencia de las personas, por
ejemplo, un esquema para recopilar ideas para la mejora,
⎯ introducir un sistema de reconocimiento y recompensa adecuado, basado en evaluaciones individuales
de los logros de las personas,
⎯ establecer un sistema de calificación de habilidades y planes de carrera, para promover el desarrollo de
las personas,
⎯ revisar continuamente el nivel de satisfacción y las necesidades y expectativas de las personas, y
⎯ proporcionar oportunidades para realizar tutorías y adiestramiento profesional (coaching).
NOTA Para más información sobre la “participación de las personas”, véase el principio de gestión de la calidad
correspondiente en el Anexo B.
6.4 Proveedores y aliados
6.4.1 Generalidades
Los aliados pueden ser proveedores de productos, prestadores de servicios, instituciones tecnológicas y
financieras, organizaciones gubernamentales y no gubernamentales u otras partes interesadas. Los aliados
pueden contribuir con cualquier tipo de recurso, tal como se haya acordado y definido en una alianza.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
La organización y sus proveedores son interdependientes y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la
capacidad de ambos para crear valor. La organización debería considerar la alianza como una forma
específica de relación con los proveedores, en la que los proveedores pueden invertir y compartir los
beneficios o las pérdidas del área de actividad de la organización.
Cuando una organización está desarrollando alianzas, debería considerar temas tales como:
⎯ proporcionar información a los aliados, cuando sea apropiado, para maximizar sus contribuciones,
⎯ dar apoyo a los aliados, en cuanto a proporcionarles recursos (tales como información, conocimientos,
experiencia, tecnología, procesos y formación compartida),
⎯ compartir con los aliados los beneficios y las pérdidas, y
⎯ mejorar el desempeño de los aliados.
NOTA Para más información sobre las “relaciones mutuamente beneficiosas”, véase el principio de gestión de la
calidad correspondiente en el Anexo B.
6.4.2 Selección, evaluación y mejora de las capacidades de proveedores y aliados
La organización debería establecer y mantener procesos para identificar, seleccionar y evaluar a sus
proveedores y aliados, a fin de mejorar de manera continua sus capacidades y asegurarse de que los
productos u otros recursos que proporcionan satisfacen las necesidades y expectativas de la organización.
Al seleccionar y evaluar a los proveedores y aliados, la organización debería considerar temas tales como:
⎯ su contribución a las actividades de la organización y su capacidad para generar valor para la
organización y sus partes interesadas,
⎯ el potencial de mejorar continuamente sus capacidades,
⎯ el aumento de sus propias capacidades que puede lograrse mediante la cooperación con los
proveedores y aliados, y
⎯ los riesgos asociados a las relaciones con los proveedores y aliados.
Junto con sus proveedores y aliados, la organización debería buscar la mejora continua de la calidad, del
precio y de la entrega de los productos proporcionados por los proveedores y aliados y la eficacia de sus
sistemas de gestión, basándose en la evaluación periódica y retroalimentación de su desempeño.
La organización debería revisar y fortalecer de manera continua sus relaciones con sus proveedores y
aliados, a la vez que se considera el equilibrio entre sus objetivos a corto y largo plazo.
6.5 Infraestructura
La organización debería planificar, proporcionar y gestionar su infraestructura de manera eficaz y eficiente.
Debería evaluar periódicamente la idoneidad de la infraestructura para cumplir los objetivos de la
organización. Se deberían considerar de manera apropiada factores tales como:
⎯ la seguridad de funcionamiento de la infraestructura (incluyendo la consideración de la disponibilidad, la
fiabilidad, la mantenibilidad y el soporte para el mantenimiento),
⎯ la protección y la seguridad,
⎯ los elementos de la infraestructura relacionados con los productos y los procesos,
⎯ la eficiencia, el costo, la capacidad y el ambiente de trabajo, y
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
8 © ISO 2009 − Todos los derechos reservados

⎯ el impacto de la infraestructura sobre el ambiente de trabajo.
La organización debería identificar y evaluar los riesgos asociados a su infraestructura y tomar acciones para
mitigarlos, incluyendo el establecimiento de planes de contingencia adecuados.
NOTA Para más información sobre impactos ambientales, véase la Norma ISO 14001 y otras normas elaboradas
por el Comité ISO/TC 207.
6.6 Ambiente de trabajo
La organización debería proporcionar y gestionar un ambiente de trabajo adecuado para lograr y mantener el
éxito sostenido de la organización y la competitividad de sus productos. Un ambiente de trabajo adecuado,
como combinación de factores humanos y físicos, debería incluir la consideración de:
⎯ métodos de trabajo creativos y oportunidades para una mayor participación, para desarrollar el potencial
de las personas de la organización,
⎯ reglas y orientación de seguridad y el uso de equipos de protección,
⎯ ergonomía,
⎯ factores psicológicos, incluyendo la carga de trabajo y el estrés,
⎯ ubicación del lugar de trabajo,
⎯ instalaciones para las personas de la organización,
⎯ maximización de la eficiencia y la minimización de los residuos,
⎯ el calor, la humedad, la iluminación, la circulación del aire y,
⎯ la higiene, la limpieza, el ruido, la vibración y la contaminación.
El ambiente de trabajo debería fomentar la productividad, la creatividad y el bienestar de las personas que
trabaja en las instalaciones de la organización o que las visita (por ejemplo, los clientes, los proveedores y los
aliados). Al mismo tiempo, la organización debería asegurarse de que su ambiente de trabajo cumple los
requisitos legales y reglamentarios aplicables y que sigue las normas aplicables (tales como las relativas a la
gestión ambiental y a la gestión de la salud y seguridad en el trabajo).
6.7 Conocimientos, información y tecnología
6.7.1 Generalidades
La organización debería establecer y mantener procesos para gestionar los conocimientos, la información y la
tecnología como recursos esenciales. Los procesos deberían tratar cómo identificar, obtener, mantener,
proteger, utilizar y evaluar la necesidad de estos recursos. Cuando sea apropiado, la organización debería
compartir tales conocimientos, información y tecnología con las partes interesadas.
6.7.2 Conocimientos
La alta dirección debería evaluar cómo se identifica y se protege la actual base de conocimientos de la
organización. La alta dirección también debería considerar cómo obtener los conocimientos necesarios para
satisfacer las necesidades presentes y futuras de la organización a partir de fuentes internas y externas, tales
como instituciones académicas y profesionales. Hay muchos temas a considerar cuando se define cómo
identificar, mantener y proteger los conocimientos, tales como:
⎯ aprender de los errores, de los incidentes y de los éxitos,
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
⎯ captar los conocimientos y la experiencia de las personas en la organización,
⎯ reunir los conocimientos de los clientes, los proveedores y los aliados,
⎯ captar los conocimientos no documentados (tácitos y explícitos) que existan en la organización,
⎯ asegurarse de la comunicación eficaz de la información importante (en particular en cada interfaz en las
cadenas de suministro y de producción), y
⎯ gestionar datos y registros.
6.7.3 Información
La organización debería establecer y mantener procesos para recopilar datos fiables y útiles, y para convertir
esos datos en la información necesaria para la toma de decisiones.
Esto incluye los procesos necesarios para el almacenamiento, la seguridad, la protección, la comunicación y
la distribución de los datos y la información a todas las partes pertinentes. Se necesita que los sistemas de
información y comunicación de la organización sean robustos y accesibles, para a
...

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ISO
СТАНДАРТ 9004
Третье издание
2009-11-01
Менеджмент с целью достижения
устойчивого успеха организации.
Подход с позиции менеджмента
качества
Management for the sustained success of an organization. A quality
management approach
Ответственность за подготовку русской версии несёт GOST R
(Российская Федерация) в соответствии со статьёй 18.1 Устава ISO
Ссылочный номер
©
ISO 2009
Отказ от ответственности при работе в PDF
Настоящий файл PDF может содержать интегрированные шрифты. В соответствии с условиями лицензирования, принятыми
фирмой Adobe, этот файл можно распечатать или смотреть на экране, но его нельзя изменить, пока не будет получена
лицензия на интегрированные шрифты и они не будут установлены на компьютере, на котором ведется редактирование. В
случае загрузки настоящего файла заинтересованные стороны принимают на себя ответственность за соблюдение
лицензионных условий фирмы Adobe. Центральный секретариат ISO не несет никакой ответственности в этом отношении.
Adobe - торговый знак фирмы Adobe Systems Incorporated.
Подробности, относящиеся к программным продуктам, использованные для создания настоящего файла PDF, можно найти в
рубрике General Info файла; параметры создания PDF были оптимизированы для печати. Были приняты во внимание все
меры предосторожности с тем, чтобы обеспечить пригодность настоящего файла для использования комитетами-членами
ISO. В редких случаях возникновения проблемы, связанной со сказанным выше, просьба проинформировать Центральный
секретариат по адресу, приведенному ниже.

ДОКУМЕНТ ЗАЩИЩЕН АВТОРСКИМ ПРАВОМ

©  ISO 2008
Все права сохраняются. Если не указано иное, никакую часть настоящей публикации нельзя копировать или использовать в
какой-либо форме или каким-либо электронным или механическим способом, включая фотокопии и микрофильмы, без
предварительного письменного согласия ISO, которое должно быть получено после запроса о разрешении, направленного по
адресу, приведенному ниже, или в комитет-член ISO в стране запрашивающей стороны.
ISO copyright office
Почтовый адрес 56 • CH-1211 Женева 20
Тел. + 41 22 749 01 11
Факс. + 41 22 749 09 47
E-mail [e-mail]
Web www.iso. org
Опубликовано в Швейцарии
ii © ISO 2008 – Все права сохраняются

Содержание
Предисловие .iv
Введение .v
1 Область применения .1
2 Нормативные ссылки .1
3 Термины и определения .1
4 Менеджмент с целью достижения устойчивого успеха организации.1
4.1 Общие положения .1
4.2 Устойчивый успех .2
4.3 Окружение организации .3
4.4 Заинтересованные стороны, потребности и ожидания .3
5 Стратегия и политика.4
5.1 Общие положения .4
5.2 Формулировка стратегии и политики.4
5.3 Применение стратегии и политики .4
5.4 Передача данных о стратегии и политике.5
6 Менеджмент ресурсов .6
6.1 Общие положения .6
6.2 Финансовые ресурсы.6
6.3 Персонал организации .7
6.4 Поставщики и партнеры.8
6.5 Инфраструктура.9
6.6 Производственная среда.9
6.7 Знания, информация и технология.10
6.8 Природные ресурсы .11
7 Менеджмент процессов жизненного цикла продукции.11
7.1 Общие положения .11
7.2 Планирование и процессов жизненного цикла продукции и управление ими.12
7.3 Ответственность и полномочия применительно к процессам.13
8 Мониторинг, измерения, анализ и изучение .13
8.1 Общие положения .13
8.2 Мониторинг .13
8.3 Измерения.14
8.5 Изучение данных, полученных при мониторинге, измерениях и анализе .18
9.1 Общие положения .19
9.2 Улучшение.19
9.3 Нововведения .20
9.4 Обучение .21
Приложение A (информативное) Инструмент самооценки.22
Библиография.22

Предисловие
Международная организация по стандартизации (ISO) является всемирной федерацией национальных
организаций по стандартизации (комитетов-членов ISO). Разработка международных стандартов
обычно осуществляется техническими комитетами ISO. Каждый комитет-член, заинтересованный в
деятельности, для которой был создан технический комитет, имеет право быть представленным в этом
комитете. Международные правительственные и неправительственные организации, имеющие связи с
ISO, также принимают участие в этой работе. ISO работает в тесном сотрудничестве с Международной
электротехнической комиссией (IEC) по всем вопросам стандартизации в области электротехники.
Проекты международных стандартов разрабатываются в соответствии с правилами, приведенными в
Директивах ISO/IEC, Часть 2.
Основная задача технических комитетов заключается в разработке международных стандартов.
Проекты международных стандартов, принятые техническими комитетами, рассылаются комитетам-
членам на голосование. Их опубликование в качестве международных стандартов требует одобрения
не менее 75 % комитетов-членов, принимающих участие в голосовании.
Следует иметь в виду, что, возможно, некоторые элементы настоящего документа могут быть
объектом патентных прав. ISO не несет ответственности за определение некоторых или всех таких
патентных прав.
ISO 9004 разработан Техническим комитетом ISO/TC 176, Менеджмент качества и обеспечение
качества, Подкомитетом SC 2, Системы качества.
Настоящее третье издание отменяет и заменяет второе издание (ISO 9004:2000), в которое были
внесены технические поправки.
Менеджмент с целью достижения устойчивого успеха организации является основным изменением
для ISO 9004, которое влечет за собой значительные изменения в его структуре и содержании.

iv © ISO 2009 – Все права сохраняются

Введение
Настоящий международный стандарт содержит руководство для организации по достижению ею
устойчивого успеха в сложном, требовательном и постоянно меняющемся окружении, с помощью
подхода с позиции менеджмента качества.
Устойчивый успех достигается организацией в том случае, если она способна отвечать нуждам и
ожиданиям потребителей и других заинтересованных сторон в течение длительного времени и
сбалансированным образом.
В этом стандарте пропагандируется самооценки как важный инструмент для проверки уровня развития
организации; такой проверке подвергаются руководство, стратегия, система менеджмента, ресурсы и
процессы для того, чтобы идентифицировать слабые и сильные стороны организации, возможности
либо улучшений, либо нововведений, или того и другого.
Стандарт больше сосредоточен на менеджменте качества, нежели ISO 9001; здесь рассматриваются
потребности и ожидания всех заинтересованных сторон и даются указания по системному
постоянному улучшению общего функционирования организации. Расширенная модель основанной на
процессе системы менеджмента качества, включающей в себя элементы ISO 9001 и ISO 9004,
представлена на Рисунке. 1.
Рисунок 1 — Расширенная модель системы менеджмента качества, основанной на процессном
подходе
Этот стандарт был разработан так, чтобы сохранить согласованность с ISO 9001 и совместимость с
другими стандартами на системы менеджмента. Такие стандарты дополняют друг друга, но также
могут использоваться независимо.
Приложение А содержит инструмент самооценки организациями своих сильных и слабых сторон, а
также для определения ими своего уровня развития и идентификации возможностей улучшения и
внедрения нововведений.
Приложение В содержит описание принципов менеджмента качества, являющихся основой для
стандартов на менеджмента качества, подготовленных ISO/TC 176.
Приложение С содержит соответствие между этим стандартам и стандартом ISO 9001:2008 по пунктам.

vi © ISO 2009 – Все права сохраняются

МЕЖДУНАРОДНЫЙ СТАНДАРТ ISO 9004:2009(R)

Менеджмент с целью достижения устойчивого успеха
организации. Подход с позиции менеджмента качества
1 Область применения
Настоящий международный стандарт содержит руководство для организаций по достижению
устойчивого успеха путем применения подхода с позиции менеджмента качества.
Стандарт не предназначен для использования в целях сертификации, регламентации и контрактных
целях.
2 Нормативные ссылки
Указанные ниже ссылочные документы необходимы для применения настоящего документа. Для
жестких ссылок применяется только то издание, на которое дается ссылка. Для плавающих ссылок
применяется самое последнее издание нормативного ссылочного документа (включая любые
изменения).
ISO 9000, Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь
3 Термины и определения
В настоящем международном стандарте применяются термины и определения, приведенные в
ISO 9000, а также следующие ниже термины и определения.
3.1
устойчивый успех
sustained success
(организация) сочетание результат способности организации достигать и поддерживать свои цели в
течение длительного времени
3.2
окружение организации
organization’s environment
сочетание внутренних и внешних факторов и условий, которые могут повлиять на достижение
организацией своих целей и ее поведение по отношению к заинтересованным сторонам
4 Менеджмент с целью достижения устойчивого успеха организации
4.1 Общие положения
Для того чтобы добиться устойчивого успеха, высшему руководству следует принять подход с позиции
менеджмента качества. Систему менеджмента качества в организации следует создавать на базе
принципов, описанных в Приложении В. Концепции, лежащие в основе эффективной системы
менеджмента качества, определяются этими принципами. Для достижения устойчивого успеха
высшему руководству следует применять их к системе менеджмента качества в организации.
Организации следует разработать систему менеджмента качества для того, чтобы обеспечить:
- результативное использование ресурсов;
- принятие решений на основе фактов; и
- сосредоточение на удовлетворенности потребителей, а также потребностях и ожиданиях других
заинтересованных сторон.
ПРИМЕЧАНИЕ В этом международном стандарте термин «высшее руководство» относится к самому высокому
уровню полномочий для принятия решений в организации, а термин «организация» охватывает всех, работающих
в данной организации.
4.2 Устойчивый успех
Организация может достичь устойчивого успеха, постоянно удовлетворяя потребности и ожидания
заинтересованных сторон в течение длительного времени сбалансированным образом.
Окружение организации все время меняется и не остается определенным, и для того, чтобы достичь
устойчивого успеха, высшему руководству следует:
- иметь долгосрочные перспективные планы;
- постоянно отслеживать и регулярно анализировать окружение организации;
- идентифицировать все соответствующие заинтересованные стороны, оценивать их отдельные
потенциальные воздействия на работу организации, а также определять, как удовлетворять их
потребности и ожидания сбалансированным образом;
- постоянно привлекать заинтересованные стороны и информировать их о деятельности и планах
организации;
- установить взаимовыгодные отношения с поставщиками, партнерами и другими заинтересованными
сторонами;
- использовать самые разные подходы, включая переговоры и посредничество, для уравновешивания
часто конкурирующих потребностей и ожиданий заинтересованных сторон;
- идентифицировать сопутствующие кратко- и долгосрочные риски и применять общую для
организации стратегию для их снижения;
- прогнозировать будущие потребности в ресурсах (включая компетенцию, требуемую от сотрудников),
- установить процессы, подходящие для достижения стратегии организации, удостоверившись, что
они способны быстро меняться согласно меняющимся обстоятельствам;
- регулярно оценивать соответствие текущим планам и процедурам и принимать соответствующие
корректирующие и предупреждающие действия;
- обеспечивать сотрудникам организации возможность обучаться с выгодой и для себя, и для
организации; и
- установить и поддерживать процессы внедрения нововведений и постоянного улучшения.
4.3 Окружение организации
Окружение организации будет постоянно изменяться независимо от ее размеров (маленькая она или
большая), деятельности и продукции или типа (прибыльная или не прибыльная); следовательно, этот
процесс должен отслеживаться организацией постоянно.
Высшему руководству следует принимать решения по поводу организационных изменений и
нововведений своевременно, чтобы поддерживать и улучшать работу организации.
ПРИМЕЧАНИЕ Информацию по менеджменту рисков см. ISO 31000.
4.4 Заинтересованные стороны, потребности и ожидания
Заинтересованными сторонами являются отдельные лица и другие объекты, которые добавляют
ценность организации или каким-либо другим способом заинтересованы в деятельности организации,
или затронуты этой деятельностью. Удовлетворение потребностей и ожиданий заинтересованных
сторон вносит свой вклад в достижение устойчивого успеха организации.
Помимо прочего, потребности и ожидания отдельных заинтересованных сторон различны, могут
противоречить потребностям и ожиданиям других заинтересованных сторон или весьма быстро
изменяться. Способы, которыми выражаются и удовлетворяются потребности и ожидания
заинтересованных сторон, могут принимать самые разнообразные формы, включая совместную
работу, сотрудничество, переговоры, привлечение внешних организаций или прекращение
деятельности.
Таблица 1. Примеры заинтересованных сторон и их потребностей и ожиданий
Заинтересованные стороны Потребности и ожидания
Потребители Качество, цена и способ доставки продукции
Владельцы/акционеры Устойчивая прибыльность
Прозрачность
Работники организации Благоприятная рабочая среда
Безопасность работ
Признание и поощрение
Поставщики и партнеры Взаимная выгода постоянство
Общество Защита окружающей среды,
Этичное поведение
Соответствие законным и регламентным требованиям
ПРИМЕЧАНИЕ Хотя большинство организаций использует похожие описания для своих заинтересованных
сторон, (например, потребители, владельцы и акционеры, поставщики и партнеры, работники организации),
состав этих категорий может значительно измениться со временем и между организациями, отраслями, странами
и культурами.
5 Стратегия и политика
5.1 Общие положения
Для того чтобы достичь устойчивого успеха, высшему руководству следует установить и поддерживать
цели, концепции и ценности своей организации. Работникам организации, а также, если приемлемо,
другим заинтересованным сторонам, следует ясно представить себе все это, принять и поддерживать.
ПРИМЕЧАНИЕ В этом стандарте термин «цели» используется для описания того, для чего существует
организация, а «концепции» - ее желаемого состояния, то есть, чем организация хочет быть и как она хочет
выглядеть перед заинтересованными сторонами.
5.2 Формулировка стратегии и политики
Высшему руководству следует четко определить стратегию и политику, чтобы заинтересованные
стороны приняли и поддержали цели, концепции и ценности организации. Окружение организации
следует регулярно проверять, чтобы определить, есть ли необходимость пересмотра и (где
приемлемо) изменения стратегии и политики. Для того чтобы установить, принять и поддерживать
результативную стратегию и политику, организации следует иметь процессы для:
– постоянного отслеживания и регулярного анализа окружения организации, включая потребности и
ожидания потребителей, конкурентную ситуацию, новые технологии, изменения в политике,
экономические прогнозы и социологические факторы;
– идентификации и определения потребностей и ожиданий других заинтересованных сторон;
– оценивания текущих возможностей и ресурсов для процессов;
– идентификации будущих ресурсов и технологических потребностей;
– актуализации стратегии и политики; и
– идентификации выходных данных, необходимых для того, чтобы удовлетворять потребности и
ожидания заинтересованных сторон.
Эти процессы следует устанавливать своевременно, имея необходимые планы и ресурсы для их
поддержки.
При формулировании стратегии организации следует учитывать такие виды ее деятельности, как
анализ требований потребителей или регламентов, ее продукцию, ее сильные и слабые стороны
возможности и опасности.
Следует установить процесс для формулирования и анализа стратегии организации.
ПРИМЕЧАНИЕ «Стратегия» означает логически структурированный план или метод достижения целей,
особенно на длительный период времени.
5.3 Применение стратегии и политики
5.3.1 Общие положения
Для того чтобы реализовывать стратегию и политику с целью устойчивого успеха, организации следует
установит и поддерживать процессы и методы, которые:
– переводят эти методы и стратегию в измеряемые цели для всех соответствующих уровней в
организации;
– устанавливают временную шкалу для каждой цели и распределяют ответственность и полномочия
для достижения целей;
– оценивают стратегические риски и определить адекватные меры противодействия этим рискам;
– обеспечивают требуемые ресурсы для выполнения необходимой работы; и
– действуют так, чтобы достичь поставленных целей.
5.3.2 Процессы и методы
Для того чтобы удостовериться в результативности и эффективности процессов и методов,
организации следует вести работу с целью:
– предвидения потенциальных конфликтов из-за различий в потребностях и ожиданиях
заинтересованных сторон;
– оценки и понимания текущих рабочих характеристик организации и коренных причин проблем в
прошлом во избежание их повторения;
– постоянного информирования заинтересованных сторон, обеспечивая их вовлеченность, их
понимание достигнутого в сравнении с планом и получение обратной связи и идей, касающихся
улучшения;
– проведения анализа системы менеджмента и ее процессов, а также актуализации процессов, если
необходимо;
– мониторинга, измерения, анализа обзора и составления отчета;
– обеспечения всех необходимых ресурсов, включая те, что пойдут на улучшение, нововведения и
обучение;
– выработки, актуализации и достижения целей, включая определение временной шкалы для их -
достижения; и
– обеспечения согласованности результатов со стратегией.
5.3.3 Выполнение
Для того чтобы следовать стратегии и политике, организации следует идентифицировать связи между
ее процессами. Описание последовательности и взаимодействия процессов могут помочь проведению
анализа путем:
– представления связей между организационными структурами, системами и процессами;
– идентификации потенциальных проблем при взаимодействии процессов;
– предоставления средств определения приоритетов для улучшения и других инициатив;
– предоставления структуры для установления, регулирования и достижения целей на всех уровнях
организации.
5.4 Передача данных о стратегии и политике
Результативный обмен данными о стратегии и политике весьма важен для устойчивого успеха
организации.
Такой обмен данными должен быть значимым, своевременным и постоянным. В этот процесс следует
включить механизм обратной связи и цикличный анализ, а также он должен содержать положения об
активном продвижении изменений в окружение организации.
Процесс обмена данными в организации должен функционировать как вертикально, так и
горизонтально. Его следует приспосабливать к разным потребностям принимающих его сторон.
Например, одну и ту же информацию можно по-разному передать работникам организации,
потребителям и другим заинтересованным сторонам.
6 Менеджмент ресурсов
6.1 Общие положения
Организации следует определить внутренние и внешние ресурсы, требуемые для достижения целей
ее целей на короткий и длительный сроки. Политику и методы организации в области менеджмента
ресурсов следует приводить в соответствие с ее стратегией.
Для обеспечения результативного и эффективного использования ресурсов (например, оборудования,
помещений, материалов, энергии, знаний, финансов и персонала), необходимо иметь процессы для
предоставления, распределения, отслеживания, оценивания, оптимизации, поддерживания и защиты
этих ресурсов.
Чтобы обеспечить ресурсы для будущей деятельности, организации следует идентифицировать и
оценить риски потенциального их истощения, а также постоянно контролировать текущее
использование ресурсов с целью поиска возможностей улучшения в этой области. Параллельно
следует проводить исследования в области новых ресурсов, оптимизации процессов и новых
технологий.
Организации следует периодически проверять наличие и пригодность определенных ресурсов,
включая ресурсы, переданные по контракту, и принимать соответствующие меры, если это
необходимо.
Результаты таких проверок следует также использовать как входные данные для проверки
организацией своей стратегии, целей и планов.
6.2 Финансовые ресурсы
Высшему руководству следует определить финансовые потребности организации и необходимые
финансовые ресурсы для текущих и будущих операций. Финансовые ресурсы могут быть в разной
форме, например, наличные деньги, ценные бумаги, займы или другие финансовые инструменты.
Организации следует установить и поддерживать процессы для мониторинга, управления и отчетности
в области результативного распределения и эффективного использования финансовых ресурсов,
связанных с целями организации.
Отчетность по таким вопросам может предоставить средство определения неэффективности и
нерезультативности деятельности и принятия соответствующих мер по ее улучшению. Финансовую
отчетность о деятельности, связанной с функционированием системы менеджмента и соответствия
продукции, руководству следует использовать при проведении анализа.
Улучшение результативности и эффективности системы менеджмента может положительно повлиять
на финансовые результаты деятельности организации различным образом. Примерами служат:
– сокращение отказов процессов и продукции и отсутствие потерь материалов и времени внутри
организации; и
– сокращение отказов продукции, стоимости компенсаций по гарантиям, ответственности
производителя и другим юридическим основаниям, стоимости потерь потребителей и рынков вне
организации.
ПРИМЕЧАНИЕ В ISO 14014 приведены примеры того, как организация может определить и получить
экономические выгоды от применения принципов менеджмента качества согласно ISO 9000.
6.3 Персонал организации
6.2.1 Менеджмент персонала
Люди являются значительным ресурсом организации, и их полное вовлечение в работу увеличивает
их способность создавать ценность для заинтересованных сторон. Высшему руководству следует,
через свое лидерство, создавать и поддерживать общее видение, общие ценности и внутреннюю
среду, в которой люди могут быть полностью вовлечены в достижение целей организации.
Поскольку люди являются наиболее ценным и критичным ресурсом, необходимо обеспечить такое
положении, когда их рабочая среда способствует росту персонала, обучению, передаче знаний и
работе в команде. Менеджмент персонала следует осуществлять с применением планового,
прозрачного, этичного и социально ответственного подхода. Организации следует быть уверенной в
том, что ее персонал понимает важность своего вклада и своей роли.
Организации следует установить процессы, которые дают персоналу полномочия для того, чтобы:
– переводить цели стратегии и процессов организации в цели отдельных рабочих задач и
разрабатывать планы их достижения;
– идентифицировать ограничения его функций;
– брать на себя ответственность за решение проблем;
– оценивать персональные функции по целям отдельных рабочих задач;
– активно искать возможности для увеличения своей компетентности и опыта;
– способствовать работе в команде и поощрять совместную деятельность; и
– обмениваться информацией, знаниями и опытом в рамках организации.
6.3.2 Компетентность персонала
С целью обеспечения необходимой компетентности персонала организации следует установить и
поддерживать «план развития персонала» и связанные с ним процессы; они помогут организации в
определении, разработке и повышении компетентности персонала с помощью следующих шагов:
– идентификации профессиональной и персональной компетентности, которая может понадобиться
организации на короткий и длительный период времени согласно ее задачам, видению, стратегии ,
политике и целям;
– идентификации компетентности, имеющейся в наличии в данное время в организации, и разницы
между тем, что есть, и тем, что надо и может понадобиться в будущем;
– выполнения действий, направленных на улучшение и/или приобретение компетентности
сотрудников, чтобы закрыть пробелы;
– анализа и оценивания результативности действий, выполненных с целью обеспечения
необходимой компетентности;
– поддерживания компетентности на достигнутом уровне.
ПРИМЕЧАНИЕ Дальнейшее руководство по компетентности и обучению содержится в ISO 10015.
6.3.3 Вовлечение и мотивация персонала
Организации следует добиваться от персонала понимания значимости и важности его обязанностей и
деятельности в связи с созданием и обеспечением ценности для потребителя и других
заинтересованных сторон.
Для повышения вовлеченности и усиления мотивации персонала организации следует учитывать
такие виды деятельности, как;
– разработка процесса передачи знаний и использование компетентности персонала, а именно,
создания плана учета идей;
– введение соответствующей системы признания и поощрений, основанной на отдельных оценках
достижений персонала;
– установление квалификационной системы навыков и планирования карьерного роста с целью
содействия развитию персонала;
– проведение постоянного анализа уровня удовлетворенности, а также потребностей и ожиданий
сотрудников, и
– предоставление возможностей для наставничества и обучения.
ПРИМЕЧАНИЕ Дальнейшую информацию по «вовлеченности персонала» и соответствующему принципу
системы менеджмента см Приложение В.
6.4 Поставщики и партнеры
6.4.1 Общие положения
Партнерами могут быть поставщики продукции, поставщики услуг, технические и финансовые
организации, правительственные и неправительственные организации и другие заинтересованные
стороны.
Организация и ее партнеры взаимозависимы друг от друга, и выгодная взаимосвязь увеличивает их
способности создавать ценность. Организации следует рассматривать партнерство как
специфическую форму отношений с поставщиками, когда поставщики могут вносить вклад в прибыль и
делить потери организации.
Если организация развивает партнерство, ей следует учитывать такие факторы, как:
– предоставление партнерам информации, если уместно, с целью увеличения их вклада;
– поддержка партнеров в смысле их обеспечения ресурсами (например, информацией, знаниями,
экспертизой, технологией, процессами и обучением);
– распределение среди них прибылей и потерь, и
– улучшение функционирования партнеров.
ПРИМЕЧАНИЕ Дальнейшую информацию по «взаимовыгодным отношениям » и соответствующему принципу
системы менеджмента см Приложение В.
6.4.2 Выбор, оценивание и улучшение способностей поставщиков и партнеров
Организации следует установить и поддерживать процессы для идентификации, выбора и оценивания
поставщиков и партнеров, чтобы постоянно улучшать их возможности и обеспечивать соответствие
продукции и других ресурсов, поставляемых ими, потребностям и ожиданиям организации.
При выборе и оценивании поставщиков и партнеров организации следует учитывать:
– их вклад в деятельность организации и способность создавать ценность для организации и ее
заинтересованных сторон;
– потенциал для постоянного улучшения их возможностей, увеличение собственных возможностей;
чего можно достичь с помощью сотрудничества с поставщиками и партнерами;
– риски, связанные с взаимодействием с поставщиками и партнерами.
Вместе с поставщиками и партнерами организации следует стремиться к постоянному улучшению
качества, цены и доставки продукции, предоставляемой поставщиками и партнерами, а также к
результативности их систем менеджмента, основанной на периодическом оценивании их
функционирования и соответствующей обратной связи.
Организации следует постоянно анализировать и укреплять свои связи с поставщиками и партнерами,
одновременно учитывая баланс между кратко- и долгосрочными целями.
6.5 Инфраструктура
Организации следует планировать, обеспечивать и управлять своей инфраструктурой результативно и
эффективно. Ей следует периодически оценивать пригодность инфраструктуры для соответствия
целям организации. Должное внимание следует уделить:
– долговечности инфраструктуры (включая рассмотрение готовности, надежности,
ремонтопригодности и поддерживания в рабочем состоянии);
– безопасности и сохранности;
– элементам инфраструктуры, относящимся к продукции и процессам;
– эффективности, стоимости, объему и рабочей среде; и
– влиянию инфраструктуры на рабочую среду.
Организации следует идентифицировать и оценивать риски, связанные с инфраструктурой и
принимать меры для снижения рисков, включая адекватные планы, для непредвиденных
обстоятельств.
ПРИМЕЧАНИЕ Дальнейшую информацию о воздействиях на окружающую среду см. стандарт ISO 14001 и
другие стандарты, подготовленные ISО/ТС 207.
6.6 Производственная среда
Организации следует обеспечить соответствующую производственную среду и управлять ею, чтобы
достичь и поддерживать устойчивый успех организации и конкурентоспособность ее продукции. В
рассмотрение соответствующей рабочей среды, как в сочетание человеческого и физического
факторов, следует включить:
– методы творческой работы и возможности для последующего улучшения с целью реализации
потенциала сотрудников в организации;
– правила безопасности и руководство по безопасности и использование защитного оборудования;
– эргономику;
– психологические факторы, включая рабочую нагрузку и стресс;
– размещение рабочих мест;
– помещения для персонала в организации;
– максимизацию результативности и минимизацию отходов;
– тепло, влажность, свет, воздух; и
– гигиену, чистоту, шум, вибрацию и загрязнение.
Производственная среда должна способствовать производительности, творчеству и благополучию
людей, которые работают или посещают организацию (например, потребителей, поставщиков и
партнеров). В то же время, организации следует удостовериться, что ее производственная среда
отвечает применяемым законным и регламентным требованиям и нормам (например, нормам
экологического и профессионального здоровья и менеджмента безопасности).
6.7 Знания, информация и технология
6.7.1 Общие положения
Организации следует установить и поддерживать процессы управления знаниями, информацией и
технологией, как важными ресурсами. Процессы должны касаться того, как идентифицировать,
получать, поддерживать, защищать, использовать и оценивать необходимость в этих ресурсах.
Организации следует распределять такие знания, информацию и технологию между
заинтересованными сторонами, как уместно.
6.7.2 Знания, информация и технология
Высшему руководству следует оценить, как текущая база знаний организации идентифицируется и
защищается. Высшему руководству также следует учесть, как получить знания, необходимые для того,
чтобы отвечать настоящим и будущим потребностям организации, из внутренних и внешних
источников, например, академических и профессиональных организаций. При определении способов
идентификации, поддержки и защиты знаний надо рассмотреть много вопросов, например:
– извлечение урока из отказов, едва не случившихся ситуаций или успехов;
– получение знаний и опыта при общении с сотрудниками;
– получение знаний при общении с потребителями, поставщиками и партнерами;
– получение недокументированных знаний (подразумеваемых и явных), которые накоплены в
организации;
– обеспечение эффективной передачи содержания важной информации (особенно на каждом
интерфейсе цепи поставок и производства); и
– управление данными и записями.
6.7.3 Информация
Организации следует установить и поддерживать процессы для сбора надежной и полезной
информации данных и для преобразования в данные, необходимые для принятия решений.
Сюда входят процессы, требуемые для хранения, безопасности, защиты, передачи и распространения
информации и данных для всех соответствующих сторон. Системы информации и связи в организации
должны быть надежными и доступными, чтобы обеспечивались их мощности. Организации следует
обеспечить целостность, конфиденциальность и наличие данных, относящихся к ее функционированию,
улучшению процессов и поступательному движению к достижению устойчивого успеха.
6.7.4 Технология
Высшему руководству следует рассмотреть технологические варианты улучшения функционирования
организации в таких областях, как реализация продукции, маркетинг, установление контрольных точек,
взаимодействие с потребителем, связи с поставщиком, и субдоговорные процессы. Организации
следует установить процессы для оценки:
– текущих уровней технологии внутри и вне организации, включая проявляющиеся тенденции;
– экономичных расходов и доходов;
– определения рисков, связанных с изменениями в технологии;
– конкурентного окружения; и
– ее скорость и способность быстро реагировать на требования потребителя, чтобы удостовериться
в конкурентоспособности организации.
ПРИМЕЧАНИЕ Дальнейшую информацию о том, как защитить информацию, см. стандарт ISO/IEC 27000 и
другие стандарты, подготовленные ISО/JТС 1/SC 27.
6.8 Природные ресурсы
Наличие природных ресурсов является одним из факторов, которые могут повлиять на устойчивый
успех организации и способность соответствовать требованиям потребителей и других
заинтересованных сторон. Организации следует рассмотреть риски и возможности, связанные с кратко-
и долгосрочным наличием и использованием энергетических и природных ресурсов.
Организации следует обратить соответствующее внимание на интегрирование аспектов охраны
окружающей среды в проектирование и разработку продукции, а также на разработку процессов для
снижения определенных рисков.
Организации следует найти пути к минимизации воздействия факторов окружающей среды на
протяжении всего жизненного цикла продукции и ее инфраструктуру, начиная от изготовления или
поставки услуги и до распределения, использования и утилизации продукции.
ПРИМЕЧАНИЕ Дальнейшую информацию см. стандарт ISO 14001 и другие стандарты, подготовленные ISО/ТС
207 на экологический менеджмент.
7 Менеджмент процессов жизненного цикла продукции
7.1 Общие положения
Процессы жизненного цикла специфичны для организации и меняются в зависимости от типа,
величины и уровня развития организации. Деятельность в рамках каждого процесса следует
определить и приспособить к величине и характерным чертам организации.
Организации следует обеспечить активный менеджмент всех процессов, включая процессы,
порученные по контракту другим организациям, а также их результативность и эффективность, чтобы
достичь своих целей. Этому можно способствовать, приняв «процессный подход», который включает
установленные процессы, взаимозависимости, ограничения и распределенные ресурсы.
Процессы и их взаимозависимости следует регулярно анализировать и принимать соответствующие
меры для их улучшения.
Процессами жизненного цикла следует управлять как системой, создавая и осознавая сети процессов,
их последовательности и взаимодействия. Согласованное функционирование такой системы часто
называют системным подходом к менеджменту. Сеть можно описать как картограмму процессов и их
взаимодействий.
ПРИМЕЧАНИЕ Дальнейшую информацию по процессному подходу см. принцип менеджмента качества в
Приложении В этого стандарта, а также ISO 9000 и документ во Введении пакете поддержки ISO 9000
Руководство по концепции и использованию процессного подхода для систем менеджмента. [34].
7.2 Планирование и процессов жизненного цикла продукции и управление ими
Организации следует определять и планировать процессы и описывать функции, необходимые для
обеспечения продукции, которая может и далее, на долгосрочной основе, отвечать потребностям и
ожиданиям потребителей и других заинтересованных сторон. Планирование процессов жизненного
цикла продукции и управление ими следует согласовывать со стратегией организации и видами
деятельности по менеджменту, обеспечению ресурсами, реализации продукции, мониторингу,
измерениям и проведению анализа.
При планировании и управлении процессами следует уделить внимание:
– проведению анализа окружения организации;
– кратко- и долгосрочному прогнозированию развития рынка;
– потребностям и ожиданиям заинтересованных сторон;
– поставленным целям;
– законным и регламентным требованиям;
– потенциальным финансовым и другим рискам;
– входам в процессы и выходам из них;
– взаимодействия с другими процессами;
– ресурсам и информации;
– видам деятельности и методам;
– записям, которые нужны или желательны;
– измерениям, мониторингу и анализу;
– корректирующим и предупреждающим мерам; и
– деятельности по улучшению и/или нововведениям
В планирование процессов жизненного цикла следует включать рассмотрение определенных
потребностей, чтобы организация разрабатывала или приобретала новые технологии, или
разрабатывала новую продукцию или характеристики продукции с целью добавления ценности.
7.3 Ответственность и полномочия применительно к процессам
Для каждого процесса организации следует назначать менеджера процесса (часто называемого
«владельцем процесса») с определенными полномочиями и ответственностью устанавливать,
поддерживать, контролировать и улучшать процесс и его взаимодействие с другими процессами.
Менеджером процесса может быть отдельное лицо или группа, в зависимости от характера процесса и
развития организации.
Организации следует удостовериться в том, что ответственность, обязанности и полномочия
менеджеров процессов признаны всюду в организации и что люди, связанные с отдельными
процессами, достаточно компетентны для выполнения порученных им задач видов деятельности.
8 Мониторинг, измерения, анализ и изучение
8.1 Общие положения
Для того чтобы достичь устойчивого успеха в постоянно изменяющемся и неопределенном окружении,
организация должна применять процессы мониторинга, измерения, анализа и изучения своих
характеристик.
8.2 Мониторинг
Высшему руководству следует установить и поддерживать процессы для мониторинга окружения
организации, а также сбора информации, которая необходима для:
– идентификации и осознания настоящих и будущих потребностей и ожиданий всех
заинтересованных сторон;
– оценки сильных слабых сторон организации, ее возможностей и рисков;
– определения необходимости предложения альтернативной, конкурентной или новой продукции;
– оценивания текущих и развивающихся рынков и технологий;
– принятия текущих и предвидения ожидаемых изменений законных и регламентных требований;
– понимания событий на рынке труда и его влияния на лояльность работников организации;
– понимания социальных, экономических, экологических тенденций и местных культурных аспектов,
связанных с деятельностью организации;
– определения необходимости природных ресурсов и их защиты в течение длительного времени;
– оценивания текущих мощностей организации и процессов жизненного цикла продукции (см.
Приложение А); и
– управления этой информацией.
ПРИМЕЧАНИЕ Дальнейшую информацию, касающуюся «фокусирования на потребителя», см.
Соответствующий принцип менеджмента качества в Приложении В.
8.3 Измерения
8.3.1 Общие положения
Высшему руководству следует оценивать прогресс в достижении запланированных
...