ISO 30414:2018
(Main)Human resource management — Guidelines for internal and external human capital reporting
Human resource management — Guidelines for internal and external human capital reporting
This document provides guidelines for internal and external human capital reporting (HCR). The objective is to consider and to make transparent the human capital contribution to the organization in order to support sustainability of the workforce. This document is applicable to all organizations, regardless of the type, size, nature or complexity of the business, whether in the public, private or voluntary sector, or a not-for-profit organization. This document provides guidelines on the following core HCR areas: — compliance and ethics; — costs; — diversity; — leadership; — organizational culture; — organizational health, safety and well-being; — productivity; — recruitment, mobility and turnover; — skills and capabilities; — succession planning; — workforce availability. NOTE These guidelines and associated metrics can result in better organizational performance. However, some organizations do not have the objective or the capacity to use the entire set of metrics. Recommendations for SME use are provided in Table 2 and Annex A.
Management des ressources humaines — Lignes directrices sur le bilan du capital humain interne et externe
Le présent document fournit des lignes directrices concernant le bilan du capital humain (BCH) interne et externe. L'objectif est d'étudier et de rendre transparente la contribution du capital humain à l'organisme afin de soutenir l'employabilité de la main-d'œuvre. Le présent document est applicable à tous les organismes, quels que soient leur type, leur taille, la nature et la complexité de leurs activités, que ces organismes relèvent du secteur public, privé ou associatif ou soient des organismes à but non lucratif. Le présent document fournit des lignes directrices concernant les principaux domaines suivants du BCH: — conformité et éthique; — coûts; — diversité; — leadership; — culture organisationnelle; — santé, sécurité et bien-être au sein de l'organisme; — productivité; — recrutement, mobilité et renouvellement du personnel (turnover); — compétences et aptitudes; — planification de la relève; — disponibilité de la main-d'œuvre. NOTE Ces lignes directrices et les mesures associées peuvent permettre d'améliorer la performance de l'organisme. Toutefois, certains organismes n'ont pas l'objectif ou la capacité d'utiliser l'ensemble de ces mesures. Des recommandations pour une utilisation par les PME sont données dans le Tableau 2 et l'Annexe A.
General Information
Relations
Standards Content (Sample)
INTERNATIONAL ISO
STANDARD 30414
First edition
2018-12
Human resource management —
Guidelines for internal and external
human capital reporting
Management des ressources humaines — Lignes directrices sur le
bilan du capital humain interne et externe
Reference number
©
ISO 2018
© ISO 2018
All rights reserved. Unless otherwise specified, or required in the context of its implementation, no part of this publication may
be reproduced or utilized otherwise in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, or posting
on the internet or an intranet, without prior written permission. Permission can be requested from either ISO at the address
below or ISO’s member body in the country of the requester.
ISO copyright office
CP 401 • Ch. de Blandonnet 8
CH-1214 Vernier, Geneva
Phone: +41 22 749 01 11
Fax: +41 22 749 09 47
Email: copyright@iso.org
Website: www.iso.org
Published in Switzerland
ii © ISO 2018 – All rights reserved
Contents Page
Foreword .iv
Introduction .v
1 Scope . 1
2 Normative references . 1
3 Terms and definitions . 1
4 Human capital reporting process . 2
4.1 General . 2
4.2 Guiding principles . 3
4.3 Target groups and stakeholder relevance . 3
4.4 Tools and procedures for data collection . 4
4.5 Reporting structure . 5
4.5.1 Internal and external reporting . 5
4.5.2 Comparability of reporting . 6
4.6 Risk management . 6
4.7 Reporting areas . 8
4.7.1 General. 8
4.7.2 Compliance and ethics .11
4.7.3 Costs.12
4.7.4 Diversity .14
4.7.5 Leadership .16
4.7.6 Organizational culture .16
4.7.7 Organizational health, safety and well-being .17
4.7.8 Productivity .20
4.7.9 Recruitment, mobility and turnover .22
4.7.10 Skills and capabilities .24
4.7.11 Succession planning .26
4.7.12 Workforce availability .27
4.8 Reporting documents .29
4.9 Reporting frequency .29
Annex A (informative) Recommendations specially for small and medium-sized enterprises .30
Annex B (informative) Examples of human capital reports with a combination of metrics .31
Bibliography .34
Foreword
ISO (the International Organization for Standardization) is a worldwide federation of national standards
bodies (ISO member bodies). The work of preparing International Standards is normally carried out
through ISO technical committees. Each member body interested in a subject for which a technical
committee has been established has the right to be represented on that committee. International
organizations, governmental and non-governmental, in liaison with ISO, also take part in the work.
ISO collaborates closely with the International Electrotechnical Commission (IEC) on all matters of
electrotechnical standardization.
The procedures used to develop this document and those intended for its further maintenance are
described in the ISO/IEC Directives, Part 1. In particular, the different approval criteria needed for the
different types of ISO documents should be noted. This document was drafted in accordance with the
editorial rules of the ISO/IEC Directives, Part 2 (see www .iso .org/directives).
Attention is drawn to the possibility that some of the elements of this document may be the subject of
patent rights. ISO shall not be held responsible for identifying any or all such patent rights. Details of
any patent rights identified during the development of the document will be in the Introduction and/or
on the ISO list of patent declarations received (see www .iso .org/patents).
Any trade name used in this document is information given for the convenience of users and does not
constitute an endorsement.
For an explanation of the voluntary nature of standards, the meaning of ISO specific terms and
expressions related to conformity assessment, as well as information about ISO's adherence to the
World Trade Organization (WTO) principles in the Technical Barriers to Trade (TBT) see www .iso
.org/iso/foreword .html.
This document was prepared by Technical Committee ISO/TC 260, Human resource management.
Any feedback or questions on this document should be directed to the user’s national standards body. A
complete listing of these bodies can be found at www .iso .org/members .html.
iv © ISO 2018 – All rights reserved
Introduction
Human capital includes the cumulative knowledge, skills and abilities of an organization’s people and
the impact on an organization’s long-term performance, as well as competitive advantage through
optimizing organizational outcomes.
The measurement of human capital facilitates the ability of an organization to manage one of its most
critical resources and risks, people. Research shows that organizations that do not manage their human
capital may damage the ability and opportunity for the business to create long-term and sustainable
[1]
value achieved through their people .
[2]
This document is guided by the principles of human rights at work , and coupled with the human
[3]
governance standard (ISO 30408 ), it establishes guidelines on human capital data capture,
measurement, analysis and reporting.
The benefits of a standardized approach to human capital reporting (HCR) include
— the use of standardized and agreed data, which describes organizational value in a broadly
comparable sense;
— the improvement of HRM processes that support good practice in establishing and maintaining
positive employment relations;
— greater understanding of the financial and non-financial returns that are generated as a result of
investments in human capital;
— accessible and transparent reporting of human capital data and insights that enhances internal
and external understanding and assessment of an organization’s human capital and its present and
future performance.
HCR is following guiding principles which are outlined in 4.2.
INTERNATIONAL STANDARD ISO 30414:2018(E)
Human resource management — Guidelines for internal
and external human capital reporting
1 Scope
This document provides guidelines for internal and external human capital reporting (HCR). The
objective is to consider and to make transparent the human capital contribution to the organization
in order to support sustainability of the workforce. This document is applicable to all organizations,
regardless of the type, size, nature or complexity of the business, whether in the public, private or
voluntary sector, or a not-for-profit organization.
This document provides guidelines on the following core HCR areas:
— compliance and ethics;
— costs;
— diversity;
— leadership;
— organizational culture;
— organizational health, safety and well-being;
— productivity;
— recruitment, mobility and turnover;
— skills and capabilities;
— succession planning;
— workforce availability.
NOTE These guidelines and associated metrics can result in better organizational performance. However,
some organizations do not have the objective or the capacity to use the entire set of metrics. Recommendations
for SME use are provided in Table 2 and Annex A.
2 Normative references
The following documents are referred to in the text in such a way that some or all of their content
constitutes requirements of this document. For dated references, only the edition cited applies. For
undated references, the latest edition of the referenced document (including any amendments) applies.
ISO 30400, Human resource management — Vocabulary
3 Terms and definitions
For the purposes of this document, the terms and definitions given in ISO 30400 and the following apply.
ISO and IEC maintain terminological databases for use in standardization at the following addresses:
— ISO Online browsing platform: available at https: //www .iso .org/obp
— IEC Electropedia: available at http: //www .electropedia .org/
3.1
employee
individual who is, according to national law or practices, employed by the organization
Note 1 to entry: Employees are often reported as FTE (full time equivalents) or headcount.
Note 2 to entry: An employment contract as recognized under national law or practice is a written, verbal or
implicit agreement (that is, when all the characteristics of employment are present but without a written or
witnessed verbal contract).
3.2
supervised worker
individual who performs regular work on-site for, or on behalf of, the organization but is not recognized
as an employee under national law or practice
EXAMPLE Supervised workers include, for example, temporary/contingent workers.
3.3
independent contractors
persons or organizations working for an organization, a contractor or a sub-contractor, with a
relationship determined by an agreement
EXAMPLE Independent contractors include, for example, consultants, suppliers and gig-workers.
3.4
small and medium-sized enterprise
SME
organization of a small or medium size, as defined by the recognized authority within the country
or region
Note 1 to entry: Organization size is determined by multiple dimensions including turnover, balance sheet,
resources, size of economy and number of employees.
[SOURCE: ISO/IEC Guide 17:2016, 3.1, modified — definition changed and NOTE replaced]
4 Human capital reporting process
4.1 General
In the context of the organization’s strategy, values, leadership and business model, the following should
be considered:
1. The principles which guide the measurement, analysis and reporting process. 4.2 provides guiding
principles.
NOTE A useful reference point is ISO 30408:2016, 6.1.
2. Relevant target groups and stakeholders. 4.3 identifies the relevant stakeholders.
3. Responsibilities for HCR and a process for collecting relevant data. 4.4 provides recommendations
for tools and procedures for data collection.
4. The distinction between internal and external reporting. 4.5 gives further recommendations for
reporting structures.
5. Human-capital-related risks and opportunities. 4.6 provides an overview about human capital
risk areas.
6. Quantitative metrics relevant to human capital issues, which should be consistent over time. 4.7
provides classification of human capital areas for potential metrics, differentiated according to
2 © ISO 2018 – All rights reserved
internal and external reporting. Annex A provides special recommendations for the adaption of the
HCR-guidelines for SMEs.
7. Suitable reporting document [e.g. annual report, HR report (see ISO 30408), sustainability report,
corporate social responsibility report, homepage], that can be used for internal and external
reporting. The type of reporting mechanism for internal and external data includes formal
statutory reporting methods, physical, digital, online or machine-readable formats as well as
scorecard presentation of KPIs. 4.8 gives recommendations for the use of reporting documents.
8. Reporting frequency. 4.9 gives recommendations for reporting frequencies.
HCR provides insight that will help external and internal stakeholders interpret the metrics, while
disclosing any material risks or any other material information related to human capital.
In some instances, the context or strategy of an organization may require the identification of other key
metrics and the necessary data elements that need to be captured and reported. The captured human
capital metrics signal the consistency between an organization’s strategy and its governance.
The external and internal metrics can support decision-making processes and management of human-
capital-related issues. HCR provides material information and insight that will help external and
internal stakeholders to interpret the metrics and identify the organization’s human capital risks and
opportunities.
4.2 Guiding principles
The following guiding principles apply:
a) strategic focus and materiality of human capital metrics that are consonant with the organization’s
strategy and values;
b) an approach that is practicable to the organization’s operating model and external context, based on
a cost benefit comparison including opportunity cost (e.g. time, quality, volume) analysis (financial
and/or non-financial value);
c) relevance for organizations of all types, sizes, sectors and geographic locations;
d) valid and reliable evidence-based measures and the integration of high-quality data to provide
insight that informs business decision making;
e) comparability of reported metrics across similar organization types and sectors (see 4.5.2);
f) HCR narrative based on the concept of materiality that identifies the important aspects for the
organization and its internal and external stakeholders (see 4.9);
g) transparency of reporting that clearly identifies human capital risks and opportunities to key
governance bodies and stakeholders.
It is useful and advisable to ensure that established good practice on information, communication and
consultation between management and workforce representatives is respected and protected during
HCR and the implementation of any related changes.
[5]
NOTE Additional guidance on involvement of employee representatives is given in ISO 45001:2018, 5.4 .
4.3 Target groups and stakeholder relevance
Given the diverse interests of the multitude of stakeholders of an organization, these guidelines consist
of a common set of metrics (for human capital), with relevance for internal and external stakeholders.
With increasing investment in human capital and its potential impact on organizational performance,
sustainability and future viability, there is increasing interest in human capital measurements among
internal and external stakeholders.
Internal stakeholders include the workforce and their representatives, corporate governance bodies
(e.g. top management, supervisory boards, board members).
External stakeholders include individuals looking for employment, the community and investors who
also have an interest in external HCR. Investors are particularly interested in using strategic human
capital metrics that can help to determine the relationship between human capital investment and the
impact on the success of the organization.
A HCR framework discloses financial and social value creation by an organization and provides evidence
of underlying strengths or risks that might otherwise be overlooked in conventional headcount
reporting.
Figure 1 gives an overview of the elements of HCR. The figure includes the context in which the
organization operates with consideration given to the macro, meso and micro elements influencing HCR.
Figure 1 — HCR for internal and external stakeholders
4.4 Tools and procedures for data collection
Data collection and processing for HCR is a prerequisite for creating transparency through key metrics.
This applies especially when data are acquired and consolidated from across the organizational
networks and/or national borders.
The provision of HCR metrics requires not only a suitable organizational infrastructure but also cross-
functional cooperation, regardless of size and type of organization.
In principle, HR has responsibility for HCR data quality, integrity and security as follows:
a) Reporting responsibility: qualitative responsibility for the content and form of HCR, including the
definition of data.
b) System responsibility: guaranteeing continuing functionality of those systems that supply data by
means of a description of requirements to be met by those systems/partners/facilities that supply
data, oriented toward the definitions of HCR.
4 © ISO 2018 – All rights reserved
c) Resource and content responsibility: ability to prioritize (order) and decide whether, which and in
what form key metrics should be selected with regard to
— causal relationship and correlation of data with the intended indication;
— reliability of the sources in terms of data quality;
— need, meaning and interpretability.
d) Interpretation, insight and communication responsibility: lead on and support the interpretation
of human capital data and the development of insights and how these are to be communicated.
The reporting and communication responsibility, as well as the resource and content, traditionally
lie with HR. Departments that are involved in finance, governance and information systems are
increasingly involved in the delivery of HCR, depending on the type and size of an organization.
The system-related responsibility for the procurement and processing of data rests either with the HR
manager, the internal IT department of the organization and/or external service providers. For HCR
required (also non-IT-supported) systems usually include, but are not limited to,
a) systems to store and process human capital master data (such as demographic data as authorized/
prevented or restricted by data protection mechanisms in various jurisdictions), systems to process
time management data (e.g. normal weekly working time, hours of attendance paid/unpaid, hours
of absence paid/unpaid, number of public holidays);
b) systems to calculate wages and salaries (e.g. wage and salary expenditures, expenditures for social
services, statutory levies);
c) systems to maintain and manage organizational data (e.g. cost centres, departments, locations,
enterprises, countries, regions);
d) special systems which are required for the management and execution of HR processes, including:
— workforce planning (demand and supply gap analysis), recruitment processes (e.g. vacancies,
duration of the recruitment process, number of applicants);
— HR development (e.g. analysis of potential, career and succession planning, learning and
development, retention).
The systems identified above are frequently referred to as human resource information systems (HRIS).
In addition, there are further data sources for HCR. These can be finance or business administration
systems or externally available data sources (rankings, benchmarks) but also the results from
organization-internal or external surveys (e.g. employee surveys, empirical surveys on specific topics).
Challenges of implementing HCR include the competence of the people involved in all parts of the
process; the availability, suitability, quality and security of human capital data and the transfer of data
available within and outside of the organization into a system which permits various interfaces with
the data-supplying sources.
HCR comprises contextual, procedural and technical dimensions. Alongside the selection, development
and definition of the key figures and key performance indicators (KPI), the aim is to develop techniques
to determine, consolidate and store data, as well as to evaluate and extrapolate analyses and
recommended courses of action.
4.5 Reporting structure
4.5.1 Internal and external reporting
Internal and external HCR is key to demonstrating how the organization values its people and also the
sustainable value proposition it offers to various stakeholders.
Internal HCR provides an overview of key human capital aspects to an organization’s people,
management and workforce representation, for example unions or work councils. All internal
stakeholders should get a clear and transparent picture about their organization, the opportunities
and challenges regarding human capital. HCR will contain information that internal stakeholders can
leverage with external stakeholders thus enhancing the latter’s support to and understanding of an
organization.
External HCR shows the ability and value of a workforce to stakeholders, who have a valid interest
in investing, funding or committing to an organization or in exploring the future potential and
development opportunities of an organization.
The HCR-guidelines recommend which metrics should be reported internally and externally depending
on the organization type (additional information given in Table 2).
4.5.2 Comparability of reporting
Comparability is important, especially for external stakeholders. Comparability between organizations
within one country across similar sectors or between types of organizations should be possible.
International comparability (benchmarking) between organizations might be more challenging. It is
recommended that the KPIs are reported by the following two dimensions:
a) key indicators linked to organizational strategy and values that are measurable and comparable
over time:
— validity of reporting is dependent on the quality of data and continuity of data provision;
— tracing the development of an organization needs the provision of data for the current and the
two previous reporting periods;
— for the first time of reporting one year is an acceptable reporting period.
b) segmented workforce priorities:
— strategic workforce groups (e.g. critical workforce segments, job families, capabilities,
locations);
— strategic entities, including gender or other diversity dimensions (e.g. hierarchy, job levels and
economic regions/countries);
— multi-dimensional segmentation for all reporting areas.
4.6 Risk management
HCR serves the purpose of reporting in a transparent way about an organization’s people-related issues
and should also be used for human capital risk management.
An ‘active risk management’ section that requires a narrative summary of the key risks and
opportunities is recommended for each reporting area.
NOTE For recommendations on risk management and quality management see ISO 31000 and ISO 9001,
especially with regard to the context of the organization and the needs and expectations of stakeholders.
Table 1 gives examples of risk areas, risk types and mitigation measures. Not all of these might be
relevant for each organization. Organizations should figure out individually which of the depicted
human capital risk types can be applied and make sense for their specific situation.
6 © ISO 2018 – All rights reserved
Table 1 — Examples of human capital risk management
Risk area Risk type Risk management considerations
Risks related to hiring process — ensure an organization hires suitable
candidates from a broad pool to meet defined
standards of integrity and the skills and
qualifications required for the role
Capability risks — ensure that incumbent workforce possess the
skills, qualifications and knowledge required to
carry out their designated role
Key staff/succession risk — ensure adequate pipeline of successors for
key roles
Remuneration risk — ensure alignment of performance and reward
for segmented priorities
— ensure distribution of variable and incentive
Employee lifecycle
compensation, if any, is aligned to performance
or other approved criteria
— ensure design and delivery of reward elements
is fair and equitable across all workforce
segments
Risk related to the termination — ensure timely off-boarding of terminated staff
process
— ensure any termination payment is in
compliance with internal policy
Workforce performance risk — ensure managers are enabled and have the
ability to effectively motivate and manage
workforce performance (expectations,
feedback)
Labour law risk — ensure knowledge on the regulatory context for
the organization to effectively manage the risk
Discrimination/harassment risk — ensure appropriate acceptance and treatment,
Compliance
escalation, investigation, confidentiality
and disciplinary processes are in place and
activated to manage inappropriate behaviours
leading to discrimination and/or harassment
Workforce planning risk — ensure supply of talent is in line with defined
Workforce planning
strategic workforce requirements
Additionally, for HR professionals the quality of HR function itself plays an important role. For the
evaluation and monitoring of the quality of HR processes in the organization it is recommended that
surveys are carried out of internal (and, if applicable, external) stakeholders for the following different
processes (list not exhaustive):
a) recruitment (staffing and onboarding);
b) employment conditions and work environment;
c) internal training;
d) advice and guidance for supervisors and managers in the various aspects of leadership, conflict
management and change management;
e) management of terminations.
4.7 Reporting areas
4.7.1 General
HCR considers different needs of internal and external stakeholders. It provides relevant information on
important and business-critical human capital issues: compliance and ethics, costs, diversity, leadership,
organizational culture, organizational health, safety and well-being, productivity, recruitment, mobility
and turnover, skills and capabilities, succession planning and workforce availability. These areas can be
measured and reported (internally and externally) with specific metrics. These guidelines are based on
quantitative metrics, because they are easier to compare within and between organizations.
Human capital metrics can help the organization to understand how purposeful investment in people
[6]
can create and preserve human capital value and, in doing so, improve productivity and performance .
[7]
These guidelines are based on a traditional human capital framework and contain three components :
a) Inputs: the fundamental building blocks for achieving value through people. This includes all
investment in human capital, such as workforce costs.
b) Activities: the key tasks of human resource management (value chain or life cycle) to ensure that
people are able to work productively and healthily, such as information about organizational
culture.
c) Outputs/outcomes: the results of the investments and the activities, such as the human capital
return on investment(RoI).
This document provides metrics reflecting these components in the following subclauses. Table 2 gives
an overview of the HCR areas and metrics including recommendations for external/internal reporting
subject to type of organization.
These guidelines recommend useful and the most common metrics for HCR. They are based on different
sources, such as research insights, expert knowledge, best practice and existing standards [e.g. the
[8] [16]
Global Reporting Initiative (GRI) , the Integrated Reporting Initiative ]. However, organizations can
use additional metrics for their reporting if needed.
Table 2 — Human capital areas and metrics for reporting
Large Small and medium
Human capital
organizations organizations
Human capital metrics
areas
Internal External Internal External
Compliance and See 4.7.2 for detailed information
ethics
1 Number and type of grievance filed x x x
2 Number and type of concluded disciplinary x x
action
3 Percentage of employees who have completed x x x x
training on compliance and ethics
4 Disputes referred to external parties x x
5 Number, type and source of external audit x x
findings and actions arising from these
8 © ISO 2018 – All rights reserved
Table 2 (continued)
Large Small and medium
Human capital
organizations organizations
Human capital metrics
areas
Internal External Internal External
Costs See 4.7.3 for detailed information
1 Total workforce costs x x x x
2 External workforce costs x x
3 Ratio of the average salary and remuneration x
4 Total costs of employment x x
5 Cost per hire x
6 Recruitment costs x
7 Turnover costs x x
Diversity See 4.7.4 for detailed information
1 Workforce diversity with respect to
a) age x x x
b) gender x x x
c) disability x x x
d) other indicators of diversity x x x
2 Diversity of leadership team x x
Leadership See 4.7.5 for detailed information
1 Leadership trust x x
2 Span of control x
3 Leadership development x
Organizational See 4.7.6 for detailed information
culture
1 Engagement/satisfaction/commitment x x
2 Retention rate x x
Organizational See 4.7.7 for detailed information
health, safety and
1 Lost time for injury x x
well-being
2 Number of occupational accidents x x x x
3 Number of people killed during work x x x x
4 Percentage of employees who participated in x x
training
Productivity See 4.7.8 for detailed information
1 EBIT /revenue/turnover/profit per employee x x x x
2 Human capital RoI x x x x
Table 2 (continued)
Large Small and medium
Human capital
organizations organizations
Human capital metrics
areas
Internal External Internal External
Recruitment, See 4.7.9 for detailed information
mobility and
Recruitment (IN)
turnover
1 Number of qualified candidates per position x
2 Quality per hire x
3 Average length
a) time to fill vacant positions x x
b) time to fill vacant critical business x x
positions
4 Transition and future workforce capabilities x
assessment (talent pool)
Mobility (THROUGH)
5 Percentage of positions filled internally x x
6 Percentage of critical business positions filled x x
internally
7 Percentage of critical business positions x x
8 Percentage of vacant critical business posi- x
tions in relation to all vacant positions
9 Internal mobility rate x
10 Employee bench strength x
Turnover (OUT)
11 Turnover rate x x x x
12 Voluntary turnover rate (without retirement) x
13 Voluntary critical turnover rate x
14 Exit/turnover reasons/leaving employment x x
by reason
See 4.7.10 for detailed information
Skills and 1 Total developing and training costs x x x x
capabilities
2 Learning and development
a) percentage of employees who participate x x
in training compared with total number
of employees per year
b) average formalized training hours per x x
employee
c) percentage of employees who x
participated in formalized training in
different categories
3 Workforce competency rate x
See 4.7.11 for detailed information
10 © ISO 2018 – All rights reserved
Table 2 (continued)
Large Small and medium
Human capital
organizations organizations
Human capital metrics
areas
Internal External Internal External
Succession 1 Succession effectiveness rate x x
planning
2 Successor coverage rate x x
3 Succession readiness rate
a) succession depth rate: ready now x
b) succession depth rate: ready in 1–3 years x
c) succession depth rate: ready in 4–5 years x
See 4.7.12 for detailed information
Workforce 1 Number of employees x x x x
availability
2 Full-time equivalents x x x x
3 Contingent workforce
a) independent contractor x x
b) temporary workforce x x
4 Absenteeism x x
The intent of the document is to allow organizations to adopt the metrics for HCR that are relevant
— to their context;
— to their level of maturity;
— for their HCR practices.
Annex B provides examples for HCR with a combination of metrics.
4.7.2 Compliance and ethics
Compliance with codes of ethics and internal policies is a major challenge for all kind of organizations.
The HR department (or similar roles) plays a significant role in confronting and meeting these
challenges and it contributes significantly to the overall compliance efforts of the organization.
[8]
NOTE For further information about compliance and ethics consider the GRI, G4-56, G4-57 and G4-58 .
For the area of compliance, the following metrics are recommended for internal reporting by large
organizations (unless otherwise stated):
1) Number and type of grievance filed (additionally recommended for external reporting by large
organizations and internal reporting by SMEs).
A grievance is a formal complaint within the workplace. There are many reasons as to why a
grievance can be raised, such as harassment or discrimination.
2) Number and type of concluded disciplinary actions (additionally recommended for external
reporting by large organizations).
A disciplinary action means the process for dealing with job-related behaviour that does not meet
expected and communicated workplace regulations.
Table 3 gives a reporting example.
Table 3 — Example for reporting on grievance filed
2017 2016 2015
Total number of workplace grievances 15 22 38
Total number of human rights grievances 2 5 4
3) Percentage of employees who have completed training on compliance and ethics (additionally
recommended for external reporting by large organizations and internal and external reporting
by SMEs).
The economic scandals of recent years show the relevance of moral and ethical issues in the
business context. HR professionals are generally responsible for nurturing organizational culture
and fostering change management. Managing organizational ethical behaviour is part of this
responsibility. The organization should define which jobs require training on compliance and
ethics based on their roles and responsibilities (e.g. purchasing and supply).
NOTE For recommendations on ethical behaviour see ISO 26000:2010, 4.4.
This metric is defined as the percentage of employees who have completed training on the content
of business ethics, for example the code of conduct of the organization, compliance rules or moral
dilemmas in a given time period (Table 4).
Additional qualitative information could be meaningful, for example code of ethics/conduct,
values and policies about whistleblowing and the follow-up actions by HR, such as information and
training provided on the subject.
Table 4 — Example for reporting on training on compliance and ethics
2017 2016 2015
Percentage of employees who have completed training 75 % 71 % 68 %
on compliance and ethics
4) Disputes referred to external parties (workforce-related disputes, e.g. lawsuits) (additionally
recommended for internal reporting by SMEs).
This metric displays a work environment where external resolution of internal disputes has become
necessary. The number of workforce-related disputes that are reported as being referred to third
parties with appropriate jurisdiction provides a picture of the organizational climate.
5) Number, type and source of external audit findings and actions arising from these (set of policies,
legal bindings, regulatory requirements) (additionally recommended for internal reporting by SMEs).
4.7.3 Costs
Workforce costs are one of the most critical factors for organizations, with a direct influence on
the earnings or value preposition of an organization. Investors are interested to see the amount an
organization invests in the workforce, and the return on that investment in terms of profitability, and
also increasingly on non-financial and more intangible measures. The extent of reporting on total
external workforce costs should be determined by the organization itself. However, there are indications
of the future importance of this metric, for example in terms of digitalization. The objective of this HCR
area is to quantify the expenditure of an organization on people. To report the human capital costs
means that human capital can be seen as investment account and that employment costs, which are a
major influencing factor in HRM, can be easily calculated.
Where the outsourced workforce is a significant and material element of the organization’s workforce
costs it is preferable to report it separately.
12 © ISO 2018 – All rights reserved
For the area of costs the following metrics are recommended for internal reporting by large
organizations (unless otherwise stated):
1) Total labour costs or total workforce costs (recommended for internal and external reporting by
large organizations and SMEs).
This metric is a key indicator of the financial value given by an organization to managing,
maintaining and developing its workforce. Total workforce costs include external workforce costs
[see 2)]. These costs include only the actual amount paid for all workforce wages.
Total workforce costs = total compensation cost + benefits cost + external workforce costs
Table 5 presents the operating expenses.
Table 5 — Example for reporting on total workforce costs
Workforce costs
(€ million)
2017 2016 2015
Salaries 163,8 150,9 154,3
Taxes and social securities 28,6 29,7 29,0
Employee benefit expenses 12,3 12,3 12,7
Other employee expenses 6,8 6,6 6,9
Total workforce costs 211,5 199,5 202,9
2) External workforce costs, such as independent, contingent, third-party contractors (recommended
also for internal reporting by SMEs).
Because organizations need to respond to changes in the external and economic context in a more
agile and flexible way, the traditional workforce structure that features permanent employment is
increasingly challenged, resulting in changes to workforce structures, systems and costs. External
workforce costs in relation to internal workforce costs show the dependency of organizations on
an external workforce. External workforce costs are also considered in total costs of employment.
The metric ‘external workforce costs’ includes, for instance, the expenses for contractors,
consultants, temporary workers and gig workers. It is defined as the sum of external workforce-
related expenses, for example temporary worker invoices, agency fees, independent contractor
costs and consultant costs.
3) Ratio of the average salary and remuneration (recommended for reporting by large organizations).
The average salary and remuneration within identified categories of the workforce defined by the
[8]
organization should be reported as a ratio based on FTE (e.g. as defined in the GRI ).
ratioofaveragetotalcomppo. fallemployees
Ratioofaveragesalaryandremuneration=
annualtotalcompo. fdefinedcategoriesorindivviduals
where comp. = compensation.
NOTE Defined categories or individuals include, for example, the most senior executives in the
organization.
This metric helps to understand if an organization is implementing an equal opportunities policy.
4) Total costs of employment (additionally recommended for internal reporting by SMEs).
This metric includes the actual amount paid for all workforce wages and benefits (e.g. wages,
salaries, employer contributions to social security and medical care, employer paid insurance
premiums, pension deposits, expenses for human resources development and all other fringe
benefits).
5) Cost per hire (according to ISO/TS 30407) (recommended for reporting by large organizations).
— Cost-per-hire: measure to identify costs associated with recruitment. It is calculated by taking
the average of total costs divided by the number of hires.
— Cost-per-hire comparable: measure to identify costs associated with recruitment among
organizations.
6) Recruitment costs (recommended for reporting by large organizations).
The sum of all internal and external recruitment costs (finding and
...
NORME ISO
INTERNATIONALE 30414
Première édition
2018-12
Management des ressources
humaines — Lignes directrices sur
le bilan du capital humain interne et
externe
Human resource management — Guidelines for internal and external
human capital reporting
Numéro de référence
©
ISO 2018
DOCUMENT PROTÉGÉ PAR COPYRIGHT
© ISO 2018
Tous droits réservés. Sauf prescription différente ou nécessité dans le contexte de sa mise en œuvre, aucune partie de cette
publication ne peut être reproduite ni utilisée sous quelque forme que ce soit et par aucun procédé, électronique ou mécanique,
y compris la photocopie, ou la diffusion sur l’internet ou sur un intranet, sans autorisation écrite préalable. Une autorisation peut
être demandée à l’ISO à l’adresse ci-après ou au comité membre de l’ISO dans le pays du demandeur.
ISO copyright office
Case postale 401 • Ch. de Blandonnet 8
CH-1214 Vernier, Genève
Tél.: +41 22 749 01 11
Fax: +41 22 749 09 47
E-mail: copyright@iso.org
Web: www.iso.org
Publié en Suisse
ii © ISO 2018 – Tous droits réservés
Sommaire Page
Avant-propos .iv
Introduction .v
1 Domaine d’application . 1
2 Références normatives . 1
3 Termes et définitions . 1
4 Processus d’établissement du bilan du capital humain . 2
4.1 Généralités . 2
4.2 Principes directeurs . 3
4.3 Pertinence des groupes cibles et des parties prenantes . 4
4.4 Outils et procédures de collecte des données . 5
4.5 Structure des rapports . 6
4.5.1 Rapports internes et externes . 6
4.5.2 Comparabilité des rapports . 7
4.6 Management du risque . 7
4.7 Domaines du bilan . 9
4.7.1 Généralités . 9
4.7.2 Conformité et éthique . .12
4.7.3 Coûts .13
4.7.4 Diversité .15
4.7.5 Leadership .17
4.7.6 Culture organisationnelle .18
4.7.7 Santé, sécurité et bien-être au sein de l’organisme .19
4.7.8 Productivité .22
4.7.9 Recrutement, mobilité et renouvellement du personnel (turnover) .24
4.7.10 Compétences et aptitudes .26
4.7.11 Planification de la relève .28
4.7.12 Disponibilité de la main-d’œuvre .29
4.8 Documents de rapport.31
4.9 Fréquence des rapports.32
Annexe A (informative) Recommandations spéciales pour les petites et moyennes entreprises.33
Annexe B (informative) Exemples de bilans du capital humain utilisant une combinaison de
mesures .34
Bibliographie .37
Avant-propos
L’ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d’organismes
nationaux de normalisation (comités membres de l’ISO). L’élaboration des Normes internationales est
en général confiée aux comités techniques de l’ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude
a le droit de faire partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales,
gouvernementales et non gouvernementales, en liaison avec l’ISO participent également aux travaux.
L’ISO collabore étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui
concerne la normalisation électrotechnique.
Les procédures utilisées pour élaborer le présent document et celles destinées à sa mise à jour sont
décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en particulier de prendre note des différents
critères d’approbation requis pour les différents types de documents ISO. Le présent document a été
rédigé conformément aux règles de rédaction données dans les Directives ISO/IEC, Partie 2 (voir www
.iso .org/directives).
L’attention est attirée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l’objet de
droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L’ISO ne saurait être tenue pour responsable
de ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence. Les détails concernant
les références aux droits de propriété intellectuelle ou autres droits analogues identifiés lors de
l’élaboration du document sont indiqués dans l’Introduction et/ou dans la liste des déclarations de
brevets reçues par l’ISO (voir www .iso .org/brevets).
Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données
pour information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un
engagement.
Pour une explication de la nature volontaire des normes, la signification des termes et expressions
spécifiques de l’ISO liés à l’évaluation de la conformité, ou pour toute information au sujet de l’adhésion
de l’ISO aux principes de l’Organisation mondiale du commerce (OMC) concernant les obstacles
techniques au commerce (OTC), voir le lien suivant: www .iso .org/iso/fr/avant -propos.
Le présent document a été élaboré par le comité technique ISO/TC 260, Management des ressources
humaines.
Il convient que l’utilisateur adresse tout retour d’information ou toute question concernant le présent
document à l’organisme national de normalisation de son pays. Une liste exhaustive desdits organismes
se trouve à l’adresse www .iso .org/fr/members .html.
iv © ISO 2018 – Tous droits réservés
Introduction
Le capital humain inclut les connaissances, les compétences et les aptitudes cumulées du personnel d’un
organisme qui impactent la performance à long terme de l’organisme, ainsi que l’avantage concurrentiel
au travers d’une optimisation des résultats de l’organisme.
La mesure du capital humain renforce la capacité d’un organisme à gérer l’une de ses ressources les plus
critiques, le personnel, et les risques associés. Les études montrent que les organismes qui ne gèrent
pas leur capital humain peuvent altérer la capacité et l’opportunité de créer de la valeur durable par le
[1]
biais de leur personnel .
[2]
Le présent document suit les principes des droits de l’homme au travail, associé à la norme relative à
[3]
la gouvernance humaine (ISO 30408 ), il établit des lignes directrices concernant la collecte, la mesure
et l’analyse des données et l’établissement de rapports sur le capital humain.
Les bénéfices d’une approche normalisée du bilan du capital humain (BCH) comprennent:
— l’utilisation de données normées et convenues décrivant la valeur organisationnelle dans un sens
globalement comparable;
— l’amélioration des processus de management des ressources humaines (MRH) grâce aux bonnes
pratiques en matière d’établissement et de maintien de relations de travail positives;
— une meilleure compréhension de la rentabilité financière et non financière générée par des
investissements dans le capital humain;
— un compte rendu accessible et transparent des données et informations relatives au capital humain
améliorant la compréhension et l’évaluation internes et externes du capital humain d’un organisme
et de sa performance présente et future.
Le BCH suit les principes directeurs décrits en 4.2.
NORME INTERNATIONALE ISO 30414:2018(F)
Management des ressources humaines — Lignes directrices
sur le bilan du capital humain interne et externe
1 Domaine d’application
Le présent document fournit des lignes directrices concernant le bilan du capital humain (BCH)
interne et externe. L’objectif est d’étudier et de rendre transparente la contribution du capital humain
à l’organisme afin de soutenir l’employabilité de la main-d’œuvre. Le présent document est applicable à
tous les organismes, quels que soient leur type, leur taille, la nature et la complexité de leurs activités,
que ces organismes relèvent du secteur public, privé ou associatif ou soient des organismes à but non
lucratif.
Le présent document fournit des lignes directrices concernant les principaux domaines suivants du BCH:
— conformité et éthique;
— coûts;
— diversité;
— leadership;
— culture organisationnelle;
— santé, sécurité et bien-être au sein de l’organisme;
— productivité;
— recrutement, mobilité et renouvellement du personnel (turnover);
— compétences et aptitudes;
— planification de la relève;
— disponibilité de la main-d’œuvre.
NOTE Ces lignes directrices et les mesures associées peuvent permettre d’améliorer la performance de
l’organisme. Toutefois, certains organismes n’ont pas l’objectif ou la capacité d’utiliser l’ensemble de ces mesures.
Des recommandations pour une utilisation par les PME sont données dans le Tableau 2 et l’Annexe A.
2 Références normatives
Les documents suivants cités dans le texte constituent, pour tout ou partie de leur contenu, des
exigences du présent document. Pour les références datées, seule l’édition citée s’applique. Pour les
références non datées, la dernière édition du document de référence s’applique (y compris les éventuels
amendements).
ISO 30400, Management des ressources humaines — Vocabulaire
3 Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les termes et les définitions de l’ISO 30400 ainsi que les suivants,
s’appliquent.
L’ISO et l’IEC tiennent à jour des bases de données terminologiques destinées à être utilisées en
normalisation, consultables aux adresses suivantes:
— ISO Online browsing platform: disponible à l’adresse https: //www .iso .org/obp;
— IEC Electropedia: disponible à l’adresse http: //www .electropedia .org/.
3.1
employé
personne qui, selon la législation ou les pratiques nationales, est employée par l’organisme
Note 1 à l'article: Les employés sont souvent mesurés en ETP (équivalents temps plein) ou en effectif.
Note 2 à l'article: Un contrat de travail, tel qu’il est reconnu par la législation ou la pratique nationale, est un
accord écrit, verbal ou implicite (c’est-à-dire lorsque toutes les caractéristiques d’un emploi sont présentes, mais
sans contrat écrit ou verbal en présence de témoin).
3.2
travailleur supervisé
personne qui réalise un travail régulier sur le site pour ou au nom de l’organisme, mais qui n’est pas
reconnue en tant qu’employé par la législation ou la pratique nationale
EXEMPLE Les travailleurs supervisés comprennent, par exemple, les travailleurs intérimaires/occasionnels.
3.3
entrepreneurs indépendants
personnes ou organismes travaillant pour un organisme, une entreprise ou un sous-traitant, avec une
relation déterminée par un accord
EXEMPLE Les entrepreneurs indépendants comprennent, par exemple, les consultants, les fournisseurs et
les «gig-workers» (cette expression désigne les travailleurs ponctuels payés à la tâche).
3.4
petites et moyennes entreprises
PME
organismes de petite taille ou de taille moyenne, tels que définis par les autorités reconnues dans le
pays ou la région concerné
Note 1 à l'article: La taille d’un organisme est déterminée par de multiples dimensions, notamment le chiffre
d’affaires, le bilan, les ressources, le poids économique et le nombre d’employés.
[SOURCE: Guide ISO/IEC 17:2016, 3.1, modifiée — définition modifiée et NOTE remplacée]
4 Processus d’établissement du bilan du capital humain
4.1 Généralités
Dans le contexte de la stratégie de l’organisme, il convient que les valeurs, la gouvernance, le leadership
et le modèle économique prennent en compte les enjeux suivants:
1. les principes directeurs pour la mesure, l’analyse et l’établissement de rapports. Le paragraphe 4.2
énonce les principes directeurs;
NOTE Il est utile de se référer à l’ISO 30408:2016, 6.1.
2. les groupes cibles et les parties prenantes pertinents. Le paragraphe 4.3 identifie les parties
prenantes pertinentes;
3. les responsabilités en matière de BCH et un processus permettant de collecter des données
pertinentes. Le paragraphe 4.4 fournit des recommandations concernant les outils et les procédures
de collecte des données;
2 © ISO 2018 – Tous droits réservés
4. la distinction entre les rapports internes et externes. Le paragraphe 4.5 donne des recommandations
supplémentaires sur les structures de rapport;
5. les risques et les opportunités liés au capital humain. Le paragraphe 4.6 donne une vue d’ensemble
des domaines de risques liés au capital humain;
6. les mesures quantitatives pertinentes pour les questions de capital humain et cohérentes dans
le temps. Le paragraphe 4.7 fournit une classification des domaines du capital humain pour les
mesures possibles, en faisant la distinction entre rapports internes et externes. L’Annexe A donne des
recommandations particulières pour l’adaptation aux PME des lignes directrices concernant le BCH;
7. un document de rapport approprié [par exemple un rapport annuel, un rapport relatif aux RH (voir
l’ISO 30408), un rapport sur le développement durable, un rapport sur la responsabilité sociétale
de l’entreprise, une page d’accueil], qui peut être utilisé pour l’établissement de rapports internes
et externes. Le bilan comportant des données internes et externes inclut des méthodes formalisées
d’établissement de rapports, les formats physiques, numériques, en ligne ou lisibles par machine
ainsi que la présentation d’indicateurs clés de performance (ICP) sous forme de tableaux de bord.
Le paragraphe 4.8 donne des recommandations pour l’utilisation des documents de rapport;
8. une fréquence des rapports. Le paragraphe 4.9 donne des recommandations sur les fréquences des
rapports.
Le BCH donne un aperçu pour aider les parties prenantes internes et externes à interpréter les mesures,
tout en révélant tout risque significatif ou autres informations importantes liés au capital humain.
Dans certains cas, le contexte ou la stratégie d’un organisme peut exiger l’identification d’autres
mesures clés et des données nécessaires qui doivent être collectés et rapportés. Les mesures collectées
en matière de capital humain indiquent la cohérence entre la stratégie de l’organisme et sa gouvernance.
Les mesures externes et internes peuvent venir à l’appui des processus décisionnels et de la gestion
des enjeux liés au capital humain. Le BCH fournit des informations factuelles et un aperçu pour aider
les parties prenantes internes et externes à interpréter les mesures et identifier les risques et les
opportunités liés au capital humain.
4.2 Principes directeurs
Les principes directeurs suivants s’appliquent:
a) orientation stratégique et matérialité des mesures du capital humain en conformité avec la
stratégie et les valeurs de l’organisme;
b) approche applicable au modèle opérationnel de l’organisme et au contexte externe, fondée sur une
comparaison coûts/bénéfices incluant une analyse des coûts occasionnels (par exemple temps,
qualité, volume) (valeur financière et/ou non financière);
c) pertinence pour des organismes de tous types, tailles, secteurs et localisations géographiques;
d) mesures valides et fiables fondées sur des preuves et intégration de données de haute qualité pour
obtenir un aperçu permettant d’éclairer la prise de décisions dans l’entreprise;
e) comparabilité des mesures rapportées entre des types d’organisme et secteurs similaires
(voir 4.5.2);
f) BCH narratif, fondé sur le concept de facteur déterminant, qui identifie les aspects importants pour
l’organisme et ses parties prenantes internes et externes (voir 4.9);
g) transparence des rapports qui identifient clairement les risques et les opportunités liés au capital
humain pour les organes clés de gouvernance et les parties prenantes.
Il est utile et conseillé de s’assurer que les bonnes pratiques établies en matière d’information,
de communication et de concertation entre les représentants de la direction et du personnel sont
respectées et protégées durant la réalisation du BCH et la mise en œuvre de toute modification associée.
NOTE Des recommandations supplémentaires concernant l’implication des représentants des employés sont
[5]
données dans l’ISO 45001:2018, 5.4 .
4.3 Pertinence des groupes cibles et des parties prenantes
Compte tenu de la diversité des intérêts des différentes parties prenantes d’un organisme, les présentes
lignes directrices consistent en un ensemble commun de mesures (du capital humain) présentant un
intérêt pour les parties prenantes internes et externes.
Avec l’augmentation de l’investissement dans le capital humain et son impact potentiel sur la
performance, la durabilité et la viabilité future des organismes, on constate un regain d’intérêt de la
part des parties prenantes internes et externes pour les mesures du capital humain.
Les parties prenantes internes comprennent la main-d’œuvre et ses représentants, les organes de
gouvernance de l’entreprise (par exemple direction, conseils de surveillance, membres du conseil
d’administration).
Les parties prenantes externes comprennent les personnes à la recherche d’un emploi, la communauté
et les investisseurs qui sont également intéressés par un BCH externe. Les investisseurs sont
particulièrement intéressés par l’utilisation des mesures stratégiques du capital humain qui peuvent
aider à déterminer la relation entre l’investissement dans le capital humain et l’impact sur la réussite de
l’organisme.
La structure d’un BCH révèle la création de valeur financière et sociale par un organisme et fournit des
preuves des forces ou des risques sous-jacents qui pourraient sinon être négligés dans des rapports
conventionnels sur les effectifs.
La Figure 1 donne un aperçu des éléments d’un BCH. La figure inclut le contexte dans lequel opère
l’organisme, en tenant compte des niveaux macro, méso et micro ayant une incidence sur le BCH.
4 © ISO 2018 – Tous droits réservés
Figure 1 — BCH pour les parties prenantes internes et externes
4.4 Outils et procédures de collecte des données
La collecte des données et leur traitement en vue du BCH sont un pré-requis pour être transparent dans
l’établissement des mesures clés. Cela s’applique notamment lorsque des données obtenues auprès de
plusieurs réseaux organisationnels et/ou dans plusieurs pays sont consolidées.
La fourniture de mesures pour le BCH exige non seulement une infrastructure organisationnelle
appropriée, mais aussi une coopération transversale, quels que soient la taille et le type d’organisme.
En principe, la direction Ressources Humaines a la responsabilité de la qualité, de l’intégrité et de la
sécurité des données du BCH, comme suit:
a) responsabilité liée à l’établissement des bilans: responsabilité qualitative concernant le contenu et
la forme du BCH, y compris la définition des données;
b) responsabilité liée au système: garantissant la fonctionnalité continue des systèmes fournissant
les données au moyen d’une description des exigences devant être satisfaites par les systèmes/
partenaires/installations fournissant des données, axées sur les définitions du BCH;
c) responsabilité liée aux ressources et au contenu: aptitude à hiérarchiser (ordonner) et décider des
mesures clés qu’il convient de choisir et sous quelle forme, en ce qui concerne:
— les relations de causalité et la corrélation des données avec l’indication prévue;
— la fiabilité des sources en termes de qualité des données;
— la nécessité, la signification et l’interprétabilité;
d) responsabilité liée à l’interprétation, à l’acquisition de connaissances et à la communication: dirige
et soutient l’interprétation des données et l’acquisition de connaissances relatives au capital
humain et la manière dont celles-ci doivent être communiquées.
La responsabilité liée à l’établissement des bilans et à la communication, ainsi qu’aux ressources et au
contenu, incombe traditionnellement à la direction Ressources Humaines. Les directions concernées
par les finances, la gouvernance et les systèmes d’information sont de plus en plus impliquées dans la
fourniture du BCH, selon le type et la taille de l’organisme.
La responsabilité liée au système d’acquisition et de traitement des données incombe soit à la direction
des RH, soit à la direction du système d’information (TI) interne de l’organisme et/ou à des prestataires
de services externes. Pour le BCH, les systèmes requis (y compris non informatiques) comprennent
généralement, sans toutefois s’y limiter:
a) des systèmes pour stocker et traiter des données de référence du capital humain (telles que les
données démographiques autorisées/protégées ou restreintes par les mécanismes de protection
des données de diverses juridictions), des systèmes pour traiter les données de gestion du temps
(par exemple durée normale de travail hebdomadaire, heures de présence payées/non payées,
heures d’absence payées/non payées, nombre de jours fériés);
b) des systèmes pour calculer les traitements et salaires (par exemple dépenses salariales, dépenses
liées aux services sociaux, prélèvements obligatoires);
c) des systèmes pour mettre à jour et gérer les données relatives à l’organisme (par exemple centres
de coût, directions, localisations, entreprises, pays, régions);
d) des systèmes spéciaux requis pour le management et la réalisation des processus RH, y compris:
— planification de la main-d’œuvre (analyse des écarts entre l’offre et la demande), processus
de recrutement (par exemple postes vacants, durée du processus de recrutement, nombre de
demandeurs);
— développement des RH (par exemple analyse du potentiel, plans de carrière et de relève,
apprentissage et développement, rétention).
Les systèmes identifiés ci-dessus sont souvent désignés en tant que système d’information des
ressources humaines (SIRH).
De plus, il existe d’autres sources de données pour le BCH. Il peut s’agir de systèmes informatiques de
gestion et de finances ou de sources de données disponibles à l’extérieur (classements, références), mais
aussi des résultats d’enquêtes internes ou externes à l’organisme (par exemple enquêtes auprès des
employés, études empiriques sur des sujets spécifiques).
Les défis à relever dans la mise en œuvre d’un BCH comprennent la compétence des personnes
impliquées dans toutes les parties du processus; la disponibilité, l’adéquation, la qualité et la sécurité
des données relatives au capital humain et le transfert des données disponibles à l’intérieur et à
l’extérieur de l’organisme vers un système offrant diverses interfaces avec les sources fournissant les
données.
Le BCH comporte des dimensions contextuelles, procédurales et techniques. Outre la sélection, le
développement et la définition des valeurs clés et des indicateurs clés de performance (ICP), l’objectif
est de développer des techniques permettant de déterminer, consolider et stocker les données, mais
aussi d’évaluer et d’extrapoler les analyses et les plans d’action recommandés.
4.5 Structure des rapports
4.5.1 Rapports internes et externes
Le BCH interne et externe est essentiel pour démontrer la façon dont l’organisme valorise son personnel,
mais aussi la contribution durable qu’il offre aux diverses parties prenantes.
6 © ISO 2018 – Tous droits réservés
Le BCH interne donne un aperçu des aspects clés du capital humain au personnel, à la direction et aux
représentants du personnel de l’organisme, par exemple les syndicats ou les comités d’entreprise. Il
convient que toutes les parties prenantes internes aient une vision claire et transparente de leur
organisme, des opportunités et des défis à relever en matière de capital humain. Le BCH contiendra des
informations permettant aux parties prenantes internes d’influer sur les parties prenantes externes et
d’améliorer ainsi le soutien et la compréhension de l’organisme par ces dernières.
Le BCH externe présente la capacité et la valeur de la main-d’œuvre aux parties prenantes légitimement
intéressées par un investissement, un financement ou un engagement dans un organisme ou par
l’examen du potentiel futur et des opportunités de développement d’un organisme.
Les lignes directrices relatives au BCH recommandent les mesures qu’il convient de faire figurer dans
les rapports internes et externes selon le type d’organisme (informations supplémentaires données
dans le Tableau 2).
4.5.2 Comparabilité des rapports
La comparabilité est importante, notamment pour les parties prenantes externes. Il convient toutefois
qu’il soit possible de comparer des organismes situés dans le même pays, opérant dans des secteurs
similaires ou de différents types. La comparabilité internationale (analyse comparative) entre
organismes peut être plus complexe. Il est recommandé que les ICP soient rapportés par les deux
dimensions suivantes:
a) indicateurs clés liés à la stratégie et aux valeurs de l’organisme, qui sont mesurables et comparables
dans le temps:
— la validité des rapports dépend de la qualité des données et de la continuité de la fourniture de
données;
— pour suivre le développement d’un organisme, il est nécessaire de fournir des données relatives
à la période actuelle et aux deux périodes précédentes;
— lors de la réalisation du premier rapport, une seule année de référence est acceptable;
b) priorités en matière de main-d’œuvre segmentée:
— groupes de main-d’œuvre stratégiques (par exemple segments de main-d’œuvre critiques,
familles d’emploi, aptitudes, localisations);
— entités stratégiques, y compris le genre ou d’autres dimensions de la diversité (par exemple
hiérarchie, niveaux de poste et zones économiques/pays);
— segmentation multidimensionnelle pour tous les domaines du bilan.
4.6 Management du risque
Le BCH a pour objet de rapporter de manière transparente les questions liées au personnel d’un
organisme et il convient également de l’utiliser pour le management du risque lié au capital humain.
Une section «management des risques» devant contenir un résumé narratif des risques et opportunités
clés est recommandée pour chaque domaine du bilan.
NOTE Pour des recommandations sur le management du risque et le management de la qualité, voir
l’ISO 31000 et l’ISO 9001, notamment en ce qui concerne le contexte de l’organisme et les besoins et attentes des
parties prenantes.
Le Tableau 1 donne des exemples de domaines de risques, de types de risques et de mesures de
réduction du risque. Il se peut qu’ils ne soient pas tous pertinents pour chaque organisme. Il convient
que les organismes déterminent individuellement les types de risques liés au capital humain décrits qui
sont applicables et judicieux pour leur situation spécifique.
Tableau 1 — Exemples de management des risques liés au capital humain
Domaine de risque Type de risques Considérations relatives au management du risque
Risques liés au proces- — assurer qu’un organisme embauche les candidats
sus d’embauche appropriés dans un large vivier afin de répondre aux
normes d’intégrité définies et aux compétences et aux
qualifications requises pour le poste
Risques liés à l’aptitude — assurer que la main-d’œuvre en activité possède les
compétences, les qualifications et les connaissances
requises pour assumer le rôle qui lui est assigné
Risques liés au person- — assurer une réserve adéquate de successeurs pour les
nel clé/à la relève rôles clés
Risques liés à la rému- — assurer un alignement de la rétribution sur les
nération performances pour des priorités segmentées
— assurer un alignement de la distribution des
Cycle de vie des
rémunérations variables et des primes, le cas échéant, sur
employés
les performances ou sur d’autres critères approuvés
— assurer un modèle et une distribution juste et équitable des
éléments de bonus entre tous les groupes de main-d’œuvre
Risques liés au proces- — assurer le départ en temps opportun du personnel
sus de licenciement licencié
— assurer que toute indemnité de licenciement est conforme
à la politique interne
Risques liés aux perfor- — assurer que les managers ont la capacité et l’aptitude
mances de la main- nécessaires pour motiver et gérer efficacement les
d’œuvre performances de la main-d’œuvre (attentes, retour
d’information)
Risques liés au droit — assurer une connaissance du contexte réglementaire
du travail pour que l’organisme gère efficacement le risque
Risques liés à la — assurer qu’une acceptation et un traitement appropriés,
discrimination/au une remontée des informations, une enquête, la
Conformité
harcèlement confidentialité et des procédures disciplinaires
appropriées sont en place et suivies pour gérer
les comportements inappropriés conduisant à la
discrimination et/ou au harcèlement
Risques liés à la plani- — assurer que le vivier de compétences est conforme aux
Planification de
fication de la main- exigences stratégiques définies en matière de main-
la main-d’œuvre
d’œuvre d’œuvre
De plus, pour les professionnels des RH, la qualité de la fonction RH elle-même joue un rôle important.
Pour évaluer et surveiller la qualité des processus RH au sein de l’organisme, il est recommandé de
réaliser des enquêtes auprès des parties prenantes internes (et le cas échéant externes) pour les
différents processus suivants (la liste n’est pas exhaustive):
a) recrutement (dotation en personnel et accueil);
b) conditions de travail et environnement de travail;
c) formation interne;
d) conseils et recommandations fournis aux directeurs et aux responsables concernant les différents
aspects du leadership, la gestion des conflits et le management du changement;
e) gestion des licenciements.
8 © ISO 2018 – Tous droits réservés
4.7 Domaines du bilan
4.7.1 Généralités
Le BCH tient compte des différents besoins des parties prenantes internes et externes. Il fournit
des informations pertinentes sur des questions de capital humain importantes et cruciales pour
l’entreprise: conformité et éthique, coûts, diversité, leadership, culture organisationnelle, santé, sécurité
et bien-être au sein de l’organisme, productivité, recrutement, mobilité et renouvellement du personnel
(turnover), compétences et aptitudes, planification de la relève et disponibilité de la main-d’œuvre. Ces
domaines peuvent être mesurés et consignés dans des rapports (internes et externes) avec des mesures
spécifiques. Les présentes lignes directrices sont fondées sur des mesures quantitatives car elles sont
plus faciles à comparer au sein de l’organisme et entre organismes.
Les mesures du capital humain peuvent aider l’organisme à comprendre comment un investissement
ciblé en personnel peut créer et préserver la valeur du capital humain et ce faisant, améliorer la
[6]
productivité et la performance .
Les présentes lignes directrices sont basées sur une structure de capital humain traditionnelle et
[7]
contiennent trois composantes :
a) éléments d’entrée: les éléments fondamentaux pour créer de la valeur par le biais du personnel. Ils
comprennent tous les investissements dans le capital humain, tels que les coûts de la main-d’œuvre;
b) activités: les tâches clés en management des ressources humaines (chaîne de valeur ou cycle de
vie) pour s’assurer que le personnel est en mesure de travailler de manière productive et en bonne
santé, telles que des informations sur la culture organisationnelle;
c) éléments de sortie/résultats: les résultats des investissements et des activités, tels que le retour
sur investissement en capital humain (RSI).
Le présent document fournit des mesures reflétant ces composantes dans les paragraphes suivants. Le
Tableau 2 donne un aperçu des domaines et des mesures du BCH, y compris des recommandations pour
l’établissement de rapports externes/internes selon le type d’organisme.
Les présentes lignes directrices recommandent les mesures utiles les plus courantes pour le BCH. Elles
sont basées sur différentes sources, telles que des données de recherche, des connaissances d’experts,
[8]
de bonnes pratiques et des normes existantes [par exemple Global Reporting Initiative (GRI),
[16]
Integrated Reporting Initiative ]. Toutefois, les organismes peuvent si nécessaire utiliser des mesures
supplémentaires pour l’établissement de leurs rapports.
Tableau 2 — Domaines et mesures du capital humain en vue de l’établissement de rapports
Organismes de
Organismes de
petite taille ou de
Domaines du
grande taille
Mesures du capital humain
taille moyenne
capital humain
Interne Externe Interne Externe
Conformité et Voir 4.7.2 pour des informations détaillées
éthique
1 Nombre et type de griefs déposés x x x
2 Nombre et types de mesures disciplinaires x x
prises
3 Pourcentage d’employés ayant participé à une x x x x
formation sur la conformité et l’éthique
4 Conflits soumis à des parties externes x x
5 Nombre, type et source des écarts d’audit x x
externe et les actions qui en découlent
Tableau 2 (suite)
Organismes de
Organismes de
petite taille ou de
Domaines du
grande taille
Mesures du capital humain
taille moyenne
capital humain
Interne Externe Interne Externe
Coûts Voir 4.7.3 pour des informations détaillées
1 Coût total de la main-d’œuvre x x x x
2 Coût de la main-d’œuvre externe x x
3 Rapport entre le salaire moyen et la rému- x
nération
4 Coût total de l’emploi x x
5 Coût par recrutement x
6 Coût du recrutement x
7 Coût de renouvellement du personnel (turno- x x
ver)
Diversité Voir 4.7.4 pour des informations détaillées
1 Diversité de la main-d’œuvre en termes de
a) âge x x x
b) genre x x x
c) handicap x x x
d) autres indicateurs de diversité x x x
2 Diversité de l’équipe de direction x x
Leadership Voir 4.7.5 pour des informations détaillées
1 Confiance dans le leadership x x
2 Étendue des responsabilités x
3 Développement du leadership x
Culture organisa- Voir 4.7.6 pour des informations détaillées
tionnelle
1 Implication/satisfaction/engagement x x
2 Taux de rétention x x
Santé, sécurité et Voir 4.7.7 pour des informations détaillées
bien-être au sein
1 Accidents du travail avec arrêt x x
de l’organisme
2 Nombre d’accidents du travail x x x x
3 Nombre de personnes décédées lors d’acci- x x x x
dents de travail
4 Pourcentage d’employés ayant participé à une x x
formation
Productivité Voir 4.7.8 pour des informations détaillées
1 Résultat d’exploitation/recettes/chiffre x x x x
d’affaires/bénéfice par employé
2 Retour sur investissement du capital humain x x x x
10 © ISO 2018 – Tous droits réservés
Tableau 2 (suite)
Organismes de
Organismes de
petite taille ou de
Domaines du
grande taille
Mesures du capital humain
taille moyenne
capital humain
Interne Externe Interne Externe
Recrutement, Voir 4.7.9 pour des informations détaillées
mobilité et renou-
Recrutement (ENTRÉE)
vellement du per-
1 Nombre de candidats qualifiés par poste x
sonnel (turnover)
2 Qualité par embauche x
3 Durée moyenne
a) délai pour pourvoir des postes vacants x x
b) délai pour pourvoir des postes vacants x x
critiques pour l’entreprise
4 Évaluation des capacités de main-d’œuvre x
transitoire et future (vivier de talents)
Mobilité (MUTATION)
5 Pourcentage de postes pourvus en interne x x
6 Pourcentage de postes critiques pour l’entre- x x
prise pourvus en interne
7 Pourcentage de postes critiques pour x x
l’entreprise
8 Pourcentage de postes vacants critiques x
pour l’entreprise par rapport à la totalité des
postes vacants
9 Taux de mobilité interne x
10 Employés préparés pour les successions x
Renouvellement du personnel (SORTIE)
11 Taux de renouvellement x x x x
12 Taux de renouvellement volontaire (hors x
départ à la retraite)
13 Taux de renouvellement volontaire critique x
14 Motifs de sortie/renouvellement/cessation x x
d’emploi par motif
Voir 4.7.10 pour des informations détaillées
Compétences et 1 Coûts totaux de développement et formation x x x x
aptitudes
2 Apprentissage et développement
a) pourcentage d’employés participant x x
à des formations par rapport au nombre total
d’employés par an
b) heures de formation suivie et tracée par x x
employé en moyenne
c) pourcentage d’employés ayant participé x
à une formation suivie et tracée dans
différentes catégories
3 Taux de compétence de la main-d’œuvre x
Voir 4.7.11 pour des informations détaillées
Tableau 2 (suite)
Organismes de
Organismes de
petite taille ou de
Domaines du
grande taille
Mesures du capital humain
taille moyenne
capital humain
Interne Externe Interne Externe
Planification de 1 Taux d’efficacité de la relève x x
la relève
2 Taux de couverture de la relève x x
3 Taux de préparation de la relève
a) taux de préparation de la relève: x
déjà prête
b) taux de préparation de la relève: prête x
dans 1 à 3 ans
c) taux de préparation de la relève: prête x
dans 4 à 5 ans
Voir 4.7.12 pour des informations détaillées
Disponibilité de 1 Nombre d’employés x x x x
la main-d’œuvre
2 Équivalents temps plein x x x x
3 main-d’œuvre occasionnelle
a) entrepreneur indépendant x x
b) main-d’œuvre temporaire x x
4 Absentéisme x x
Le document a pour but de permettre aux organismes d’adopter, pour l’établissement du BCH, les
mesures pertinentes pour:
— leur contexte;
— leur niveau de maturité;
— leurs pratiques en matière de BCH.
L’Annexe B donne des exemples de BCH avec une combinaison de mesures.
4.7.2 Conformité et éthique
Le respect des codes de déontologie et des politiques internes est un défi majeur pour tous les
types d’organismes. La direction des RH (ou des fonctions similaires) joue un rôle important dans
la confrontation et la relève de ces défis et contribue de manière significative aux efforts globaux de
conformité de l’organisme.
NOTE Pour de plus amples informations sur la conformité et l’éthique, se reporter aux publications GRI, G4-
[8]
56, G4-57 et G4-58 .
Pour le domaine de la conformité, les mesures suivantes sont recommandées pour l’établissement de
rapports internes par des organismes de grande taille (sauf indication contraire):
1) Nombre et type de griefs déposés (également recommandé pour l’établissement de rapports
externes par des organismes de grande taille et l’établissement de rapports internes par des PME).
Un grief est une réclamation formelle sur le lieu de travail. Un grief peut être soulevé pour de
nombreuses raisons, telles que le harcèlement ou la discrimination.
2) Nombre et type de mesures disciplinaires prises (également recommandé pour l’établissement de
rapports externes par des organismes de grande taille).
Une mesure disciplinaire désigne le processus permettant de traiter un comportement au travail
qui n’est pas conforme aux réglementations prévues et communiquées sur le lieu de travail.
12 © ISO 2018 – Tous droits réservés
Le Tableau 3 donne un exemple de rapport.
Tableau 3 — Exemple de rapport sur les griefs déposés
2017 2016 2014
Nombre total de griefs relatifs au lieu de travail 15 22 38
Nombre total de griefs relatifs aux droits de l’homme 2 5 4
3) Pourcentage d’employés ayant participé à une formation sur la conformité et l’éthique (également
recommandé pour l’établissement de rapports externes par des organismes de grande taille et
l’établissement de rapports internes et externes par des PME).
Les scandales économiques des dernières années montrent la pertinence des questions morales
et éthiques dans le contexte des affai
...
Questions, Comments and Discussion
Ask us and Technical Secretary will try to provide an answer. You can facilitate discussion about the standard in here.
Loading comments...