ISO/TR 56004:2019

Innovation Management Assessment - Guidance

This document will help the user understand why it is beneficial to carry out an Innovation Management Assessment (IMA), what to assess, how to carry out the IMA, and thus maximize the resulting benefits, which are universally applicable to: - organizations seeking sustained success in their innovation activities; - organizations performing IMAs; - users and other interested parties (e.g. customers, suppliers, partners, funding organizations, universities and public authorities) seeking confidence in an organization's ability to manage innovation effectively; - interested parties seeking to improve communication through a common understanding of Innovation Management (IM), via an assessment; - providers of training, assessment, or advice in IM; - developers of related standards; - academics interested in research related to IMA. Further, this document is intended to be applicable to: - all types of organizations, regardless of sector, age, size, or country; - all approaches to IM regardless of their level of sophistication, and complexity; - all modalities of managing innovation whether centralized or decentralized; - all ways to innovate, e.g. internal, collaborative, open, user-, market- or technology-driven innovation; - all types of innovation such as product, service, process, business model, organizational innovation from incremental to radical.

Évaluation du management de l'innovation — Lignes directrices

Le présent document aidera l'utilisateur à comprendre pourquoi il est avantageux de réaliser une évaluation du management de l'innovation (EMI), quoi évaluer, comment procéder à l'EMI et ainsi maximiser les avantages qui en résultent, qui sont universellement applicables: — aux organisations qui cherchent à assurer le succès durable de leurs activités d'innovation; — aux organisations qui effectuent des EMI; — aux utilisateurs et autres parties intéressées (clients, fournisseurs, partenaires, organisations de financement, universités et autorités publiques, par exemple) qui cherchent à avoir confiance dans la capacité d'une organisation à gérer efficacement l'innovation; — aux parties intéressées qui cherchent à améliorer la communication grâce à une compréhension commune du management de l'innovation (MI), au moyen d'une évaluation; — aux prestataires de services de formation, d'évaluation ou de conseil en MI; — aux développeurs de normes connexes; — aux universitaires qui s'intéressent à la recherche liée à l'EMI. En outre, le présent document est destiné à être applicable à: — tous les types d'organisations, quels que soient leur secteur d'activité, leur âge, leur taille ou leur pays; — toutes les approches du MI, quels que soient leur niveau de sophistication et leur complexité; — toutes les modalités de management de l'innovation, qu'elle soit centralisée ou décentralisée; — toutes les façons d'innover, par exemple en interne, collaborative, ouverte, axée sur l'utilisateur, le marché ou la technologie; — tous les types d'innovation tels qu'un produit, un service, un procédé, un modèle d'affaires, une innovation organisationnelle, qu'elle soit incrémentale ou radicale.

General Information

• Status: Published
• Publication Date: 03-Feb-2019
• ICS: 03.100.01 - Company organization and management in general
• ICS: 03.100.40 - Research and development
• Technical Committee: ISO/TC 279 - Innovation management
• Drafting Committee: ISO/TC 279 - Innovation management
• Current Stage: 6060 - International Standard published
• Start Date: 04-Feb-2019
• Due Date: 20-Jan-2019
• Completion Date: 20-Jan-2019

Overview

ISO/TR 56004:2019 - Innovation Management Assessment - Guidance provides practical guidance on why and how to carry out an Innovation Management Assessment (IMA). It helps organizations and assessors understand what to assess, how to design and run assessments, and how to act on the results to improve innovation performance. The document is applicable across sectors, sizes and countries, and to all innovation approaches (internal, collaborative, open, market- or technology-driven) and types (product, service, process, business model, organizational).

Key topics

• Purpose and benefits of IMA: clarifies reasons to assess innovation management, from transparency and benchmarking to driving transformation and securing funding.
• Assessment approaches: guidance on selecting an appropriate IMA approach, defining scope, outputs and formats.
• IMA process and lifecycle: structured steps including Prepare, Conduct and Conclude, and continuous improvement of the assessment itself.
• Data collection and analysis: qualitative and quantitative data collection, data cleansing, interpretation and gap identification.
• Reporting and recommendations: how to document findings, structure assessment reports, present visuals and communicate results.
• Performance metrics and expected results: guidance on defining performance indicators and expected outcomes from IMAs.
• Principles and annex guidance: Annex A covers IMA principles; Annex B provides example visual presentations of results.

Practical applications

ISO/TR 56004:2019 is designed for practical use in:

• Conducting internal or external Innovation Management Assessments to identify strengths, weaknesses and gaps.
• Building a transformation roadmap for improving innovation capabilities and value creation.
• Supporting due diligence, funding applications, supplier qualification and stakeholder confidence in innovation capability.
• Benchmarking innovation performance against peers and identifying best practices.
• Designing training, consultancy or audit services focused on innovation management.

Who should use it

• Organizations seeking sustained innovation performance and strategic alignment.
• External assessors, consultants and auditors who perform IMAs.
• Managers, innovation leads and C-suite stakeholders responsible for innovation strategy.
• Funding bodies, partners, customers and public authorities evaluating innovation capability.
• Academics and standards developers researching or harmonizing innovation assessment approaches.

Related standards and keywords

ISO/TR 56004:2019 complements the ISO 56000 series (see ISO 56002 for Innovation Management System guidance and ISO 56000 for vocabulary). Keywords: ISO/TR 56004:2019, Innovation Management Assessment, IMA, innovation management, innovation assessment guidance, ISO 56002, innovation performance, assessment process.

Standards Content (Sample)

TECHNICAL ISO/TR
REPORT 56004
First edition
2019-02
Innovation Management
Assessment — Guidance
Évaluation du management de l'innovation — Lignes directrices
Reference number
©
ISO 2019
© ISO 2019
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be reproduced or utilized otherwise in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, or posting
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Fax: [phone]
Email: [e-mail]
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Published in Switzerland
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Contents Page
Foreword .iv
Introduction .v
1 Scope . 1
2 Normative references . 1
3 Terms and definitions . 1
4 Reasons for carrying out an Innovation Management Assessment.2
5 Choosing the Innovation Management Assessment approach . 3
5.1 General . 3
5.2 Understanding different approaches to Innovation Management Assessment . 3
5.2.1 Performance criteria for Innovation Management. 5
5.2.2 Options for implementing the Innovation Management Assessment . 6
5.3 Type and quality of Innovation Management Assessment output(s) . 6
5.4 Formats of Innovation Management Assessment output(s) . 7
6 The Innovation Management Assessment process . 7
7 Prepare the Innovation Management Assessment . 9
7.1 The Innovation Management Assessment’s strategic intent and scope . 9
7.2 Innovation Management Assessment’s design suitable for the organization .10
7.3 Expected results of the Innovation Management Assessment .10
7.4 Performance metrics for the Innovation Management Assessment .10
7.5 The resources required (internal and external) .11
7.6 Organization’s ability and willingness to change .11
7.7 Prepare for the set-up of the Innovation Management Assessment .11
8 Conduct the Innovation Management Assessment .13
8.1 Set-up of the tool(s) .13
8.2 Data collection (quantitative and qualitative) .13
8.3 Data analysis .14
8.3.1 Data cleansing .14
8.3.2 Data interpretation and gap identification .14
9 Conclude the Innovation Management Assessment .15
9.1 Document findings .15
9.2 Innovation Management Assessment report structure and content .15
9.2.1 Examples of the data analysis results organized by topic/theme .15
9.2.2 Examples of the data analysis results organized by urgency or complexity .16
9.3 Communication of the Innovation Management Assessment results .16
9.4 Recommendations for Innovation Management improvement .17
10 Improvement of the Innovation Management Assessment itself .18
10.1 Recommendations for improving the Innovation Management Assessment .18
10.2 Determine the roadmap for enhancing future Innovation Management Assessments .18
10.3 Implement roadmap actions .18
Annex A (informative) Principles of Innovation Management Assessment .19
Annex B (informative) Presenting results from the Innovation Management Assessment
(examples of visuals) .26
Bibliography .30
Foreword
ISO (the International Organization for Standardization) is a worldwide federation of national standards
bodies (ISO member bodies). The work of preparing International Standards is normally carried out
through ISO technical committees. Each member body interested in a subject for which a technical
committee has been established has the right to be represented on that committee. International
organizations, governmental and non-governmental, in liaison with ISO, also take part in the work.
ISO collaborates closely with the International Electrotechnical Commission (IEC) on all matters of
electrotechnical standardization.
The procedures used to develop this document and those intended for its further maintenance are
described in the ISO/IEC Directives, Part 1. In particular, the different approval criteria needed for the
different types of ISO documents should be noted. This document was drafted in accordance with the
editorial rules of the ISO/IEC Directives, Part 2 (see www .iso .org/directives).
Attention is drawn to the possibility that some of the elements of this document may be the subject of
patent rights. ISO shall not be held responsible for identifying any or all such patent rights. Details of
any patent rights identified during the development of the document will be in the Introduction and/or
on the ISO list of patent declarations received (see www .iso .org/patents).
Any trade name used in this document is information given for the convenience of users and does not
constitute an endorsement.
For an explanation of the voluntary nature of standards, the meaning of ISO specific terms and
expressions related to conformity assessment, as well as information about ISO's adherence to the
World Trade Organization (WTO) principles in the Technical Barriers to Trade (TBT) see www .iso
.org/iso/foreword .html.
This document was prepared by Technical Committee ISO/TC 279, Innovation Management.
Any feedback or questions on this document should be directed to the user’s national standards body. A
complete listing of these bodies can be found at www .iso .org/members .html.
iv © ISO 2019 – All rights reserved

Introduction
Innovation is the key driver for organizations to create value from new products, services, processes,
or business models. Therefore, innovation needs to be managed in a systematic manner. Many
organizations have already established their innovation management (IM). This might build on key
success factors such as the innovation strategy and objectives, the operations for innovation including
the processes and organizational structures, and the innovation-enabling factors, the innovation
support, including among others the innovation culture, tools and methods, competencies, human
and financial resources. Managing innovation in a systematic manner creates value and secures the
organization’s future. As a consequence, organizations seek guidance on continuously developing
their innovation management capabilities and performance. A pre-requisite is transparency of the
organization’s current performance of its IM. To achieve necessary transparency here, regular and
effective assessments of the IM are essential. In this context, this document is designed to answer the
following over-riding question: How can an Innovation Management Assessment (IMA) contribute to
the future development of an organization and its IM?
This document provides guidance on why it is beneficial to implement an IMA, what you can expect from
a good IMA, how to carry it out, and act upon the results of the IMA. More specifically, the document
provides the fundamentals for considering an IMA and provides the foundation for carrying out such a
process. It is intended to help the user to understand the:
— value and benefits of carrying out an IMA (reasons behind carrying out an IMA);
— different approaches for an IMA;
— IMA process, its steps and impact;
— improvement potential for the IM, the IMA and, as a result, for the assessed organization.
Before continuing further, the reader is encouraged to consult Annex A of this document, which outlines
the key principles behind a good IMA.
1)
Details of an Innovation Management System (IMS) can be found in ISO 56002 with particular
reference to Clauses 9 and 10 which cover performance evaluation and improvement. For details on
specific innovation and innovation management tools or techniques, consult ISO 56003 and following
2)
documents in the series. The common innovation management terminology can be found in ISO 56000 ,
“Fundamentals and Vocabulary”.
1) Under preparation. Stage at the time of publication: ISO/DIS 56002
2) Under preparation. Stage at the time of publication: ISO/CD 56000
TECHNICAL REPORT ISO/TR 56004:2019(E)
Innovation Management Assessment — Guidance
1 Scope
This document will help the user understand why it is beneficial to carry out an Innovation Management
Assessment (IMA), what to assess, how to carry out the IMA, and thus maximize the resulting benefits,
which are universally applicable to:
— organizations seeking sustained success in their innovation activities;
— organizations performing IMAs;
— users and other interested parties (e.g. customers, suppliers, partners, funding organizations,
universities and public authorities) seeking confidence in an organization’s ability to manage
innovation effectively;
— interested parties seeking to improve communication through a common understanding of
Innovation Management (IM), via an assessment;
— providers of training, assessment, or advice in IM;
— developers of related standards;
— academics interested in research related to IMA.
Further, this document is intended to be applicable to:
— all types of organizations, regardless of sector, age, size, or country;
— all approaches to IM regardless of their level of sophistication, and complexity;
— all modalities of managing innovation whether centralized or decentralized;
— all ways to innovate, e.g. internal, collaborative, open, user-, market- or technology-driven innovation;
— all types of innovation such as product, service, process, business model, organizational innovation
from incremental to radical.
2 Normative references
There are no normative references in this document.
3 Terms and definitions
For the purposes of this document, the following terms and definitions apply.
ISO and IEC maintain terminological databases for use in standardization at the following addresses:
— ISO Online browsing platform: available at https: //www .iso .org/obp
— IEC Electropedia: available at http: //www .electropedia .org/
3.1
innovation
new or changed entity, realizing or redistributing value
Note 1 to entry: Novelty and value are relative to, and determined by the perception of, the organization and
interested parties.
Note 2 to entry: An innovation can be a product, service, process, model, method etc.
Note 3 to entry: Innovation is an outcome. The word “innovation” sometimes refers to activities or processes
resulting in, or aiming for, innovation. When “innovation” is used in this sense, it should always be used with
some form of qualifier, e.g. “innovation activities”.
Note 4 to entry: For the purpose of statistical measurement, refer to the Oslo Manual (OECD/Eurostat 2018):‘New
or changed entity’ corresponds to ‘a new or improved product or process, or combination thereof, that differs
significantly from the unit’s previous products or processes’. ‘Realizing or redistributing value’ corresponds to
‘and that has been made available to potential users or brought into use by the unit’.
[SOURCE: ISO 9000:2015, 3.6.15, modified by using the term “entity” instead of “object” and by
adding notes]
3.2
innovation management
management with regard to innovation (3.1)
Note 1 to entry: Innovation management can include establishing an innovation vision, innovation policy and
innovation objectives, and innovation strategies, innovation processes, structures, roles and responsibilities
and innovation support, to achieve those objectives through innovation planning, innovation operations,
performance evaluation, improvement and other activities.
3.3
innovation process
process with regard to innovation (3.1)
Note 1 to entry: Innovation processes are generally planned and carried out under controlled conditions to
realize value.
Note 2 to entry: Innovation processes are designed to manage uncertainty with innovation as the intended result.
Not all innovation processes are resulting in innovation.
Note 3 to entry: An innovation process consists of several innovation activities or process elements e.g.
identification of insights and opportunities, ideation, prototyping , development, deployment
Note 4 to entry: Innovation processes can be implemented within an organization or across organizations in the
case of e.g. collaborative innovation, innovation clusters, value networks or ecosystems.
4 Reasons for carrying out an Innovation Management Assessment
Before initiating an IMA, it is preferable that the organization gains a thorough understanding of the
reasons for carrying out an IMA, and about its current IM performance. There may be the need for
clarity on the IM and how it is performing, or there may be the need for change in the organization to
perform better. In the first case, the IMA’s objective is to provide insights into the current performance
- both strengths, weaknesses and gaps to the desired value creation through better IM. This will be the
basis for defining and implementing actions for improvement. In the second case, the IMA may yield
a transformation roadmap including organizational changes to reach the level of a high-performing
innovator. The following reasons may trigger an organization to initiate an IMA.
2 © ISO 2019 – All rights reserved

Table 1 — Possible reasons for an organization to carry out an IMA
Gain a better understanding of IM Determine the performance of the current IM
— Learn what the key success factors for effective — Discover the aspects of IM that lead to performance
IM are, and how to leverage them gaps, e.g. between value creation targets and
actual results
— Better understand how the key success factors
of IM are integrated within, and leveraged by — Evaluate the organization’s position based on value
the organization creation from innovation
— Identify misalignment in the organization (activities,
structures, processes, responsibilities, culture, HR,
finance etc.) that impede IM results
— Compare the organization’s performance with
external points of reference: such as known
innovation leaders/growth champions, competitors,
or other external stakeholders and identify best
practices in IM
Improving the performance and increasing the value
Meeting internal/external requirements
of the organization
— Meeting strategic goals/objectives — Structured input into a roadmap and the resources
needed for enhancing the IM performance
— Comply with requirements for funding for
innovation projects or qualification of the — Fostering an innovation, learning and dynamic
organization in the context of due diligence culture to support the evolution of the organization
Note that the motivations in Table 1 are not exhaustive, nor are they intended to outline all possible
benefits of performing an IMA. The reasons for initiating an IMA will guide its scope, strategic intent,
required resources and – most important – the resulting level of change.
5 Choosing the Innovation Management Assessment approach
5.1 General
When choosing the most suitable IMA approach, the organization is expected to have a clear
understanding of the:
— different IMA approaches;
— scope of the IMA;
— type and quality of the IMA output(s);
— formats of the IMA output.
These considerations may serve as selection criteria for the most suitable IMA approach.
5.2 Understanding different approaches to Innovation Management Assessment
Different IMA approaches include check-list assessments or benchmarking assessments. Check-lists
provide a list of issues to be considered when assessing the IM and its deployment. Benchmarking
assessments build on defined internal or external peer group’s IM scores and provide transparency of
the organization’s IM performance and competitiveness.
Table 2 — Potential approaches for an Innovation Management Assessment
Independent of whether the IMA is performed based on a check-list or on a benchmarking approach, the
IMA can be designed along several dimensions as shown in Table 2.
— The “IMA Objective” will be defined as a first step when planning an IMA. The scope and, as a result,
the questions asked will differ whether the IMA aims at compliance with defined targets, the value
created from an enhanced IM, or at the organization’s IM capability for improvement.
— The “Extent of IMA (Breadth)” covers the entire unit, defined either by a common profit and loss
statement or by an annual performance statement. Within this unit, all success factors of the IM will
be addressed in the IMA to reflect their interdependency;
— The selection of the “Assessed Objects (Focus)” ensures that the IMA results reflect the
interdependencies of the organization’s innovation strategy, culture/leadership, innovation process,
for example. Only then underlying root/causes for IM improvement are identified.
— Deciding on the “Expertise Involvement” the organization takes a sober decision on the quality,
availability and independence of internal resources. The recommendations from an external third
party might have more credibility and impact on the implementation of the necessary improvements.
— The “Data Collection” will be determined by the defined scope of the IMA and by the availability of
data that has been defined for the IMA.
— Selecting the “Tools for Data Collection” especially for small and medium-sized enterprises
(SMEs) has become easier as there are proven online tools available that provide a comprehensive
questionnaire reflecting the interdependencies of the innovation strategy, innovation organization
and culture, as well as the innovation processes for example, and presenting the organization’s IM
performance within a mouse click in a well-structured report.
— “Data Types” - qualitative or quantitative – are usually used in combination to measure the
effectiveness and efficiency of an organization’s IM.
4 © ISO 2019 – All rights reserved

— “Methods of Data Analysis” will be fully automated when using an online IMA tool that offers this
service. However, effective interpretation of the IMA results will take into account the organization’s
level of ambition, competitive/external pressure to change, available resources and capabilities to
drive the change.
— The selection of the “Reference Type” and “Comparison Types” depends on the organization’s access
to reference data. When an organization performs an IMA the first time, internal data are not
available. Here the defined targets or the external benchmarks might serve as a reference.
— The “Data Interpretation” ideally provides actions for further improvement of the IM. However, the
“Data Interpretation” might also describe possibilities or predict what might happen as a result of
certain actions.
— On the “IMA Output Format” the organization defines which types of actionable output they require
for which level of hierarchy in the organization to achieve the necessary transparency and impact
from the IMA.
— The “IMA Recommendations” reflect the full scope defined for the IMA. The recommendations may
also affect the entire assessed organization or even their value networks.
5.2.1 Performance criteria for Innovation Management
For each of the IM’s success factors such as the innovation strategy, innovation organization and culture,
innovation processes, innovation-enabling factors and innovation results, performance criteria may
include quantitative and qualitative measures. Quantitative measures allow for numerical analysis,
while qualitative measures will complement this with additional richness and depth.
The criteria are selected to provide insights into the IM’s impact on the organization’s value-creation
from innovation. This can be defined for example by value via:
— growth in:
— revenue from innovation;
— profit from innovation;
— market share from innovation;
— number of employees;
— geographic reach from innovation;
— number of beneficiaries (e.g. of social businesses or of public sector organizations) that are
reached by the innovation offered;
— value-created for the beneficiaries reached, social development and/ or environmental
sustainability;
— its ability to set the pace for innovation by:
— optimizing the innovation lifecycle;
— speed of innovation;
— its efficiency based on:
— resources allocated to achieve the defined value;
— defined timeframes that were met or even accelerated;
— defined quality levels reached or even exceeded.
5.2.2 Options for implementing the Innovation Management Assessment
The IMA may be a very simple high-level scan, based on only a few questions gaining a first idea on
the IM’s performance, or very detailed investigation, based on a greater range of qualitative and/or
quantitative questions. Both a simple and more detailed IMA can be carried out as part of a stepwise
IMA approach, where required. For large organizations with many separate organizational units, or
geographically spread units there may be several different IM approaches in place. In such cases, there
can be a benefit for running several parallel assessments to fully assess the overarching (or individual)
IM performance. Efficiency and effectiveness of the IMA increases if proven automated tools are used.
The IMA can be performed internally by a dedicated team, with the help of external experts or completely
driven by resources from an external party. The team can use a combination of interviews, surveys and
desk research which will ideally produce both quantitative and qualitative results (Figure 1).
Figure 1 — Key components of, and approaches to, Innovation Management Assessment
Response formats might be of different types such as 5-7-point Likert (psychometric) scales, colour
abacus or other forms of normalized scales. The respondents can include managers, employees, external
clients, and/or partners.
5.3 Type and quality of Innovation Management Assessment output(s)
The quality of the IMA outputs depends on the quality of the data that is collected and documented as
well as on the reports that present the IMA results.
For all types of IMA approaches, it is important to match the effort required from the respondents to
the desired level of detail. Aspects to be ensured are:
— the validity of the underlying assumptions used to build the dataset/database;
— the consistency of responses, through detailed guidance or sufficiently simple and unambiguous
questions;
— the validity of the results, through a sufficient number of responses in relation to the size of the
organization.
6 © ISO 2019 – All rights reserved

Good support for analysis and action planning is based on a well-defined dataset that allows for
filtering, benchmarking and/or correlation analysis in order to:
— analyse data to report strengths, weaknesses and/or capability gaps in the IM;
— compare and contrast assessment data with earlier assessments or with the benchmark;
— compare and contrast assessment data with relevant data from other sources.
When comparing with external databases, the quality of the database can be evaluated by its accuracy,
size, age, confidentiality, and integrity of the data.
The output of the IMA is expected to be a well-structured report highlighting the strengths and
weaknesses of the IM. These insights form the basis for a set of recommendations for improving the IM
and further IMAs. The quality of the report is defined by its relevance to the original objectives of the
IMA, its completeness, statistical validity, clarity of structure and language, and the possibility to use it
as the basis for future action planning.
5.4 Formats of Innovation Management Assessment output(s)
The IMA results can be presented in many different formats, such as radar (spider) diagrams,
histograms, score boards. Examples are provided in Annex B.
Choosing how to communicate the type of output data representation depends on the organization’s
current culture, on the organization’s future innovation requirements, and is expected to be easily
understood at all levels of the organization.
If the assessment provides quantitative responses, the organization can set up a scoreboard or radar
diagram and monitor the degree of improvement of their IM performance over time.
6 The Innovation Management Assessment process
The IMA process is designed to evaluate IM in the organization with the objective to grow value from
opportunities and ideas that are successfully turned into innovations. IM includes innovation strategy,
innovation organization and culture, innovation processes, and innovation-enabling factors such as
resources, or knowledge. Such aspects of IM are interrelated and jointly managed to maximize value.
Hence, the IMA is expected to provide guidance to an organization in how it’s IM is performing in terms
of value creation, as well as in how to improve it.
The IMA can be carried out on all aspects of IM and the effectiveness of their interactions, and on how
the IM leads to enhanced value. The implementation of an IMA is also expected to yield improvements
in the assessment process itself.
There are several success factors that make up a good IMA. It may be helpful to visualize how they
interconnect. See Figure 2.
Figure 2 — Innovation Management Assessment
An impact-focused preparation is the pre-requisite for a successful IMA. During the preparation for the
IMA, the organization is expected to reach a common understanding of the expected outcome and value
creation of the IMA. Hence, the management will want to define the strategic intent for the IMA (why
an IMA is initiated), the organization’s readiness and ability to change, as well as the scope and the
appropriate level of detail that the IMA is expected to operate at (what to assess). With the launch of an
IMA the organization also commits itself to taking action for further improving their IM's effectiveness
and efficiency.
Once an agreement has been achieved on these issues, the most suitable approach, tools, processes
and the team (in terms of size and expertise) can be defined for the execution of the IMA. A clear
understanding is required of how the selected IMA approach will ensure that the defined objectives
will be achieved.
During the execution of the IMA, the focus is best placed on the specific actions that have a high impact
on the organization’s IM performance. The application of the assessment approach, the tools and
processes, the resources invested are set in relation to the defined objectives.
The IMA produces the best results when it identifies concrete actions to maximize impact, and these
actions are clearly communicated. The IMA is repeated at an appropriate time interval and linked to
continuous improvement activities that will ensure that the IM and the IMA further develop in line with
evolving strategic and/or external priorities affecting the organization.
An IMA is expected to create value at each phase of the process. During the preparation phase the
value results from an agreed understanding of the needs and benefits of the IMA as well as of the
suitable approach. The execution of the IMA delivers value to the organization by creating a common
understanding of the identified gaps (transparency). During the final phase, the potential for additional
value is identified. In this way, recommended actions necessary to eliminate the gaps and capture
additional value can be defined.
8 © ISO 2019 – All rights reserved

7 Prepare the Innovation Management Assessment
When thinking about starting an IMA, the organization will consider how it integrates into other
organizational activities, and the organization’s future intentions and readiness for the IMA. The
organization will aim at achieving clarity of the:
— IMA’s strategic intent and scope;
— IMA’s design suitable for the organization;
— IMA’s expected results;
— performance metrics for the IMA;
— resources needed (internal and/or external);
— organization’s ability and willingness to change; and
— set-up and implementation of the IMA.
Each step is covered in more detail in the following subclauses.
7.1 The Innovation Management Assessment’s strategic intent and scope
For optimized results, the IMA will be aligned with the organization’s ambition, strategy and goals,
whilst recognizing that in many cases the organization will expect the IMA to provide input in the form
of recommendations and suggestions which could alter the organization’s level of ambition and goals,
and which senior management will have to approve.
It is strongly recommended to gain a full picture of the IM performance. Therefore, the scope of the IMA
aims at a holistic assessment, covering all aspects of IM. This will provide the necessary insights and
the underlying root causes for performance gaps leading to missed opportunities for value creation or
wasted investments in innovation. The IMA could cover objects including:
— innovation strategy;
— innovation organization and culture;
— the innovation (lifecycle) process;
— innovation-enabling factors (such as resources, knowledge, IT, project and portfolio management);
— innovation results.
The IMA approach may be designed to match a specific organizational structure, such as a group
with many units and/or geographical locations calling for multiple assessments to be completed and
compared (benchmarked) rather than a single overall assessment. This will reveal the gaps in the IM.
The following questions might help to define the scope:
— What are the key success factors of the IM and their interlinkages that will be considered in the IMA?
— Which parts of the organization, its suppliers, partners or collaborators will be involved, the entire
organization or just certain subunit(s)? Which people have to be available for surveys, interviews or
other interactions?
— What level of detail will be necessary to meet the strategic intent of the IMA?
— What IMA deliverables and results are expected, e.g. report types, workshop results, benchmarks
based on comparisons with other organizations?
— What level of commitment can the organization sustain, e.g. senior management buy-in, budget,
training?
This list is not exhaustive.
7.2 Innovation Management Assessment’s design suitable for the organization
As shown in Table 2, there are many different features and options to choose from for the design of the
IMA. The organization has to consider the expected results, required effort, available expertise and
time in performing the IMA, as well as their access to proven IMA tools when designing the next IMA.
7.3 Expected results of the Innovation Management Assessment
An IMA is intended to lead to clear financial benefits or other forms of value creation as a result of a
sober gap analysis, an agreed and implemented actionable roadmap improving the IM performance.
The immediate IMA’s results might reveal an urgent need for improvement of the IM effectiveness and
efficiency. The organization has to be prepared and willing to take these results as a trigger for taking
the necessary actions. Hence in the preparation for the IMA, a clear consensus is expected on:
— Who will receive the results of the IMA: management, staff or wider range of stakeholders?
— What will be done with the IMA results? What are each group’s expectations?
— What does the organization wish to communicate about the IMA?
— What actions will be taken once the organization has received the results of the IMA to ensure
change readiness?
— What happens next? How will any changes identified be reviewed, implemented and resourced?
By examining all results of the IMA, and bringing clarity to all involved parties, the organization is
prepared to start implementing the recommendations that came out of the IMA. The IMA might also
contribute to:
— identify new opportunities such as new markets, alliances, collaborative partnerships, improved
services or sources of investment and funding;
— recommendations on the business efficiency;
— enrich the pipeline of ideas, and innovation portfolio;
— develop and deploy an IMA database;
— raise the staff’s awareness regarding the organization’s strategic view on innovation.
7.4 Performance metrics for the Innovation Management Assessment
Prior to the IMA’s implementation, the performance metrics for the IMA will be defined in order to be
able to determine the IMA’s success. These metrics may include the IMA’s:
— effectiveness such as identified gaps in the IM or identified additional value-creation potential
of the IM;
— efficiency measured, e.g. by the speed in which the IMA is implemented and the resources allocated
to the IMA’s implementation.
10 © ISO 2019 – All rights reserved

7.5 The resources required (internal and external)
The organization will to take into account the resources required to perform an IMA, considering the
previous strategic intent and defined expected results. For best results, the following aspects are taken
into account for defining the necessary resources, in relation to the foreseen approach for the IMA.
— required human resources internally and externally;
— quantity (man days);
— quality (skills and experience in performing the IMA, knowledge about the organization, its
culture, and the IM);
— the budget for planned expenses;
— infrastructure and necessary methods, tools and systems;
— the parts of the organization, its suppliers or partners that can provide support to the IMA;
— availability of the resources at the time, and for the duration, of the IMA.
The resources necessary to carry out the actions resulting from the IMA will also depend on the
organization’s ability and willingness to change. Therefore, it is necessary to gain a thorough
understanding of the ability, willingness, and the potential resistance to change.
7.6 Organization’s ability and willingness to change
When preparing for an IMA, the organization will assess the ability as well as their willingness to change,
as issues from an IMA are often identified that indicate the need for the organization to improve some
or all IM’s key success factors. This might even result in the need to behave differently and to initiate
change. Therefore, the organization needs to be aware of, and prepared for such significant changes
prior to launching their IMA. The following questions can help to clarify the readiness to change:
— What is the level of commitment that the organization can sustain, for example, senior management
buy-in, budget, and training to drive the required change?
— What level of leadership commitment can be expected during the entire change process resulting
from an IMA?
— What is the level of resistance that is likely to be met considering the organization’s current culture,
enthusiasm, and readiness to change?
— To what degree does the organization have a shared vision that can increase commitment and
engagement for the change?
This preparation of an IMA will set the basis for selecting the most suitable approach for the IMA.
7.7 Prepare for the set-up of the Innovation Management Assessment
In preparation for the IMA set-up, the following critical success factors will be clarified so that the
person or team in charge of the successful IMA implementation has:
— The commitment from the leadership: This commitment is for the execution of the IMA as well as
for the implementation of the necessary improvements. Leadership will declare their commitment
regarding the degree of change that will be supported.
— A common understanding of the trigger and objective for the IMA: All parties involved in the
IMA have a common understanding of why the organization initiates the assessment and what the
strategic intent of the assessment is.
— The mandate for and scope of the IMA: The team in charge of the execution of the IMA are
expected to have a clear mandate, and a clear understanding of the IMA’s scope. For clarity among
all stakeholders, there might be also a clear definition of what will not be within the scope.
— Clarity on the specific IMA approach: The decision regarding the specific IMA approach will be
based on the organization’s competitive pressure to improve their IM, the organization’s strategic
intent, the level of detail expected, the team’s experience in the preferred approach, their capabilities
and time in driving this approach, and the accessibility of the preferred approach. The team might
develop their own approach or select one that has proven its effectiveness already. Even where
the organization chooses to develop and carry out its own assessment, it may help to have an
independent and knowledgeable advisor or guide involved, to help focus objectives and maximize
the added value from the IMA. It is expected that this decision will be documented and detailed in
the terms of reference for the IMA, providing the necessary level of detail and transparency for the
preparation and implementation of the IMA.
— Clarity on the timeline, milestones and budget: Depending on the organization’s competitive
pressure, its strategic intent and available budgets, the timelines and the milestones for the data
collection, the data analysis and the development of the action plan for the improvement of the IM
will be determined. A commonly agreed execution plan will facilitate the implementation of the IMA.
— A communication approach to prepare and engage the organization: It is anticipated that
the IMA will be communicated to key stakeholders, explaining the strategic intent for the IMA,
the expected benefits, its scope and selected approach, the team involved in the preparation and
execution of the IMA (including the introduction of external experts as involved), the expected
support from the managers, employees and other stakeholders. It is useful to clearly define who will
be responsible for the communication, how frequently will there be a communication (for example
for the launch, at the end of the data collection, at the end of the data analysis, after the agreement of
the actions for improving the IM), and at what times the communication will take place. Advocating
the IMA on all levels of the organization is a vital precondition for a successful implementation. A
commonly agreed communication plan will help to implement the communication activities on time
and by the defined team members.
— Appropriate risk management: It would be helpful to define and document potential risks in
executing the IMA successfully as well as appropriate risk mitigation strategies. These will be
in line with the organization’s overall approach to levels of risk and risk mitigation approaches.
A commonly agreed risk management plan including escalation mechanisms will provide the
necessary transparency of the IMA’s success.
— Strong commitment in the organization for the improvements necessary: The managers and
staff members in charge of the deployment and development of the IM are expected to provide
a formal commitment to support the IMA and also later on the necessary actions for the further
improvement of the IM’s performance.
— Preparation of the data collection: Based on the selected approach, the necessary data will
be defined. The organization will decide which data will be used for comparison i.e. internal
(previous or self-defined), or externa
...

RAPPORT ISO/TR
TECHNIQUE 56004
Première édition
2019-02
Évaluation du management de
l'innovation — Lignes directrices
Innovation Management Assessment — Guidance
Numéro de référence
©
ISO 2019
DOCUMENT PROTÉGÉ PAR COPYRIGHT
© ISO 2019
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CH-1214 Vernier, Genève
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Publié en Suisse
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Sommaire Page
Avant-propos .iv
Introduction .v
1 Domaine d’application . 1
2 Références normatives . 1
3 Termes et définitions . 1
4 Raisons pour conduire une évaluation du management de l’innovation .2
5 Choisir l’approche d’évaluation du management de l’innovation . 3
5.1 Généralités . 3
5.2 Comprendre les différentes approches d’évaluation du management de l’innovation . 3
5.2.1 Critères de performance pour le management de l’innovation . 5
5.2.2 Options pour la mise en œuvre de l’évaluation du management de l’innovation . 6
5.3 Type et qualité du ou des résultats de l’évaluation du management de l’innovation . 7
5.4 Formats du ou des résultats de l’évaluation du management de l’innovation . 7
6 Le processus d’évaluation du management de l’innovation . 7
7 Préparer l’évaluation du management de l’innovation . 9
7.1 L’intention stratégique et le périmètre de l’évaluation du management de l’innovation . 9
7.2 Conception de l’évaluation du management de l’innovation adaptée à l’organisation .10
7.3 Résultats escomptés de l’évaluation du management de l’innovation .10
7.4 Métriques de performance pour l’évaluation du management de l’innovation .11
7.5 Les ressources nécessaires (internes et externes) .11
7.6 Capacité et volonté de changement de l’organisation .11
7.7 Préparer la configuration de l’évaluation du management de l’innovation .12
8 Réaliser l’évaluation du management de l’innovation .13
8.1 Configuration du ou des outils .13
8.2 Collecte de données (quantitatives et qualitatives) .13
8.3 Analyse des données .14
8.3.1 Nettoyage des données . .15
8.3.2 Interprétation des données et identification des écarts.15
9 Conclure l’évaluation du management de l’innovation .15
9.1 Documenter les résultats .15
9.2 Structure et contenu d’un rapport d’évaluation du management de l’innovation .16
9.2.1 Exemples de résultats d’analyse des données organisés par sujet/thème .16
9.2.2 Exemples de résultats d’analyse des données organisés par urgence ou
complexité .17
9.3 Communication des résultats de l’évaluation du management de l’innovation .17
9.4 Recommandations pour l’amélioration du management de l’innovation .17
10 Amélioration de l’évaluation du management de l’innovation elle-même .19
10.1 Recommandations pour améliorer l’évaluation du management de l’innovation .19
10.2 Déterminer la feuille de route pour améliorer les futures évaluations du
management de l’innovation .19
10.3 Mettre en œuvre les actions de la feuille de route .19
Annexe A (informative) Principes de l’évaluation du management de l’innovation .21
Annexe B (informative) Présentation des résultats de l’évaluation du management de
l’innovation (exemples de visuels) .28
Bibliographie .32
Avant-propos
L’ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d’organismes
nationaux de normalisation (comités membres de l’ISO). L’élaboration des Normes internationales est
en général confiée aux comités techniques de l’ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude
a le droit de faire partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales,
gouvernementales et non gouvernementales, en liaison avec l’ISO participent également aux travaux.
L’ISO collabore étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui
concerne la normalisation électrotechnique.
Les procédures utilisées pour élaborer le présent document et celles destinées à sa mise à jour sont
décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en particulier de prendre note des différents
critères d’approbation requis pour les différents types de documents ISO. Le présent document a été
rédigé conformément aux règles de rédaction données dans les Directives ISO/IEC, Partie 2 (voir www
.iso .org/directives).
L’attention est attirée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l’objet de
droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L’ISO ne saurait être tenue pour responsable
de ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence. Les détails concernant
les références aux droits de propriété intellectuelle ou autres droits analogues identifiés lors de
l’élaboration du document sont indiqués dans l’Introduction et/ou dans la liste des déclarations de
brevets reçues par l’ISO (voir www .iso .org/brevets).
Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données
pour information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un
engagement.
Pour une explication de la nature volontaire des normes, la signification des termes et expressions
spécifiques de l’ISO liés à l’évaluation de la conformité, ou pour toute information au sujet de l’adhésion
de l’ISO aux principes de l’Organisation mondiale du commerce (OMC) concernant les obstacles
techniques au commerce (OTC), voir le lien suivant: www .iso .org/iso/fr/avant -propos.
Le présent document a été élaboré par le comité technique ISO/TC 279, Management de l’innovation.
Il convient que l’utilisateur adresse tout retour d’information ou toute question concernant le présent
document à l’organisme national de normalisation de son pays. Une liste exhaustive desdits organismes
se trouve à l’adresse www .iso .org/fr/members .html.
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Introduction
L’innovation est le principal moteur qui permet aux organisations de créer de la valeur à partir de
nouveaux produits, services, procédés ou modèles d’affaires. Par conséquent, il est nécessaire de gérer
l’innovation de manière systématique. De nombreuses organisations ont déjà établi leur management
de l’innovation (MI). Celui-ci peut s’appuyer sur des facteurs clés de succès tels que la stratégie et les
objectifs en matière d’innovation, les opérations relatives à l’innovation, y compris les processus et les
structures organisationnelles, ainsi que les facteurs catalyseurs d’innovation, le soutien à l’innovation,
notamment la culture de l’innovation, les outils et méthodes, les compétences et les ressources
humaines et financières. Gérer l’innovation de façon systématique crée de la valeur et assure l’avenir
de l’organisation. Par conséquent, les organisations recherchent des recommandations relatives au
développement continu de leurs capacités et de leur performance en matière de management de
l’innovation. Un préalable est la transparence de la performance actuelle du MI de l’organisation. Pour
parvenir à la transparence nécessaire dans ce domaine, il est essentiel de procéder à des évaluations
régulières et efficaces du MI. Dans ce contexte, le présent document vise à répondre à la question
primordiale suivante: Comment une évaluation du management de l’innovation (EMI) peut-elle
contribuer au développement futur d’une organisation et de son MI?
Le présent document fournit des recommandations expliquant pourquoi il est avantageux de mettre
en œuvre une EMI, ce qu’il est possible d’attendre d’une bonne EMI, comment la mettre en œuvre
et comment agir en fonction des résultats de l’EMI. Plus spécifiquement, le document fournit les
fondements sur lesquels envisager une EMI et pose les bases pour mener à bien un tel processus. Il est
destiné à aider l’utilisateur à comprendre:
— la valeur et les avantages de conduire une EMI (raisons de la mise en œuvre d’une EMI);
— les différentes approches pour une EMI;
— le processus d’EMI, ses étapes et son impact;
— le potentiel d’amélioration du MI, de l’EMI et, par conséquent, de l’organisation évaluée.
Avant de poursuivre, le lecteur est invité à consulter l’Annexe A du présent document, qui décrit les
principes clés d’une bonne EMI.
Les détails portants sur un système de management de l’innovation (SMI) sont disponibles dans
1)
l’ISO 56002 , en particulier dans les Articles 9 et 10 qui traitent de l’évaluation et de l’amélioration
des performances. Pour plus de détails sur des outils ou techniques spécifiques en matière
d’innovation et de management de l’innovation, consulter l’ISO 56003 et les documents suivants de
2)
la série. La terminologie commune du management de l’innovation est disponible dans l’ISO 56000 ,
«Fondamentaux et vocabulaire».
1) En cours d’élaboration. Stade à la date de publication: ISO/DIS 56002.
2) En cours d’élaboration. Stade à la date de publication: ISO/CD 56000.
RAPPORT TECHNIQUE ISO/TR 56004:2019(F)
Évaluation du management de l'innovation — Lignes
directrices
1 Domaine d’application
Le présent document aidera l’utilisateur à comprendre pourquoi il est avantageux de réaliser une
évaluation du management de l’innovation (EMI), quoi évaluer, comment procéder à l’EMI et ainsi
maximiser les avantages qui en résultent, qui sont universellement applicables:
— aux organisations qui cherchent à assurer le succès durable de leurs activités d’innovation;
— aux organisations qui effectuent des EMI;
— aux utilisateurs et autres parties intéressées (clients, fournisseurs, partenaires, organisations de
financement, universités et autorités publiques, par exemple) qui cherchent à avoir confiance dans
la capacité d’une organisation à gérer efficacement l’innovation;
— aux parties intéressées qui cherchent à améliorer la communication grâce à une compréhension
commune du management de l’innovation (MI), au moyen d’une évaluation;
— aux prestataires de services de formation, d’évaluation ou de conseil en MI;
— aux développeurs de normes connexes;
— aux universitaires qui s’intéressent à la recherche liée à l’EMI.
En outre, le présent document est destiné à être applicable à:
— tous les types d’organisations, quels que soient leur secteur d’activité, leur âge, leur taille ou leur pays;
— toutes les approches du MI, quels que soient leur niveau de sophistication et leur complexité;
— toutes les modalités de management de l’innovation, qu’elle soit centralisée ou décentralisée;
— toutes les façons d’innover, par exemple en interne, collaborative, ouverte, axée sur l’utilisateur, le
marché ou la technologie;
— tous les types d’innovation tels qu’un produit, un service, un procédé, un modèle d’affaires, une
innovation organisationnelle, qu’elle soit incrémentale ou radicale.
2 Références normatives
Le présent document ne contient aucune référence normative.
3 Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les termes et définitions suivants s’appliquent.
L’ISO et l’IEC tiennent à jour des bases de données terminologiques destinées à être utilisées en
normalisation, consultables aux adresses suivantes:
— ISO Online browsing platform: disponible à l’adresse https: //www .iso .org/obp;
— IEC Electropedia: disponible à l’adresse http: //www .electropedia .org/.
3.1
innovation
entité nouvelle ou modifiée réalisant ou redistribuant de la valeur
Note 1 à l'article: La nouveauté et la valeur sont relatives à et déterminées par leur perception par les organisations
et parties intéressées.
Note 2 à l'article: Une innovation peut être un produit, un service, un procédé, un modèle, une méthode, etc.
Note 3 à l'article: L’innovation est un résultat. Le mot «innovation» fait parfois référence à des activités ou des
processus aboutissant à une innovation ou visant à innover. Lorsque le mot «innovation» est employé dans ce
sens, il convient de toujours l’utiliser avec une forme de qualificatif, par exemple «activités d’innovation».
Note 4 à l'article: Pour des objectifs de mesure statistique, voir le Manuel d’Oslo (OCDE/Eurostat 2018): «entité
nouvelle ou modifiée» correspond à «un produit ou un procédé nouveau ou amélioré, ou une combinaison des
deux, qui diffère sensiblement des produits ou procédés précédents de l’unité». «Réalisant ou redistribuant de
la valeur» correspond à «et qui a été mis à la disposition d’utilisateurs potentiels ou mis en service par l’unité».
[SOURCE: ISO 9000:2015, 3.6.15, modifiée par l’utilisation du terme «entité» au lieu de «objet» et par
l’ajout de notes]
3.2
management de l’innovation
management en matière d’innovation (3.1)
Note 1 à l'article: Le management de l’innovation peut inclure le fait de développer une vision, une politique
et des objectifs en matière d’innovation, ainsi que des stratégies d’innovation, des processus d’innovation,
des structures, des rôles et responsabilités et un soutien à l’innovation, afin d’atteindre ces objectifs grâce à
la planification de l’innovation, à des opérations d’innovation, à l’évaluation des performances, à des activités
d’amélioration entre autres.
3.3
processus d’innovation
processus en matière d’innovation (3.1)
Note 1 à l'article: Les processus d’innovation sont généralement planifiés et mis en œuvre dans des conditions
contrôlées afin de réaliser de la valeur.
Note 2 à l'article: Les processus d’innovation sont conçus pour gérer l’incertitude avec l’innovation comme
résultat escompté. Tous les processus d’innovation ne débouchent pas sur une innovation.
Note 3 à l'article: Un processus d’innovation consiste en plusieurs activités d’innovation ou éléments de processus,
par exemple l’identification de perspectives et d’opportunités, l’idéation, le prototypage, le développement, le
déploiement.
Note 4 à l'article: Les processus d’innovation peuvent être mis en œuvre au sein d’une organisation ou entre
organisations dans le cas, par exemple, d’une innovation collaborative, de groupements (clusters) d’innovation,
de réseaux de valeur ou d’écosystèmes.
4 Raisons pour conduire une évaluation du management de l’innovation
Avant d’entreprendre une EMI, il est préférable que l’organisation acquière une compréhension
approfondie des raisons d’effectuer une EMI et de sa performance actuelle en MI. Il peut y avoir un
besoin de clarté concernant le MI et comment il est conduit, ou il peut y avoir un besoin de changement
au sein de l’organisation pour améliorer sa performance. Dans le premier cas, l’objectif de l’EMI est de
donner un aperçu de la performance actuelle - à la fois les forces, les faiblesses et les écarts par rapport
à la création de valeur souhaitée grâce à un meilleur MI. Cela servira de base à la définition et à la mise
en œuvre d’actions d’amélioration. Dans le second cas, l’EMI peut produire une feuille de route de
transformation comprenant des changements organisationnels pour atteindre le niveau d’un innovateur
très performant. Les raisons suivantes peuvent inciter une organisation à entreprendre une EMI.
2 © ISO 2019 – Tous droits réservés

Tableau 1 — Raisons possibles pour une organisation de conduire une EMI
Mieux comprendre le MI Déterminer la performance du MI actuel
— Découvrir quels sont les facteurs clés de succès — Découvrir les aspects du MI qui entraînent des
pour un MI efficace et comment les exploiter écarts de performance, par exemple entre les objectifs de
création de valeur et les résultats réels
— Mieux comprendre comment les facteurs clés
de succès du MI sont intégrés et exploités par l’orga- — Évaluer la position de l’organisation en fonction
nisation de la création de valeur due à l’innovation
— Identifier les défauts d’alignement dans l’organisation
(activités, structures, processus, responsabilités, culture,
RH, finances, etc.) qui entravent les résultats du MI
— Comparer la performance de l’organisation avec
des points de référence externes: tels que des chefs de file
de l’innovation/des champions de la croissance connus,
des concurrents ou d’autres parties prenantes externes,
et identifier les bonnes pratiques en MI
Améliorer la performance et augmenter la valeur de
Répondre aux exigences internes/externes
l’organisation
— Atteindre les buts/objectifs stratégiques — Structuration des besoins dans une feuille de
route et des ressources nécessaires pour améliorer la
— Respecter les exigences de financement des
performance en MI
projets d’innovation ou de qualification de l’organisation
en bonne et due forme — Encourager une culture de l’innovation, et du savoir
dynamique pour accompagner l’évolution de l’organisation
Il est à noter que les motivations indiquées dans le Tableau 1 ne sont pas exhaustives et ne visent pas à
décrire tous les avantages possibles de la mise en œuvre d’une EMI. Les raisons d’entreprendre une EMI
détermineront son périmètre, son intention stratégique, les ressources nécessaires et - ce qui est le plus
important - le niveau de changement qui en résultera.
5 Choisir l’approche d’évaluation du management de l’innovation
5.1 Généralités
Lorsqu’elle choisit l’approche la plus appropriée d’EMI, l’organisation est supposée avoir une
compréhension claire:
— des différentes approches d’EMI;
— du périmètre de l’EMI;
— du type et de la qualité du ou des résultats de l’EMI;
— des formats du résultat de l’EMI.
Ces considérations peuvent servir de critères de sélection de l’approche d’EMI la plus appropriée.
5.2 Comprendre les différentes approches d’évaluation du management de l’innovation
Les différentes approches d’EMI incluent des évaluations par «checklist» ou par comparaisons.
Les «checklists» fournissent une liste des points à prendre en compte lors de l’évaluation du MI et de
son déploiement. Les évaluations comparatives s’appuient sur des scores en MI issus de groupes de
pairs internes ou externes définis et assurent la transparence de la performance et de la compétitivité
de l’organisation en matière de MI.
Tableau 2 — Approches possibles d’évaluation du management de l’innovation
Que l’EMI soit réalisée sur la base d’une «checklist» ou d’une approche comparative, l’EMI peut être
conçue selon plusieurs dimensions, comme indiqué dans le Tableau 2.
— L’«objectif de l’EMI» sera défini comme une première étape lors de la planification d’une EMI. Le
périmètre et, par conséquent, les questions posées varieront selon que l’EMI vise au respect des
objectifs définis, à la valeur créée par un MI amélioré ou à la capacité du MI à améliorer l’organisation.
— L’«étendue de l’EMI (portée)» couvre l’ensemble de l’unité, définie soit par un compte de résultat
commun, soit par un relevé de performance annuel. Au sein de cette unité, tous les facteurs de
succès du MI seront pris en compte dans l’EMI afin d’illustrer leur interdépendance.
— La sélection des «objets évalués (cible)» permet de s’assurer que les résultats de l’EMI reflètent
les interdépendances existantes entre la stratégie d’innovation de l’organisation, sa culture/
gouvernance, son processus d’innovation, par exemple. Alors seulement les sources/causes sous-
jacentes d’amélioration du MI sont identifiées.
— En choisissant le «recours à une expertise», l’organisation prend une décision réfléchie quant à
la qualité, la disponibilité et l’indépendance des ressources internes. Les recommandations d’une
tierce partie externe sont susceptibles d’avoir plus de crédibilité et d’impact sur la mise en œuvre
des améliorations nécessaires.
— La «collecte de données» sera déterminée par le périmètre défini de l’EMI et par la disponibilité des
données nécessaires pour l’EMI.
— La sélection des «outils de collecte de données», en particulier pour les petites et moyennes
entreprises (PME), est devenue plus facile car il existe des outils en ligne éprouvés qui fournissent
un questionnaire complet reflétant les interdépendances existantes entre la stratégie d’innovation,
l’organisation et la culture de l’innovation, ainsi que les processus d’innovation par exemple, et qui
présentent la performance de l’organisation en MI dans un rapport bien structuré en un simple clic
de souris.
4 © ISO 2019 – Tous droits réservés

— Les «types de données» - qualitatif ou quantitatif - sont généralement utilisés en combinaison pour
mesurer l’efficacité et l’efficience du MI d’une organisation.
— Les «méthodes d’analyse des données» seront entièrement automatisées en cas d’utilisation d’un
outil d’EMI en ligne qui offre ce service. Cependant, une interprétation efficace des résultats de
l’EMI tiendra compte du niveau d’ambition de l’organisation, de la pression concurrentielle/externe
pour changer, des ressources disponibles et des capacités pour conduire le changement.
— La sélection du «type de référence» et des «types de comparaison» dépend de l’accès de l’organisation
aux données de référence. Lorsqu’une organisation effectue une EMI pour la première fois, les
données internes ne sont pas disponibles. Dans ce cas, les objectifs définis ou des points de repère
externes peuvent servir de référence.
— L’«interprétation des données» prévoit idéalement des actions pour de nouvelles améliorations du
MI. Toutefois, l’«interprétation des données» peut également décrire des possibilités ou prédire ce
qui pourrait se produire en termes de résultat suite à certaines actions.
— Dans le «format du résultat de l’EMI», l’organisation définit les types d’éléments de sortie exploitables
dont elle a besoin en fonction du niveau hiérarchique de l’organisation impliqué et ce afin d’avoir la
transparence nécessaire et l’impact attendu suite à l’EMI.
— Les «recommandations suite à l’EMI» reflètent l’ensemble du périmètre défini pour l’EMI. Les
recommandations peuvent également avoir une incidence sur l’ensemble de l’organisation évaluée
voire même sur ses réseaux de valeur.
5.2.1 Critères de performance pour le management de l’innovation
Pour chacun des facteurs de succès du MI, tels que la stratégie d’innovation, l’organisation et la culture
de l’innovation, les processus d’innovation, les facteurs catalyseurs d’innovation et les résultats de
l’innovation, les critères de performance peuvent inclure des mesures quantitatives et qualitatives.
Les mesures quantitatives permettent une analyse numérique, tandis que les mesures qualitatives
viendront compléter celle-ci en apportant une richesse et une profondeur supplémentaires.
Les critères sont sélectionnés pour donner un aperçu de l’incidence du MI sur la création de valeur de
l’organisation par l’innovation. Cela peut être défini par exemple par la valeur via:
— la croissance:
— des revenus de l’innovation;
— des profits de l’innovation;
— de la part de marché de l’innovation;
— du nombre d’employés;
— de la portée géographique de l’innovation;
— du nombre de bénéficiaires (par exemple, des entreprises sociales ou des organisations du
secteur public) qui sont touchés par l’innovation proposée;
— de la valeur créée pour les bénéficiaires touchés, le développement social et/ou la durabilité de
l’environnement;
— sa capacité à imposer le rythme de l’innovation:
— en optimisant le cycle de vie de l’innovation;
— par la vitesse d’innovation;
— son efficacité basée sur:
— les ressources allouées pour atteindre la valeur définie;
— les délais fixés qui ont été respectés, voire raccourcis;
— les niveaux de qualité définis qui ont été atteints, voire dépassés.
5.2.2 Options pour la mise en œuvre de l’évaluation du management de l’innovation
L’EMI peut être une analyse de haut niveau très simple, fondée sur seulement quelques questions
permettant de se faire une première idée de la performance du MI, ou une enquête très détaillée,
s’appuyant sur un plus large éventail de questions qualitatives et/ou quantitatives. Une EMI à la fois
simple et plus détaillée peut être réalisée dans le cadre d’une approche d’EMI par étapes, si nécessaire.
Pour les grandes organisations qui comptent de nombreuses unités organisationnelles distinctes ou
des unités dispersées géographiquement, plusieurs approches différentes du MI peuvent être en place.
Dans de tels cas, il peut être avantageux de réaliser plusieurs évaluations en parallèle pour évaluer
pleinement la performance globale (ou individuelle) en MI. L’efficience et l’efficacité de l’EMI augmentent
si des outils automatisés éprouvés sont utilisés.
L’EMI peut être réalisée en interne par une équipe dédiée, avec l’aide d’experts externes, ou être
entièrement pilotée par des ressources provenant d’une tierce partie externe. L’équipe peut utiliser une
combinaison d’entretiens, d’enquêtes et de recherches documentaires qui produiront idéalement des
résultats à la fois quantitatifs et qualitatifs (Figure 1).
Figure 1 — Principales composantes et approches de l’évaluation du management de
l’innovation
Les formats de réponse peuvent être de différents types tels que des échelles de Likert à 5-7 points
(psychométriques), des abaques de couleur ou d’autres formes d’échelles normalisées. Les répondants
peuvent inclure des responsables, des employés, des clients externes et/ou des partenaires.
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5.3 Type et qualité du ou des résultats de l’évaluation du management de l’innovation
La qualité des résultats de l’EMI dépend de la qualité des données collectées et documentées ainsi que
des rapports qui présentent les résultats de l’EMI.
Pour tous les types d’approches d’EMI, il est important de faire correspondre l’effort exigé des
répondants au niveau de détail souhaité. Les aspects à garantir sont:
— la validité des hypothèses sous-jacentes utilisées pour élaborer l’ensemble de données/la base de
données;
— la cohérence des réponses, par le biais de recommandations détaillées ou de questions suffisamment
simples et non ambiguës;
— la validité des résultats, grâce à un nombre suffisant de réponses par rapport à la taille de
l’organisation.
Un bon support pour l’analyse et la planification des actions repose sur un ensemble de données bien
défini qui permet le filtrage, l’analyse comparative et/ou l’analyse de corrélation afin:
— d’analyser les données pour indiquer les forces, les faiblesses et/ou les écarts de capacité en
termes de MI;
— de comparer et mettre en contraste les données de l’évaluation avec les évaluations antérieures ou
avec des données de référence issues d’une analyse comparative;
— de comparer et mettre en contraste les données de l’évaluation avec des données pertinentes
provenant d’autres sources.
Lors de la comparaison avec des bases de données externes, la qualité de la base de données peut être
évaluée par son exactitude, sa taille, son âge, sa confidentialité et l’intégrité de ses données.
Le résultat de l’EMI est censé être un rapport bien structuré mettant en évidence les forces et les
faiblesses du MI. Ces informations constituent la base d’un ensemble de recommandations visant à
améliorer le MI et les futures EMI. La qualité du rapport est définie par sa pertinence par rapport aux
objectifs initiaux de l’EMI, son exhaustivité, sa validité statistique, la clarté de sa structure et de son
langage, et la possibilité de l’utiliser comme base pour la planification des actions futures.
5.4 Formats du ou des résultats de l’évaluation du management de l’innovation
Les résultats de l’EMI peuvent être présentés dans de nombreux formats différents, tels que des
diagrammes en radar (toile d’araignée), des histogrammes, des tableaux de bord. Des exemples sont
donnés dans l'Annexe B.
Le choix de la façon de communiquer le type de représentation des données de sortie dépend de la
culture actuelle de l’organisation, de ses exigences futures en matière d’innovation, et il est censé être
facilement compris à tous les niveaux de l’organisation.
Si l’évaluation fournit des réponses quantitatives, l’organisation peut créer un tableau d’affichage ou un
diagramme en radar et surveiller le degré d’amélioration de sa performance en MI au fil du temps.
6 Le processus d’évaluation du management de l’innovation
Le processus d’EMI est conçu pour évaluer le MI au sein de l’organisation dans le but de générer de
la valeur à partir d’opportunités et d’idées qui sont transformées avec succès en innovations. Le
MI comprend la stratégie d’innovation, l’organisation et la culture de l’innovation, les processus
d’innovation et les facteurs catalyseurs d’innovation tels que les ressources ou les connaissances. Ces
aspects du MI sont interdépendants et gérés conjointement pour maximiser la valeur. Par conséquent,
l’EMI est censée fournir à une organisation des recommandations sur sa performance en MI en termes
de création de valeur, ainsi que sur la manière de l’améliorer.
L’EMI peut porter sur tous les aspects du MI et l’efficacité de leurs interactions, et sur la façon dont le MI
accroît la valeur. La mise en œuvre d’une EMI est également censée permettre d’améliorer le processus
d’évaluation lui-même.
Plusieurs facteurs de succès constituent une bonne EMI. Il peut être utile de visualiser comment ils
s’interconnectent. Voir la Figure 2.
Figure 2 — Évaluation du management de l’innovation
Une préparation axée sur l’impact attendu est la condition préalable à la réussite d’une EMI. Lors de
la préparation de l’EMI, l’organisation est censée parvenir à une compréhension commune du résultat
escompté et de la création de valeur de l’EMI. Par conséquent, la direction voudra définir l’intention
stratégique de l’EMI (pourquoi entreprendre une EMI), la volonté et la capacité de changement de
l’organisation, ainsi que le périmètre et le niveau de détail approprié auquel l’EMI est censée opérer
(quoi évaluer). En réalisant une EMI, l’organisation s’engage également à entreprendre des actions pour
améliorer en conséquence l’efficacité et l’efficience de son MI.
Une fois qu’un accord a été trouvé sur ces questions, l’approche, les outils, les processus et l’équipe (en
termes de taille et d’expertise) les plus appropriés peuvent être définis pour la mise en œuvre de l’EMI.
Il est nécessaire de bien comprendre comment l’approche choisie pour l’EMI permettra d’atteindre les
objectifs définis.
Lors de la conduite de l’EMI, l’accent est mis sur les actions spécifiques qui ont une incidence importante
sur la performance en MI de l’organisation. L’application de la démarche d’évaluation, les outils et
processus, les ressources investies sont fixés en fonction des objectifs définis.
L’EMI produit les meilleurs résultats lorsqu’elle identifie des actions concrètes pour maximiser l’impact,
et que ces actions sont clairement communiquées. L’EMI est répétée à un intervalle de temps approprié
et associée à des activités d’amélioration continue qui permettront au MI et à l’EMI de se développer
davantage en fonction de l’évolution des priorités stratégiques et/ou externes ayant un impact sur
l’organisation.
Une EMI est censée créer de la valeur à chaque phase du processus. Au cours de la phase de préparation,
la valeur résulte d’une compréhension commune des besoins et des avantages de l’EMI, ainsi que de
l’approche appropriée. La réalisation de l’EMI apporte une valeur ajoutée à l’organisation en créant une
compréhension commune des écarts identifiés (transparence). Au cours de la phase finale, le potentiel
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de valeur créée est identifié. De cette manière, il est possible de recommander les actions nécessaires
pour éliminer les écarts et gagner une valeur ajoutée supérieure.
7 Préparer l’évaluation du management de l’innovation
Lorsqu’elle envisage d’entreprendre une EMI, une organisation prendra en considération comment
cette dernière s’intégrera à ses autres activités, ainsi que les intentions et la préparation nécessaires
pour la conduite de l’EMI. L’organisation s’efforcera de clarifier les points suivants:
— l’intention stratégique et le périmètre de l’EMI;
— la conception de l’EMI adaptée à l’organisation;
— les résultats escomptés de l’EMI;
— les métriques de performance associées à l’EMI;
— les ressources nécessaires (internes et/ou externes);
— la capacité et la volonté de changement de l’organisation; et
— la configuration et la mise en œuvre de l’EMI.
Chaque étape est traitée plus en détail dans les paragraphes suivants.
7.1 L’intention stratégique et le périmètre de l’évaluation du management de
l’innovation
Pour obtenir des résultats optimaux, l’EMI doit être alignée sur l’ambition, la stratégie et les objectifs de
l’organisation, tout en reconnaissant que, dans de nombreux cas, l’organisation s’attend à ce que l’EMI
fournisse des avis sous la forme de recommandations et de suggestions susceptibles de modifier son
niveau d’ambition et ses objectifs, et que la direction devra approuver.
Il est fortement recommandé d’avoir une vision complète sur la performance en MI. Par conséquent,
le périmètre de l’EMI vise une évaluation holistique couvrant tous les aspects du MI. Cela permettra
d’obtenir les informations nécessaires et d’identifier les causes profondes sous-jacentes des écarts de
performance débouchant sur des occasions manquées de création de valeur ou des investissements
gaspillés en innovation. L’EMI peut couvrir des objets tels que:
— la stratégie d’innovation;
— l’organisation et la culture de l’innovation;
— le processus d’innovation (cycle de vie);
— les facteurs catalyseurs d’innovation (tels que les ressources, les connaissances, les technologies de
l’information, la gestion de projets et de portefeuille);
— les résultats de l’innovation.
L’approche d’EMI peut être conçue pour correspondre à une structure organisationnelle spécifique, telle
qu’un groupe composé de nombreuses unités et/ou sites géographiques nécessitant la réalisation et
la comparaison (analyse comparative) de plusieurs évaluations plutôt qu’une seule évaluation globale.
Cela révélera les écarts dans le MI.
Les questions suivantes peuvent aider à définir le périmètre:
— Quels sont les facteurs clés de succès du MI et leurs interactions qui seront pris en compte dans l’EMI?
— Quelles parties de l’organisation, de ses fournisseurs, partenaires ou collaborateurs seront
impliquées, toute l’organisation ou seulement certaines sous-unités? Quelles sont les personnes qui
doivent être disponibles pour des enquêtes, des entretiens ou d’autres interactions?
— Quel niveau de détail sera nécessaire pour atteindre l’intention stratégique de l’EMI?
— Quels sont les livrables et les résultats escomptés de l’EMI, par exemple types de rapports, résultats
d’ateliers, comparaisons réalisées sur d’autres organisations?
— Quel niveau d’implication l’organisation peut-elle supporter, par exemple adhésion de la direction,
budget, formation?
Cette liste n’est pas exhaustive.
7.2 Conception de l’évaluation du management de l’innovation adaptée à l’organisation
Comme indiqué dans le Tableau 2, il existe de nombreuses particularités et options différentes à choisir
pour la conception de l’EMI. L’organisation doit tenir compte des résultats escomptés, des efforts requis,
de l’expertise disponible et du temps nécessaire à la réalisation de l’EMI, ainsi que de son accès à des
outils éprouvés d’EMI lors de la conception de la prochaine EMI.
7.3 Résultats escomptés de l’évaluation du management de l’innovation
Une EMI vise à déboucher sur des avantages financiers clairs ou d’autres formes de création de valeur
suite à une analyse objective des écarts, et à la proposition d’une feuille de route exploitable, validée et
permettant d’améliorer la performance en MI.
Les résultats immédiats de l’EMI peuvent révéler un besoin urgent d’améliorer l’efficacité et l’efficience
du MI. L’organisation doit être prête et disposée à ce que ces résultats servent d’élément déclencheur
pour entreprendre les actions nécessaires. Par conséquent, lors de la préparation de l’EMI, un consensus
clair est attendu sur:
— Qui recevra les résultats de l’EMI: la direction, le personnel ou un plus large éventail de parties
prenantes?
— Que fera-t-on des résultats de l’EMI? Quelles sont les attentes de chaque groupe?
— Qu’est-ce que l’organisation souhaite communiquer à propos de l’EMI?
— Quelles actions seront entreprises une fois que l’organisation aura reçu les résultats de l’EMI pour
assurer sa préparation au changement?
— Que se passe-t-il ensuite? Comment les changements identifiés seront-ils examinés, mis en œuvre et
pourvus en ressources?
En examinant tous les résultats de l’EMI et en apportant des éclaircissements à toutes les parties
concernées, l’organisation est prête à commencer à mettre en œuvre les recommandations issues de
l’EMI. L’EMI peut également contribuer à:
— identifier de nouvelles opportunités telles que de nouveaux marchés, des alliances, des partenariats
de collaboration, des services améliorés ou des sources d’investissement et de financement;
— fournir des recommandations sur l’efficacité économique;
— enrichir le réservoir d’idées et le portefeuille d’innovations;
— développer et déployer une base de données relative à l’EMI;
— sensibiliser le personnel à la vision stratégique de l’organisation en matière d’innovation.
10 © ISO 2019 – Tous droits réservés

7.4 Métriques de performance pour l’évaluation du management de l’innovation
Avant la mise en œuvre de l’EMI, des métriques de performance de l’EMI seront définies afin de pouvoir
déterminer la réussite de l’EMI. Ces métriques peuvent inclure:
— la notion d’efficacité grâce aux écarts identifiés dans le MI ou par l’identification d’une potentielle
création de valeur supplémentaire par le MI;
— la notion d’efficience mesurée, par exemple par la rapidité avec laquelle l’EMI est mise en œuvre et
que les ressources lui sont allouées pour son implémentation.
7.5 Les ressources nécessaires (internes et externes)
L’organisation devra prendre en compte les ressources nécessaires pour réaliser une EMI, compte tenu
de l’intention stratégique précédente et des résultats escomptés définis. Pour de meilleurs résultats, les
aspects suivants sont pris en compte pour définir les ressources nécessaires, en fonction de l’approche
prévue pour l’EMI:
— les ressources humaines nécessaires en interne et en externe;
— quantité (jours-homme);
— qualité (compétences et expérience dans la réalisation de l’EMI, connaissance de l’organisation,
de sa culture et du MI);
— le budget des dépenses prévues;
— l’infrastructure et les méthodes, outils et systèmes nécessaires;
— les parties de l’organisation, ses fournisseurs ou partenaires pouvant apporter un soutien à l’EMI;
— la disponibilité des ressources au moment et pour la durée de l’EMI.
Les ressources nécessaires pour mener à bien les actions résultant de l’EMI dépendront également de
la capacité et de la volonté de changement de l’organisation. Par conséquent, il est nécessaire d’acquérir
une compréhension approfondie de la capacité de changement, de la volonté de changement et de la
résistance potentielle au changement.
7.6 Capacité et volonté de changement de l’organisation
Lors de la préparation d’une EMI, l’organisation évaluera sa capacité ainsi que sa volonté de changement,
car les points soulevés par une EMI indiquent souvent la nécessité pour l’organisation d’améliorer une
partie ou la totalité des facteurs clés de succès du MI. Cela pourrait même entraîner la nécessité de se
comporter différemment et d’initier un change
...

INFORME ISO/TR
TÉCNICO 56004
Primera edición
Traducción oficial
2019-02
Official translation
Traduction officielle
Evaluación de la gestión de la
innovación — Orientación
Innovation Management Assessment — Guidance
Évaluation du management de l'innovation — Lignes directrices
Publicado por la Secretaría Central de ISO en Ginebra, Suiza, como
traducción oficial en español avalada por el Grupo de Trabajo Spanish
Translation Task Force (STTF), que ha certificado la conformidad en
relación con las versiones inglesa y francesa.
Número de referencia
DOCUMENTO PROTEGIDO POR COPYRIGHT
© ISO 2019
Reservados los derechos de reproducción. Salvo prescripción diferente, o requerido en el contexto de su implementación, no podrá
reproducirse ni utilizarse ninguna parte de esta publicación bajo ninguna forma y por ningún medio, electrónico o mecánico,
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ISO copyright office
CP 401 • Ch. de Blandonnet 8
CH-1214 Vernier, Ginebra, Suiza
Phone: [phone]
Fax: [phone]
Email: [e-mail]
Website: www.iso.org
Publicada en Suiza
Versión española publicada en 2021
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
ii © ISO 2019 – Todos los derechos reservados

Índice Página
Prólogo .iv
Prólogo de la versión en español .v
Introducción .vi
1 Objeto y campo de aplicación. 1
2 Referencias normativas . 1
3 Términos y definiciones . 1
4 Razones para realizar una evaluación de la gestión de la innovación .2
5 Elección del enfoque de evaluación de la gestión de la innovación .3
5.1 Generalidades . 3
5.2 Comprensión de los diferentes enfoques para la evaluación de la gestión de la
innovación . 3
5.2.1 Criterios de desempeño para la gestión de la innovación . 5
5.2.2 Opciones para implementar la evaluación de la gestión de la innovación . 6
5.3 Tipo y calidad de las salidas de la evaluación de la gestión de la innovación. 6
5.4 Formatos de las salidas de la evaluación de la gestión de la innovación . 7
6 Proceso de evaluación de la gestión de la innovación . 7
7 Preparación de la evaluación de la gestión de la innovación . 9
7.1 Propósito estratégico y alcance de la evaluación de la gestión de la innovación . 9
7.2 Diseño de la evaluación de la gestión de la innovación adecuado para la organización .10
7.3 Resultados esperados de la evaluación de la gestión de la innovación .10
7.4 Métricas de desempeño para la evaluación de la gestión de la innovación .10
7.5 Recursos necesarios (internos y externos) .11
7.6 Capacidad y voluntad de cambio de la organización .11
7.7 Preparación de la puesta en marcha de la evaluación de la gestión de la innovación .11
8 Realización de la evaluación de la gestión de la innovación .13
8.1 Configuración de las herramientas .13
8.2 Recopilación de datos (cuantitativos y cualitativos) .13
8.3 Análisis de datos .14
8.3.1 Depuración de datos .14
8.3.2 Interpretación de datos e identificación de brechas .15
9 Conclusión de la evaluación de la gestión de la innovación .15
9.1 Documentación de hallazgos .15
9.2 Estructura y contenido del informe de la evaluación de la gestión de la innovación .16
9.2.1 Ejemplos de los resultados del análisis de datos organizados por tema/
materia .16
9.2.2 Ejemplos de resultados de análisis de datos organizados por urgencia o
complejidad .17
9.3 Comunicación de los resultados de la evaluación de la gestión de la innovación .17
9.4 Recomendaciones para mejorar la gestión de la innovación .17
10 Mejora en la propia evaluación de la gestión de la innovación .18
10.1 Recomendaciones para mejorar la evaluación de la gestión de la innovación .18
10.2 Definición de la hoja de ruta para mejorar las futuras evaluaciones de la gestión de
la innovación .19
10.3 Implementación de las acciones planteadas en la hoja de ruta .19
Annexe A (informativo) Principios de la evaluación de la gestión de la innovación .20
Annexe B (informativo) Presentación de los resultados de la evaluación de la gestiónde la
innovación (ejemplos de ilustraciones) .27
Bibliografía .31
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
Prólogo
ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos
nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de elaboración de las Normas
Internacionales se lleva a cabo normalmente a través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo
miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho
de estar representado en dicho comité. Las organizaciones internacionales, gubernamentales y no
gubernamentales, vinculadas con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente
con la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en todos los temas de normalización electrotécnica.
En la Parte 1 de las Directivas ISO/IEC se describen los procedimientos utilizados para desarrollar este
documento y aquellos previstos para su mantenimiento posterior. En particular debería tomarse nota
de los diferentes criterios de aprobación necesarios para los distintos tipos de documentos ISO. Este
documento ha sido redactado de acuerdo con las reglas editoriales de la Parte 2 de las Directivas ISO/
IEC (véase www .iso .org/ directives).
Se llama la atención sobre la posibilidad de que algunos de los elementos de este documento puedan
estar sujetos a derechos de patente. ISO no asume la responsabilidad por la identificación de alguno
o todos los derechos de patente. Los detalles sobre cualquier derecho de patente identificado durante
el desarrollo de este documento se indicarán en la Introducción y/o en la lista ISO de declaraciones de
patente recibidas (véase www .iso .org/ patents).
Cualquier nombre comercial utilizado en este documento es información que se proporciona para
comodidad del usuario y no constituye una recomendación.
Para una explicación de la naturaleza voluntaria de las normas, el significado de los términos específicos
de ISO y las expresiones relacionadas con la evaluación de la conformidad, así como la información
acerca de la adhesión de ISO a los principios de la Organización Mundial del Comercio (OMC) respecto a
los Obstáculos Técnicos al Comercio (OTC), véase www .iso .org/ iso/ foreword .html.
Este documento ha sido elaborado por el Comité Técnico ISO/TC 279, Gestión de la innovación.
Cualquier comentario o pregunta sobre este documento deberían dirigirse al organismo nacional de
normalización del usuario. En www .iso .org/ members .html se puede encontrar un listado completo de
estos organismos.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
iv © ISO 2019 – Todos los derechos reservados

Prólogo de la versión en español
Este documento ha sido traducido por el Grupo de Trabajo Spanish Translation Task Force (STTF)
del Comité Técnico ISO/TC 279, Gestión de la innovación, en el que participan representantes de los
organismos nacionales de normalización y representantes del sector empresarial de los siguientes
países:
Argentina, Chile, Colombia, Costa Rica, Cuba, España, Honduras, México, Panamá, Perú.
Esta traducción es parte del resultado del trabajo que el Grupo ISO/TC 279/STTF, viene desarrollando
desde su creación en el año 2019 para lograr la unificación de la terminología en lengua española en el
ámbito de la gestión de la innovación.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
Introducción
La innovación es el impulsor clave para que las organizaciones creen valor a partir de nuevos productos,
servicios, procesos o modelos de negocio. Por lo tanto, la innovación requiere ser gestionada de manera
sistemática. Muchas organizaciones han establecido su propia Gestión de la Innovación (GI). Esto podría
basarse en factores clave de éxito, como la estrategia de innovación y los objetivos, las operaciones para
la innovación incluyendo los procesos y las estructuras organizacionales, y factores que habilitan la
innovación, el soporte a la innovación, incluyendo, entre otros, la cultura de la innovación, herramientas
y métodos, competencias, recursos humanos y financieros. Gestionar la innovación de una manera
sistemática, crea valor y asegura el futuro de las organizaciones. Como consecuencia, las organizaciones
buscan orientación para continuar desarrollando sus capacidades de gestionar la innovación y su
desempeño. Un requisito previo es la transparencia en el desempeño actual de la organización de su
GI. Para lograr la transparencia, son esenciales las evaluaciones efectivas y regulares de la GI. En este
contexto, este documento está diseñado para responder a la siguiente pregunta principal: ¿Cómo puede
una Evaluación de la Gestión de la Innovación (EGI) contribuir al desarrollo futuro de una organización
y su GI?
Este documento proporciona una orientación sobre por qué es beneficioso implementar una EGI, qué se
puede esperar de una buena EGI, cómo llevarla a cabo y cómo actuar sobre los resultados de una EGI.
Más específicamente, este documento proporciona los fundamentos para considerar una buena EGI y
proporciona la base para llevar a cabo ese proceso. Está destinado a ayudar al usuario a comprender lo
siguiente:
— el valor y los beneficios de llevar a cabo una EGI (razones para realizar una EGI);
— los diferentes enfoques para una EGI;
— el proceso de la EGI, sus etapas e impacto;
— el potencial de mejora para la GI, la EGI y, como resultado, para la organización evaluada.
Antes de continuar, se recomienda al lector consultar el Anexo A de este documento, que describe los
principios clave detrás de una buena EGI.
Los detalles de un Sistema de Gestión de la Innovación (SGI) se pueden encontrar en la Norma
1))
ISO 56002 particularmente en los Capítulos 9 y 10 que cubren la evaluación del desempeño y la
mejora. Para obtener detalles específicos sobre la innovación y herramientas o técnicas para la gestión
de la innovación, consulte la Norma ISO 56003 y los documentos siguientes de la serie. La terminología
2))
común de gestión de la innovación se puede encontrar en la Norma ISO 56000 , “Fundamentos y
vocabulario”.
1) )  En elaboración. Etapa al momento de la publicación: ISO/DIS 56002.
2) )  En elaboración. Etapa al momento de la publicación: ISO/CD 56000.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
vi © ISO 2019 – Todos los derechos reservados

TECHNICAL REPORT ISO/TR 56004:2019 (traducción oficial)
Evaluación de la gestión de la innovación — Orientación
1 Objeto y campo de aplicación
Este documento ayudará al lector a comprender por qué es beneficioso realizar una Evaluación de la
Gestión de la Innovación (EGI), qué evaluar, cómo llevar a cabo la EGI, y así maximizar los beneficios
resultantes, que son universalmente aplicables a:
— las organizaciones que buscan un éxito sostenido en sus actividades de innovación;
— las organizaciones que realizan las EGIs;
— los usuarios y otras partes interesadas (por ejemplo, clientes, proveedores, aliados de negocios,
organizaciones de financiamiento, universidades y autoridades públicas) que buscan confianza en
la capacidad de una organización para gestionar la innovación de efectivamente;
— las partes interesadas que buscan mejorar la comunicación a través de un entendimiento común de
la gestión de la innovación (GI), a través de una evaluación;
— los proveedores de capacitación, evaluación o asesoramiento en la GI;
— los desarrolladores de normas relacionadas;
— los académicos interesados en la investigación relacionada con la EGI.
Además, este documento está destinado a ser aplicable a:
— todos los tipos de organizaciones, independientemente del sector, antigüedad, tamaño o país;
— todos los enfoques de la GI, independientemente de su nivel de sofisticación y complejidad;
— todas las modalidades de gestión de la innovación, ya sean centralizadas o descentralizadas;
— todas las formas de innovar, por ejemplo, interna, colaborativa, abierta, o impulsada por usuarios,
mercado o tecnología;
— todos los tipos de innovación, como producto, servicio, proceso, modelo de negocio, innovación
organizacional, desde incrementales hasta radicales.
2 Referencias normativas
No hay referencias normativas en este documento.
3 Términos y definiciones
Para los fines de este documento, se aplican los términos y definiciones siguientes.
ISO e IEC mantienen bases de datos terminológicas para su utilización en normalización en las siguientes
direcciones:
— Plataforma de búsqueda en línea de ISO: disponible en https:// www .iso .org/ obp
— Electropedia de IEC: disponible en https:// www .electropedia .org/
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
3.1
innovación
entidad nueva o modificada que realiza o redistribuye valor
Nota 1 a la entrada: La novedad y el valor son relativos a, y están determinados por, la percepción de la
organización y las partes interesadas.
Nota 2 a la entrada: Una innovación puede ser un producto, servicio, proceso, modelo, método, etc.
Nota 3 a la entrada: La innovación es un resultado. La palabra “innovación” a veces se refiere a actividades o
procesos que resultan en, o que tienen como objetivo, la innovación. Cuando se usa "innovación" en este sentido,
siempre debería usarse con algún tipo de calificador, por ejemplo “actividades de innovación”.
Nota 4 a la entrada: Para fines de medición estadística, consulte el Manual de Oslo (OCDE/Eurostat 2018): 'Entidad
nueva o modificada' corresponde a 'un producto o proceso nuevo o mejorado, o una combinación de los mismos,
que difiere significativamente de los productos o procesos anteriores de la unidad'. 'Realizar o redistribuir valor'
corresponde a 'y se ha puesto a disposición de los usuarios potenciales o ha sido puesto en uso por la unidad'.
[FUENTE: ISO 9000:2015, 3.6.15, modificado utilizando el término “entidad” en lugar de “objeto” y
agregando notas]
3.2
gestión de la innovación
gestión con respecto a la innovación (3.1)
Nota 1 a la entrada: La gestión de la innovación puede incluir el establecimiento de una visión, una política y
objetivos de innovación, y estrategias, procesos, estructuras, roles y responsabilidades y apoyo a la innovación,
para lograr estos objetivos a través de la planificación, las operaciones, la evaluación del desempeño, la mejora y
otras actividades de innovación.
3.3
proceso de innovación
proceso con respecto a la innovación (3.1)
Nota 1 a la entrada: Los procesos de innovación generalmente se planifican y se llevan a cabo en condiciones
controladas para realizar valor.
Nota 2 a la entrada: Los procesos de innovación están diseñados para gestionar la incertidumbre con la innovación
como el resultado previsto. No todos los procesos de innovación resultan en innovación.
Nota 3 a la entrada: Un proceso de innovación consiste en varias actividades de innovación o elementos del
proceso, por ejemplo, identificación de ideas y oportunidades, ideación, elaboración de prototipos, desarrollo,
implementación.
Nota 4 a la entrada: Los procesos de innovación se pueden implementar dentro de una organización o entre
organizaciones en el caso de, por ejemplo, innovación colaborativa, agrupaciones de innovación, redes de valor o
ecosistemas.
4 Razones para realizar una evaluación de la gestión de la innovación
Antes de iniciar una EGI, es preferible que la organización comprenda las razones para llevar a cabo
una EGI así como su desempeño actual de la GI. Puede ser necesario tener claridad sobre la GI y cómo
se está desempeñando, o puede ser necesario realizar un cambio en la organización para mejorar su
desempeño. En el primer caso, el objetivo de la EGI es proporcionar información sobre el desempeño
actual, tanto las fortalezas como las debilidades y las brechas en la creación del valor deseado a través
de una mejor GI. Esta será la base para definir e implementar acciones de mejora. En el segundo caso, la
EGI podría generar una hoja de ruta para la transformación que incluya cambios organizacionales para
alcanzar un nivel de alto desempeño innovador. Las siguientes razones pueden desencadenar que una
organización inicie una EGI.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
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Tabla 1 — Posibles razones para que una organización lleve a cabo una EGI
Obtención de una mejor comprensión de la GI Determinación del desempeño de la GI actual
— Aprender cuáles son los factores clave de éxito — Descubrir los aspectos de la GI que conducen a brechas
para una GI efectiva y cómo aprovecharlos de desempeño, por ejemplo, entre objetivos de creación de
valor y resultados reales
— Comprender mejor cómo los factores clave de éxito
de la GI se integran y se aprovechan en la organización — Evaluar la posición de la organización basada en la
creación de valor desde la innovación
— Identificar la falta de alineación en la organización
(actividades, estructuras, procesos, responsabilidades,
cultura, recursos humanos, finanzas, etc.) que impiden los
resultados de la GI
— Comparar el desempeño de la organización con pun-
tos de referencia externos: como líderes de innovación/
crecimiento reconocidos, competidores u otras partes
interesadas externas e identificar las mejores prácticas
en la GI
Mejora del desempeño y aumento
Cumplimiento de requisitos internos/externos
del valor de la organización
— Cumplir metas/objetivos estratégicos — Entradas estructuradas en una hoja de ruta y los re-
cursos necesarios para mejorar el desempeño de la GI
— Cumplir con los requisitos de financiamiento para
proyectos de innovación o calificación de la organización — Fomentar innovación, aprendizaje y cultura dinámica
en el contexto de la debida diligencia para apoyar la evolución de la organización
Tenga en cuenta que las motivaciones en la Tabla 1 no son exhaustivas, ni están destinadas a describir
todos los beneficios posibles de realizar una EGI. Las razones para iniciar una EGI guiarán su alcance,
propósito estratégico, recursos necesarios y, lo más importante, el nivel de cambio resultante.
5 Elección del enfoque de evaluación de la gestión de la innovación
5.1 Generalidades
Al seleccionar el enfoque más apropiado de la EGI, se espera que la organización tenga una clara
comprensión de:
— los diferentes enfoques para la EGI;
— el alcance de la EGI;
— los tipos y la calidad de las salidas de la EGI;
— los formatos de las salidas de la EGI.
Estas consideraciones podrían servir como criterios de selección para identificar el enfoque más
apropiado para la EGI.
5.2 Comprensión de los diferentes enfoques para la evaluación de la gestión de la
innovación
Los diferentes enfoques de la EGI, incluyen evaluaciones por medio de listas de verificación o estudios
comparativos. Las listas de verificación ofrecen una lista de asuntos a ser considerados al evaluar la GI
y su despliegue. Los estudios comparativos se construyen sobre valores de gestión de la innovación de
grupos de pares tanto internos como externos y proporcionan transparencia del desempeño de la GI y
la competitividad de la organización.
Tabla 2 — Potenciales enfoques para una evaluación de la gestión de la innovación
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Sin importar si la EGI se efectúa utilizando un enfoque de listas de verificación o estudios comparativos,
es posible diseñarla sobre una variedad de dimensiones, como se muestra en la Tabla 2.
— El “Objetivo de la EGI” se definirá como primer paso al planificar la EGI. El alcance, y por lo tanto
el resultado de las preguntas que se formularán serán distintas dependiendo de si la EGI se enfoca
en el cumplimiento de las metas definidas, en el valor creado a partir de una mejora en la GI, o en la
capacidad de mejora de la GI de la organización.
— La “Extensión (amplitud) de la EGI” cubre toda la unidad, definida ya sea por un estado de resultados
común o por un estado anual de desempeño. Todos los factores de la gestión de la innovación dentro
de esta unidad se abordarán en la EGI ya que son interdependientes.
— La selección de los “Objetos evaluados (Foco)” asegura que los resultados de la EGI reflejen las
interdependencias de, por ejemplo, la estrategia de innovación, cultura/liderazgo, proceso de
innovación de una organización. Sólo así se podrán identificar las raíces/causas para la mejora de la
GI.
— Al decidir sobre la “Participación de expertos” una organización toma una decisión seria sobre
la calidad, disponibilidad e independencia de los recursos internos. Las recomendaciones de un
tercero externo podrían tener más credibilidad e impacto sobre la implementación de las mejoras
necesarias.
— La “Recopilación de datos” se determinará por el alcance definido de la EGI y por la disponibilidad
de datos que se definieron para la EGI.
— Seleccionar las “Herramientas para la recopilación de datos” especialmente para la pequeña y
mediana empresa (PyME) se ha vuelto más fácil ya que existen herramientas en línea probadas que
ofrecen cuestionarios exhaustivos que reflejan las interdependencias de la estrategia de innovación,
organización y cultura de innovación, así como por ejemplo, los procesos de innovación y presentan
el desempeño de la GI de la organización en un informe bien estructurado solo con un clic al ratón.
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— Los “Tipos de datos” – cualitativos o cuantitativos – usualmente se usan en combinación para medir
la eficacia y eficiencia de la GI de una organización.
— Los “Métodos de análisis de datos” estarán completamente automatizados cuando se utilice una
herramienta de EGI en línea que ofrezca este servicio. Sin embargo, la interpretación efectiva de
los resultados de la EGI tendrá en cuenta el nivel de ambición, la presión al cambio por razones
competitivas/externas, los recursos disponibles y las capacidades para impulsar el cambio que
posee la organización.
— La selección del “Tipos de referencia” y los “Tipos de comparación” dependen del acceso que tenga
la organización a datos de referencia. Cuando una organización efectúe una EGI por primera vez,
no habrá datos internos disponibles. Aquí las metas definidas o los puntos de referencia externos
podrían servir de referencia.
— La “Interpretación de datos” idealmente debería ofrecer acciones para una mejora adicional de la
GI. Sin embargo, la “Interpretación de datos” también podría describir las posibilidades o predecir
lo que pasará como resultado de ciertas acciones.
— En el “Formato de salida de EGI” la organización define qué tipos de salida se requieren en la
organización para lograr la transparencia e impacto necesaria de la EGI en cada nivel de la jerarquía.
— Las “Recomendaciones de la EGI” reflejan el alcance completo definido para la EGI. Las
recomendaciones también podrían afectar a toda la organización que se evalúa o incluso a sus redes
de valor.
5.2.1 Criterios de desempeño para la gestión de la innovación
Los criterios de desempeño pueden incluir medidas cuantitativas y cualitativas para cada uno de los
factores de éxito de la GI, tales como la estrategia, la organización y la cultura de la innovación, los
procesos de innovación, los factores que permiten la innovación y los resultados de la innovación.
Las medidas cuantitativas permiten un análisis numérico, mientras que las medidas cualitativas las
complementarán con una riqueza y profundidad adicionales.
Los criterios se seleccionan para proveer información sobre el impacto de la GI en la creación de valor
de la organización a partir de la innovación. Esto puede definirse, por ejemplo, por el valor a través de:
— el crecimiento en:
— los ingresos a partir de la innovación;
— las ganancias a partir de la innovación;
— la participación en el mercado a partir de la innovación;
— el número de empleados;
— el alcance geográfico a partir de la innovación;
— el número de beneficiarios (por ejemplo, de negocios sociales u organizaciones del sector
público) que se alcanzan con la innovación ofrecida;
— el valor generado para los beneficiarios alcanzados, desarrollo social y/o sostenibilidad
ambiental;
— su habilidad para fijar el ritmo de la innovación por medio de:
— la optimización del ciclo de vida de la innovación;
— la velocidad de la innovación;
— su eficiencia basada en:
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— los recursos asignados para lograr el valor definido;
— los plazos definidos que se lograron o incluso aceleraron;
— los niveles de calidad definidos que se lograron o incluso excedieron.
5.2.2 Opciones para implementar la evaluación de la gestión de la innovación
La EGI podría ser un escaneo muy simple de alto nivel, basado en unas pocas preguntas, obteniendo una
idea inicial del desempeño de la GI, o una investigación muy detallada, basada en un mayor rango de
preguntas cualitativas y/o cuantitativas. Tanto una EGI simple como una detallada, pueden efectuarse
como parte de un enfoque escalonado cuando así se requiera. Para las organizaciones grandes con
muchas unidades organizacionales separadas, o unidades geográficamente esparcidas, podría haber
diferentes enfoques para la GI implementada. En esos casos, puede ser beneficioso realizar varias
evaluaciones paralelas para evaluar completamente el desempeño global (o individual) de la GI. La
eficiencia y eficacia de la EGI aumenta cuando se utilizan herramientas automatizadas comprobadas.
La EGI se puede llevar a cabo internamente por parte de un equipo dedicado, con la ayuda de expertos
externos, o conducirse completamente mediante recursos provenientes de una parte externa. El
equipo puede utilizar una combinación de entrevistas, encuestas e investigación de escritorio, lo cual
idealmente produciría resultados tanto cuantitativos como cualitativos (Figura 1).
Figura 1 — Componentes clave y enfoques para la evaluación de la gestión de la innovación
Los formatos de las respuestas podrían ser de diferentes tipos, como escalas Likert (psicométricas) de
5-7 puntos, ábacos de colores u otras formas de escalas normalizadas. Los encuestados pueden incluir
gerentes, empleados, clientes externos y/o socios.
5.3 Tipo y calidad de las salidas de la evaluación de la gestión de la innovación
La calidad de las salidas de la EGI depende de la calidad de los datos que se recopilan y documentan, así
como de los informes que presentan los resultados de la EGI.
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Para todos los tipos de enfoques de la EGI, es importante que coincidan los esfuerzos requeridos de los
encuestados con la necesidad de detalle deseada. Los aspectos a asegurar son:
— la validez de los supuestos subyacentes que se utilizan para construir el conjunto de datos/base de
datos;
— la consistencia de las respuestas, por medio de la guía detallada o de preguntas suficientemente
simples y no ambiguas;
— la validez de los resultados, por medio de un número suficiente de respuestas en relación al tamaño
de la organización.
Un buen apoyo para el análisis y la planificación de las acciones, se basa en un conjunto de datos bien
definido que permite filtrar, hacer estudios comparativos y/o análisis de correlaciones para poder:
— analizar datos para reportar las fortalezas, debilidades y/o brechas en capacidades en la GI;
— comparar y contrastar los datos de la evaluación con evaluaciones anteriores o con estudios
comparativos;
— comparar y contrastar los datos de la evaluación con datos pertinentes de otras fuentes.
Al comparar con bases de datos externas, se puede evaluar la calidad de la base de datos según su
exactitud, tamaño, edad, confidencialidad, e integridad de los datos.
La salida de la EGI sea un informe bien estructurado que resalte las fortalezas y las debilidades de la GI.
Estas informaciones constituyen la base de un conjunto de recomendaciones para mejorar la GI y EGIs
adicionales. La calidad del informe se define según su relevancia para los objetivos originales de la EGI,
su completitud, validez estadística, claridad de estructura y lenguaje, y la posibilidad de usarlo como
base para futuros planes de acción.
5.4 Formatos de las salidas de la evaluación de la gestión de la innovación
Los resultados de la EGI se pueden presentar en muchos formatos diferentes, como gráficas de radar
(araña), histogramas y tablas de puntaje. En el Anexo B se ofrecen algunos ejemplos.
La selección de cómo comunicar el tipo de representación de datos de salida dependerá de la cultura
actual de la organización, de las futuras necesidades de innovación de la organización y se espera que
sea entendida fácilmente en todos los niveles de la organización.
Si la evaluación ofrece respuestas cuantitativas, la organización podrá establecer una tabla de puntaje
o una gráfica de radar para dar seguimiento al nivel de mejoría de su desempeño de GI en el tiempo.
6 Proceso de evaluación de la gestión de la innovación
El proceso EGI es diseñado para evaluar la GI en una organización, con el objetivo de aumentar el valor
a partir de las oportunidades e ideas que se convierten exitosamente en innovaciones. La GI incluye la
estrategia de innovación, la organización y cultura de la innovación, los procesos de innovación y los
factores habilitadores de la innovación, tales como los recursos o el conocimiento. Tales aspectos de la
GI se interrelacionan y se manejan de manera conjunta para maximizar el valor. Por lo tanto, se espera
que la EGI brinde orientación a una organización sobre cómo se está desempeñando la GI en términos
de creación de valor, así como en qué mejorarlo.
La EGI se puede llevar a cabo sobre todos los aspectos de la GI y la eficacia de sus interacciones; y
sobre cómo la GI conduce a incrementar el valor. También se espera que la implementación de una EGI
produzca mejoras en el propio proceso de evaluación.
Hay varios factores de éxito que conforman una buena EGI. Puede ser útil visualizar cómo se
interconectan. Véase la Figura 2.
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Figura 2 — Evaluación de la gestión de la innovación
Una preparación centrada en los impactos es el requisito previo para una EGI exitosa. Durante la
preparación de la EGI, se espera que la organización tome conciencia de los resultados esperados y del
valor esperado con la EGI. Por lo tanto, la dirección buscará definir el propósito estratégico para la
EGI (¿por qué se aplica una EGI?), la disposición y capacidad de cambio en la organización, así como
el alcance y el nivel de detalle apropiado en el que se espera que la EGI opere (¿qué evaluar?). Con el
lanzamiento de una EGI, la organización también se compromete a tomar acciones para mejorar la
eficacia y eficiencia de su GI.
Una vez que se haya logrado un acuerdo sobre estos asuntos, se puede definir el enfoque, las
herramientas, los procesos y el equipo más adecuado (en términos de tamaño y experiencia) para la
ejecución de la EGI. Se requiere una comprensión clara de cómo el enfoque de la EGI seleccionado va a
asegurar el logro de los objetivos definidos.
Durante la ejecución de la EGI, la atención se centra mejor en las acciones específicas que tienen un
alto impacto en el desempeño de la GI de la organización. La aplicación del enfoque de evaluación, las
herramientas y los procesos, asi como los recursos invertidos se establecen en función de los objetivos
definidos.
La EGI produce los mejores resultados cuando se identifican acciones concretas para maximizar el
impacto, y tales acciones son comunicadas claramente. La EGI se repite a intervalos apropiados y se
vincula con actividades de mejoramiento continuo que aseguren que la GI y la EGI se desarrollen en
línea con la evolución de las prioridades estratégicas y/o externas que afectan a la organización.
Se espera que una EGI cree valor en cada fase del proceso. Durante la fase de preparación, el valor
resulta del entendimiento común de las necesidades y beneficios de la EGI, así como del enfoque
adecuado. La ejecución de la EGI genera valor para la organización al crear un entendimiento común
de los vacíos identificados (transparencia). Durante la fase final, se identifica el potencial de valores
adicionales. De esta manera, se pueden definir las acciones recomendadas necesarias para eliminar las
brechas y generar valor adicional.
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7 Preparación de la evaluación de la gestión de la innovación
Al pensar en iniciar una EGI, la organización considerará cómo se integra a otras actividades de la
organización, y las intenciones futuras de la organización y su disposición para la EGI. La organización
tendrá como objetivo lograr la claridad de:
— el propósito estratégico y el alcance de la EGI;
— el diseño adecuado de la EGI para la organización;
— los resultados esperados de la EGI;
— las métricas de desempeño para la EGI;
— los recursos necesarios (internos y/o externos);
— la capacidad y la voluntad de cambio de la organización; y
— el establecimiento y la implementación de la EGI.
Cada paso se trata con más detalle en los siguientes apartados.
7.1 Propósito estratégico y alcance de la evaluación de la gestión de la innovación
Para optimizar los resultados, la EGI se alineará con la ambición, la estrategia y los objetivos de la
organización, al tiempo que se reconoce que en muchos casos la organización esperará que la EGI
aporte elementos de entrada en forma de recomendaciones y sugerencias que podrían alterar el nivel
de ambición y los objetivos de la organización, y que la alta dirección tendrá que aprobar.
Se recomienda fuertemente obtener una visión completa del desempeño de la GI. Por lo tanto, el
alcance de aplicación de la EGI tiene por objetivo realizar una evaluación holística que abarque todos
los aspectos de la GI. Esto proporcionará la información necesaria y las causas raíz subyacentes de las
brechas en el desempeño, que conducen a la pérdida de oportunidades para la creación de valor o las
pérdidas de inversiones en innovación. La EGI podría cubrir objetos como:
— la estrategia de innovación;
— la organización y la cultura de la innovación;
— el proceso de innovación (ciclo de vida);
— los factores que permiten la innovación (como recursos, conocimientos, TI, gestión de proyectos y
portafolios);
— los resultados de la innovación.
El enfoque de la EGI puede ser diseñado para que coincida con una estructura organizacional específica,
como un grupo con muchas unidades y/o ubicaciones geográficas que requieren que se completen y
comparen múltiples evaluaciones (estudio comparativo) en lugar de una sola evaluación general. Esto
revelará las brechas en la GI.
Las siguientes preguntas podrían ayudar a definir el alcance:
— ¿Cuáles son los factores clave del éxito de la GI y sus interrelaciones, que se considerarán en la EGI?
— ¿Qué partes de la organización, sus proveedores, socios o colaboradores estarán involucrados,
toda la organización o sólo ciertas subunidades? ¿Qué personas tienen que estar disponibles para
encuestas, entrevistas u otras interacciones?
— ¿Qué nivel de detalle será necesario para cumplir con el propósito estratégico de la EGI?
— ¿Qué entregables y resultados se esperan de la EGI, por ejemplo, tipos de informes, resultados de
talleres, puntos de referencia basados en comparaciones con otras organizaciones?
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— ¿Qué nivel de compromiso puede mantener la organización, por ejemplo, el compromiso de la alta
dirección, el presupuesto, la formación?
Esta lista no es exhaustiva.
7.2 Diseño de la evaluación de la gestión de la innovación adecuado para la
organización
Como se muestra en la Tabla 2, hay muchas características y opciones diferentes entre las que se
puede elegir para el diseño de la EGI. La organización tiene que considerar los resultados esperados, el
esfuerzo requerido, la experiencia disponible y el tiempo en la realización de la EGI, así como su acceso
a herramientas probadas de la EGI al diseñar la próxima EGI.
7.3 Resultados esperados de la evaluación de la gestión de la innovación
Una EGI tiene por objeto conducir a beneficios financieros claros u otras formas de creación de valor
como resultado de un serio análisis de brechas, una hoja de ruta factible acordada e implementada que
mejore el desempeño de la GI.
Los resultados inmediatos de la EGI podrían revelar una necesidad urgente de mejorar la eficacia y
eficiencia de la GI. La organización tiene que estar preparada y dispuesta a tomar estos resultados
como un desencadenante para tomar las acciones necesarias. Por lo tanto, en la preparación de la EGI se
espera un claro consenso sobre:
— ¿Quién recibirá los resultados de la EGI: la dirección, el personal o un rango más amplio de partes
interesadas?
— ¿Qué se hará con los resultados de la EGI? ¿Cuáles son las expectativas de cada grupo?
— ¿Qué desea comunicar la organización sobre la EGI?
— ¿Qué acciones se tomarán una vez que la organización haya recibido los resultados de la EGI para
asegurar la disposición para el cambio?
— ¿Qué pasa después? ¿Cómo se revisarán, implementarán y dotarán de recursos los cambios
identificados?
Al examinar todos los resultados de la EGI y aportar claridad a todas las partes involucradas, la
organización está preparada para comenzar a implementar las recomendaciones que surgieron de la
EGI. La EGI también podría contribuir a:
— identificar nuevas oportunidades tales como nuevos mercados, alianzas, alianzas de negocio
colaborativas, servicios mejorados o fuentes de inversión y financiamiento;
— recomendaciones sobre la eficiencia del negocio;
— enriquecer el flujo de ideas y el portafolio de innovación;
— desarrollar e implementar una base de datos de la EGI;
— aumentar la toma de conciencia del personal sobre la visión estratégica de la organización en
materia de innovación.
7.4 Métricas de desempeño para la evaluación de la gestión de la innovación
Antes de la implementación de la EGI, se definirán las métricas de desempeño de la EGI para poder
determinar el éxito de esta. Estas métricas pueden incluir:
— la eficacia de la EGI, como las brechas detectadas en la GI o el potencial adicional de creación de
valor de la GI;
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ISO/TR
...

INFORME ISO/TR
TÉCNICO 56004
Primera edición
Traducción oficial
2019-02
Official translation
Traduction officielle
Evaluación de la gestión de la
innovación — Orientación
Innovation Management Assessment — Guidance
Évaluation du management de l'innovation — Lignes directrices
Publicado por la Secretaría Central de ISO en Ginebra, Suiza, como
traducción oficial en español avalada por el Grupo de Trabajo Spanish
Translation Task Force (STTF), que ha certificado la conformidad en
relación con las versiones inglesa y francesa.
Número de referencia
DOCUMENTO PROTEGIDO POR COPYRIGHT
© ISO 2019
Reservados los derechos de reproducción. Salvo prescripción diferente, o requerido en el contexto de su implementación, no podrá
reproducirse ni utilizarse ninguna parte de esta publicación bajo ninguna forma y por ningún medio, electrónico o mecánico,
incluidos el fotocopiado, o la publicación en Internet o una Intranet, sin la autorización previa por escrito. La autorización puede
solicitarse a ISO en la siguiente dirección o al organismo miembro de ISO en el país solicitante.
ISO copyright office
CP 401 • Ch. de Blandonnet 8
CH-1214 Vernier, Ginebra, Suiza
Phone: [phone]
Fax: [phone]
Email: [e-mail]
Website: www.iso.org
Publicada en Suiza
Versión española publicada en 2021
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Índice Página
Prólogo .iv
Prólogo de la versión en español .v
Introducción .vi
1 Objeto y campo de aplicación. 1
2 Referencias normativas . 1
3 Términos y definiciones . 1
4 Razones para realizar una evaluación de la gestión de la innovación .2
5 Elección del enfoque de evaluación de la gestión de la innovación .3
5.1 Generalidades . 3
5.2 Comprensión de los diferentes enfoques para la evaluación de la gestión de la
innovación . 3
5.2.1 Criterios de desempeño para la gestión de la innovación . 5
5.2.2 Opciones para implementar la evaluación de la gestión de la innovación . 6
5.3 Tipo y calidad de las salidas de la evaluación de la gestión de la innovación. 6
5.4 Formatos de las salidas de la evaluación de la gestión de la innovación . 7
6 Proceso de evaluación de la gestión de la innovación . 7
7 Preparación de la evaluación de la gestión de la innovación . 9
7.1 Propósito estratégico y alcance de la evaluación de la gestión de la innovación . 9
7.2 Diseño de la evaluación de la gestión de la innovación adecuado para la organización .10
7.3 Resultados esperados de la evaluación de la gestión de la innovación .10
7.4 Métricas de desempeño para la evaluación de la gestión de la innovación .10
7.5 Recursos necesarios (internos y externos) .11
7.6 Capacidad y voluntad de cambio de la organización .11
7.7 Preparación de la puesta en marcha de la evaluación de la gestión de la innovación .11
8 Realización de la evaluación de la gestión de la innovación .13
8.1 Configuración de las herramientas .13
8.2 Recopilación de datos (cuantitativos y cualitativos) .13
8.3 Análisis de datos .14
8.3.1 Depuración de datos .14
8.3.2 Interpretación de datos e identificación de brechas .15
9 Conclusión de la evaluación de la gestión de la innovación .15
9.1 Documentación de hallazgos .15
9.2 Estructura y contenido del informe de la evaluación de la gestión de la innovación .16
9.2.1 Ejemplos de los resultados del análisis de datos organizados por tema/
materia .16
9.2.2 Ejemplos de resultados de análisis de datos organizados por urgencia o
complejidad .17
9.3 Comunicación de los resultados de la evaluación de la gestión de la innovación .17
9.4 Recomendaciones para mejorar la gestión de la innovación .17
10 Mejora en la propia evaluación de la gestión de la innovación .18
10.1 Recomendaciones para mejorar la evaluación de la gestión de la innovación .18
10.2 Definición de la hoja de ruta para mejorar las futuras evaluaciones de la gestión de
la innovación .19
10.3 Implementación de las acciones planteadas en la hoja de ruta .19
Annexe A (informativo) Principios de la evaluación de la gestión de la innovación .20
Annexe B (informativo) Presentación de los resultados de la evaluación de la gestiónde la
innovación (ejemplos de ilustraciones) .27
Bibliografía .31
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
Prólogo
ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos
nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de elaboración de las Normas
Internacionales se lleva a cabo normalmente a través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo
miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho
de estar representado en dicho comité. Las organizaciones internacionales, gubernamentales y no
gubernamentales, vinculadas con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente
con la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en todos los temas de normalización electrotécnica.
En la Parte 1 de las Directivas ISO/IEC se describen los procedimientos utilizados para desarrollar este
documento y aquellos previstos para su mantenimiento posterior. En particular debería tomarse nota
de los diferentes criterios de aprobación necesarios para los distintos tipos de documentos ISO. Este
documento ha sido redactado de acuerdo con las reglas editoriales de la Parte 2 de las Directivas ISO/
IEC (véase www .iso .org/ directives).
Se llama la atención sobre la posibilidad de que algunos de los elementos de este documento puedan
estar sujetos a derechos de patente. ISO no asume la responsabilidad por la identificación de alguno
o todos los derechos de patente. Los detalles sobre cualquier derecho de patente identificado durante
el desarrollo de este documento se indicarán en la Introducción y/o en la lista ISO de declaraciones de
patente recibidas (véase www .iso .org/ patents).
Cualquier nombre comercial utilizado en este documento es información que se proporciona para
comodidad del usuario y no constituye una recomendación.
Para una explicación de la naturaleza voluntaria de las normas, el significado de los términos específicos
de ISO y las expresiones relacionadas con la evaluación de la conformidad, así como la información
acerca de la adhesión de ISO a los principios de la Organización Mundial del Comercio (OMC) respecto a
los Obstáculos Técnicos al Comercio (OTC), véase www .iso .org/ iso/ foreword .html.
Este documento ha sido elaborado por el Comité Técnico ISO/TC 279, Gestión de la innovación.
Cualquier comentario o pregunta sobre este documento deberían dirigirse al organismo nacional de
normalización del usuario. En www .iso .org/ members .html se puede encontrar un listado completo de
estos organismos.
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Prólogo de la versión en español
Este documento ha sido traducido por el Grupo de Trabajo Spanish Translation Task Force (STTF)
del Comité Técnico ISO/TC 279, Gestión de la innovación, en el que participan representantes de los
organismos nacionales de normalización y representantes del sector empresarial de los siguientes
países:
Argentina, Chile, Colombia, Costa Rica, Cuba, España, Honduras, México, Panamá, Perú.
Esta traducción es parte del resultado del trabajo que el Grupo ISO/TC 279/STTF, viene desarrollando
desde su creación en el año 2019 para lograr la unificación de la terminología en lengua española en el
ámbito de la gestión de la innovación.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
Introducción
La innovación es el impulsor clave para que las organizaciones creen valor a partir de nuevos productos,
servicios, procesos o modelos de negocio. Por lo tanto, la innovación requiere ser gestionada de manera
sistemática. Muchas organizaciones han establecido su propia Gestión de la Innovación (GI). Esto podría
basarse en factores clave de éxito, como la estrategia de innovación y los objetivos, las operaciones para
la innovación incluyendo los procesos y las estructuras organizacionales, y factores que habilitan la
innovación, el soporte a la innovación, incluyendo, entre otros, la cultura de la innovación, herramientas
y métodos, competencias, recursos humanos y financieros. Gestionar la innovación de una manera
sistemática, crea valor y asegura el futuro de las organizaciones. Como consecuencia, las organizaciones
buscan orientación para continuar desarrollando sus capacidades de gestionar la innovación y su
desempeño. Un requisito previo es la transparencia en el desempeño actual de la organización de su
GI. Para lograr la transparencia, son esenciales las evaluaciones efectivas y regulares de la GI. En este
contexto, este documento está diseñado para responder a la siguiente pregunta principal: ¿Cómo puede
una Evaluación de la Gestión de la Innovación (EGI) contribuir al desarrollo futuro de una organización
y su GI?
Este documento proporciona una orientación sobre por qué es beneficioso implementar una EGI, qué se
puede esperar de una buena EGI, cómo llevarla a cabo y cómo actuar sobre los resultados de una EGI.
Más específicamente, este documento proporciona los fundamentos para considerar una buena EGI y
proporciona la base para llevar a cabo ese proceso. Está destinado a ayudar al usuario a comprender lo
siguiente:
— el valor y los beneficios de llevar a cabo una EGI (razones para realizar una EGI);
— los diferentes enfoques para una EGI;
— el proceso de la EGI, sus etapas e impacto;
— el potencial de mejora para la GI, la EGI y, como resultado, para la organización evaluada.
Antes de continuar, se recomienda al lector consultar el Anexo A de este documento, que describe los
principios clave detrás de una buena EGI.
Los detalles de un Sistema de Gestión de la Innovación (SGI) se pueden encontrar en la Norma
1))
ISO 56002 particularmente en los Capítulos 9 y 10 que cubren la evaluación del desempeño y la
mejora. Para obtener detalles específicos sobre la innovación y herramientas o técnicas para la gestión
de la innovación, consulte la Norma ISO 56003 y los documentos siguientes de la serie. La terminología
2))
común de gestión de la innovación se puede encontrar en la Norma ISO 56000 , “Fundamentos y
vocabulario”.
1) )  En elaboración. Etapa al momento de la publicación: ISO/DIS 56002.
2) )  En elaboración. Etapa al momento de la publicación: ISO/CD 56000.
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TECHNICAL REPORT ISO/TR 56004:2019 (traducción oficial)
Evaluación de la gestión de la innovación — Orientación
1 Objeto y campo de aplicación
Este documento ayudará al lector a comprender por qué es beneficioso realizar una Evaluación de la
Gestión de la Innovación (EGI), qué evaluar, cómo llevar a cabo la EGI, y así maximizar los beneficios
resultantes, que son universalmente aplicables a:
— las organizaciones que buscan un éxito sostenido en sus actividades de innovación;
— las organizaciones que realizan las EGIs;
— los usuarios y otras partes interesadas (por ejemplo, clientes, proveedores, aliados de negocios,
organizaciones de financiamiento, universidades y autoridades públicas) que buscan confianza en
la capacidad de una organización para gestionar la innovación de efectivamente;
— las partes interesadas que buscan mejorar la comunicación a través de un entendimiento común de
la gestión de la innovación (GI), a través de una evaluación;
— los proveedores de capacitación, evaluación o asesoramiento en la GI;
— los desarrolladores de normas relacionadas;
— los académicos interesados en la investigación relacionada con la EGI.
Además, este documento está destinado a ser aplicable a:
— todos los tipos de organizaciones, independientemente del sector, antigüedad, tamaño o país;
— todos los enfoques de la GI, independientemente de su nivel de sofisticación y complejidad;
— todas las modalidades de gestión de la innovación, ya sean centralizadas o descentralizadas;
— todas las formas de innovar, por ejemplo, interna, colaborativa, abierta, o impulsada por usuarios,
mercado o tecnología;
— todos los tipos de innovación, como producto, servicio, proceso, modelo de negocio, innovación
organizacional, desde incrementales hasta radicales.
2 Referencias normativas
No hay referencias normativas en este documento.
3 Términos y definiciones
Para los fines de este documento, se aplican los términos y definiciones siguientes.
ISO e IEC mantienen bases de datos terminológicas para su utilización en normalización en las siguientes
direcciones:
— Plataforma de búsqueda en línea de ISO: disponible en https:// www .iso .org/ obp
— Electropedia de IEC: disponible en https:// www .electropedia .org/
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3.1
innovación
entidad nueva o modificada que realiza o redistribuye valor
Nota 1 a la entrada: La novedad y el valor son relativos a, y están determinados por, la percepción de la
organización y las partes interesadas.
Nota 2 a la entrada: Una innovación puede ser un producto, servicio, proceso, modelo, método, etc.
Nota 3 a la entrada: La innovación es un resultado. La palabra “innovación” a veces se refiere a actividades o
procesos que resultan en, o que tienen como objetivo, la innovación. Cuando se usa "innovación" en este sentido,
siempre debería usarse con algún tipo de calificador, por ejemplo “actividades de innovación”.
Nota 4 a la entrada: Para fines de medición estadística, consulte el Manual de Oslo (OCDE/Eurostat 2018): 'Entidad
nueva o modificada' corresponde a 'un producto o proceso nuevo o mejorado, o una combinación de los mismos,
que difiere significativamente de los productos o procesos anteriores de la unidad'. 'Realizar o redistribuir valor'
corresponde a 'y se ha puesto a disposición de los usuarios potenciales o ha sido puesto en uso por la unidad'.
[FUENTE: ISO 9000:2015, 3.6.15, modificado utilizando el término “entidad” en lugar de “objeto” y
agregando notas]
3.2
gestión de la innovación
gestión con respecto a la innovación (3.1)
Nota 1 a la entrada: La gestión de la innovación puede incluir el establecimiento de una visión, una política y
objetivos de innovación, y estrategias, procesos, estructuras, roles y responsabilidades y apoyo a la innovación,
para lograr estos objetivos a través de la planificación, las operaciones, la evaluación del desempeño, la mejora y
otras actividades de innovación.
3.3
proceso de innovación
proceso con respecto a la innovación (3.1)
Nota 1 a la entrada: Los procesos de innovación generalmente se planifican y se llevan a cabo en condiciones
controladas para realizar valor.
Nota 2 a la entrada: Los procesos de innovación están diseñados para gestionar la incertidumbre con la innovación
como el resultado previsto. No todos los procesos de innovación resultan en innovación.
Nota 3 a la entrada: Un proceso de innovación consiste en varias actividades de innovación o elementos del
proceso, por ejemplo, identificación de ideas y oportunidades, ideación, elaboración de prototipos, desarrollo,
implementación.
Nota 4 a la entrada: Los procesos de innovación se pueden implementar dentro de una organización o entre
organizaciones en el caso de, por ejemplo, innovación colaborativa, agrupaciones de innovación, redes de valor o
ecosistemas.
4 Razones para realizar una evaluación de la gestión de la innovación
Antes de iniciar una EGI, es preferible que la organización comprenda las razones para llevar a cabo
una EGI así como su desempeño actual de la GI. Puede ser necesario tener claridad sobre la GI y cómo
se está desempeñando, o puede ser necesario realizar un cambio en la organización para mejorar su
desempeño. En el primer caso, el objetivo de la EGI es proporcionar información sobre el desempeño
actual, tanto las fortalezas como las debilidades y las brechas en la creación del valor deseado a través
de una mejor GI. Esta será la base para definir e implementar acciones de mejora. En el segundo caso, la
EGI podría generar una hoja de ruta para la transformación que incluya cambios organizacionales para
alcanzar un nivel de alto desempeño innovador. Las siguientes razones pueden desencadenar que una
organización inicie una EGI.
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Tabla 1 — Posibles razones para que una organización lleve a cabo una EGI
Obtención de una mejor comprensión de la GI Determinación del desempeño de la GI actual
— Aprender cuáles son los factores clave de éxito — Descubrir los aspectos de la GI que conducen a brechas
para una GI efectiva y cómo aprovecharlos de desempeño, por ejemplo, entre objetivos de creación de
valor y resultados reales
— Comprender mejor cómo los factores clave de éxito
de la GI se integran y se aprovechan en la organización — Evaluar la posición de la organización basada en la
creación de valor desde la innovación
— Identificar la falta de alineación en la organización
(actividades, estructuras, procesos, responsabilidades,
cultura, recursos humanos, finanzas, etc.) que impiden los
resultados de la GI
— Comparar el desempeño de la organización con pun-
tos de referencia externos: como líderes de innovación/
crecimiento reconocidos, competidores u otras partes
interesadas externas e identificar las mejores prácticas
en la GI
Mejora del desempeño y aumento
Cumplimiento de requisitos internos/externos
del valor de la organización
— Cumplir metas/objetivos estratégicos — Entradas estructuradas en una hoja de ruta y los re-
cursos necesarios para mejorar el desempeño de la GI
— Cumplir con los requisitos de financiamiento para
proyectos de innovación o calificación de la organización — Fomentar innovación, aprendizaje y cultura dinámica
en el contexto de la debida diligencia para apoyar la evolución de la organización
Tenga en cuenta que las motivaciones en la Tabla 1 no son exhaustivas, ni están destinadas a describir
todos los beneficios posibles de realizar una EGI. Las razones para iniciar una EGI guiarán su alcance,
propósito estratégico, recursos necesarios y, lo más importante, el nivel de cambio resultante.
5 Elección del enfoque de evaluación de la gestión de la innovación
5.1 Generalidades
Al seleccionar el enfoque más apropiado de la EGI, se espera que la organización tenga una clara
comprensión de:
— los diferentes enfoques para la EGI;
— el alcance de la EGI;
— los tipos y la calidad de las salidas de la EGI;
— los formatos de las salidas de la EGI.
Estas consideraciones podrían servir como criterios de selección para identificar el enfoque más
apropiado para la EGI.
5.2 Comprensión de los diferentes enfoques para la evaluación de la gestión de la
innovación
Los diferentes enfoques de la EGI, incluyen evaluaciones por medio de listas de verificación o estudios
comparativos. Las listas de verificación ofrecen una lista de asuntos a ser considerados al evaluar la GI
y su despliegue. Los estudios comparativos se construyen sobre valores de gestión de la innovación de
grupos de pares tanto internos como externos y proporcionan transparencia del desempeño de la GI y
la competitividad de la organización.
Tabla 2 — Potenciales enfoques para una evaluación de la gestión de la innovación
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Sin importar si la EGI se efectúa utilizando un enfoque de listas de verificación o estudios comparativos,
es posible diseñarla sobre una variedad de dimensiones, como se muestra en la Tabla 2.
— El “Objetivo de la EGI” se definirá como primer paso al planificar la EGI. El alcance, y por lo tanto
el resultado de las preguntas que se formularán serán distintas dependiendo de si la EGI se enfoca
en el cumplimiento de las metas definidas, en el valor creado a partir de una mejora en la GI, o en la
capacidad de mejora de la GI de la organización.
— La “Extensión (amplitud) de la EGI” cubre toda la unidad, definida ya sea por un estado de resultados
común o por un estado anual de desempeño. Todos los factores de la gestión de la innovación dentro
de esta unidad se abordarán en la EGI ya que son interdependientes.
— La selección de los “Objetos evaluados (Foco)” asegura que los resultados de la EGI reflejen las
interdependencias de, por ejemplo, la estrategia de innovación, cultura/liderazgo, proceso de
innovación de una organización. Sólo así se podrán identificar las raíces/causas para la mejora de la
GI.
— Al decidir sobre la “Participación de expertos” una organización toma una decisión seria sobre
la calidad, disponibilidad e independencia de los recursos internos. Las recomendaciones de un
tercero externo podrían tener más credibilidad e impacto sobre la implementación de las mejoras
necesarias.
— La “Recopilación de datos” se determinará por el alcance definido de la EGI y por la disponibilidad
de datos que se definieron para la EGI.
— Seleccionar las “Herramientas para la recopilación de datos” especialmente para la pequeña y
mediana empresa (PyME) se ha vuelto más fácil ya que existen herramientas en línea probadas que
ofrecen cuestionarios exhaustivos que reflejan las interdependencias de la estrategia de innovación,
organización y cultura de innovación, así como por ejemplo, los procesos de innovación y presentan
el desempeño de la GI de la organización en un informe bien estructurado solo con un clic al ratón.
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— Los “Tipos de datos” – cualitativos o cuantitativos – usualmente se usan en combinación para medir
la eficacia y eficiencia de la GI de una organización.
— Los “Métodos de análisis de datos” estarán completamente automatizados cuando se utilice una
herramienta de EGI en línea que ofrezca este servicio. Sin embargo, la interpretación efectiva de
los resultados de la EGI tendrá en cuenta el nivel de ambición, la presión al cambio por razones
competitivas/externas, los recursos disponibles y las capacidades para impulsar el cambio que
posee la organización.
— La selección del “Tipos de referencia” y los “Tipos de comparación” dependen del acceso que tenga
la organización a datos de referencia. Cuando una organización efectúe una EGI por primera vez,
no habrá datos internos disponibles. Aquí las metas definidas o los puntos de referencia externos
podrían servir de referencia.
— La “Interpretación de datos” idealmente debería ofrecer acciones para una mejora adicional de la
GI. Sin embargo, la “Interpretación de datos” también podría describir las posibilidades o predecir
lo que pasará como resultado de ciertas acciones.
— En el “Formato de salida de EGI” la organización define qué tipos de salida se requieren en la
organización para lograr la transparencia e impacto necesaria de la EGI en cada nivel de la jerarquía.
— Las “Recomendaciones de la EGI” reflejan el alcance completo definido para la EGI. Las
recomendaciones también podrían afectar a toda la organización que se evalúa o incluso a sus redes
de valor.
5.2.1 Criterios de desempeño para la gestión de la innovación
Los criterios de desempeño pueden incluir medidas cuantitativas y cualitativas para cada uno de los
factores de éxito de la GI, tales como la estrategia, la organización y la cultura de la innovación, los
procesos de innovación, los factores que permiten la innovación y los resultados de la innovación.
Las medidas cuantitativas permiten un análisis numérico, mientras que las medidas cualitativas las
complementarán con una riqueza y profundidad adicionales.
Los criterios se seleccionan para proveer información sobre el impacto de la GI en la creación de valor
de la organización a partir de la innovación. Esto puede definirse, por ejemplo, por el valor a través de:
— el crecimiento en:
— los ingresos a partir de la innovación;
— las ganancias a partir de la innovación;
— la participación en el mercado a partir de la innovación;
— el número de empleados;
— el alcance geográfico a partir de la innovación;
— el número de beneficiarios (por ejemplo, de negocios sociales u organizaciones del sector
público) que se alcanzan con la innovación ofrecida;
— el valor generado para los beneficiarios alcanzados, desarrollo social y/o sostenibilidad
ambiental;
— su habilidad para fijar el ritmo de la innovación por medio de:
— la optimización del ciclo de vida de la innovación;
— la velocidad de la innovación;
— su eficiencia basada en:
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— los recursos asignados para lograr el valor definido;
— los plazos definidos que se lograron o incluso aceleraron;
— los niveles de calidad definidos que se lograron o incluso excedieron.
5.2.2 Opciones para implementar la evaluación de la gestión de la innovación
La EGI podría ser un escaneo muy simple de alto nivel, basado en unas pocas preguntas, obteniendo una
idea inicial del desempeño de la GI, o una investigación muy detallada, basada en un mayor rango de
preguntas cualitativas y/o cuantitativas. Tanto una EGI simple como una detallada, pueden efectuarse
como parte de un enfoque escalonado cuando así se requiera. Para las organizaciones grandes con
muchas unidades organizacionales separadas, o unidades geográficamente esparcidas, podría haber
diferentes enfoques para la GI implementada. En esos casos, puede ser beneficioso realizar varias
evaluaciones paralelas para evaluar completamente el desempeño global (o individual) de la GI. La
eficiencia y eficacia de la EGI aumenta cuando se utilizan herramientas automatizadas comprobadas.
La EGI se puede llevar a cabo internamente por parte de un equipo dedicado, con la ayuda de expertos
externos, o conducirse completamente mediante recursos provenientes de una parte externa. El
equipo puede utilizar una combinación de entrevistas, encuestas e investigación de escritorio, lo cual
idealmente produciría resultados tanto cuantitativos como cualitativos (Figura 1).
Figura 1 — Componentes clave y enfoques para la evaluación de la gestión de la innovación
Los formatos de las respuestas podrían ser de diferentes tipos, como escalas Likert (psicométricas) de
5-7 puntos, ábacos de colores u otras formas de escalas normalizadas. Los encuestados pueden incluir
gerentes, empleados, clientes externos y/o socios.
5.3 Tipo y calidad de las salidas de la evaluación de la gestión de la innovación
La calidad de las salidas de la EGI depende de la calidad de los datos que se recopilan y documentan, así
como de los informes que presentan los resultados de la EGI.
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Para todos los tipos de enfoques de la EGI, es importante que coincidan los esfuerzos requeridos de los
encuestados con la necesidad de detalle deseada. Los aspectos a asegurar son:
— la validez de los supuestos subyacentes que se utilizan para construir el conjunto de datos/base de
datos;
— la consistencia de las respuestas, por medio de la guía detallada o de preguntas suficientemente
simples y no ambiguas;
— la validez de los resultados, por medio de un número suficiente de respuestas en relación al tamaño
de la organización.
Un buen apoyo para el análisis y la planificación de las acciones, se basa en un conjunto de datos bien
definido que permite filtrar, hacer estudios comparativos y/o análisis de correlaciones para poder:
— analizar datos para reportar las fortalezas, debilidades y/o brechas en capacidades en la GI;
— comparar y contrastar los datos de la evaluación con evaluaciones anteriores o con estudios
comparativos;
— comparar y contrastar los datos de la evaluación con datos pertinentes de otras fuentes.
Al comparar con bases de datos externas, se puede evaluar la calidad de la base de datos según su
exactitud, tamaño, edad, confidencialidad, e integridad de los datos.
La salida de la EGI sea un informe bien estructurado que resalte las fortalezas y las debilidades de la GI.
Estas informaciones constituyen la base de un conjunto de recomendaciones para mejorar la GI y EGIs
adicionales. La calidad del informe se define según su relevancia para los objetivos originales de la EGI,
su completitud, validez estadística, claridad de estructura y lenguaje, y la posibilidad de usarlo como
base para futuros planes de acción.
5.4 Formatos de las salidas de la evaluación de la gestión de la innovación
Los resultados de la EGI se pueden presentar en muchos formatos diferentes, como gráficas de radar
(araña), histogramas y tablas de puntaje. En el Anexo B se ofrecen algunos ejemplos.
La selección de cómo comunicar el tipo de representación de datos de salida dependerá de la cultura
actual de la organización, de las futuras necesidades de innovación de la organización y se espera que
sea entendida fácilmente en todos los niveles de la organización.
Si la evaluación ofrece respuestas cuantitativas, la organización podrá establecer una tabla de puntaje
o una gráfica de radar para dar seguimiento al nivel de mejoría de su desempeño de GI en el tiempo.
6 Proceso de evaluación de la gestión de la innovación
El proceso EGI es diseñado para evaluar la GI en una organización, con el objetivo de aumentar el valor
a partir de las oportunidades e ideas que se convierten exitosamente en innovaciones. La GI incluye la
estrategia de innovación, la organización y cultura de la innovación, los procesos de innovación y los
factores habilitadores de la innovación, tales como los recursos o el conocimiento. Tales aspectos de la
GI se interrelacionan y se manejan de manera conjunta para maximizar el valor. Por lo tanto, se espera
que la EGI brinde orientación a una organización sobre cómo se está desempeñando la GI en términos
de creación de valor, así como en qué mejorarlo.
La EGI se puede llevar a cabo sobre todos los aspectos de la GI y la eficacia de sus interacciones; y
sobre cómo la GI conduce a incrementar el valor. También se espera que la implementación de una EGI
produzca mejoras en el propio proceso de evaluación.
Hay varios factores de éxito que conforman una buena EGI. Puede ser útil visualizar cómo se
interconectan. Véase la Figura 2.
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Figura 2 — Evaluación de la gestión de la innovación
Una preparación centrada en los impactos es el requisito previo para una EGI exitosa. Durante la
preparación de la EGI, se espera que la organización tome conciencia de los resultados esperados y del
valor esperado con la EGI. Por lo tanto, la dirección buscará definir el propósito estratégico para la
EGI (¿por qué se aplica una EGI?), la disposición y capacidad de cambio en la organización, así como
el alcance y el nivel de detalle apropiado en el que se espera que la EGI opere (¿qué evaluar?). Con el
lanzamiento de una EGI, la organización también se compromete a tomar acciones para mejorar la
eficacia y eficiencia de su GI.
Una vez que se haya logrado un acuerdo sobre estos asuntos, se puede definir el enfoque, las
herramientas, los procesos y el equipo más adecuado (en términos de tamaño y experiencia) para la
ejecución de la EGI. Se requiere una comprensión clara de cómo el enfoque de la EGI seleccionado va a
asegurar el logro de los objetivos definidos.
Durante la ejecución de la EGI, la atención se centra mejor en las acciones específicas que tienen un
alto impacto en el desempeño de la GI de la organización. La aplicación del enfoque de evaluación, las
herramientas y los procesos, asi como los recursos invertidos se establecen en función de los objetivos
definidos.
La EGI produce los mejores resultados cuando se identifican acciones concretas para maximizar el
impacto, y tales acciones son comunicadas claramente. La EGI se repite a intervalos apropiados y se
vincula con actividades de mejoramiento continuo que aseguren que la GI y la EGI se desarrollen en
línea con la evolución de las prioridades estratégicas y/o externas que afectan a la organización.
Se espera que una EGI cree valor en cada fase del proceso. Durante la fase de preparación, el valor
resulta del entendimiento común de las necesidades y beneficios de la EGI, así como del enfoque
adecuado. La ejecución de la EGI genera valor para la organización al crear un entendimiento común
de los vacíos identificados (transparencia). Durante la fase final, se identifica el potencial de valores
adicionales. De esta manera, se pueden definir las acciones recomendadas necesarias para eliminar las
brechas y generar valor adicional.
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7 Preparación de la evaluación de la gestión de la innovación
Al pensar en iniciar una EGI, la organización considerará cómo se integra a otras actividades de la
organización, y las intenciones futuras de la organización y su disposición para la EGI. La organización
tendrá como objetivo lograr la claridad de:
— el propósito estratégico y el alcance de la EGI;
— el diseño adecuado de la EGI para la organización;
— los resultados esperados de la EGI;
— las métricas de desempeño para la EGI;
— los recursos necesarios (internos y/o externos);
— la capacidad y la voluntad de cambio de la organización; y
— el establecimiento y la implementación de la EGI.
Cada paso se trata con más detalle en los siguientes apartados.
7.1 Propósito estratégico y alcance de la evaluación de la gestión de la innovación
Para optimizar los resultados, la EGI se alineará con la ambición, la estrategia y los objetivos de la
organización, al tiempo que se reconoce que en muchos casos la organización esperará que la EGI
aporte elementos de entrada en forma de recomendaciones y sugerencias que podrían alterar el nivel
de ambición y los objetivos de la organización, y que la alta dirección tendrá que aprobar.
Se recomienda fuertemente obtener una visión completa del desempeño de la GI. Por lo tanto, el
alcance de aplicación de la EGI tiene por objetivo realizar una evaluación holística que abarque todos
los aspectos de la GI. Esto proporcionará la información necesaria y las causas raíz subyacentes de las
brechas en el desempeño, que conducen a la pérdida de oportunidades para la creación de valor o las
pérdidas de inversiones en innovación. La EGI podría cubrir objetos como:
— la estrategia de innovación;
— la organización y la cultura de la innovación;
— el proceso de innovación (ciclo de vida);
— los factores que permiten la innovación (como recursos, conocimientos, TI, gestión de proyectos y
portafolios);
— los resultados de la innovación.
El enfoque de la EGI puede ser diseñado para que coincida con una estructura organizacional específica,
como un grupo con muchas unidades y/o ubicaciones geográficas que requieren que se completen y
comparen múltiples evaluaciones (estudio comparativo) en lugar de una sola evaluación general. Esto
revelará las brechas en la GI.
Las siguientes preguntas podrían ayudar a definir el alcance:
— ¿Cuáles son los factores clave del éxito de la GI y sus interrelaciones, que se considerarán en la EGI?
— ¿Qué partes de la organización, sus proveedores, socios o colaboradores estarán involucrados,
toda la organización o sólo ciertas subunidades? ¿Qué personas tienen que estar disponibles para
encuestas, entrevistas u otras interacciones?
— ¿Qué nivel de detalle será necesario para cumplir con el propósito estratégico de la EGI?
— ¿Qué entregables y resultados se esperan de la EGI, por ejemplo, tipos de informes, resultados de
talleres, puntos de referencia basados en comparaciones con otras organizaciones?
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— ¿Qué nivel de compromiso puede mantener la organización, por ejemplo, el compromiso de la alta
dirección, el presupuesto, la formación?
Esta lista no es exhaustiva.
7.2 Diseño de la evaluación de la gestión de la innovación adecuado para la
organización
Como se muestra en la Tabla 2, hay muchas características y opciones diferentes entre las que se
puede elegir para el diseño de la EGI. La organización tiene que considerar los resultados esperados, el
esfuerzo requerido, la experiencia disponible y el tiempo en la realización de la EGI, así como su acceso
a herramientas probadas de la EGI al diseñar la próxima EGI.
7.3 Resultados esperados de la evaluación de la gestión de la innovación
Una EGI tiene por objeto conducir a beneficios financieros claros u otras formas de creación de valor
como resultado de un serio análisis de brechas, una hoja de ruta factible acordada e implementada que
mejore el desempeño de la GI.
Los resultados inmediatos de la EGI podrían revelar una necesidad urgente de mejorar la eficacia y
eficiencia de la GI. La organización tiene que estar preparada y dispuesta a tomar estos resultados
como un desencadenante para tomar las acciones necesarias. Por lo tanto, en la preparación de la EGI se
espera un claro consenso sobre:
— ¿Quién recibirá los resultados de la EGI: la dirección, el personal o un rango más amplio de partes
interesadas?
— ¿Qué se hará con los resultados de la EGI? ¿Cuáles son las expectativas de cada grupo?
— ¿Qué desea comunicar la organización sobre la EGI?
— ¿Qué acciones se tomarán una vez que la organización haya recibido los resultados de la EGI para
asegurar la disposición para el cambio?
— ¿Qué pasa después? ¿Cómo se revisarán, implementarán y dotarán de recursos los cambios
identificados?
Al examinar todos los resultados de la EGI y aportar claridad a todas las partes involucradas, la
organización está preparada para comenzar a implementar las recomendaciones que surgieron de la
EGI. La EGI también podría contribuir a:
— identificar nuevas oportunidades tales como nuevos mercados, alianzas, alianzas de negocio
colaborativas, servicios mejorados o fuentes de inversión y financiamiento;
— recomendaciones sobre la eficiencia del negocio;
— enriquecer el flujo de ideas y el portafolio de innovación;
— desarrollar e implementar una base de datos de la EGI;
— aumentar la toma de conciencia del personal sobre la visión estratégica de la organización en
materia de innovación.
7.4 Métricas de desempeño para la evaluación de la gestión de la innovación
Antes de la implementación de la EGI, se definirán las métricas de desempeño de la EGI para poder
determinar el éxito de esta. Estas métricas pueden incluir:
— la eficacia de la EGI, como las brechas detectadas en la GI o el potencial adicional de creación de
valor de la GI;
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