ISO 10006:2017

Quality management - Guidelines for quality management in projects

ISO 10006:2017 gives guidelines for the application of quality management in projects. It is applicable to organizations working on projects of varying complexity, small or large, of short or long duration, being an individual project to being part of a programme or portfolio of projects, in different environments, and irrespective of the kind of product/service or process involved, with the intention of satisfying project interested parties by introducing quality management in projects. This can necessitate some tailoring of the guidance to suit a particular project. ISO 10006:2017 is not a guide to project management itself. Guidance on quality in project management processes is presented in this document. Guidance on project management and related processes is covered in ISO 21500. ISO 10006:2017 addresses the concepts of both "quality management in projects" and "quality management systems in projects". These are distinguished by being addressed separately by the following topics and clauses: - quality management in projects includes: quality management systems in projects (Clause 4); management responsibility in projects (Clause 5); resource management in projects (Clause 6); product/service realization in projects (Clause 7); and measurement, analysis and improvement in projects (Clause 8); - quality management systems in projects includes: project characteristics (4.1); quality management principles in projects (4.2); project quality management processes (4.3); and a quality plan for the project (4.4).

Management de la qualité — Lignes directrices pour le management de la qualité dans les projets

L'ISO 10006:2017 donne des lignes directrices pour l'application du management de la qualité aux projets. L'ISO 10006:2017 s'applique aux organismes travaillant sur des projets de complexité variable, qu'ils soient petits ou grands, de courte ou de longue durée, individuels ou faisant partie d'un programme ou d'un portefeuille de projets, qui se situent dans des environnements différents, quel que soit le type de produit/service ou de processus impliqué, dans l'intention de satisfaire les parties intéressées en introduisant le management de la qualité dans les projets. Il peut être nécessaire d'adapter ces lignes directrices à un projet précis. L'ISO 10006:2017 ne constitue pas un guide pour le management de projet en lui-même, mais se contente de donner des lignes directrices sur la qualité dans le cadre des processus de management de projet alors que l'ISO 21500 donne des lignes directrices sur le management de projet et les processus associés. L'ISO 10006:2017 traite des deux concepts de «management de la qualité dans les projets» et de «systèmes de management de la qualité dans les projets». Pour les distinguer, ils sont traités séparément par les sujets et articles/paragraphes suivants: — le management de la qualité dans les projets comprend: systèmes de management de la qualité dans les projets (Article 4), responsabilité de la direction dans les projets (Article 5), management des ressources dans les projets (Article 6), réalisation du produit/service dans les projets (Article 7), et mesures, analyse et amélioration dans les projets (Article 8); — les systèmes de management de la qualité dans les projets comprennent: caractéristiques d'un projet (4.1), principes de management de la qualité dans les projets (4.2), processus de management de la qualité d'un projet (4.3) et plan qualité pour le projet (4.4).

Sistemi vodenja kakovosti - Smernice za vodenje kakovosti projektov

Ta dokument podaja smernice za vodenje kakovosti projektov.
Uporablja se za organizacije, ki se ukvarjajo z različno zapletenimi projekti, majhnimi ali velikimi, kratkoročnimi ali dolgoročnimi, ki so posamezen projekt ali del programa ali portfelja projektov, v različnih okoljih in ne glede na vrsto izdelka/storitve ali procesa, z namenom izpolnjevanja pričakovanj strani, zainteresiranih za projekt, z uvajanjem vodenja kakovosti v projekte. Zato se lahko zgodi, da je napotek treba prilagoditi potrebam posameznega projekta.
Ta dokument ni vodilo za vodenje projekta. Podaja napotke za vodenje kakovosti pri vodenju projektov. Napotki za vodenje projektov in povezanih procesov so zajeti v standardu ISO 21500.
Ta dokument obravnava koncepta »vodenje kakovosti v projektih« in »sistemi vodenja kakovosti v projektih«. Razlikujeta se tako, da sta obravnavana ločeno z naslednjimi temami in točkami:
– vodenje kakovosti v projektih zajema: sisteme vodenja kakovosti v projektih (točka 4); odgovornost vodstva v projektih (točka 5); vodenje virov v projektih (točka 6); izvedba izdelkov/storitev v projektih (točka 7); ter meritve, analiza in izboljšave
projektov (točka 8).
– sistemi vodenja kakovosti v projektih zajemajo: značilnosti projekta (4.1); načela vodenja kakovosti v projektih (4.2); postopke vodenja kakovosti v projektu (4.3); in načrt kakovosti za projekt (4.4).

General Information

• Status: Published
• Publication Date: 28-Nov-2017
• ICS: 03.100.70 - Management systems
• ICS: 03.120.10 - Quality management and quality assurance
• Technical Committee: ISO/TC 176/SC 2 - Quality systems
• Drafting Committee: ISO/TC 176/SC 2 - Quality systems
• Current Stage: 9093 - International Standard confirmed
• Start Date: 06-Mar-2023
• Completion Date: 13-Dec-2025
• Ref Project: SIST ISO 10006:2018 - Quality management - Guidelines for quality management in projects

Relations

• Revises: ISO 10006:2003 - Quality management systems - Guidelines for quality management in projects
• Effective Date: 12-Dec-2015

Overview

ISO 10006:2017 - Quality management - Guidelines for quality management in projects provides guidance on applying quality management principles specifically within projects. It is a guideline (not a project management standard) intended for organizations running projects of any size, complexity or duration, whether standalone or part of a programme or portfolio. The document supports satisfying project interested parties by integrating quality management in projects and can be tailored to suit particular project contexts.

Key Topics

ISO 10006:2017 addresses two complementary views: quality management in projects and quality management systems in projects. Major topics and clause references include:

• Quality management systems in projects (Clause 4): project characteristics, quality principles, project quality management processes, and preparing a quality plan for the project.
• Management responsibility in projects (Clause 5): top management commitment, strategic application of quality principles, management reviews and progress evaluations.
• Resource management (Clause 6): resource planning and control, personnel allocation, team development.
• Product/service realization (Clause 7): processes for initiation, scope, time, cost, communication, risk, procurement, change control and project closure.
• Measurement, analysis and improvement (Clause 8): project measurement, analysis and continual improvement.
• Process-level guidance: scope development, schedule and budget control, risk identification and treatment, external provider management, and communication planning.

Applications

ISO 10006:2017 is practical for organizations and professionals focused on improving quality outcomes in project-based work:

• Project managers and project quality managers implementing project quality plans.
• Quality assurance teams integrating project-level quality systems with organizational QMS.
• Programme/portfolio managers ensuring consistent quality approaches across multiple projects.
• Organizations procuring or providing project-based products and services who need structured quality controls.

Practical uses include developing a project-specific quality plan, embedding quality principles into project processes, strengthening supplier/contractor quality control, and establishing measurement and improvement routines tied to project objectives.

Related Standards

• ISO 21500 - guidance on project management and related processes (project management focus).
• ISO 9001:2015 - general quality management system requirements; ISO 10006 provides project-specific guidance and includes cross-references to ISO 9001 principles.

For implementation, obtain ISO 10006:2017 from ISO or your national standards body and tailor its guidance to your project context for effective project quality management.

Standards Content (Sample)

SLOVENSKI STANDARD
01-januar-2018
1DGRPHãþD
SIST ISO 10006:2004
Sistemi vodenja kakovosti - Smernice za vodenje kakovosti projektov
Quality management - Guidelines for quality management in projects
Management de la qualité - Lignes directrices pour le management de la qualité dans les
projets
Ta slovenski standard je istoveten z: ISO 10006
ICS:
03.100.70 Sistemi vodenja Management systems
03.120.10 Vodenje in zagotavljanje Quality management and
kakovosti quality assurance
2003-01.Slovenski inštitut za standardizacijo. Razmnoževanje celote ali delov tega standarda ni dovoljeno.

INTERNATIONAL ISO
STANDARD 10006
Third edition
2017-11
Quality management — Guidelines for
quality management in projects
Management de la qualité — Lignes directrices pour le management
de la qualité dans les projets
Reference number
©
ISO 2017
© ISO 2017, Published in Switzerland
All rights reserved. Unless otherwise specified, no part of this publication may be reproduced or utilized otherwise in any form
or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, or posting on the internet or an intranet, without prior
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CH-1214 Vernier, Geneva, Switzerland
Tel. [phone]
Fax [phone]
[e-mail]
www.iso.org
ii © ISO 2017 – All rights reserved

Contents Page
Foreword .v
Introduction .vi
1 Scope . 1
2 Normative references . 1
3 Terms and definitions . 1
4 Quality management systems in projects . 3
4.1 Context and characteristics of the project . 3
4.1.1 General. 3
4.1.2 Organizations . 4
4.1.3 Phases and processes in projects . 4
4.1.4 Project management processes . 4
4.2 Quality management principles . 5
4.3 Project quality management processes . 5
4.4 Quality plan for the project . 5
5 Management r esponsibility in projects . 6
5.1 T op management commitment . 6
5.2 Strategic process. 6
5.2.1 Application of quality management principles through the strategic process . 6
5.2.2 Customer focus . 6
5.2.3 Leadership . 7
5.2.4 Engagement of people . 7
5.2.5 Process approach . 7
5.2.6 Improvement. 8
5.2.7 Evidence-based decision making . 8
5.2.8 Relationship management . 9
5.3 Management reviews and progress evaluations. 9
5.3.1 Management reviews . 9
5.3.2 Progress evaluations . 9
6 R esource management in projects .10
6.1 Resource-related processes .10
6.1.1 General.10
6.1.2 Resource planning .11
6.1.3 Resource control .11
6.2 Personnel-related processes .11
6.2.1 General.11
6.2.2 Establishment of the project organizational structure .12
6.2.3 Allocation of personnel .12
6.2.4 Team development .13
7 Product/service realization in projects .13
7.1 General .13
7.2 Interdependent processes .13
7.2.1 General.13
7.2.2 Project initiation and project management plan development .14
7.2.3 Interaction management.15
7.2.4 Change management .15
7.2.5 Process and project closure .16
7.3 Scope-related processes .16
7.3.1 General.16
7.3.2 Concept development .17
7.3.3 Scope development and control .17
7.3.4 Definition of activities .17
7.3.5 Control of activities .17
7.4 Time-related processes .18
7.4.1 General.18
7.4.2 Planning of activity dependencies .18
7.4.3 Estimation of duration .18
7.4.4 Schedule development .18
7.4.5 Schedule control .19
7.5 Cost-related processes .19
7.5.1 General.19
7.5.2 Cost estimation .20
7.5.3 Budgeting .20
7.5.4 Cost control .20
7.6 Communication-related processes .21
7.6.1 General.21
7.6.2 Communication planning .21
7.6.3 Information management .21
7.6.4 Communication control .22
7.7 Risk-related processes .22
7.7.1 General.22
7.7.2 Risk identification .23
7.7.3 Risk assessment . .23
7.7.4 Risk treatment .23
7.7.5 Risk control.24
7.8 Procurement processes .24
7.8.1 General.24
7.8.2 Procurement planning and control .24
7.8.3 Documentation of procurement requirements .25
7.8.4 External provider management and development .25
7.8.5 Contracting .25
7.8.6 Contract control .25
8 Measurement, analysis and improvement in projects .26
8.1 General .26
8.2 Measurement and analysis .26
8.3 Improvement .26
8.3.1 Improvement by the originating organization .26
8.3.2 Improvement by the project organization .27
Annex A (informative) Overview of processes for quality management in projects .28
Annex B (informative) Cross reference matrix between this document, ISO 9001:2015 and
ISO 21500:2012 .31
Bibliography .34
iv © ISO 2017 – All rights reserved

Foreword
ISO (the International Organization for Standardization) is a worldwide federation of national standards
bodies (ISO member bodies). The work of preparing International Standards is normally carried out
through ISO technical committees. Each member body interested in a subject for which a technical
committee has been established has the right to be represented on that committee. International
organizations, governmental and non-governmental, in liaison with ISO, also take part in the work.
ISO collaborates closely with the International Electrotechnical Commission (IEC) on all matters of
electrotechnical standardization.
The procedures used to develop this document and those intended for its further maintenance are
described in the ISO/IEC Directives, Part 1. In particular the different approval criteria needed for the
different types of ISO documents should be noted. This document was drafted in accordance with the
editorial rules of the ISO/IEC Directives, Part 2 (see www.iso.org/directives).
Attention is drawn to the possibility that some of the elements of this document may be the subject of
patent rights. ISO shall not be held responsible for identifying any or all such patent rights. Details of
any patent rights identified during the development of the document will be in the Introduction and/or
on the ISO list of patent declarations received (see www.iso.org/patents).
Any trade name used in this document is information given for the convenience of users and does not
constitute an endorsement.
For an explanation on the voluntary nature of standards, the meaning of ISO specific terms and
expressions related to conformity assessment, as well as information about ISO’s adherence to the
World Trade Organization (WTO) principles in the Technical Barriers to Trade (TBT) see the following
URL: www.iso.org/iso/foreword.html.
This document was prepared by Technical Committee ISO/TC 176, Quality management and quality
assurance, Subcommittee SC 2, Quality systems.
This third edition cancels and replaces the second edition (ISO 10006:2003), which has been technically
revised to align it with ISO 9000:2015, ISO 9001:2015 and ISO 21500:2012.
Introduction
This document provides guidelines for quality management in projects. It outlines quality management
principles and practices, the implementation of which are important to, and have an impact on, the
achievement of quality objectives in projects. It is aligned with ISO 9000:2015 and ISO 9001:2015, and
supplements the guidance given in ISO 21500:2012.
The guidelines given in this document are intended for a wide audience. They are applicable to projects
which can take many forms, from the small to very large, from simple to complex, from being an
individual project to being part of a programme or portfolio of projects. They are intended to be used by
people who have experience in managing projects and need to ensure that their organization is applying
the practices contained in the quality management and quality management system standards from
ISO/TC 176, as well as those who have experience in quality management and are required to interact
with project organizations in applying their knowledge and experience to the project. Inevitably, some
users will find that material presented in the guidelines is unnecessarily detailed for them; however,
other users require the detail.
This document employs the process approach, which incorporates the Plan-Do-Check-Act (PDCA)
cycle and “risk based thinking”. The two concepts of “quality management in projects” and “quality
management systems in projects” are distinguished as follows:
― quality management in projects includes: quality management systems in projects, management
responsibility in projects, resource management in projects, product/service realization in
projects, and measurement, analysis and improvement in projects;
― quality management systems in projects includes: project characteristics, quality management
principles in projects, project quality management processes and a quality plan for the project.
It is recognized that there are two aspects to the application of quality management in projects: the
project processes that are managed within the project management system, and the quality of the
project’s outputs in the form of products and services. Failure to meet either of these dual aspects
can have significant effects on the project’s products and services, the project’s customer and other
interested parties, and the project organization.
NOTE The expression “products/services” is used as an abbreviation for “products and services” throughout
the remainder of this document.
These aspects also emphasize that the achievement of quality objectives is a top management
responsibility, requiring a commitment to the achievement of quality objectives to be instilled at all
levels within the organizations involved in the project; however, each level needs to retain responsibility
for its respective processes and products/services.
The creation and maintenance of process and product/service quality in a project requires a systematic
approach. This approach needs to be aimed at ensuring that the stated and implied needs of the
customer are understood and met, that other interested parties’ needs are understood and evaluated,
and that the originating organization’s quality policy is taken into account for implementation in the
management of the project.
This document is designed to be used in the context of the requirements for quality management
systems specified in ISO 9001:2015 and the guidance on project management processes provided in
ISO 21500. Project management processes are described in ISO 21500.
The structure of this document reflects its design as a supporting standard providing guidance rather
than a management system standard. A matrix is presented in Annex B to provide a cross reference
between this document, ISO 9001:2015 and ISO 21500:2012.
vi © ISO 2017 – All rights reserved

INTERNATIONAL STANDARD ISO 10006:2017(E)
Quality management — Guidelines for quality
management in projects
1 Scope
This document gives guidelines for the application of quality management in projects.
It is applicable to organizations working on projects of varying complexity, small or large, of short
or long duration, being an individual project to being part of a programme or portfolio of projects, in
different environments, and irrespective of the kind of product/service or process involved, with the
intention of satisfying project interested parties by introducing quality management in projects. This
can necessitate some tailoring of the guidance to suit a particular project.
This document is not a guide to project management itself. Guidance on quality in project management
processes is presented in this document. Guidance on project management and related processes is
covered in ISO 21500.
This document addresses the concepts of both “quality management in projects” and “quality
management systems in projects”. These are distinguished by being addressed separately by the
following topics and clauses:
― quality management in projects includes: quality management systems in projects (Clause 4);
management responsibility in projects (Clause 5); resource management in projects (Clause 6);
product/service realization in projects (Clause 7); and measurement, analysis and improvement in
projects (Clause 8);
― quality management systems in projects includes: project characteristics (4.1); quality management
principles in projects (4.2); project quality management processes (4.3); and a quality plan for the
project (4.4).
2 Normative references
The following documents are referred to in the text in such a way that some or all of their content
constitutes requirements of this document. For dated references, only the edition cited applies. For
undated references, the latest edition of the referenced document (including any amendments) applies.
ISO 9000:2015, Quality management systems — Fundamentals and vocabulary
3 Terms and definitions
For the purposes of this document, the terms and definitions given in ISO 9000 and the following apply.
ISO and IEC maintain terminological databases for use in standardization at the following addresses:
— ISO Online browsing platform: available at http://www.iso.org/obp
— IEC Electropedia: available at http://www.electropedia.org/
3.1
activity
identified piece of work that is required to be undertaken to complete a project (3.3)
Note 1 to entry: The activity in a project can generally be recognized as the smallest identified entity.
3.2
progress evaluation
assessment of progress made on achievement of the project (3.3) objectives
Note 1 to entry: This assessment should be carried out at appropriate phases/steps in the project life cycle (3.8)
across project processes, based on criteria for project processes and product or service.
Note 2 to entry: The results of progress evaluations can lead to revision of the project management plan (3.5).
3.3
project
unique process undertaken to achieve an objective
Note 1 to entry: A project generally consists of a set of coordinated and controlled activities (3.1) with start and
finish dates, conforming to specific requirements, including the constraints of time, cost and resources
Note 2 to entry: An individual project can form part of a larger project structure and generally has a defined start
and finish date.
Note 3 to entry: In some projects the objectives and scope are updated and the product or service characteristics
defined progressively as the project proceeds.
Note 4 to entry: The output of a project can be one or several units of product or service.
Note 5 to entry: The project’s organization is normally temporary and established for the lifetime of the project.
Note 6 to entry: The complexity of the interactions among project activities is not necessarily related to the
project size.
3.4
project management
planning, organizing, monitoring, controlling and reporting of all aspects of a project (3.3) and the
motivation of all those involved in it to achieve the project objectives
3.5
project management plan
document specifying what is necessary to meet the objective(s) of the project (3.3)
Note 1 to entry: A project management plan should include or refer to the project’s quality plan (3.9).
Note 2 to entry: The project management plan also includes or references other plans such as those relating to
organizational structures, resources, schedule, budget, risk management, environmental management, health
and safety management, and security management, as appropriate.
3.6
project organization
temporary structure that includes project roles, responsibilities and levels of authority and boundaries
that need to be defined and communicated to all interested parties of the project (3.3)
3.7
project phase
division of the project life cycle (3.8) into manageable sets of activities, such as conception, development,
realization and termination
3.8
project life cycle
defined set of phases from the start to the end of the project (3.3)
[SOURCE: ISO 21500:2012, 2.12]
2 © ISO 2017 – All rights reserved

3.9
quality plan
specification of the actions, responsibilities and associated resources to be applied to a specific object
1)
[SOURCE: ISO 10005:— , 3.2]
3.10
provider
supplier
organization that provides a product or a service
EXAMPLE Producer, distributor, retailer or vendor of a product or a service.
Note 1 to entry: A provider can be internal or external to the organization.
Note 2 to entry: In a contractual situation a provider is sometimes called a “contractor”.
Note 3 to entry: In the context of projects (3.3), “contractor” or “subcontractor” is often used in place of “provider”.
[SOURCE: ISO 9000:2015, 3.2.5, modified ― Note 3 to entry has been added.]
4 Quality management systems in projects
4.1 Context and characteristics of the project
4.1.1 General
Both the project organization and the originating organization (see 4.1.2) should consider the context
in which their project quality management systems operate. Some internal and external issues can
affect the project’s ability to achieve the intended project results. Other issues can offer opportunities
to work more effectively with internal and external parties (see ISO 9001:2015, 4.1).
Consideration of internal and external issues that can influence the project quality management system
enables both the project and originating organizations to:
a) understand the needs and expectations of interested parties;
b) establish or adopt project quality management processes necessary to achieve intended project
results;
c) determine risks and opportunities related to project processes and planned outputs.
The main characteristics of projects are as follows:
— they are unique, non-repetitive phases consisting of processes and activities;
— they have some degree of risk and uncertainty;
— they are expected to deliver specified quantified results within predetermined parameters, for
example, quality-related parameters;
— they have planned starting and finishing dates, within clearly specified cost and resource constraints;
— they have outputs that can be one or several units of a product or service;
— personnel may be temporarily assigned to a project organization for the duration of the project [the
project organization may be assigned by an originating organization (see 4.1.2) and can be subject
to change as the project progresses];
— they can be of a long duration, and subject to changing internal and external influences over time.
1) Under preparation. Stage at the time of publication: ISO/FDIS 10005:2017.
4.1.2 Organizations
This document makes separate reference to an “originating organization” and to a “project organization”.
The “originating organization” is the organization that decides to undertake the project. It can be
constituted as a single organization, joint-venture, consortium or any other acceptable structure. The
originating organization assigns the project to a project organization.
The originating organization can undertake multiple projects, each of which should be assigned to a
different project organization.
The “project organization” carries out the project. The project organization may be a part of the
originating organization. There should be a clear division of responsibility and authority between the
project organization and other relevant interested parties (including the originating organization) for
the project’s processes. These should be maintained as documented information.
4.1.3 Phases and processes in projects
Phases and processes are two different aspects of a project. A project may be divided into interdependent
processes and into phases, as a means of planning and monitoring the realization of objectives and
assessing the related risks.
Project phases divide the project life cycle into manageable sets of activities, such as conception,
development, realization and termination.
Project processes are those processes that are necessary for managing the project as well as those that
are necessary to realize the project’s product or service.
NOTE 1 ISO 21500 gives guidance on project management processes.
Not all the processes discussed in this document will necessarily exist in a particular project, whereas
in others additional processes can be necessary. In some projects, a distinction might need to be
made between core and supporting processes. Annex A lists and summarizes the processes that are
considered to be applicable for the majority of projects.
NOTE 2 To facilitate the discussion of the guidance to quality management in projects, the “process approach”
is adopted in this document (see 5.2.5). Additionally, the processes of a project have been grouped into two
categories: the project management processes and the processes related to the project’s product or service (those
primarily concerned with the project’s product or service such as design, production, etc.).
The processes are grouped according to their affinity to one another; for example, all time-related
processes are included in one group.
The strategic process covered in Clause 5 sets the direction for the project. Clause 6 addresses
resource-related processes and personnel-related processes. Clause 7 covers processes related to
interdependency, scope, time, cost, communication, risk and procurement. Processes related to
measurement, analysis and continual improvement are covered in Clause 8. These clauses include a
description of each process and provide guidance to quality management in the process.
4.1.4 Project management processes
Project management includes the planning, organizing, monitoring, controlling and reporting of all
processes of a project, including taking the necessary corrective and improvement actions, that are
needed to achieve the project objectives, on a continual basis. The quality management principles (see
4.2, 5.2 and ISO 9000:2015, 2.3) should be applied to all the project management processes.
Guidance on quality in project management processes is discussed in this document.
NOTE ISO 21500 gives guidance on project management and related processes.
4 © ISO 2017 – All rights reserved

4.2 Quality management principles
The guidelines for quality management of projects given in this document are based on the seven
quality management principles (see ISO 9000:2015, 2.3):
— customer focus;
— leadership;
— engagement of people;
— process approach;
— improvement;
— evidence-based decision making;
— relationship management.
These generic principles should form the basis for quality management systems for both the originating
and project organizations.
NOTE Guidance on the application of the quality management principles to the planning carried out in the
strategic process is given in 5.2.
4.3 Project quality management processes
It is necessary to manage project processes within a quality management system in order to achieve
project objectives. Where the project organization operates within the originating organization, the
project quality management system should be aligned, as far as is possible, with the quality management
system of the originating organization. Where a part or all of the project organization is external to
the performing organization, quality management system requirements might need to be specified to
ensure that project processes are capable of interfacing effectively.
Documented information needed and produced by the project organization to ensure the effective
planning, implementation and control of the project should be defined and controlled (see
ISO 9001:2015, 7.5).
4.4 Quality plan for the project
The project quality management system should be documented, maintained and included or referenced
in a quality plan for the project.
The quality plan should identify the activities and resources necessary for achieving the quality
objectives of the project. The quality plan should be incorporated into, or referenced in, the project
management plan.
In specifying and developing the quality plan, both the originating and project organizations should
apply risk-based thinking to quality management system processes involved in the achievement of
project objectives. Risks and opportunities should be addressed in planning and support processes as
well as in the project risk-related processes (see 7.7).
In contractual situations, a customer may specify requirements for the quality plan. These requirements
should not limit the scope of the quality plan used by the project organization.
NOTE ISO 10005 gives guidance on quality plans.
5 Manage ment responsibility in projects
5.1 T op management commitment
The commitment and active involvement of the top management of both the originating and project
organizations are essential for developing and maintaining an effective and efficient quality
management system for the project.
Top management of both the originating and project organizations should create a culture for quality,
which is an important factor in ensuring the success of the project.
Top management of both the originating and project organizations should provide input into the
strategic process (see 5.2). Since the project organization is likely to be disbanded upon completion
of the project, the top management of the originating organization should ensure that continual
improvement actions are implemented for current and future projects. Top management of both the
originating and project organizations should facilitate a culture in which lessons learned lead to
continuous improvement of current and future projects.
5.2 Strategic process
5.2.1 Application of quality management principles through the strategic process
Planning for the establishment, implementation and maintenance of a quality management system
based on the application of the quality management principles is a strategic process. This planning
should be performed by the project organization.
In this planning, it is necessary to focus on the quality of both processes and products/services to meet
the project objectives.
The general guidance given in 5.2.2 to 5.2.8 should also be applied to the processes described in 6.1, 6.2,
7.2 to 7.8, and in Clause 8, in addition to the specific guidance given in those clauses.
NOTE See Annex A for an overview of processes.
5.2.2 Customer focus
Organizations depend on their customers and therefore should understand current and future
customer needs, meet customer requirements and strive to exceed customer expectations (see
ISO 9000:2015, 2.3.1).
Satisfaction of the customer’s and other interested parties’ requirements is necessary for the success of
the project. These requirements should be clearly understood to ensure that all processes focus on, and
are capable of, meeting them.
The project objectives, which may include the product/service requirements, should take into account
the needs and expectations of the customer and other interested parties. The objectives may be
refined during the course of the project. The project objectives should be documented in the project
management plan (see 7.2.2), and should detail what is to be accomplished (expressed in terms of time,
cost and product/service quality) and what is to be measured.
When determining the balance between time, cost and product/service quality, potential impacts on
the project’s product or service should be evaluated, taking into consideration the customer’s and other
interested parties’ requirements.
Interfaces should be established with all the interested parties to facilitate the exchange of information,
as appropriate, throughout the project. Any conflicts between the interested parties’ requirements
should be resolved.
6 © ISO 2017 – All rights reserved

When conflicts arise between the requirements of the customer and other interested parties, the
customer requirements will normally take precedence, bearing in mind that there can be statutory and
regulatory requirements that can affect this.
The resolution of conflicts should be agreed to by the customer and other interested parties. Relevant
interested parties’ agreements should be retained as documented information. Throughout the project,
attention should be paid to changes in the requirements of the relevant interested parties, including
additional requirements from new interested parties that join the project after it has started.
5.2.3 Leadership
Leaders establish unity of purpose and direction for the organization. They should create and maintain
the internal environment in which people can become fully involved in achieving the organization’s
objectives (see ISO 9000:2015, 2.3.2).
A project manager should be appointed as early as possible. The project manager is the individual
with the defined responsibility and authority for managing the project and ensuring that the project’s
quality management system is established, implemented and maintained. The authority delegated to
the project manager should be commensurate with the assigned responsibility.
The top management of both the originating and project organizations should assume leadership in
creating a culture for quality:
a) by setting the quality policy and identifying the objectives (including the quality objectives) for the
project;
b) by providing the infrastructure and resources to ensure achievement of project objectives;
c) by promoting the use of the process approach and risk-based thinking;
d) by supporting an organizational structure conducive to meeting project objectives;
e) by making decisions based on data and factual information;
f) by empowering and motivating all project personnel to improve the project processes and
products/services, and by being aware of their contribution to the effectiveness of the processes;
g) by planning for preventive actions.
5.2.4 Engagement of people
People at all levels are the essence of an organization and their full engagement enables their abilities to
be used for the organization’s benefit (see ISO 9000:2015, 2.3.3).
Personnel in the project organization should have well-defined roles, responsibilities and authorities for
their participation in the project. The authority delegated to the project participants should correspond
to their assigned responsibility. Competent personnel should be assigned to the project organization.
In order to improve the performance of the pr
...

INTERNATIONAL ISO
STANDARD 10006
Third edition
2017-11
Quality management — Guidelines for
quality management in projects
Management de la qualité — Lignes directrices pour le management
de la qualité dans les projets
Reference number
©
ISO 2017
© ISO 2017, Published in Switzerland
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or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, or posting on the internet or an intranet, without prior
written permission. Permission can be requested from either ISO at the address below or ISO’s member body in the country of
the requester.
ISO copyright office
Ch. de Blandonnet 8 • CP 401
CH-1214 Vernier, Geneva, Switzerland
Tel. [phone]
Fax [phone]
[e-mail]
www.iso.org
ii © ISO 2017 – All rights reserved

Contents Page
Foreword .v
Introduction .vi
1 Scope . 1
2 Normative references . 1
3 Terms and definitions . 1
4 Quality management systems in projects . 3
4.1 Context and characteristics of the project . 3
4.1.1 General. 3
4.1.2 Organizations . 4
4.1.3 Phases and processes in projects . 4
4.1.4 Project management processes . 4
4.2 Quality management principles . 5
4.3 Project quality management processes . 5
4.4 Quality plan for the project . 5
5 Management r esponsibility in projects . 6
5.1 T op management commitment . 6
5.2 Strategic process. 6
5.2.1 Application of quality management principles through the strategic process . 6
5.2.2 Customer focus . 6
5.2.3 Leadership . 7
5.2.4 Engagement of people . 7
5.2.5 Process approach . 7
5.2.6 Improvement. 8
5.2.7 Evidence-based decision making . 8
5.2.8 Relationship management . 9
5.3 Management reviews and progress evaluations. 9
5.3.1 Management reviews . 9
5.3.2 Progress evaluations . 9
6 R esource management in projects .10
6.1 Resource-related processes .10
6.1.1 General.10
6.1.2 Resource planning .11
6.1.3 Resource control .11
6.2 Personnel-related processes .11
6.2.1 General.11
6.2.2 Establishment of the project organizational structure .12
6.2.3 Allocation of personnel .12
6.2.4 Team development .13
7 Product/service realization in projects .13
7.1 General .13
7.2 Interdependent processes .13
7.2.1 General.13
7.2.2 Project initiation and project management plan development .14
7.2.3 Interaction management.15
7.2.4 Change management .15
7.2.5 Process and project closure .16
7.3 Scope-related processes .16
7.3.1 General.16
7.3.2 Concept development .17
7.3.3 Scope development and control .17
7.3.4 Definition of activities .17
7.3.5 Control of activities .17
7.4 Time-related processes .18
7.4.1 General.18
7.4.2 Planning of activity dependencies .18
7.4.3 Estimation of duration .18
7.4.4 Schedule development .18
7.4.5 Schedule control .19
7.5 Cost-related processes .19
7.5.1 General.19
7.5.2 Cost estimation .20
7.5.3 Budgeting .20
7.5.4 Cost control .20
7.6 Communication-related processes .21
7.6.1 General.21
7.6.2 Communication planning .21
7.6.3 Information management .21
7.6.4 Communication control .22
7.7 Risk-related processes .22
7.7.1 General.22
7.7.2 Risk identification .23
7.7.3 Risk assessment . .23
7.7.4 Risk treatment .23
7.7.5 Risk control.24
7.8 Procurement processes .24
7.8.1 General.24
7.8.2 Procurement planning and control .24
7.8.3 Documentation of procurement requirements .25
7.8.4 External provider management and development .25
7.8.5 Contracting .25
7.8.6 Contract control .25
8 Measurement, analysis and improvement in projects .26
8.1 General .26
8.2 Measurement and analysis .26
8.3 Improvement .26
8.3.1 Improvement by the originating organization .26
8.3.2 Improvement by the project organization .27
Annex A (informative) Overview of processes for quality management in projects .28
Annex B (informative) Cross reference matrix between this document, ISO 9001:2015 and
ISO 21500:2012 .31
Bibliography .34
iv © ISO 2017 – All rights reserved

Foreword
ISO (the International Organization for Standardization) is a worldwide federation of national standards
bodies (ISO member bodies). The work of preparing International Standards is normally carried out
through ISO technical committees. Each member body interested in a subject for which a technical
committee has been established has the right to be represented on that committee. International
organizations, governmental and non-governmental, in liaison with ISO, also take part in the work.
ISO collaborates closely with the International Electrotechnical Commission (IEC) on all matters of
electrotechnical standardization.
The procedures used to develop this document and those intended for its further maintenance are
described in the ISO/IEC Directives, Part 1. In particular the different approval criteria needed for the
different types of ISO documents should be noted. This document was drafted in accordance with the
editorial rules of the ISO/IEC Directives, Part 2 (see www.iso.org/directives).
Attention is drawn to the possibility that some of the elements of this document may be the subject of
patent rights. ISO shall not be held responsible for identifying any or all such patent rights. Details of
any patent rights identified during the development of the document will be in the Introduction and/or
on the ISO list of patent declarations received (see www.iso.org/patents).
Any trade name used in this document is information given for the convenience of users and does not
constitute an endorsement.
For an explanation on the voluntary nature of standards, the meaning of ISO specific terms and
expressions related to conformity assessment, as well as information about ISO’s adherence to the
World Trade Organization (WTO) principles in the Technical Barriers to Trade (TBT) see the following
URL: www.iso.org/iso/foreword.html.
This document was prepared by Technical Committee ISO/TC 176, Quality management and quality
assurance, Subcommittee SC 2, Quality systems.
This third edition cancels and replaces the second edition (ISO 10006:2003), which has been technically
revised to align it with ISO 9000:2015, ISO 9001:2015 and ISO 21500:2012.
Introduction
This document provides guidelines for quality management in projects. It outlines quality management
principles and practices, the implementation of which are important to, and have an impact on, the
achievement of quality objectives in projects. It is aligned with ISO 9000:2015 and ISO 9001:2015, and
supplements the guidance given in ISO 21500:2012.
The guidelines given in this document are intended for a wide audience. They are applicable to projects
which can take many forms, from the small to very large, from simple to complex, from being an
individual project to being part of a programme or portfolio of projects. They are intended to be used by
people who have experience in managing projects and need to ensure that their organization is applying
the practices contained in the quality management and quality management system standards from
ISO/TC 176, as well as those who have experience in quality management and are required to interact
with project organizations in applying their knowledge and experience to the project. Inevitably, some
users will find that material presented in the guidelines is unnecessarily detailed for them; however,
other users require the detail.
This document employs the process approach, which incorporates the Plan-Do-Check-Act (PDCA)
cycle and “risk based thinking”. The two concepts of “quality management in projects” and “quality
management systems in projects” are distinguished as follows:
― quality management in projects includes: quality management systems in projects, management
responsibility in projects, resource management in projects, product/service realization in
projects, and measurement, analysis and improvement in projects;
― quality management systems in projects includes: project characteristics, quality management
principles in projects, project quality management processes and a quality plan for the project.
It is recognized that there are two aspects to the application of quality management in projects: the
project processes that are managed within the project management system, and the quality of the
project’s outputs in the form of products and services. Failure to meet either of these dual aspects
can have significant effects on the project’s products and services, the project’s customer and other
interested parties, and the project organization.
NOTE The expression “products/services” is used as an abbreviation for “products and services” throughout
the remainder of this document.
These aspects also emphasize that the achievement of quality objectives is a top management
responsibility, requiring a commitment to the achievement of quality objectives to be instilled at all
levels within the organizations involved in the project; however, each level needs to retain responsibility
for its respective processes and products/services.
The creation and maintenance of process and product/service quality in a project requires a systematic
approach. This approach needs to be aimed at ensuring that the stated and implied needs of the
customer are understood and met, that other interested parties’ needs are understood and evaluated,
and that the originating organization’s quality policy is taken into account for implementation in the
management of the project.
This document is designed to be used in the context of the requirements for quality management
systems specified in ISO 9001:2015 and the guidance on project management processes provided in
ISO 21500. Project management processes are described in ISO 21500.
The structure of this document reflects its design as a supporting standard providing guidance rather
than a management system standard. A matrix is presented in Annex B to provide a cross reference
between this document, ISO 9001:2015 and ISO 21500:2012.
vi © ISO 2017 – All rights reserved

INTERNATIONAL STANDARD ISO 10006:2017(E)
Quality management — Guidelines for quality
management in projects
1 Scope
This document gives guidelines for the application of quality management in projects.
It is applicable to organizations working on projects of varying complexity, small or large, of short
or long duration, being an individual project to being part of a programme or portfolio of projects, in
different environments, and irrespective of the kind of product/service or process involved, with the
intention of satisfying project interested parties by introducing quality management in projects. This
can necessitate some tailoring of the guidance to suit a particular project.
This document is not a guide to project management itself. Guidance on quality in project management
processes is presented in this document. Guidance on project management and related processes is
covered in ISO 21500.
This document addresses the concepts of both “quality management in projects” and “quality
management systems in projects”. These are distinguished by being addressed separately by the
following topics and clauses:
― quality management in projects includes: quality management systems in projects (Clause 4);
management responsibility in projects (Clause 5); resource management in projects (Clause 6);
product/service realization in projects (Clause 7); and measurement, analysis and improvement in
projects (Clause 8);
― quality management systems in projects includes: project characteristics (4.1); quality management
principles in projects (4.2); project quality management processes (4.3); and a quality plan for the
project (4.4).
2 Normative references
The following documents are referred to in the text in such a way that some or all of their content
constitutes requirements of this document. For dated references, only the edition cited applies. For
undated references, the latest edition of the referenced document (including any amendments) applies.
ISO 9000:2015, Quality management systems — Fundamentals and vocabulary
3 Terms and definitions
For the purposes of this document, the terms and definitions given in ISO 9000 and the following apply.
ISO and IEC maintain terminological databases for use in standardization at the following addresses:
— ISO Online browsing platform: available at http://www.iso.org/obp
— IEC Electropedia: available at http://www.electropedia.org/
3.1
activity
identified piece of work that is required to be undertaken to complete a project (3.3)
Note 1 to entry: The activity in a project can generally be recognized as the smallest identified entity.
3.2
progress evaluation
assessment of progress made on achievement of the project (3.3) objectives
Note 1 to entry: This assessment should be carried out at appropriate phases/steps in the project life cycle (3.8)
across project processes, based on criteria for project processes and product or service.
Note 2 to entry: The results of progress evaluations can lead to revision of the project management plan (3.5).
3.3
project
unique process undertaken to achieve an objective
Note 1 to entry: A project generally consists of a set of coordinated and controlled activities (3.1) with start and
finish dates, conforming to specific requirements, including the constraints of time, cost and resources
Note 2 to entry: An individual project can form part of a larger project structure and generally has a defined start
and finish date.
Note 3 to entry: In some projects the objectives and scope are updated and the product or service characteristics
defined progressively as the project proceeds.
Note 4 to entry: The output of a project can be one or several units of product or service.
Note 5 to entry: The project’s organization is normally temporary and established for the lifetime of the project.
Note 6 to entry: The complexity of the interactions among project activities is not necessarily related to the
project size.
3.4
project management
planning, organizing, monitoring, controlling and reporting of all aspects of a project (3.3) and the
motivation of all those involved in it to achieve the project objectives
3.5
project management plan
document specifying what is necessary to meet the objective(s) of the project (3.3)
Note 1 to entry: A project management plan should include or refer to the project’s quality plan (3.9).
Note 2 to entry: The project management plan also includes or references other plans such as those relating to
organizational structures, resources, schedule, budget, risk management, environmental management, health
and safety management, and security management, as appropriate.
3.6
project organization
temporary structure that includes project roles, responsibilities and levels of authority and boundaries
that need to be defined and communicated to all interested parties of the project (3.3)
3.7
project phase
division of the project life cycle (3.8) into manageable sets of activities, such as conception, development,
realization and termination
3.8
project life cycle
defined set of phases from the start to the end of the project (3.3)
[SOURCE: ISO 21500:2012, 2.12]
2 © ISO 2017 – All rights reserved

3.9
quality plan
specification of the actions, responsibilities and associated resources to be applied to a specific object
1)
[SOURCE: ISO 10005:— , 3.2]
3.10
provider
supplier
organization that provides a product or a service
EXAMPLE Producer, distributor, retailer or vendor of a product or a service.
Note 1 to entry: A provider can be internal or external to the organization.
Note 2 to entry: In a contractual situation a provider is sometimes called a “contractor”.
Note 3 to entry: In the context of projects (3.3), “contractor” or “subcontractor” is often used in place of “provider”.
[SOURCE: ISO 9000:2015, 3.2.5, modified ― Note 3 to entry has been added.]
4 Quality management systems in projects
4.1 Context and characteristics of the project
4.1.1 General
Both the project organization and the originating organization (see 4.1.2) should consider the context
in which their project quality management systems operate. Some internal and external issues can
affect the project’s ability to achieve the intended project results. Other issues can offer opportunities
to work more effectively with internal and external parties (see ISO 9001:2015, 4.1).
Consideration of internal and external issues that can influence the project quality management system
enables both the project and originating organizations to:
a) understand the needs and expectations of interested parties;
b) establish or adopt project quality management processes necessary to achieve intended project
results;
c) determine risks and opportunities related to project processes and planned outputs.
The main characteristics of projects are as follows:
— they are unique, non-repetitive phases consisting of processes and activities;
— they have some degree of risk and uncertainty;
— they are expected to deliver specified quantified results within predetermined parameters, for
example, quality-related parameters;
— they have planned starting and finishing dates, within clearly specified cost and resource constraints;
— they have outputs that can be one or several units of a product or service;
— personnel may be temporarily assigned to a project organization for the duration of the project [the
project organization may be assigned by an originating organization (see 4.1.2) and can be subject
to change as the project progresses];
— they can be of a long duration, and subject to changing internal and external influences over time.
1) Under preparation. Stage at the time of publication: ISO/FDIS 10005:2017.
4.1.2 Organizations
This document makes separate reference to an “originating organization” and to a “project organization”.
The “originating organization” is the organization that decides to undertake the project. It can be
constituted as a single organization, joint-venture, consortium or any other acceptable structure. The
originating organization assigns the project to a project organization.
The originating organization can undertake multiple projects, each of which should be assigned to a
different project organization.
The “project organization” carries out the project. The project organization may be a part of the
originating organization. There should be a clear division of responsibility and authority between the
project organization and other relevant interested parties (including the originating organization) for
the project’s processes. These should be maintained as documented information.
4.1.3 Phases and processes in projects
Phases and processes are two different aspects of a project. A project may be divided into interdependent
processes and into phases, as a means of planning and monitoring the realization of objectives and
assessing the related risks.
Project phases divide the project life cycle into manageable sets of activities, such as conception,
development, realization and termination.
Project processes are those processes that are necessary for managing the project as well as those that
are necessary to realize the project’s product or service.
NOTE 1 ISO 21500 gives guidance on project management processes.
Not all the processes discussed in this document will necessarily exist in a particular project, whereas
in others additional processes can be necessary. In some projects, a distinction might need to be
made between core and supporting processes. Annex A lists and summarizes the processes that are
considered to be applicable for the majority of projects.
NOTE 2 To facilitate the discussion of the guidance to quality management in projects, the “process approach”
is adopted in this document (see 5.2.5). Additionally, the processes of a project have been grouped into two
categories: the project management processes and the processes related to the project’s product or service (those
primarily concerned with the project’s product or service such as design, production, etc.).
The processes are grouped according to their affinity to one another; for example, all time-related
processes are included in one group.
The strategic process covered in Clause 5 sets the direction for the project. Clause 6 addresses
resource-related processes and personnel-related processes. Clause 7 covers processes related to
interdependency, scope, time, cost, communication, risk and procurement. Processes related to
measurement, analysis and continual improvement are covered in Clause 8. These clauses include a
description of each process and provide guidance to quality management in the process.
4.1.4 Project management processes
Project management includes the planning, organizing, monitoring, controlling and reporting of all
processes of a project, including taking the necessary corrective and improvement actions, that are
needed to achieve the project objectives, on a continual basis. The quality management principles (see
4.2, 5.2 and ISO 9000:2015, 2.3) should be applied to all the project management processes.
Guidance on quality in project management processes is discussed in this document.
NOTE ISO 21500 gives guidance on project management and related processes.
4 © ISO 2017 – All rights reserved

4.2 Quality management principles
The guidelines for quality management of projects given in this document are based on the seven
quality management principles (see ISO 9000:2015, 2.3):
— customer focus;
— leadership;
— engagement of people;
— process approach;
— improvement;
— evidence-based decision making;
— relationship management.
These generic principles should form the basis for quality management systems for both the originating
and project organizations.
NOTE Guidance on the application of the quality management principles to the planning carried out in the
strategic process is given in 5.2.
4.3 Project quality management processes
It is necessary to manage project processes within a quality management system in order to achieve
project objectives. Where the project organization operates within the originating organization, the
project quality management system should be aligned, as far as is possible, with the quality management
system of the originating organization. Where a part or all of the project organization is external to
the performing organization, quality management system requirements might need to be specified to
ensure that project processes are capable of interfacing effectively.
Documented information needed and produced by the project organization to ensure the effective
planning, implementation and control of the project should be defined and controlled (see
ISO 9001:2015, 7.5).
4.4 Quality plan for the project
The project quality management system should be documented, maintained and included or referenced
in a quality plan for the project.
The quality plan should identify the activities and resources necessary for achieving the quality
objectives of the project. The quality plan should be incorporated into, or referenced in, the project
management plan.
In specifying and developing the quality plan, both the originating and project organizations should
apply risk-based thinking to quality management system processes involved in the achievement of
project objectives. Risks and opportunities should be addressed in planning and support processes as
well as in the project risk-related processes (see 7.7).
In contractual situations, a customer may specify requirements for the quality plan. These requirements
should not limit the scope of the quality plan used by the project organization.
NOTE ISO 10005 gives guidance on quality plans.
5 Manage ment responsibility in projects
5.1 T op management commitment
The commitment and active involvement of the top management of both the originating and project
organizations are essential for developing and maintaining an effective and efficient quality
management system for the project.
Top management of both the originating and project organizations should create a culture for quality,
which is an important factor in ensuring the success of the project.
Top management of both the originating and project organizations should provide input into the
strategic process (see 5.2). Since the project organization is likely to be disbanded upon completion
of the project, the top management of the originating organization should ensure that continual
improvement actions are implemented for current and future projects. Top management of both the
originating and project organizations should facilitate a culture in which lessons learned lead to
continuous improvement of current and future projects.
5.2 Strategic process
5.2.1 Application of quality management principles through the strategic process
Planning for the establishment, implementation and maintenance of a quality management system
based on the application of the quality management principles is a strategic process. This planning
should be performed by the project organization.
In this planning, it is necessary to focus on the quality of both processes and products/services to meet
the project objectives.
The general guidance given in 5.2.2 to 5.2.8 should also be applied to the processes described in 6.1, 6.2,
7.2 to 7.8, and in Clause 8, in addition to the specific guidance given in those clauses.
NOTE See Annex A for an overview of processes.
5.2.2 Customer focus
Organizations depend on their customers and therefore should understand current and future
customer needs, meet customer requirements and strive to exceed customer expectations (see
ISO 9000:2015, 2.3.1).
Satisfaction of the customer’s and other interested parties’ requirements is necessary for the success of
the project. These requirements should be clearly understood to ensure that all processes focus on, and
are capable of, meeting them.
The project objectives, which may include the product/service requirements, should take into account
the needs and expectations of the customer and other interested parties. The objectives may be
refined during the course of the project. The project objectives should be documented in the project
management plan (see 7.2.2), and should detail what is to be accomplished (expressed in terms of time,
cost and product/service quality) and what is to be measured.
When determining the balance between time, cost and product/service quality, potential impacts on
the project’s product or service should be evaluated, taking into consideration the customer’s and other
interested parties’ requirements.
Interfaces should be established with all the interested parties to facilitate the exchange of information,
as appropriate, throughout the project. Any conflicts between the interested parties’ requirements
should be resolved.
6 © ISO 2017 – All rights reserved

When conflicts arise between the requirements of the customer and other interested parties, the
customer requirements will normally take precedence, bearing in mind that there can be statutory and
regulatory requirements that can affect this.
The resolution of conflicts should be agreed to by the customer and other interested parties. Relevant
interested parties’ agreements should be retained as documented information. Throughout the project,
attention should be paid to changes in the requirements of the relevant interested parties, including
additional requirements from new interested parties that join the project after it has started.
5.2.3 Leadership
Leaders establish unity of purpose and direction for the organization. They should create and maintain
the internal environment in which people can become fully involved in achieving the organization’s
objectives (see ISO 9000:2015, 2.3.2).
A project manager should be appointed as early as possible. The project manager is the individual
with the defined responsibility and authority for managing the project and ensuring that the project’s
quality management system is established, implemented and maintained. The authority delegated to
the project manager should be commensurate with the assigned responsibility.
The top management of both the originating and project organizations should assume leadership in
creating a culture for quality:
a) by setting the quality policy and identifying the objectives (including the quality objectives) for the
project;
b) by providing the infrastructure and resources to ensure achievement of project objectives;
c) by promoting the use of the process approach and risk-based thinking;
d) by supporting an organizational structure conducive to meeting project objectives;
e) by making decisions based on data and factual information;
f) by empowering and motivating all project personnel to improve the project processes and
products/services, and by being aware of their contribution to the effectiveness of the processes;
g) by planning for preventive actions.
5.2.4 Engagement of people
People at all levels are the essence of an organization and their full engagement enables their abilities to
be used for the organization’s benefit (see ISO 9000:2015, 2.3.3).
Personnel in the project organization should have well-defined roles, responsibilities and authorities for
their participation in the project. The authority delegated to the project participants should correspond
to their assigned responsibility. Competent personnel should be assigned to the project organization.
In order to improve the performance of the project organization, appropriate tools, techniques and
methods should be provided to the personnel to enable them to operate, monitor and control the
processes.
In the case of multinational and multi-cultural projects, joint ventures, international projects, etc., the
implications of cross-cultural management should be addressed.
5.2.5 Process approach
A desired result is achieved more efficiently when activities and related resources are managed as a
process (see ISO 9000:2015, 2.3.4).
Project processes and their interrelationships should be determined. Where necessary, the operation
and control of these processes should be supported by documented information. The originating
organization may communicate the experience gained in developing and using its own processes, or
those from its other projects, to the project organization. The project organization can take account of
this experience when establishing the project’s proc
...

NORME ISO
INTERNATIONALE 10006
Troisième édition
2017-11
Management de la qualité — Lignes
directrices pour le management de la
qualité dans les projets
Quality management — Guidelines for quality management in
projects
Numéro de référence
©
ISO 2017
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être demandée à l’ISO à l’adresse ci-après ou au comité membre de l’ISO dans le pays du demandeur.
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Publié en Suisse
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Sommaire Page
Avant-propos .v
Introduction .vi
1 Domaine d’application . 1
2 Références normatives . 1
3 Termes et définitions . 1
4 Systèmes de management de la qualité dans les projets . 3
4.1 Contexte et caractéristiques du projet . 3
4.1.1 Généralités . 3
4.1.2 Organismes . 4
4.1.3 Phases et processus des projets . 4
4.1.4 Processus de management de projet. 5
4.2 Principes de management de la qualité. 5
4.3 Processus de management de la qualité du projet . 5
4.4 Plan qualité du projet . 6
5 Responsabilité de la direction dans les projets. 6
5.1 Engagement de la direction . 6
5.2 Processus stratégique . 6
5.2.1 Application des principes de management de la qualité par le processus
stratégique . 6
5.2.2 Orientation client . 7
5.2.3 Leadership . 7
5.2.4 Implication du personnel . 8
5.2.5 Approche processus . 8
5.2.6 Amélioration . 9
5.2.7 Prise de décision fondée sur des preuves . 9
5.2.8 Management des relations avec les parties intéressées . 9
5.3 Revues de direction et évaluations de l’avancement .10
5.3.1 Revues de direction .10
5.3.2 Évaluations de l’avancement .10
6 Management des ressources dans les projets .11
6.1 Processus relatifs aux ressources .11
6.1.1 Généralités .11
6.1.2 Planification des ressources .11
6.1.3 Maîtrise des ressources .12
6.2 Processus relatifs au personnel .12
6.2.1 Généralités .12
6.2.2 Établissement de la structure organisationnelle du projet .12
6.2.3 Affectation du personnel.13
6.2.4 Formation de l’équipe .14
7 Réalisation du produit/service dans les projets .14
7.1 Généralités .14
7.2 Processus interdépendants .14
7.2.1 Généralités .14
7.2.2 Lancement du projet et élaboration du plan de management du projet .15
7.2.3 Management des interactions .16
7.2.4 Management des modifications .16
7.2.5 Clôture des processus et du projet .17
7.3 Processus relatifs au contenu du projet .17
7.3.1 Généralités .17
7.3.2 Élaboration des concepts .18
7.3.3 Élaboration et maîtrise du contenu du projet .18
7.3.4 Définition des activités .18
7.3.5 Maîtrise des activités . .19
7.4 Processus relatifs aux délais .19
7.4.1 Généralités .19
7.4.2 Planification des liaisons entre activités .19
7.4.3 Estimation des durées .19
7.4.4 Élaboration du planning .20
7.4.5 Maîtrise des délais .20
7.5 Processus relatifs aux coûts .21
7.5.1 Généralités .21
7.5.2 Estimation des coûts .21
7.5.3 Budgétisation .21
7.5.4 Maîtrise des coûts .22
7.6 Processus relatifs à la communication .22
7.6.1 Généralités .22
7.6.2 Planification de la communication .23
7.6.3 Gestion de l’information .23
7.6.4 Maîtrise de la communication .24
7.7 Processus relatifs aux risques .24
7.7.1 Généralités .24
7.7.2 Identification des risques .24
7.7.3 Appréciation des risques .25
7.7.4 Traitement des risques .25
7.7.5 Maîtrise des risques .25
7.8 Processus d’approvisionnement.26
7.8.1 Généralités .26
7.8.2 Planification et maîtrise des approvisionnements .26
7.8.3 Documentation des exigences d’approvisionnement .26
7.8.4 Gestion et développement des prestataires externes .27
7.8.5 Sous-traitance.27
7.8.6 Maîtrise des contrats .27
8 Mesure, analyse et amélioration dans les projets .28
8.1 Généralités .28
8.2 Mesure et analyse .28
8.3 Amélioration .28
8.3.1 Amélioration par l’organisme à l’origine du projet.28
8.3.2 Amélioration par l’organisme en charge du projet .29
Annexe A (informative) Vue d’ensemble des processus de management de la qualité dans
les projets .30
Annexe B (informative) Table de correspondance entre le présent document,
l’ISO 9001:2015 et l’ISO 21500:2012 .33
Bibliographie .36
iv © ISO 2017 – Tous droits réservés

Avant-propos
L'ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d'organismes
nationaux de normalisation (comités membres de l'ISO). L'élaboration des Normes internationales est
en général confiée aux comités techniques de l'ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude
a le droit de faire partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales,
gouvernementales et non gouvernementales, en liaison avec l'ISO participent également aux travaux.
L'ISO collabore étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui
concerne la normalisation électrotechnique.
Les procédures utilisées pour élaborer le présent document et celles destinées à sa mise à jour sont
décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en particulier de prendre note des différents
critères d'approbation requis pour les différents types de documents ISO. Le présent document a été
rédigé conformément aux règles de rédaction données dans les Directives ISO/IEC, Partie 2 (voir www
.iso .org/directives).
L'attention est attirée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l'objet de
droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L'ISO ne saurait être tenue pour responsable
de ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence. Les détails concernant
les références aux droits de propriété intellectuelle ou autres droits analogues identifiés lors de
l'élaboration du document sont indiqués dans l'Introduction et/ou dans la liste des déclarations de
brevets reçues par l'ISO (voir www .iso .org/brevets).
Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données
pour information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un
engagement.
Pour une explication de la nature volontaire des normes, la signification des termes et expressions
spécifiques de l'ISO liés à l'évaluation de la conformité, ou pour toute information au sujet de l'adhésion
de l'ISO aux principes de l’Organisation mondiale du commerce (OMC) concernant les obstacles
techniques au commerce (OTC), voir le lien suivant: www .iso .org/avant -propos.
Le présent document a été élaboré par le comité technique ISO/TC 176, Management et assurance de la
qualité, sous-comité SC 2, Systèmes qualité.
Cette troisième édition annule et remplace la deuxième édition (ISO 10006:2003), qui a fait l’objet d’une
révision technique pour l’aligner sur l’ISO 9000:2015, l’ISO 9001:2015 et l’ISO 21500:2012.
Introduction
Le présent document donne des lignes directrices pour le management de la qualité dans les projets.
Il met en relief les principes et les pratiques de management de la qualité dont la mise en œuvre est
importante et influe sur la réalisation des objectifs qualité des projets. Il est aligné sur l’ISO 9000:2015
et l’ISO 9001:2015 et complète les lignes directrices données dans l’ISO 21500:2012.
Les lignes directrices fournies dans le présent document s’adressent à un vaste public. Elles sont
applicables à des projets extrêmement divers, qui vont du plus petit au plus grand et du plus simple au
plus complexe, d’un projet individuel à un projet faisant partie d’un programme ou d’un portefeuille
de projets. Ces lignes directrices sont destinées à être utilisées par des personnes ayant l’expérience
du management de projet et qui ont besoin de s’assurer que leur organisme applique effectivement
les pratiques contenues dans les normes relatives au management de la qualité et aux systèmes
de management de la qualité élaborées par l’ISO/TC 176, ainsi que par ceux ayant l’expérience du
management de la qualité et à qui on demande de s’impliquer dans des organismes en charge des
projets et de mettre leurs connaissances et expérience au service du projet en question. Inévitablement,
certains utilisateurs trouveront que les explications données ci-après sont trop détaillées; d’autres
utilisateurs toutefois auront besoin de détails.
Le présent document utilise l’approche processus qui intègre le cycle Planifier-Réaliser-Vérifier-Agir
(PDCA) et l’approche par les risques. Les deux concepts de «management de la qualité dans les projets»
et «systèmes de management de la qualité dans les projets» se distinguent comme suit:
— le management de la qualité dans les projets comprend: systèmes de management de la qualité dans
les projets, responsabilité de la direction dans les projets, management des ressources dans les
projets, réalisation du produit/service dans les projets, et mesures, analyse et amélioration dans les
projets;
— les systèmes de management de la qualité dans les projets comprennent: caractéristiques d’un
projet, principes de management de la qualité dans les projets, processus de management de la
qualité d’un projet et plan qualité pour le projet.
Il est admis que le management de la qualité dans les projets s’applique à la fois aux processus du projet
qui sont gérés dans le cadre du système de management de projet, et à la qualité des éléments de sortie
du projet sous la forme de produits et de services. Il est admis qu’un manquement au respect de l’un ou
l’autre de ces deux aspects est susceptible d’avoir des conséquences considérables sur les produits et
services du projet, le client du projet et d’autres parties intéressées et sur l’organisme en charge du projet.
NOTE L’expression «produits/services» est utilisée comme une abréviation de «produits et services» dans la
suite du présent document.
Ces aspects soulignent également que la réalisation des objectifs qualité est une responsabilité de la
direction; elle exige un engagement de tous les échelons impliqués des organismes, chaque échelon
demeurant cependant responsable de ses processus et produits/services respectifs.
Dans un projet, la création et la continuité de la qualité des processus et du produit/service exigent que
l’on adopte une approche systématique. Cette approche doit être orientée vers la compréhension et la
satisfaction des besoins implicites et explicites du client, la compréhension et l’évaluation des besoins
des autres parties intéressées ainsi que vers la prise en compte de la politique qualité de l’organisme à
l’origine du projet afin de l’intégrer dans le management du projet.
Le présent document est conçu pour être utilisé dans le contexte des exigences relatives aux systèmes
de management de la qualité spécifiées dans l’ISO 9001:2015 et des lignes directrices relatives aux
processus de management de projet fournies dans l’ISO 21500. Les processus de management de projet
sont décrits dans l’ISO 21500.
La structure du présent document reflète sa conception en tant que norme support fournissant des
lignes directrices plutôt que norme de système de management. Une table de correspondance entre le
présent document, l’ISO 9001:2015 et l’ISO 21500:2012 est fournie à l’Annexe B.
vi © ISO 2017 – Tous droits réservés

NORME INTERNATIONALE ISO 10006:2017(F)
Management de la qualité — Lignes directrices pour le
management de la qualité dans les projets
1 Domaine d’application
Le présent document donne des lignes directrices pour l’application du management de la qualité aux
projets.
Il s’applique aux organismes travaillant sur des projets de complexité variable, qu’ils soient petits ou
grands, de courte ou de longue durée, individuels ou faisant partie d’un programme ou d’un portefeuille
de projets, qui se situent dans des environnements différents, quel que soit le type de produit/service
ou de processus impliqué, dans l’intention de satisfaire les parties intéressées en introduisant le
management de la qualité dans les projets. Il peut être nécessaire d’adapter ces lignes directrices à un
projet précis.
Le présent document ne constitue pas un guide pour le management de projet en lui-même, mais se
contente de donner des lignes directrices sur la qualité dans le cadre des processus de management de
projet alors que l’ISO 21500 donne des lignes directrices sur le management de projet et les processus
associés.
Le présent document traite des deux concepts de «management de la qualité dans les projets» et de
«systèmes de management de la qualité dans les projets». Pour les distinguer, ils sont traités séparément
par les sujets et articles/paragraphes suivants:
— le management de la qualité dans les projets comprend: systèmes de management de la qualité dans
les projets (Article 4), responsabilité de la direction dans les projets (Article 5), management des
ressources dans les projets (Article 6), réalisation du produit/service dans les projets (Article 7), et
mesures, analyse et amélioration dans les projets (Article 8);
— les systèmes de management de la qualité dans les projets comprennent: caractéristiques d’un
projet (4.1), principes de management de la qualité dans les projets (4.2), processus de management
de la qualité d’un projet (4.3) et plan qualité pour le projet (4.4).
2 Références normatives
Les documents suivants cités dans le texte constituent, pour tout ou partie de leur contenu, des
exigences du présent document. Pour les références datées, seule l’édition citée s’applique. Pour les
références non datées, la dernière édition du document de référence s’applique (y compris les éventuels
amendements).
ISO 9000:2015, Systèmes de management de la qualité — Principes essentiels et vocabulaire
3 Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les termes et les définitions de l’ISO 9000, ainsi que les suivants,
s’appliquent.
L’ISO et l’IEC tiennent à jour des bases de données terminologiques destinées à être utilisées en
normalisation, consultables aux adresses suivantes:
— ISO Online browsing platform: disponible à l’adresse https: //www .iso .org/obp
— IEC Electropedia: disponible à l’adresse http: //www .electropedia .org/
3.1
activité
partie identifiée du travail qu’il est nécessaire d’entreprendre pour mener à bien un projet (3.3)
Note 1 à l'article: Dans un projet, l’activité peut généralement être considérée comme la plus petite entité
identifiée.
3.2
évaluation de l’avancement
évaluation du travail accompli vis-à-vis de la réalisation des objectifs du projet (3.3)
Note 1 à l'article: Il convient d’effectuer cette évaluation, fondée sur des critères définis pour les processus et
le produit ou le service du projet, à des phases/étapes appropriés du cycle de vie du projet (3.8), pour tous les
processus.
Note 2 à l'article: Suite à des évaluations de l’avancement, il peut être exigé de procéder à la révision du plan de
management de projet (3.5).
3.3
projet
processus unique entrepris dans le but d’atteindre un un objectif
Note 1 à l'article: Un projet consiste généralement en un ensemble d’activités (3.1) coordonnées et maîtrisées
comportant des dates de début et de fin, conforme à des exigences spécifiques, incluant les contraintes de délais,
de coûts et de ressources.
Note 2 à l'article: Un projet individuel peut faire partie d’une structure de projet plus large et a généralement des
dates de début et de fin définies.
Note 3 à l'article: Dans certains projets, les objectifs et le périmètre sont mis à jour et les caractéristiques du
produit ou du service déterminées progressivement, à mesure que le projet progresse.
Note 4 à l'article: L’élément de sortie d’un projet peut être une ou plusieurs unités de produit ou de service.
Note 5 à l'article: L’organisme en charge du projet est normalement temporaire et n’est mis en place que pour la
durée de vie du projet.
Note 6 à l'article: La complexité des interactions entre les activités du projet n’est pas nécessairement liée à la
taille du projet.
3.4
management de projet
planification, organisation, surveillance, contrôle et compte-rendu de tous les aspects d’un projet (3.3)
et de l’animation des personnes impliquées pour atteindre les objectifs du projet
3.5
plan de management de projet
document qui spécifie les éléments nécessaires permettant d’atteindre l’objectif ou les objectifs du
projet (3.3)
Note 1 à l'article: Il convient que le plan de management du projet comprenne le plan qualité (3.9) du projet ou
s’y réfère.
Note 2 à l'article: Le plan de management du projet comprend également d’autres plans ou y fait référence, tels que
ceux concernant l’organisation, les ressources, le planning, le budget, le management des risques, le management
environnemental, le management en matière d’hygiène et de sécurité ainsi que la gestion de la sûreté, le cas
échéant.
3.6
organisme en charge d’un projet
structure provisoire qui inclut les rôles impliqués dans le projet, les responsabilités, les niveaux
d’autorité et les frontières qui doivent être définies et communiquées à l’ensemble des parties
intéressées du projet (3.3)
2 © ISO 2017 – Tous droits réservés

3.7
phase d’un projet
division du cycle de vie d’un projet (3.8) en ensembles d’activités gérables tels que la conception, le
développement, la réalisation et l’achèvement
3.8
cycle de vie d’un projet
ensemble défini de phases du début à la fin du projet (3.3)
[SOURCE: ISO 21500:2012, 2.12]
3.9
plan qualité
spécification des actions, responsabilités et ressources associées devant être appliquées pour un objet
particulier
1)
[SOURCE: ISO 10005:— , 3.2]
3.10
prestataire
fournisseur
organisme qui procure un produit ou un service
EXEMPLE Producteur, distributeur, détaillant ou marchand d’un produit ou d’un service.
Note 1 à l'article: Un prestataire peut être interne ou externe à l’organisme.
Note 2 à l'article: Dans une situation contractuelle, le prestataire peut être appelé «contractant».
Note 3 à l'article: Dans le cadre des projets (3.3), le terme «contractant» ou «sous-contractant» est souvent utilisé
à la place de «prestataire».
[SOURCE: ISO 9000:2015, 3.2.5, modifiée — La Note 3 à l’article a été ajoutée.]
4 Systèmes de management de la qualité dans les projets
4.1 Contexte et caractéristiques du projet
4.1.1 Généralités
Il convient que l’organisme en charge du projet et l’organisme à l’origine du projet (voir 4.1.2) prennent
en considération le contexte dans lequel fonctionnent leurs systèmes de management de la qualité du
projet. Certains enjeux internes et externes peuvent influer sur la capacité du projet à atteindre les
résultats attendus du projet. D’autres peuvent offrir des opportunités de travailler plus efficacement
avec les parties internes et externes (voir l’ISO 9001:2015, 4.1).
La prise en compte des enjeux internes et externes susceptibles d’influer sur le système de management
de la qualité du projet permet à l’organisme en charge du projet et à l’organisme à l’origine du projet de:
a) comprendre les besoins et les attentes des parties intéressées;
b) établir ou adopter les processus de management de la qualité du projet nécessaires à l’obtention
des résultats attendus du projet;
c) déterminer les risques et les opportunités liés aux processus du projet et aux éléments de sortie
planifiés.
1) En cours d’élaboration. Stade à la date de publication: ISO/FDIS 10005:2017.
Les principales caractéristiques des projets sont les suivantes:
— ils sont uniques et présentent des phases non répétitives, composées de processus et d’activités;
— ils présentent un certain degré de risque et d’incertitude;
— ils sont censés fournir des résultats spécifiés et quantifiés selon des paramètres prédéterminés, par
exemple en termes de qualité;
— ils comportent des dates planifiées de début et de fin dans le cadre de contraintes clairement
spécifiées de coût et de ressource;
— ils présentent des éléments de sortie qui peuvent être une ou plusieurs unités de produit ou de
service;
— ils sont réalisés par un personnel temporairement affecté à un organisme en charge du projet pour
la durée du projet [l’organisme en charge du projet peut être désigné par un organisme à l’origine
du projet (voir 4.1.2) et être soumis à des modifications à mesure que le projet progresse];
— ils sont de longue durée et sont sujets à des influences internes et externes variant en fonction
du temps.
4.1.2 Organismes
Le présent document fait la distinction entre «l’organisme à l’origine du projet» et «l’organisme en
charge du projet».
L’organisme à l’origine du projet est celui qui décide d’entreprendre le projet. Il peut s’agir d’un organisme
seul, d’une coentreprise, d’un consortium ou de toute autre structure acceptable. L’organisme à l’origine
du projet assigne le projet à un organisme en charge du projet.
L’organisme à l’origine du projet peut entreprendre plusieurs projets qui peuvent être attribués à
différents organismes.
L’organisme en charge du projet, qui peut faire partie de l’organisme à l’origine du projet, mène à bien ce
projet. Il convient de clairement déterminer le partage de responsabilité et d’autorité entre l’organisme
en charge du projet et les autres parties intéressées concernées (y compris l’organisme à l’origine du
projet) en ce qui concerne les processus du projet. Il convient que ces éléments soient tenus à jour sous
la forme d’une information documentée.
4.1.3 Phases et processus des projets
Les processus et les phases constituent deux aspects différents d’un projet. Un projet peut être divisé
en processus interdépendants et en phases en tant que méthode de planification et de surveillance de la
réalisation des objectifs et d’évaluation des risques associés.
Les phases de projet divisent le cycle de vie du projet en ensembles d’activités gérables, tels que la
conception, le développement, la réalisation et l’achèvement.
Les processus de projet sont les processus nécessaires au management du projet ainsi que les processus
nécessaires à la réalisation du produit ou service du projet.
NOTE 1 L’ISO 21500 donne des lignes directrices relatives aux processus de management de projet.
Tous les processus traités dans le présent document n’existent pas obligatoirement dans un projet
particulier alors que des processus supplémentaires peuvent se révéler nécessaires dans d’autres.
Dans certains projets, il peut être nécessaire de faire la distinction entre les processus principaux et les
4 © ISO 2017 – Tous droits réservés

processus de soutien. L’Annexe A énumère et résume les processus considérés comme applicables à la
majorité des projets.
NOTE 2 Dans le but de simplifier les lignes directrices en matière de management de la qualité dans les
projets, l’«approche processus» est adoptée dans le présent document (voir 5.2.5). Les processus de projet ont
ici été regroupés en deux catégories: les processus de management de projet et les processus relatifs au produit
ou service du projet (ceux qui sont en premier lieu concernés par le produit ou service du projet, tels que la
conception, la production, etc.).
Les processus sont regroupés par affinité, par exemple tous les processus relatifs aux délais
appartiennent à un même groupe.
Le processus stratégique présenté dans l’Article 5 indique les orientations à prendre pour un projet.
L’Article 6 couvre les processus relatifs aux ressources et au personnel. L’Article 7 couvre les processus
relatifs à la coordination, au contenu du projet, aux délais, aux coûts, à la communication, aux risques et à
l’approvisionnement. Les processus relatifs aux mesures, aux analyses et à l’amélioration continue sont
traités dans l’Article 8. Ces articles comprennent une description de chaque processus et fournissent
des lignes directrices pour le management de la qualité du processus.
4.1.4 Processus de management de projet
Le management de projet comprend la planification, l’organisation, la surveillance, la maîtrise et
le compte-rendu de tous les processus d’un projet, y compris l’application des actions correctives et
d’amélioration nécessaires, sur une base continue, qui sont nécessaires pour atteindre les objectifs
du projet. Les principes du management de la qualité (voir 4.2, 5.2 ainsi que l’ISO 9000:2015, 2.3)
s’appliquent généralement à tous les processus de management de projet.
Les lignes directrices relatives à la qualité dans le cadre des processus de management de projet sont
présentées dans le présent document.
NOTE L’ISO 21500 donne des lignes directrices relatives au management de projet et aux processus associés.
4.2 Principes de management de la qualité
Les lignes directrices en matière de management de la qualité dans les projets fournies dans le présent
document sont fondées sur les sept principes de management de la qualité (voir l’ISO 9000:2015, 2.3):
— orientation client;
— leadership;
— implication du personnel;
— approche processus;
— amélioration;
— prise de décision fondée sur des preuves;
— management des relations avec les parties intéressées.
Il convient que ces principes génériques forment la base des systèmes de management de la qualité tant
pour les organismes à l’origine du projet que pour les organismes en charge du projet.
NOTE Des lignes directrices sur l’application des principes de management de la qualité à la planification du
processus stratégique sont données en 5.2.
4.3 Processus de management de la qualité du projet
Pour atteindre les objectifs du projet, il est nécessaire de gérer les processus du projet dans le cadre
d’un système de management de la qualité. Lorsque l’organisme en charge du projet opère au sein de
l’organisme à l’origine du projet, il convient d’aligner, autant que possible, le système de management
de la qualité du projet sur le système de management de la qualité de l’organisme à l’origine du projet.
Lorsqu’une partie ou la totalité de l’organisme en charge du projet est externe à l’organisme en charge de
sa mise en œuvre, il peut être nécessaire de spécifier les exigences relatives au système de management
de la qualité pour assurer que les processus puissent s’interfacer efficacement.
Il convient de définir et de maîtriser les informations documentées nécessaires qui sont élaborées par
l’organisme en charge du projet pour assurer une planification, une mise en œuvre et une maîtrise
efficaces du projet (voir l’ISO 9001:2015, 7.5).
4.4 Plan qualité du projet
Il convient que le système de management de la qualité du projet soit documenté, tenu à jour et compris
dans un plan qualité du projet ou s’y réfère.
Il convient que le plan qualité identifie les activités et les ressources nécessaires à la réalisation des
objectifs qualité du projet. Il convient d’intégrer le plan qualité, ou d’y faire référence, dans le plan de
management de projet.
Lors de la spécification et de l’élaboration du plan qualité, il convient que l’organisme à l’origine du
projet et l’organisme en charge du projet appliquent une approche par les risques aux processus du
système de management de la qualité impliqués dans la réalisation des objectifs du projet. Il convient
de prendre en compte les risques et opportunités dans les processus de planification et de soutien ainsi
que dans les processus relatifs aux risques du projet (voir 7.7).
Dans des situations contractuelles, un client peut spécifier des exigences en matière de plan qualité.
Il convient que ces exigences ne limitent pas le domaine d’application du plan qualité utilisé par
l’organisme en charge du projet.
NOTE L’ISO 10005 donne des lignes directrices relatives aux plans qualité.
5 Responsabilité de la direction dans les projets
5.1 Engagement de la direction
L’engagement et l’implication active des directions de l’organisme à l’origine du projet et de l’organisme
en charge du projet sont essentiels pour élaborer et tenir à jour un système de management de la qualité
efficace et efficient pour le projet.
Il convient que les directions de l’organisme à l’origine du projet et de l’organisme en charge du projet
créent une culture de la qualité, facteur important pour le succès du projet.
Il convient que les directions de l’organisme à l’origine du projet et de l’organisme en charge du projet
fournissent des éléments d’entrée à ce processus stratégique (voir 5.2). Dans la mesure où l’organisme
en charge du projet est susceptible d’être dissous à l’issue du projet, il convient que la direction de
l’organisme à l’origine du projet assure que des actions d’amélioration continue sont mises en œuvre
pour les projets en cours et futurs. Il convient que les directions de l’organisme à l’origine du projet
et de l’organisme en charge du projet encouragent une culture dans laquelle les enseignements tirés
conduisent à l’amélioration continue des projets en cours et futurs.
5.2 Processus stratégique
5.2.1 Application des principes de management de la qualité par le processus stratégique
La planification de l’établissement, de la mise en œuvre et de l’entretien d’un système de management
de la qualité fondé sur l’application des principes de management de la qualité est un processus
stratégique. Il convient que cette planification soit réalisée par l’organisme en charge du projet.
6 © ISO 2017 – Tous droits réservés

Cette planification nécessite de porter attention à la qualité des processus comme à celle des produits/
services pour atteindre les objectifs du projet.
Il convient que les lignes directrices générales données en 5.2.2 à 5.2.8 soient également appliquées
aux processus décrits en 6.1, en 6.2, en 7.2 à 7.8 et dans l’Article 8, en complément des lignes directrices
spécifiques données dans ces articles/paragraphes.
NOTE Voir l’Annexe A pour une vue d’ensemble des processus.
5.2.2 Orientation client
Les organismes dépendent de leurs clients; il convient donc qu’ils en comprennent les besoins présents
et futurs, qu’ils satisfassent à leurs exigences et qu’ils s’efforcent d’aller au-devant de leurs attentes
(voir l’ISO 9000:2015, 2.3.1).
La satisfaction des exigences du client et des autres parties intéressées est nécessaire au succès du
projet. Il convient que ces exigences soient parfaitement comprises pour assurer que tous les processus
sont orientés sur ces exigences et peuvent les satisfaire.
Il convient que les objectifs du projet, qui peuvent comprendre les exigences relatives au produit/service,
tiennent compte des besoins et des attentes du client et des autres parties intéressées. Les objectifs
peuvent être affinés en cours de projet. Il convient que les objectifs du projet soient documentés dans
le plan de management de projet (voir 7.2.2) et qu’ils décrivent ce qui doit être réalisé (qu’ils soient
exprimés en termes de délais, de coût et de qualité du produit/service) et ce qui doit être mesuré.
Au moment de déterminer l’équilibre entre les délais, les coûts et la qualité du produit/service,
il convient d’évaluer les éventuels impacts sur le produit ou service du projet en tenant compte des
exigences du client et des autres parties intéressées.
Il convient d’établi
...

NORMA ISO
INTERNACIONAL 10006
Traducción oficial
Tercera edición
Official translation
2017-11
Traduction officielle
Gestión de la calidad — Directrices
para la gestión de la calidad en
proyectos
Quality management — Guidelines for quality management in
projects
Management de la qualité — Lignes directrices pour le management
de la qualité dans les projets
Publicado por la Secretaría Central de ISO en Ginebra, Suiza, como
traducción oficial en español avalada por el Translation
Management Group, que ha certificado la conformidad en relación
con las versiones inglesa y francesa.

Número de referencia
(traducción oficial)
©
ISO 2017
DOCUMENTO PROTEGIDO POR COPYRIGHT

©  ISO 2017. Publicado en Suiza
Reservados los derechos de reproducción. Salvo prescripción diferente, o requerido en el contexto de su implementación, no
podrá reproducirse ni utilizarse ninguna parte de esta publicación bajo ninguna forma y por ningún medio, electrónico o
mecánico, incluidos el fotocopiado, o la publicación en Internet o una Intranet, sin la autorización previa por escrito. La
autorización puede solicitarse a ISO en la siguiente dirección o al organismo miembro de ISO en el país solicitante.
ISO copyright office
Ch. de Blandonnet 8  CP 401
CH-1214 Vernier, Ginebra, Suiza
Tel. + 41 22 749 01 11
Fax + 41 22 749 09 47
E-mail [e-mail]
Web www.iso.org
Versión española publicada en 2017

Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
ii © ISO 2017 — Todos los derechos reservados

Índice Página
Prólogo . v
Prólogo de la versión en español . vi
Introducción . vii
1 Objeto y campo de aplicación .1
2 Referencias normativas.1
3 Términos y definiciones .2
4 Sistemas de gestión de la calidad en proyectos .4
4.1 Contexto y características del proyecto . 4
4.1.1 Generalidades . 4
4.1.2 Organizaciones . 4
4.1.3 Fases y procesos en los proyectos . 5
4.1.4 Procesos de gestión del proyecto . 5
4.2 Principios de gestión de la calidad . 6
4.3 Procesos de gestión de la calidad del proyecto . 6
4.4 Plan de la calidad para el proyecto . 6
5 Responsabilidad de la dirección en los proyectos .7
5.1 Compromiso de la alta dirección . 7
5.2 Proceso estratégico . 7
5.2.1 Aplicación de los principios de gestión de la calidad a través del proceso
estratégico . 7
5.2.2 Enfoque al cliente . 7
5.2.3 Liderazgo . 8
5.2.4 Compromiso de las personas . 9
5.2.5 Enfoque de proceso . 9
5.2.6 Mejora . 10
5.2.7 Toma de decisiones basadas en la evidencia . 10
5.2.8 Gestión de las relaciones . 10
5.3 Revisiones por la dirección y evaluaciones del progreso . 11
5.3.1 Revisiones por la dirección . 11
5.3.2 Evaluaciones del progreso . 11
6 Gestión de los recursos en proyectos . 12
6.1 Procesos relacionados con los recursos . 12
6.1.1 Generalidades . 12
6.1.2 Planificación de los recursos . 13
6.1.3 Control de los recursos . 13
6.2 Procesos relacionados con el personal . 13
6.2.1 Generalidades . 13
6.2.2 Establecimiento de la estructura organizacional del proyecto . 14
6.2.3 Asignación de personal . 15
6.2.4 Desarrollo del equipo . 15
7 Realización del producto/servicio en proyectos . 16
7.1 Generalidades . 16
7.2 Procesos interdependientes . 16
7.2.1 Generalidades . 16
7.2.2 Inicio del proyecto y desarrollo del plan de gestión del proyecto . 16
7.2.3 Gestión de la interacción . 18
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
7.2.4 Gestión del cambio . 18
7.2.5 Cierre de los procesos y del proyecto . 19
7.3 Procesos relacionados al alcance . 19
7.3.1 Generalidades . 19
7.3.2 Desarrollo del concepto . 20
7.3.3 Desarrollo y control del alcance . 20
7.3.4 Definición de las actividades . 20
7.3.5 Control de las actividades . 21
7.4 Procesos relacionados con el tiempo. 21
7.4.1 Generalidades . 21
7.4.2 Planificación de las dependencias de las actividades . 22
7.4.3 Estimación de la duración. 22
7.4.4 Desarrollo del programa . 22
7.4.5 Control del programa . 23
7.5 Procesos relacionados con los costos . 23
7.5.1 Generalidades . 23
7.5.2 Estimación de los costos . 24
7.5.3 Elaboración del presupuesto . 24
7.5.4 Control de costos . 24
7.6 Procesos relativos a la comunicación . 25
7.6.1 Generalidades . 25
7.6.2 Planificación de la comunicación . 25
7.6.3 Gestión de la información . 26
7.6.4 Control de la comunicación . 27
7.7 Procesos relacionados con el riesgo . 27
7.7.1 Generalidades . 27
7.7.2 Identificación del riesgo . 27
7.7.3 Evaluación del riesgo . 28
7.7.4 Tratamiento del riesgo . 28
7.7.5 Control del riesgo . 29
7.8 Procesos de compras . 29
7.8.1 Generalidades . 29
7.8.2 Planificación y control de compras . 29
7.8.3 Documentación de los requisitos de compras . 30
7.8.4 Gestión y desarrollo de proveedores externos . 30
7.8.5 Contratación . 30
7.8.6 Control del contrato . 31
8 Medición, análisis y mejora en proyectos . 31
8.1 Generalidades . 31
8.2 Medición y análisis . 31
8.3 Mejora . 32
8.3.1 Mejora de la organización de origen . 32
8.3.2 Mejora de la organización del proyecto . 33
Anexo A (informativo) Visión general de procesos de gestión de la calidad en proyectos . 34
Anexo B (informativo) Matriz de referencias cruzadas entre este documento, ISO 9001:2015
e ISO 21500:2012 . 37
Bibliografía . 40

Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
iv © ISO 2017 — Todos los derechos reservados

Prólogo
ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos
nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de elaboración de las Normas
Internacionales se lleva a cabo normalmente a través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo
miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho
de estar representado en dicho comité. Las organizaciones internacionales, gubernamentales y no
gubernamentales, vinculadas con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente con
la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en todos los temas de normalización electrotécnica.
En la Parte 1 de las Directivas ISO/IEC se describen los procedimientos utilizados para desarrollar este
documento y aquellos previstos para su mantenimiento posterior. En particular debería tomarse nota
de los diferentes criterios de aprobación necesarios para los distintos tipos de documentos ISO. Este
documento ha sido redactado de acuerdo con las reglas editoriales de la Parte 2 de las Directivas
ISO/IEC (véase www.iso.org/directives).
Se llama la atención sobre la posibilidad de que algunos de los elementos de este documento puedan
estar sujetos a derechos de patente. ISO no asume la responsabilidad por la identificación de alguno o
todos los derechos de patente. Los detalles sobre cualquier derecho de patente identificado durante el
desarrollo de este documento se indicarán en la Introducción y/o en la lista ISO de declaraciones de
patente recibidas (véase www.iso.org/patents).
Cualquier nombre comercial utilizado en este documento es información que se proporciona para
comodidad del usuario y no constituye una recomendación.
Para una explicación de la naturaleza voluntaria de las normas, el significado de los términos específicos
de ISO y las expresiones relacionadas con la evaluación de la conformidad, así como la información
acerca de la adhesión de ISO a los principios de la Organización Mundial del Comercio (OMC) respecto a
los Obstáculos Técnicos al Comercio (OTC), véase www.iso.org/iso/foreword.html.
Este documento ha sido elaborado por el Comité Técnico ISO/TC 176, Gestión y aseguramiento de la
calidad, Subcomité SC 2, Sistemas de la calidad.
Esta tercera edición anula y sustituye a la segunda edición (ISO 10006:2003) que ha sido revisada
técnicamente para alinearlo con las Normas ISO 9000:2015, ISO 9001:2015 e ISO 21500:2012.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
Prólogo de la versión en español
Este documento ha sido traducido por el Grupo de Trabajo Spanish Translation Task Force (STTF) del
Comité Técnico ISO/TC 176, Gestión y aseguramiento de la calidad, en el que participan representantes
de los organismos nacionales de normalización y representantes del sector empresarial de los
siguientes países:
Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Cuba, Ecuador, España, El Salvador, Estados
Unidos de América, Honduras, México, Panamá, Perú y Uruguay.
Igualmente, en el citado Grupo de Trabajo participan representantes de COPANT (Comisión Paname-
ricana de Normas Técnicas) e INLAC (Instituto Latinoamericano de la Calidad).
Esta traducción es parte del resultado del trabajo que el Grupo ISO/TC 176/STTF, viene desarrollando
desde su creación en el año 1999 para lograr la unificación de la terminología en lengua española en el
ámbito de la gestión de la calidad.

Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
vi © ISO 2017 — Todos los derechos reservados

Introducción
Este documento proporciona directrices sobre la gestión de la calidad en los proyectos. Perfila los
principios y prácticas de gestión de la calidad, cuya implementación es importante para el logro de los
objetivos de la calidad en los proyectos. Está alineado con las Normas ISO 9000:2015 e ISO 9001:2015,
y complementa la orientación proporcionada en la Norma ISO 21500:2012.
Las directrices proporcionadas en este documento están dirigidas a un amplio público. Se aplican a
proyectos que pueden tomar muchas formas, desde pequeños a muy grandes, desde simples a
complejos, desde un proyecto individual a un proyecto que forme parte de un programa o portafolio de
proyectos. Están pensadas para su utilización por personas con experiencia en la gestión de proyectos
que necesitan asegurarse de que su organización aplica las prácticas contenidas en las normas de
sistemas de gestión de la calidad del ISO/TC 176, así como por aquéllas que tienen experiencia en la
gestión de la calidad y necesitan interactuar con organizaciones de proyectos al aplicar sus
conocimientos y experiencia en el proyecto. Inevitablemente, algunos usuarios encontrarán que el
material presentado en las directrices está innecesariamente detallado, pero sin embargo otros
usuarios requieren ese detalle.
Este documento emplea el enfoque a procesos, el cual incorpora el ciclo Planificar–Hacer–Verificar–
Actuar (PHVA) y el “pensamiento basado en riesgos”. Los dos conceptos de "gestión de la calidad en
proyectos" y "sistemas de gestión de la calidad en proyectos" se distinguen como sigue:
― gestión de la calidad en proyectos incluye: sistemas de gestión de la calidad en proyectos,
responsabilidad de la dirección en proyectos, gestión de recursos en proyectos, realización del
producto/servicio en proyectos y la medición, análisis y mejora en proyectos;
― sistemas de gestión de la calidad en proyectos incluyen: características del proyecto, principios de
gestión de la calidad en proyectos, procesos del sistema de gestión de la calidad del proyecto y un
plan de la calidad para el proyecto.
Se reconoce que hay dos aspectos en la aplicación de la gestión de la calidad en los proyectos: los
procesos del proyecto que se gestionan dentro del sistema de gestión del proyecto, y la calidad de las
salidas del proyecto en forma de productos y servicios. El incumplimiento de cualquiera de estos dos
aspectos puede tener efectos significativos en los productos y servicios del proyecto, en los clientes del
proyecto y otras partes interesadas, y en la organización del proyecto.
NOTA La expresión "productos/servicios" se utiliza como una abreviación de "productos y servicios" en el
resto de este documento.
Estos aspectos también enfatizan que el logro de los objetivos de la calidad es una responsabilidad de la
alta dirección, que exige un compromiso para que los objetivos de la calidad sean inculcados en todos
los niveles de las organizaciones que participan en el proyecto. No obstante, cada nivel debería
mantener la responsabilidad de sus respectivos procesos y productos/servicios.
La creación y mantenimiento de la calidad del proceso y del producto/servicio de un proyecto
requieren un enfoque sistemático. Este enfoque tiene que tener por objetivo asegurarse de que se
comprenden y satisfacen las necesidades explícitas e implícitas del cliente, que se comprenden y
evalúan las necesidades de otras partes interesadas en el proyecto y que se tiene en cuenta la política de
la calidad de la organización originaria para su implementación en la gestión del proyecto.
Este documento está diseñado para ser utilizado en el contexto de los requisitos para los sistemas de
gestión de la calidad especificados en la Norma ISO 9001:2015 y la orientación sobre los procesos de la
gestión del proyecto proporcionados en la Norma ISO 21500. Los procesos de gestión del proyecto se
describen en la Norma ISO 21500.
La estructura de este documento refleja su diseño como una norma de apoyo que provee orientación en
lugar de una norma de sistema de gestión. Se presenta una matriz en el Anexo B para proporcionar una
referencia cruzada entre este documento, la Norma ISO 9001:2015 y la Norma ISO 21500:2012.

Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
NORMA INTERNACIONAL ISO 10006:2017 (traducción oficial)

Gestión de la calidad — Directrices para la gestión de la
calidad en proyectos
1 Objeto y campo de aplicación
Este documento proporciona directrices sobre la aplicación de la gestión de la calidad en los proyectos.
Es aplicable a organizaciones que trabajan en proyectos de diversa complejidad, pequeños o grandes, de
corta o larga duración, siendo un proyecto individual o parte de un programa o portafolio de proyectos,
en distintos ambientes, e independientemente del tipo de producto/servicio o proceso involucrado, con
la intención de satisfacer a las partes interesadas del proyecto a través de la introducción de la gestión
de la calidad en proyectos. Esto puede necesitar cierta adaptación de la orientación para adecuarse a un
proyecto en particular.
Este documento no es en sí mismo una guía para la gestión del proyecto. En este documento se presenta
orientación sobre la calidad en los procesos de gestión del proyecto. La orientación sobre la gestión del
proyecto y los procesos relacionados está cubierta en la Norma ISO 21500.
Este documento aborda los conceptos de "gestión de la calidad en proyectos" y "sistemas de gestión de
la calidad en proyectos". Estos se distinguen por abordarse de forma separada, por los siguientes temas
y capítulos:
― gestión de la calidad en proyectos incluye: sistemas de gestión de la calidad en proyectos
(Capítulo 4); responsabilidad de la dirección en proyectos (Capítulo 5); gestión de recursos en
proyectos (Capítulo 6); realización de productos/servicios en proyectos (Capítulo 7); y medición,
análisis y mejora de proyectos (Capítulo 8);
― sistemas de gestión de la calidad en proyectos incluyen: características del proyecto (4.1);
principios de gestión de la calidad en proyectos (4.2); procesos de gestión de la calidad del proyecto
(4.3); y un plan de la calidad para el proyecto (4.4).
2 Referencias normativas
Los siguientes documentos se referencian en el texto de tal forma que parte o la totalidad de su
contenido constituyen requisitos de este documento. Para las referencias con fecha, sólo aplica la
edición citada. Para las referencias sin fecha se aplica la última edición del documento de referencia
(incluyendo cualquier modificación).
ISO 9000:2015, Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
3 Términos y definiciones
Para los fines de este documento, se aplican los términos y definiciones incluidos en la Norma ISO 9000.
ISO y IEC mantienen bases de datos terminológicas para su uso en normalización en las siguientes
direcciones:
— Plataforma de búsqueda Online de ISO: disponible en http://www.iso.org/obp
— Electropedia de IEC: disponible en http://www.electropedia.org/
3.1
actividad
parte del trabajo identificada que se requiere ejecutar para completar un proyecto (3.3)
Nota 1 a la entrada: La actividad en un proyecto generalmente puede ser reconocida como la más pequeña entidad
identificada.
3.2
evaluación del progreso
evaluación del progreso realizada sobre el logro de los objetivos del proyecto (3.3)
Nota 1 a la entrada: Esta evaluación debería llevarse a cabo en fases/etapas apropiadas del ciclo de vida del
proyecto (3.8), a través de los procesos del proyecto, basados en criterios para los procesos de proyecto y para el
producto o servicio.
Nota 2 a la entrada: El resultado de las evaluaciones progresivas puede conducir a la revisión del plan de gestión
del proyecto (3.5).
3.3
proyecto
proceso único que se emprende para lograr un objetivo
Nota 1 a la entrada: Un proceso consiste, generalmente, en un conjunto de actividades (3.1) coordinadas y
controladas, con fechas de inicio y fin, conforme a requisitos específicos, incluidas las limitaciones de tiempo,
costo y recursos.
Nota 2 a la entrada: Un proyecto individual puede formar parte de una estructura de proyecto más grande y
generalmente tiene una fecha definida de inicio y finalización.
Nota 3 a la entrada: En algunos proyectos, los objetivos y el alcance se actualizan y las características del producto
o servicio se definen progresivamente a medida que el proyecto avance.
Nota 4 a la entrada: La salida de un proyecto puede ser una o varias unidades de producto o servicio.
Nota 5 a la entrada: La organización del proyecto es normalmente temporal y se establece por el tiempo de vida
del proyecto.
Nota 6 a la entrada: La complejidad de las interacciones entre las actividades del proyecto no está necesariamente
relacionada con el tamaño del proyecto.
3.4
gestión del proyecto
planificación, organización, seguimiento, control e informe de todos los aspectos de un proyecto (3.3) y
la motivación de todos los involucrados en éste para alcanzar los objetivos del proyecto
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
2 © ISO 2017 — Todos los derechos reservados

3.5
plan de gestión del proyecto
documento que especifica lo que se necesita para alcanzar los objetivos del proyecto (3.3)
Nota 1 a la entrada: Un plan de gestión del proyecto debería incluir o referirse al plan de la calidad (3.9) del
proyecto.
Nota 2 a la entrada: El plan de gestión del proyecto también incluye o hace referencia a otros planes tales como los
relativos a las estructuras organizacionales, los recursos, el calendario, el presupuesto, la gestión del riesgo, la
gestión ambiental, la gestión de la seguridad y la salud, y la gestión de la seguridad física, según sea apropiado.
3.6
organización del proyecto
estructura temporal que incluye las funciones, las responsabilidades y los niveles de autoridad del
proyecto, y los límites que necesitan definirse y comunicarse a todas las partes interesadas del
proyecto (3.3)
3.7
fase del proyecto
división del ciclo de vida del proyecto (3.8) en conjuntos manejables de actividades, tales como
concepción, desarrollo, realización y finalización
3.8
ciclo de vida del proyecto
conjunto definido de fases desde el inicio hasta el fin del proyecto (3.3)
[FUENTE: ISO 21500:2012, 2.12]
3.9
plan de la calidad
especificación de las acciones, las responsabilidades y los recursos asociados a aplicarse para un objeto
específico
1)
[FUENTE: ISO 10005:— , 3.2]
3.10
proveedor
suministrador
organización que proporciona un producto o un servicio
EJEMPLO Productor, distribuidor, minorista o vendedor de un producto o un servicio.
Nota 1 a la entrada: Un proveedor puede ser interno o externo a la organización.
Nota 2 a la entrada: En una situación contractual, un proveedor puede denominarse a veces “contratista”.
Nota 3 a la entrada: En el contexto de proyectos (3.3), a menudo se utiliza “contratista” o “subcontratista” en lugar
de “proveedor”.
[FUENTE: ISO 9000:2015, 3.2.5, modificado ― La nota 3 a la entrada ha sido añadida.]

1) En elaboración. El estado en el momento de la publicación: ISO/FDIS 10005:2017.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
4 Sistemas de gestión de la calidad en proyectos
4.1 Contexto y características del proyecto
4.1.1 Generalidades
Tanto la organización del proyecto como la organización de origen (véase 4.1.2) debería considerar el
contexto en el cual operan sus sistemas de gestión de la calidad de proyecto. Algunas cuestiones
externas e internas pueden afectar la capacidad del proyecto para lograr los resultados previstos del
proyecto. Otras cuestiones pueden ofrecer oportunidades para trabajar más efectivamente con partes
internas y externas (véase ISO 9001:2015, 4.1).
La consideración de las cuestiones internas y externas que pueden influenciar al sistema de gestión de
la calidad del proyecto permite tanto a la organización del proyecto como a la organización de origen:
a) comprender las necesidades y expectativas de las partes interesadas;
b) establecer o adoptar procesos de gestión de la calidad del proyecto necesarios para lograr los
resultados previstos del proyecto;
c) determinar riesgos y oportunidades relacionadas a los procesos del proyecto y a las salidas
planificadas.
Las características principales de los proyectos son las siguientes:
— son únicos, las fases no repetitivas consisten de procesos y actividades;
— tienen algún grado de riesgo e incertidumbre;
— se espera que entreguen resultados cuantificados especificados (mínimo) dentro de parámetros
predeterminados, por ejemplo, parámetros relacionados a la calidad;
— han planificado las fechas de inicio y finalización, dentro de costos claramente especificados y
restricciones de recursos;
— tienen salidas que pueden ser una o varias unidades de producto o servicio;
— el personal puede ser asignado temporalmente a una organización de proyecto por la duración del
proyecto [la organización del proyecto puede ser asignada por una organización de origen
(véase 4.1.2) y puede cambiarse según progrese el proyecto];
— pueden ser de largo plazo y sujetos a cambiar por influencias internas y externas en el tiempo.
4.1.2 Organizaciones
Este documento hace una referencia separada entre una “organización de origen” y una “organización
del proyecto”.
La “organización de origen” es la organización que decide llevar a cabo el proyecto. Puede estar
constituida de una sola organización, una asociación empresarial, un consorcio o cualquier otra
estructura aceptable. La organización de origen asigna el proyecto a una organización del proyecto.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
4 © ISO 2017 — Todos los derechos reservados

La organización de origen puede estar llevando a cabo múltiples proyectos, cada uno de los cuales
debería asignarse a una organización del proyecto diferente.
La “organización del proyecto” ejecuta el proyecto. La organización del proyecto puede ser una parte de
la organización de origen. Debería existir una clara división de responsabilidad y autoridad entre la
organización del proyecto y otras partes interesadas pertinentes (incluyendo la organización de origen)
para los procesos del proyecto. Estas deberían mantenerse como información documentada.
4.1.3 Fases y procesos en los proyectos
Las fases y los procesos son dos aspectos diferentes de un proyecto. Un proyecto puede dividirse en
procesos interdependientes y en fases, como un medio para planificar y ejecutar el seguimiento de la
realización de objetivos y evaluar los riesgos relacionados.
Las fases del proyecto dividen el ciclo de vida del proyecto en secciones gestionables de actividades,
tales como concepción, desarrollo, realización y finalización.
Los procesos del proyecto son aquellos necesarios para administrar el proyecto, así como aquellos que
son necesarios para realizar el producto o servicio del proyecto.
NOTA 1 La Norma ISO 21500 proporciona orientación sobre los procesos de gestión del proyecto.
No todos los procesos tratados en este documento necesariamente existirán en un proyecto particular
mientras que, en otros, pueden ser necesarios procesos adicionales. En algunos proyectos, puede ser
necesario establecer una distinción entre los procesos principales y los de apoyo. El Anexo A enumera y
resume los procesos que se consideran aplicables a la mayoría de los proyectos.
NOTA 2 Para facilitar la discusión de la orientación para la gestión de la calidad en los proyectos, en este
documento se adopta el "enfoque a procesos" (véase 5.2.5). Además, los procesos de un proyecto se han agrupado
en dos categorías: los procesos de gestión del proyecto y los procesos relacionados con el producto o servicio del
proyecto (aquellos relacionados principalmente con el producto o servicio del proyecto tales como el diseño, la
producción, etc.).
Los procesos se agrupan según su afinidad entre unos y otros, por ejemplo, todos los procesos
relacionados con el tiempo están incluidos en un grupo. Se presentan once grupos de procesos.
El proceso estratégico cubierto en el Capítulo 5 establece la dirección para el proyecto. El Capítulo 6
aborda los procesos relacionados con los recursos y los procesos relacionados con el personal. El
Capítulo 7 cubre los procesos relacionados con la interdependencia, el alcance, el tiempo, el costo, la
comunicación, el riesgo y las compras. Los procesos relacionados con la medición, análisis y mejora
continua se tratan en el Capítulo 8. Estos capítulos incluyen una descripción de cada proceso y
proporcionan orientación para la gestión de la calidad en el proceso.
4.1.4 Procesos de gestión del proyecto
La gestión del proyecto incluye planificar, organizar, realizar el seguimiento, controlar e informar todos
los procesos de un proyecto, incluyendo tomar las acciones correctivas y acciones de mejora necesarias
que se requieren para lograr los objetivos del proyecto, de forma continua. Los principios de gestión de
la calidad (véanse 4.2, 5.2 e ISO 9000:2015, 2.3) deberían aplicarse a todos los procesos de gestión del
proyecto.
En este documento se discute la orientación sobre la calidad en los procesos de gestión del proyecto.
NOTA La Norma ISO 21500 proporciona orientación sobre la gestión del proyecto y los procesos relacionados.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
4.2 Principios de gestión de la calidad
Las directrices para la gestión de la calidad de los proyectos proporcionados en este documento se
basan en los siete principios de gestión de la calidad (véase ISO 9000:2015, 2.3):
— enfoque al cliente;
— liderazgo;
— compromiso de las personas;
— enfoque a procesos;
— mejora;
— toma de decisiones basada en la evidencia;
— gestión de las relaciones.
Estos principios genéricos deberían constituir la base de los sistemas de gestión de la calidad tanto para
las organizaciones de origen como para las del proyecto.
NOTA En el apartado 5.2 se proporciona orientación sobre la aplicación de los principios de gestión de la
calidad para la planificación llevada a cabo en el proceso estratégico.
4.3 Procesos de gestión de la calidad del proyecto
Es necesario gestionar los procesos del proyecto dentro de un sistema de gestión de la calidad para
alcanzar los objetivos del proyecto. Cuando la organización del proyecto opera dentro de la
organización de origen, el sistema de gestión de la calidad del proyecto debería estar alineado, en la
medida de lo posible, con el sistema de gestión de la calidad de la organización de origen. Cuando una
parte o la totalidad de la organización del proyecto es externa a la organización ejecutante, puede
necesitarse que se especifiquen los requisitos del sistema de gestión de la calidad para asegurar que los
procesos del proyecto son capaces de interactuar eficazmente.
Debería definirse y controlarse la información documentada necesaria y producida por la organización
del proyecto para asegurar la planificación, implementación y control efectivos del proyecto (véase
ISO 9001:2015, 7.5).
4.4 Plan de la calidad para el proyecto
El sistema de gestión de la calidad del proyecto debería documentarse, mantenerse e incluirse o
referenciarse en un plan de la calidad para el proyecto.
El plan de la calidad debería identificar las actividades y los recursos necesarios para alcanzar los
objetivos de la calidad del proyecto. El plan de la calidad debería incorporarse al plan de gestión del
proyecto, o hacerse referencia en él.
Al especificar y desarrollar el plan de la calidad, tanto las organizaciones de origen como las del
proyecto deberían aplicar el pensamiento basado en riesgos a los procesos del sistema de gestión de la
calidad involucrados en el logro de los objetivos del proyecto. Los riesgos y oportunidades deberían
abordarse en los procesos de planificación y de apoyo, así como en los procesos relacionados con el
riesgo del proyecto (véase 7.7).
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
6 © ISO 2017 — Todos los derechos reservados

En situaciones contractuales, un cliente puede especificar requisitos para el plan de la calidad. Estos
requisitos no deberían limitar el alcance del plan de la calidad utilizado por la organización encargada
del proyecto.
NOTA La Norma ISO 10005 proporciona orientación sobre planes de la calidad.
5 Responsabilidad de la dirección en los proyectos
5.1 Compromiso de la alta dirección
El compromiso y la participación activa de la alta dirección de las organizaciones tanto de origen como
del proyecto son fundamentales para el desarrollo y mantenimiento de un sistema de gestión de la
calidad eficaz y eficiente para el proyecto.
La alta dirección de las organizaciones tanto de origen como del proyecto deberían crear una cultura
para la calidad, la cual es un factor importante para asegurar el éxito del proyecto.
La alta dirección de las organizaciones tanto de origen como del proyecto debería proporcionar
elementos de entrada para el proceso estratégico (véase 5.2). Dado que es posible que la organización
del proyecto se disuelva al finalizar el proyecto, la alta dirección de la organización de origen debería
asegurarse de que se implementan acciones de mejora continua para proyectos presentes y futuros. La
alta dirección de las organizaciones tanto de origen como del proyecto debería facilitar una cultura en la
que las lecciones aprendidas conduzcan a la mejora continua de los proyectos presentes y futuros.
5.2 Proceso estratégico
5.2.1 Aplicación de los principios de gestión de la calidad a través del proceso estratégico
La planificación para el establecimiento, implementación y mantenimiento de un sistema de gestión de
la calidad basado en la aplicación de los principios de gestión de la calidad es un proceso estratégico y
orientador. Esta planificación debería llevarla a cabo la organización del proyecto.
En esta planificación, es necesario enfocarse en la calidad, tanto de los procesos y productos/servicios
para cumplir con los objetivos del proyecto.
La orientación general dadas en los apartados 5.2.2 a 5.2.8 también deberían aplicarse a los procesos
descritos en los apartados 6.1, 6.2, 7.2 a 7.8 y en el Capítulo 8, además de la orientación especifica que
se proporciona en dichos capítulos.
NOTA Véase el Anexo A para una visión general de procesos.
5.2.2 Enfoque al cliente
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades
actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y tratar de exceder las
expectativas del cliente (véase ISO 9000:2015, 2.3.1).
La satisfacción de los requisitos del cliente y de otras partes interesadas es necesaria para el éxito del
proyecto. Estos requisitos deberían comprenderse con total claridad para asegurarse de que todos los
procesos se centran en ellos y son capaces de satisfacerlos.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
Los objetivos del proyecto, que pueden incluir los requisitos de producto/servicio, deberían tener en
cuenta las necesidades y expectativas del cliente y de otras partes interesadas. Los objetivos pueden
perfeccionarse durante el transcurso del proyecto. Los objetivos del proyecto deberían documentarse
en el plan de gestión del proyecto (véase 7.2.2) y deberían detallar lo que se ha de lograr (expresado en
términos de tiempo, costo y calidad del producto/servicio) y qué se ha de medir.
Al determinar el equilibrio entre el tiempo o costo y calidad del producto/servicio, se debería evaluar
los impactos potenciales en el producto o servicio del proyecto, teniendo en cuenta los requisitos de los
clientes y de otras partes interesadas.
Deberían establecerse interfaces con todas las partes interesadas para facilitar el intercambio de
información, según sea apropiado, a lo largo de todo el proyecto. Debería resolverse cualquier conflicto
entre los requisitos de las partes interesadas.
Cuando surgen conflictos entre los requisitos del cliente y de otras parte
...

NORMA ISO
INTERNACIONAL 10006
Traducción oficial
Tercera edición
Official translation
2017-11
Traduction officielle
Gestión de la calidad — Directrices
para la gestión de la calidad en
proyectos
Quality management — Guidelines for quality management in
projects
Management de la qualité — Lignes directrices pour le management
de la qualité dans les projets
Publicado por la Secretaría Central de ISO en Ginebra, Suiza, como
traducción oficial en español avalada por el Translation
Management Group, que ha certificado la conformidad en relación
con las versiones inglesa y francesa.

Número de referencia
(traducción oficial)
©
ISO 2017
DOCUMENTO PROTEGIDO POR COPYRIGHT

©  ISO 2017. Publicado en Suiza
Reservados los derechos de reproducción. Salvo prescripción diferente, o requerido en el contexto de su implementación, no
podrá reproducirse ni utilizarse ninguna parte de esta publicación bajo ninguna forma y por ningún medio, electrónico o
mecánico, incluidos el fotocopiado, o la publicación en Internet o una Intranet, sin la autorización previa por escrito. La
autorización puede solicitarse a ISO en la siguiente dirección o al organismo miembro de ISO en el país solicitante.
ISO copyright office
Ch. de Blandonnet 8  CP 401
CH-1214 Vernier, Ginebra, Suiza
Tel. + 41 22 749 01 11
Fax + 41 22 749 09 47
E-mail [e-mail]
Web www.iso.org
Versión española publicada en 2017

Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
ii © ISO 2017 — Todos los derechos reservados

Índice Página
Prólogo . v
Prólogo de la versión en español . vi
Introducción . vii
1 Objeto y campo de aplicación .1
2 Referencias normativas.1
3 Términos y definiciones .2
4 Sistemas de gestión de la calidad en proyectos .4
4.1 Contexto y características del proyecto . 4
4.1.1 Generalidades . 4
4.1.2 Organizaciones . 4
4.1.3 Fases y procesos en los proyectos . 5
4.1.4 Procesos de gestión del proyecto . 5
4.2 Principios de gestión de la calidad . 6
4.3 Procesos de gestión de la calidad del proyecto . 6
4.4 Plan de la calidad para el proyecto . 6
5 Responsabilidad de la dirección en los proyectos .7
5.1 Compromiso de la alta dirección . 7
5.2 Proceso estratégico . 7
5.2.1 Aplicación de los principios de gestión de la calidad a través del proceso
estratégico . 7
5.2.2 Enfoque al cliente . 7
5.2.3 Liderazgo . 8
5.2.4 Compromiso de las personas . 9
5.2.5 Enfoque de proceso . 9
5.2.6 Mejora . 10
5.2.7 Toma de decisiones basadas en la evidencia . 10
5.2.8 Gestión de las relaciones . 10
5.3 Revisiones por la dirección y evaluaciones del progreso . 11
5.3.1 Revisiones por la dirección . 11
5.3.2 Evaluaciones del progreso . 11
6 Gestión de los recursos en proyectos . 12
6.1 Procesos relacionados con los recursos . 12
6.1.1 Generalidades . 12
6.1.2 Planificación de los recursos . 13
6.1.3 Control de los recursos . 13
6.2 Procesos relacionados con el personal . 13
6.2.1 Generalidades . 13
6.2.2 Establecimiento de la estructura organizacional del proyecto . 14
6.2.3 Asignación de personal . 15
6.2.4 Desarrollo del equipo . 15
7 Realización del producto/servicio en proyectos . 16
7.1 Generalidades . 16
7.2 Procesos interdependientes . 16
7.2.1 Generalidades . 16
7.2.2 Inicio del proyecto y desarrollo del plan de gestión del proyecto . 16
7.2.3 Gestión de la interacción . 18
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
7.2.4 Gestión del cambio . 18
7.2.5 Cierre de los procesos y del proyecto . 19
7.3 Procesos relacionados al alcance . 19
7.3.1 Generalidades . 19
7.3.2 Desarrollo del concepto . 20
7.3.3 Desarrollo y control del alcance . 20
7.3.4 Definición de las actividades . 20
7.3.5 Control de las actividades . 21
7.4 Procesos relacionados con el tiempo. 21
7.4.1 Generalidades . 21
7.4.2 Planificación de las dependencias de las actividades . 22
7.4.3 Estimación de la duración. 22
7.4.4 Desarrollo del programa . 22
7.4.5 Control del programa . 23
7.5 Procesos relacionados con los costos . 23
7.5.1 Generalidades . 23
7.5.2 Estimación de los costos . 24
7.5.3 Elaboración del presupuesto . 24
7.5.4 Control de costos . 24
7.6 Procesos relativos a la comunicación . 25
7.6.1 Generalidades . 25
7.6.2 Planificación de la comunicación . 25
7.6.3 Gestión de la información . 26
7.6.4 Control de la comunicación . 27
7.7 Procesos relacionados con el riesgo . 27
7.7.1 Generalidades . 27
7.7.2 Identificación del riesgo . 27
7.7.3 Evaluación del riesgo . 28
7.7.4 Tratamiento del riesgo . 28
7.7.5 Control del riesgo . 29
7.8 Procesos de compras . 29
7.8.1 Generalidades . 29
7.8.2 Planificación y control de compras . 29
7.8.3 Documentación de los requisitos de compras . 30
7.8.4 Gestión y desarrollo de proveedores externos . 30
7.8.5 Contratación . 30
7.8.6 Control del contrato . 31
8 Medición, análisis y mejora en proyectos . 31
8.1 Generalidades . 31
8.2 Medición y análisis . 31
8.3 Mejora . 32
8.3.1 Mejora de la organización de origen . 32
8.3.2 Mejora de la organización del proyecto . 33
Anexo A (informativo) Visión general de procesos de gestión de la calidad en proyectos . 34
Anexo B (informativo) Matriz de referencias cruzadas entre este documento, ISO 9001:2015
e ISO 21500:2012 . 37
Bibliografía . 40

Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
iv © ISO 2017 — Todos los derechos reservados

Prólogo
ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos
nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de elaboración de las Normas
Internacionales se lleva a cabo normalmente a través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo
miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho
de estar representado en dicho comité. Las organizaciones internacionales, gubernamentales y no
gubernamentales, vinculadas con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente con
la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en todos los temas de normalización electrotécnica.
En la Parte 1 de las Directivas ISO/IEC se describen los procedimientos utilizados para desarrollar este
documento y aquellos previstos para su mantenimiento posterior. En particular debería tomarse nota
de los diferentes criterios de aprobación necesarios para los distintos tipos de documentos ISO. Este
documento ha sido redactado de acuerdo con las reglas editoriales de la Parte 2 de las Directivas
ISO/IEC (véase www.iso.org/directives).
Se llama la atención sobre la posibilidad de que algunos de los elementos de este documento puedan
estar sujetos a derechos de patente. ISO no asume la responsabilidad por la identificación de alguno o
todos los derechos de patente. Los detalles sobre cualquier derecho de patente identificado durante el
desarrollo de este documento se indicarán en la Introducción y/o en la lista ISO de declaraciones de
patente recibidas (véase www.iso.org/patents).
Cualquier nombre comercial utilizado en este documento es información que se proporciona para
comodidad del usuario y no constituye una recomendación.
Para una explicación de la naturaleza voluntaria de las normas, el significado de los términos específicos
de ISO y las expresiones relacionadas con la evaluación de la conformidad, así como la información
acerca de la adhesión de ISO a los principios de la Organización Mundial del Comercio (OMC) respecto a
los Obstáculos Técnicos al Comercio (OTC), véase www.iso.org/iso/foreword.html.
Este documento ha sido elaborado por el Comité Técnico ISO/TC 176, Gestión y aseguramiento de la
calidad, Subcomité SC 2, Sistemas de la calidad.
Esta tercera edición anula y sustituye a la segunda edición (ISO 10006:2003) que ha sido revisada
técnicamente para alinearlo con las Normas ISO 9000:2015, ISO 9001:2015 e ISO 21500:2012.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
Prólogo de la versión en español
Este documento ha sido traducido por el Grupo de Trabajo Spanish Translation Task Force (STTF) del
Comité Técnico ISO/TC 176, Gestión y aseguramiento de la calidad, en el que participan representantes
de los organismos nacionales de normalización y representantes del sector empresarial de los
siguientes países:
Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Cuba, Ecuador, España, El Salvador, Estados
Unidos de América, Honduras, México, Panamá, Perú y Uruguay.
Igualmente, en el citado Grupo de Trabajo participan representantes de COPANT (Comisión Paname-
ricana de Normas Técnicas) e INLAC (Instituto Latinoamericano de la Calidad).
Esta traducción es parte del resultado del trabajo que el Grupo ISO/TC 176/STTF, viene desarrollando
desde su creación en el año 1999 para lograr la unificación de la terminología en lengua española en el
ámbito de la gestión de la calidad.

Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
vi © ISO 2017 — Todos los derechos reservados

Introducción
Este documento proporciona directrices sobre la gestión de la calidad en los proyectos. Perfila los
principios y prácticas de gestión de la calidad, cuya implementación es importante para el logro de los
objetivos de la calidad en los proyectos. Está alineado con las Normas ISO 9000:2015 e ISO 9001:2015,
y complementa la orientación proporcionada en la Norma ISO 21500:2012.
Las directrices proporcionadas en este documento están dirigidas a un amplio público. Se aplican a
proyectos que pueden tomar muchas formas, desde pequeños a muy grandes, desde simples a
complejos, desde un proyecto individual a un proyecto que forme parte de un programa o portafolio de
proyectos. Están pensadas para su utilización por personas con experiencia en la gestión de proyectos
que necesitan asegurarse de que su organización aplica las prácticas contenidas en las normas de
sistemas de gestión de la calidad del ISO/TC 176, así como por aquéllas que tienen experiencia en la
gestión de la calidad y necesitan interactuar con organizaciones de proyectos al aplicar sus
conocimientos y experiencia en el proyecto. Inevitablemente, algunos usuarios encontrarán que el
material presentado en las directrices está innecesariamente detallado, pero sin embargo otros
usuarios requieren ese detalle.
Este documento emplea el enfoque a procesos, el cual incorpora el ciclo Planificar–Hacer–Verificar–
Actuar (PHVA) y el “pensamiento basado en riesgos”. Los dos conceptos de "gestión de la calidad en
proyectos" y "sistemas de gestión de la calidad en proyectos" se distinguen como sigue:
― gestión de la calidad en proyectos incluye: sistemas de gestión de la calidad en proyectos,
responsabilidad de la dirección en proyectos, gestión de recursos en proyectos, realización del
producto/servicio en proyectos y la medición, análisis y mejora en proyectos;
― sistemas de gestión de la calidad en proyectos incluyen: características del proyecto, principios de
gestión de la calidad en proyectos, procesos del sistema de gestión de la calidad del proyecto y un
plan de la calidad para el proyecto.
Se reconoce que hay dos aspectos en la aplicación de la gestión de la calidad en los proyectos: los
procesos del proyecto que se gestionan dentro del sistema de gestión del proyecto, y la calidad de las
salidas del proyecto en forma de productos y servicios. El incumplimiento de cualquiera de estos dos
aspectos puede tener efectos significativos en los productos y servicios del proyecto, en los clientes del
proyecto y otras partes interesadas, y en la organización del proyecto.
NOTA La expresión "productos/servicios" se utiliza como una abreviación de "productos y servicios" en el
resto de este documento.
Estos aspectos también enfatizan que el logro de los objetivos de la calidad es una responsabilidad de la
alta dirección, que exige un compromiso para que los objetivos de la calidad sean inculcados en todos
los niveles de las organizaciones que participan en el proyecto. No obstante, cada nivel debería
mantener la responsabilidad de sus respectivos procesos y productos/servicios.
La creación y mantenimiento de la calidad del proceso y del producto/servicio de un proyecto
requieren un enfoque sistemático. Este enfoque tiene que tener por objetivo asegurarse de que se
comprenden y satisfacen las necesidades explícitas e implícitas del cliente, que se comprenden y
evalúan las necesidades de otras partes interesadas en el proyecto y que se tiene en cuenta la política de
la calidad de la organización originaria para su implementación en la gestión del proyecto.
Este documento está diseñado para ser utilizado en el contexto de los requisitos para los sistemas de
gestión de la calidad especificados en la Norma ISO 9001:2015 y la orientación sobre los procesos de la
gestión del proyecto proporcionados en la Norma ISO 21500. Los procesos de gestión del proyecto se
describen en la Norma ISO 21500.
La estructura de este documento refleja su diseño como una norma de apoyo que provee orientación en
lugar de una norma de sistema de gestión. Se presenta una matriz en el Anexo B para proporcionar una
referencia cruzada entre este documento, la Norma ISO 9001:2015 y la Norma ISO 21500:2012.

Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
NORMA INTERNACIONAL ISO 10006:2017 (traducción oficial)

Gestión de la calidad — Directrices para la gestión de la
calidad en proyectos
1 Objeto y campo de aplicación
Este documento proporciona directrices sobre la aplicación de la gestión de la calidad en los proyectos.
Es aplicable a organizaciones que trabajan en proyectos de diversa complejidad, pequeños o grandes, de
corta o larga duración, siendo un proyecto individual o parte de un programa o portafolio de proyectos,
en distintos ambientes, e independientemente del tipo de producto/servicio o proceso involucrado, con
la intención de satisfacer a las partes interesadas del proyecto a través de la introducción de la gestión
de la calidad en proyectos. Esto puede necesitar cierta adaptación de la orientación para adecuarse a un
proyecto en particular.
Este documento no es en sí mismo una guía para la gestión del proyecto. En este documento se presenta
orientación sobre la calidad en los procesos de gestión del proyecto. La orientación sobre la gestión del
proyecto y los procesos relacionados está cubierta en la Norma ISO 21500.
Este documento aborda los conceptos de "gestión de la calidad en proyectos" y "sistemas de gestión de
la calidad en proyectos". Estos se distinguen por abordarse de forma separada, por los siguientes temas
y capítulos:
― gestión de la calidad en proyectos incluye: sistemas de gestión de la calidad en proyectos
(Capítulo 4); responsabilidad de la dirección en proyectos (Capítulo 5); gestión de recursos en
proyectos (Capítulo 6); realización de productos/servicios en proyectos (Capítulo 7); y medición,
análisis y mejora de proyectos (Capítulo 8);
― sistemas de gestión de la calidad en proyectos incluyen: características del proyecto (4.1);
principios de gestión de la calidad en proyectos (4.2); procesos de gestión de la calidad del proyecto
(4.3); y un plan de la calidad para el proyecto (4.4).
2 Referencias normativas
Los siguientes documentos se referencian en el texto de tal forma que parte o la totalidad de su
contenido constituyen requisitos de este documento. Para las referencias con fecha, sólo aplica la
edición citada. Para las referencias sin fecha se aplica la última edición del documento de referencia
(incluyendo cualquier modificación).
ISO 9000:2015, Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
3 Términos y definiciones
Para los fines de este documento, se aplican los términos y definiciones incluidos en la Norma ISO 9000.
ISO y IEC mantienen bases de datos terminológicas para su uso en normalización en las siguientes
direcciones:
— Plataforma de búsqueda Online de ISO: disponible en http://www.iso.org/obp
— Electropedia de IEC: disponible en http://www.electropedia.org/
3.1
actividad
parte del trabajo identificada que se requiere ejecutar para completar un proyecto (3.3)
Nota 1 a la entrada: La actividad en un proyecto generalmente puede ser reconocida como la más pequeña entidad
identificada.
3.2
evaluación del progreso
evaluación del progreso realizada sobre el logro de los objetivos del proyecto (3.3)
Nota 1 a la entrada: Esta evaluación debería llevarse a cabo en fases/etapas apropiadas del ciclo de vida del
proyecto (3.8), a través de los procesos del proyecto, basados en criterios para los procesos de proyecto y para el
producto o servicio.
Nota 2 a la entrada: El resultado de las evaluaciones progresivas puede conducir a la revisión del plan de gestión
del proyecto (3.5).
3.3
proyecto
proceso único que se emprende para lograr un objetivo
Nota 1 a la entrada: Un proceso consiste, generalmente, en un conjunto de actividades (3.1) coordinadas y
controladas, con fechas de inicio y fin, conforme a requisitos específicos, incluidas las limitaciones de tiempo,
costo y recursos.
Nota 2 a la entrada: Un proyecto individual puede formar parte de una estructura de proyecto más grande y
generalmente tiene una fecha definida de inicio y finalización.
Nota 3 a la entrada: En algunos proyectos, los objetivos y el alcance se actualizan y las características del producto
o servicio se definen progresivamente a medida que el proyecto avance.
Nota 4 a la entrada: La salida de un proyecto puede ser una o varias unidades de producto o servicio.
Nota 5 a la entrada: La organización del proyecto es normalmente temporal y se establece por el tiempo de vida
del proyecto.
Nota 6 a la entrada: La complejidad de las interacciones entre las actividades del proyecto no está necesariamente
relacionada con el tamaño del proyecto.
3.4
gestión del proyecto
planificación, organización, seguimiento, control e informe de todos los aspectos de un proyecto (3.3) y
la motivación de todos los involucrados en éste para alcanzar los objetivos del proyecto
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
2 © ISO 2017 — Todos los derechos reservados

3.5
plan de gestión del proyecto
documento que especifica lo que se necesita para alcanzar los objetivos del proyecto (3.3)
Nota 1 a la entrada: Un plan de gestión del proyecto debería incluir o referirse al plan de la calidad (3.9) del
proyecto.
Nota 2 a la entrada: El plan de gestión del proyecto también incluye o hace referencia a otros planes tales como los
relativos a las estructuras organizacionales, los recursos, el calendario, el presupuesto, la gestión del riesgo, la
gestión ambiental, la gestión de la seguridad y la salud, y la gestión de la seguridad física, según sea apropiado.
3.6
organización del proyecto
estructura temporal que incluye las funciones, las responsabilidades y los niveles de autoridad del
proyecto, y los límites que necesitan definirse y comunicarse a todas las partes interesadas del
proyecto (3.3)
3.7
fase del proyecto
división del ciclo de vida del proyecto (3.8) en conjuntos manejables de actividades, tales como
concepción, desarrollo, realización y finalización
3.8
ciclo de vida del proyecto
conjunto definido de fases desde el inicio hasta el fin del proyecto (3.3)
[FUENTE: ISO 21500:2012, 2.12]
3.9
plan de la calidad
especificación de las acciones, las responsabilidades y los recursos asociados a aplicarse para un objeto
específico
1)
[FUENTE: ISO 10005:— , 3.2]
3.10
proveedor
suministrador
organización que proporciona un producto o un servicio
EJEMPLO Productor, distribuidor, minorista o vendedor de un producto o un servicio.
Nota 1 a la entrada: Un proveedor puede ser interno o externo a la organización.
Nota 2 a la entrada: En una situación contractual, un proveedor puede denominarse a veces “contratista”.
Nota 3 a la entrada: En el contexto de proyectos (3.3), a menudo se utiliza “contratista” o “subcontratista” en lugar
de “proveedor”.
[FUENTE: ISO 9000:2015, 3.2.5, modificado ― La nota 3 a la entrada ha sido añadida.]

1) En elaboración. El estado en el momento de la publicación: ISO/FDIS 10005:2017.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
4 Sistemas de gestión de la calidad en proyectos
4.1 Contexto y características del proyecto
4.1.1 Generalidades
Tanto la organización del proyecto como la organización de origen (véase 4.1.2) debería considerar el
contexto en el cual operan sus sistemas de gestión de la calidad de proyecto. Algunas cuestiones
externas e internas pueden afectar la capacidad del proyecto para lograr los resultados previstos del
proyecto. Otras cuestiones pueden ofrecer oportunidades para trabajar más efectivamente con partes
internas y externas (véase ISO 9001:2015, 4.1).
La consideración de las cuestiones internas y externas que pueden influenciar al sistema de gestión de
la calidad del proyecto permite tanto a la organización del proyecto como a la organización de origen:
a) comprender las necesidades y expectativas de las partes interesadas;
b) establecer o adoptar procesos de gestión de la calidad del proyecto necesarios para lograr los
resultados previstos del proyecto;
c) determinar riesgos y oportunidades relacionadas a los procesos del proyecto y a las salidas
planificadas.
Las características principales de los proyectos son las siguientes:
— son únicos, las fases no repetitivas consisten de procesos y actividades;
— tienen algún grado de riesgo e incertidumbre;
— se espera que entreguen resultados cuantificados especificados (mínimo) dentro de parámetros
predeterminados, por ejemplo, parámetros relacionados a la calidad;
— han planificado las fechas de inicio y finalización, dentro de costos claramente especificados y
restricciones de recursos;
— tienen salidas que pueden ser una o varias unidades de producto o servicio;
— el personal puede ser asignado temporalmente a una organización de proyecto por la duración del
proyecto [la organización del proyecto puede ser asignada por una organización de origen
(véase 4.1.2) y puede cambiarse según progrese el proyecto];
— pueden ser de largo plazo y sujetos a cambiar por influencias internas y externas en el tiempo.
4.1.2 Organizaciones
Este documento hace una referencia separada entre una “organización de origen” y una “organización
del proyecto”.
La “organización de origen” es la organización que decide llevar a cabo el proyecto. Puede estar
constituida de una sola organización, una asociación empresarial, un consorcio o cualquier otra
estructura aceptable. La organización de origen asigna el proyecto a una organización del proyecto.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
4 © ISO 2017 — Todos los derechos reservados

La organización de origen puede estar llevando a cabo múltiples proyectos, cada uno de los cuales
debería asignarse a una organización del proyecto diferente.
La “organización del proyecto” ejecuta el proyecto. La organización del proyecto puede ser una parte de
la organización de origen. Debería existir una clara división de responsabilidad y autoridad entre la
organización del proyecto y otras partes interesadas pertinentes (incluyendo la organización de origen)
para los procesos del proyecto. Estas deberían mantenerse como información documentada.
4.1.3 Fases y procesos en los proyectos
Las fases y los procesos son dos aspectos diferentes de un proyecto. Un proyecto puede dividirse en
procesos interdependientes y en fases, como un medio para planificar y ejecutar el seguimiento de la
realización de objetivos y evaluar los riesgos relacionados.
Las fases del proyecto dividen el ciclo de vida del proyecto en secciones gestionables de actividades,
tales como concepción, desarrollo, realización y finalización.
Los procesos del proyecto son aquellos necesarios para administrar el proyecto, así como aquellos que
son necesarios para realizar el producto o servicio del proyecto.
NOTA 1 La Norma ISO 21500 proporciona orientación sobre los procesos de gestión del proyecto.
No todos los procesos tratados en este documento necesariamente existirán en un proyecto particular
mientras que, en otros, pueden ser necesarios procesos adicionales. En algunos proyectos, puede ser
necesario establecer una distinción entre los procesos principales y los de apoyo. El Anexo A enumera y
resume los procesos que se consideran aplicables a la mayoría de los proyectos.
NOTA 2 Para facilitar la discusión de la orientación para la gestión de la calidad en los proyectos, en este
documento se adopta el "enfoque a procesos" (véase 5.2.5). Además, los procesos de un proyecto se han agrupado
en dos categorías: los procesos de gestión del proyecto y los procesos relacionados con el producto o servicio del
proyecto (aquellos relacionados principalmente con el producto o servicio del proyecto tales como el diseño, la
producción, etc.).
Los procesos se agrupan según su afinidad entre unos y otros, por ejemplo, todos los procesos
relacionados con el tiempo están incluidos en un grupo. Se presentan once grupos de procesos.
El proceso estratégico cubierto en el Capítulo 5 establece la dirección para el proyecto. El Capítulo 6
aborda los procesos relacionados con los recursos y los procesos relacionados con el personal. El
Capítulo 7 cubre los procesos relacionados con la interdependencia, el alcance, el tiempo, el costo, la
comunicación, el riesgo y las compras. Los procesos relacionados con la medición, análisis y mejora
continua se tratan en el Capítulo 8. Estos capítulos incluyen una descripción de cada proceso y
proporcionan orientación para la gestión de la calidad en el proceso.
4.1.4 Procesos de gestión del proyecto
La gestión del proyecto incluye planificar, organizar, realizar el seguimiento, controlar e informar todos
los procesos de un proyecto, incluyendo tomar las acciones correctivas y acciones de mejora necesarias
que se requieren para lograr los objetivos del proyecto, de forma continua. Los principios de gestión de
la calidad (véanse 4.2, 5.2 e ISO 9000:2015, 2.3) deberían aplicarse a todos los procesos de gestión del
proyecto.
En este documento se discute la orientación sobre la calidad en los procesos de gestión del proyecto.
NOTA La Norma ISO 21500 proporciona orientación sobre la gestión del proyecto y los procesos relacionados.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
4.2 Principios de gestión de la calidad
Las directrices para la gestión de la calidad de los proyectos proporcionados en este documento se
basan en los siete principios de gestión de la calidad (véase ISO 9000:2015, 2.3):
— enfoque al cliente;
— liderazgo;
— compromiso de las personas;
— enfoque a procesos;
— mejora;
— toma de decisiones basada en la evidencia;
— gestión de las relaciones.
Estos principios genéricos deberían constituir la base de los sistemas de gestión de la calidad tanto para
las organizaciones de origen como para las del proyecto.
NOTA En el apartado 5.2 se proporciona orientación sobre la aplicación de los principios de gestión de la
calidad para la planificación llevada a cabo en el proceso estratégico.
4.3 Procesos de gestión de la calidad del proyecto
Es necesario gestionar los procesos del proyecto dentro de un sistema de gestión de la calidad para
alcanzar los objetivos del proyecto. Cuando la organización del proyecto opera dentro de la
organización de origen, el sistema de gestión de la calidad del proyecto debería estar alineado, en la
medida de lo posible, con el sistema de gestión de la calidad de la organización de origen. Cuando una
parte o la totalidad de la organización del proyecto es externa a la organización ejecutante, puede
necesitarse que se especifiquen los requisitos del sistema de gestión de la calidad para asegurar que los
procesos del proyecto son capaces de interactuar eficazmente.
Debería definirse y controlarse la información documentada necesaria y producida por la organización
del proyecto para asegurar la planificación, implementación y control efectivos del proyecto (véase
ISO 9001:2015, 7.5).
4.4 Plan de la calidad para el proyecto
El sistema de gestión de la calidad del proyecto debería documentarse, mantenerse e incluirse o
referenciarse en un plan de la calidad para el proyecto.
El plan de la calidad debería identificar las actividades y los recursos necesarios para alcanzar los
objetivos de la calidad del proyecto. El plan de la calidad debería incorporarse al plan de gestión del
proyecto, o hacerse referencia en él.
Al especificar y desarrollar el plan de la calidad, tanto las organizaciones de origen como las del
proyecto deberían aplicar el pensamiento basado en riesgos a los procesos del sistema de gestión de la
calidad involucrados en el logro de los objetivos del proyecto. Los riesgos y oportunidades deberían
abordarse en los procesos de planificación y de apoyo, así como en los procesos relacionados con el
riesgo del proyecto (véase 7.7).
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
6 © ISO 2017 — Todos los derechos reservados

En situaciones contractuales, un cliente puede especificar requisitos para el plan de la calidad. Estos
requisitos no deberían limitar el alcance del plan de la calidad utilizado por la organización encargada
del proyecto.
NOTA La Norma ISO 10005 proporciona orientación sobre planes de la calidad.
5 Responsabilidad de la dirección en los proyectos
5.1 Compromiso de la alta dirección
El compromiso y la participación activa de la alta dirección de las organizaciones tanto de origen como
del proyecto son fundamentales para el desarrollo y mantenimiento de un sistema de gestión de la
calidad eficaz y eficiente para el proyecto.
La alta dirección de las organizaciones tanto de origen como del proyecto deberían crear una cultura
para la calidad, la cual es un factor importante para asegurar el éxito del proyecto.
La alta dirección de las organizaciones tanto de origen como del proyecto debería proporcionar
elementos de entrada para el proceso estratégico (véase 5.2). Dado que es posible que la organización
del proyecto se disuelva al finalizar el proyecto, la alta dirección de la organización de origen debería
asegurarse de que se implementan acciones de mejora continua para proyectos presentes y futuros. La
alta dirección de las organizaciones tanto de origen como del proyecto debería facilitar una cultura en la
que las lecciones aprendidas conduzcan a la mejora continua de los proyectos presentes y futuros.
5.2 Proceso estratégico
5.2.1 Aplicación de los principios de gestión de la calidad a través del proceso estratégico
La planificación para el establecimiento, implementación y mantenimiento de un sistema de gestión de
la calidad basado en la aplicación de los principios de gestión de la calidad es un proceso estratégico y
orientador. Esta planificación debería llevarla a cabo la organización del proyecto.
En esta planificación, es necesario enfocarse en la calidad, tanto de los procesos y productos/servicios
para cumplir con los objetivos del proyecto.
La orientación general dadas en los apartados 5.2.2 a 5.2.8 también deberían aplicarse a los procesos
descritos en los apartados 6.1, 6.2, 7.2 a 7.8 y en el Capítulo 8, además de la orientación especifica que
se proporciona en dichos capítulos.
NOTA Véase el Anexo A para una visión general de procesos.
5.2.2 Enfoque al cliente
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades
actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y tratar de exceder las
expectativas del cliente (véase ISO 9000:2015, 2.3.1).
La satisfacción de los requisitos del cliente y de otras partes interesadas es necesaria para el éxito del
proyecto. Estos requisitos deberían comprenderse con total claridad para asegurarse de que todos los
procesos se centran en ellos y son capaces de satisfacerlos.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
Los objetivos del proyecto, que pueden incluir los requisitos de producto/servicio, deberían tener en
cuenta las necesidades y expectativas del cliente y de otras partes interesadas. Los objetivos pueden
perfeccionarse durante el transcurso del proyecto. Los objetivos del proyecto deberían documentarse
en el plan de gestión del proyecto (véase 7.2.2) y deberían detallar lo que se ha de lograr (expresado en
términos de tiempo, costo y calidad del producto/servicio) y qué se ha de medir.
Al determinar el equilibrio entre el tiempo o costo y calidad del producto/servicio, se debería evaluar
los impactos potenciales en el producto o servicio del proyecto, teniendo en cuenta los requisitos de los
clientes y de otras partes interesadas.
Deberían establecerse interfaces con todas las partes interesadas para facilitar el intercambio de
información, según sea apropiado, a lo largo de todo el proyecto. Debería resolverse cualquier conflicto
entre los requisitos de las partes interesadas.
Cuando surgen conflictos entre los requisitos del cliente y de otras parte
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