ISO 30409:2016

Human resource management - Workforce planning

ISO 30409:2016 provides guidelines and a framework for workforce planning that are scalable to the needs of any organization regardless of size, industry or sector.

Management des ressources humaines — Gestion prévisionnelle de la main d'oeuvre

ISO 30409:2016 fournit des lignes directrices et un cadre à la gestion prévisionnelle de la main d'?uvre qui peuvent être adaptés aux besoins de toute organisation, quels que soient la taille, l'industrie ou le secteur d'activité.

General Information

• Status: Published
• Publication Date: 29-Aug-2016
• ICS: 03.100.30 - Management of human resources
• Technical Committee: ISO/TC 260 - Human resource management
• Drafting Committee: ISO/TC 260/WG 4 - Allocation and timekeeping
• Current Stage: 9093 - International Standard confirmed
• Start Date: 16-Nov-2022
• Completion Date: 13-Dec-2025

Overview

ISO 30409:2016 - Human resource management - Workforce planning provides a scalable framework and practical guidelines for workforce planning applicable to any organization, regardless of size, industry or sector. The standard defines workforce planning and its strategic and operational forms, explains its value, and outlines a phased process for identifying current and future workforce demand and supply to align people capability with business strategy.

Key Topics

ISO 30409:2016 covers the following technical topics and requirements:

• Definitions and scope - clear terms for workforce, planning, workforce planning, strategic workforce planning and operational workforce planning (see Clause 3).
• Value proposition - benefits to organizations, industries, regions and the public sector; relevance to stakeholders such as employers, leaders, unions and educators.
• Structure and process - a scalable workforce planning structure and lifecycle (Clause 5).
• Key components and checklist - practical elements for implementation, including data collection, segmentation and profiling (Clause 6).
• Phased planning approach:
  • Phase 1: Getting started - establish team, align strategy, segment the workforce, conduct environmental/labour market scans and identify information gaps.
  • Phase 2: Analyse the data - undertake demand and supply gap calculations and describe supply risk.
  • Phase 3: Risk management - identify mitigation strategies, secure resources and develop action plans.
  • Phase 4: Implementation - integrate plans into business processes and set up monitoring and measurement.
• Workforce segmentation and profiling - job/competency hierarchies and employee segmentation principles.
• Data analysis and reporting - present current-state workforce data, trends and forecasts.
• Monitoring and integration - establish mechanisms to measure outcomes and embed workforce planning into regular business planning.

Keywords: workforce planning, strategic workforce planning, operational workforce planning, workforce segmentation, demand and supply analysis, labour market scan, HR data.

Applications

ISO 30409:2016 is intended for practical use by:

• HR leaders and workforce planners implementing strategic workforce planning.
• Line managers and executives aligning people strategies with business objectives.
• HR consultants and analysts performing demand/supply modelling and risk assessments.
• Industry bodies and government agencies conducting sector-wide workforce planning and labour market forecasting.
• Small and medium enterprises seeking a scalable workforce planning framework.

Practical uses include succession planning, skills gap analysis, recruitment forecasting, change and restructuring planning, and aligning training/education pipelines with future labour needs.

Related Standards

• Terms and definitions reference ISO 30400.
• Developed by ISO Technical Committee ISO/TC 260 - Human resource management.

ISO 30409:2016 is a non-prescriptive, guidance standard designed to help organizations create resilient, data-driven workforce plans that support strategic objectives and operational needs.

Standards Content (Sample)

INTERNATIONAL ISO
STANDARD 30409
First edition
2016-09-01
Human resource management —
Workforce planning
Management des ressources humaines — Gestion prévisionnelle de la
main d’oeuvre
Reference number
©
ISO 2016
© ISO 2016, Published in Switzerland
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Contents Page
Foreword .v
Introduction .vi
1 Scope . 1
2 Normative references . 1
3 Terms and definitions . 1
4 Value of workforce planning . 2
4.1 General . 2
4.2 Relevance of workforce planning to different stakeholders . 2
4.3 Value to organizations . 2
4.4 Value to industries or sectors . 3
4.5 Value to regions . 3
4.6 Value to the public sector . 3
4.7 Value to people . 3
4.8 External and internal influences. 4
5 Structure of workforce planning . 4
5.1 General . 4
5.2 Structure of workforce planning . 4
5.3 Process of workforce planning . 4
6 Key components of workforce planning . 4
6.1 General . 4
6.2 Workforce planning checklist. 5
6.3 Phase 1: Getting started . 6
6.3.1 General. 6
6.3.2 Phase 1 a): Establish the team and define the justification . 6
6.3.3 Phase 1 b): Align strategy/business/workforce plans . 7
6.3.4 Phase 1 c): Develop and implement a communications plan to
engage stakeholders . 7
6.3.5 Phase 1 d): Segment the workforce . 8
6.3.6 Workforce segmentation approaches . 8
6.3.7 Job and competency segmentation hierarchy . 9
6.3.8 Job profiling .10
6.3.9 Workforce segmentation principles .10
6.3.10 Employee segmentation .11
6.3.11 Review and analyse existing workforce demand and supply data .11
6.3.12 Current workforce demand .12
6.3.13 Aggregate demand .12
6.3.14 Demand by job families or job roles.12
6.3.15 Demand by competency .13
6.3.16 Unapproved demand .13
6.3.17 Current workforce supply .13
6.3.18 Aggregate supply .14
6.3.19 Supply by job families or job roles .14
6.3.20 Supply by competency .14
6.3.21 Data analysis: Current state .15
6.3.22 Presenting the report on workforce data .16
6.3.23 Workforce demand and supply trends.17
6.3.24 Phase 1 e): Conduct environmental or labour market scan .18
6.3.25 Workforce profiling/survey .19
6.3.26 Phase 1 f): Identify information gaps .20
6.3.27 Phase 1 g): Identify future focused business scenarios .20
6.4 Phase 2: Analyse the data .21
6.4.1 Phase 2 a): Undertake demand and supply gap calculations .21
6.4.2 Phase 2 b): Describe the workforce supply risk .21
7 Planning process Phase 3: Risk Management .23
7.1 Phase 3 a): Identify risk management strategies, action plan and report .23
7.2 Secure the resources: Financial and personnel .23
7.3 Develop and implement an action plan .23
8 Planning checklist Phase 4: Implementation .24
8.1 Phase 4 a): Establish mechanism for monitoring and measuring workforce
planning outcomes .24
8.2 Phase 4 b): Integrate strategic workforce planning into normal business
planning process .25
Annex A (informative) Example of workforce planning for a small organization .26
Bibliography .27
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Foreword
ISO (the International Organization for Standardization) is a worldwide federation of national standards
bodies (ISO member bodies). The work of preparing International Standards is normally carried out
through ISO technical committees. Each member body interested in a subject for which a technical
committee has been established has the right to be represented on that committee. International
organizations, governmental and non-governmental, in liaison with ISO, also take part in the work.
ISO collaborates closely with the International Electrotechnical Commission (IEC) on all matters of
electrotechnical standardization.
The procedures used to develop this document and those intended for its further maintenance are
described in the ISO/IEC Directives, Part 1. In particular the different approval criteria needed for the
different types of ISO documents should be noted. This document was drafted in accordance with the
editorial rules of the ISO/IEC Directives, Part 2 (see www.iso.org/directives).
Attention is drawn to the possibility that some of the elements of this document may be the subject of
patent rights. ISO shall not be held responsible for identifying any or all such patent rights. Details of
any patent rights identified during the development of the document will be in the Introduction and/or
on the ISO list of patent declarations received (see www.iso.org/patents).
Any trade name used in this document is information given for the convenience of users and does not
constitute an endorsement.
For an explanation on the meaning of ISO specific terms and expressions related to conformity assessment,
as well as information about ISO’s adherence to the World Trade Organization (WTO) principles in the
Technical Barriers to Trade (TBT) see the following URL: www.iso.org/iso/foreword.html.
The committee responsible for this document is Technical Committee ISO/TC 260, Human resource
management.
Introduction
This document has been developed in response to worldwide demand for workforce planning advice
and support to enable industry, organizations and businesses of all sizes to advance their workforce
planning capabilities and to respond more effectively to the current and projected demands of the
labour market, the dynamic international business environment and its increasing complexity.
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INTERNATIONAL STANDARD ISO 30409:2016(E)
Human resource management — Workforce planning
1 Scope
This document provides guidelines and a framework for workforce planning that are scalable to the
needs of any organization regardless of size, industry or sector.
2 Normative references
There are no normative references in this document.
3 Terms and definitions
For the purposes of this document, the terms and definitions given in ISO 30400 and the following apply.
ISO and IEC maintain terminological databases for use in standardization at the following addresses:
— ISO Online browsing platform: available at http://www.iso.org/obp
— IEC Electropedia: available at http://www.electropedia.org/
3.1
workforce
people who provide a service or labour to contribute to business or organizational outcomes
3.2
planning
process of thinking about and organizing the activities required to achieve a desired outcome
3.3
workforce planning
systematic identification, analysis and planning (3.2) of organizational needs in terms of people
Note 1 to entry: It is a process used to generate business intelligence to inform business of the current and
future impact of the external and internal environment on the business, enabling the business to be resilient to
structural and cultural changes to better position itself for the future.
3.4
strategic workforce planning
workforce planning (3.3) which usually covers a defined period of time, aligned to organizational
strategy
Note 1 to entry: The scope of planning can include identifying the workforce (3.1) assessments and benchmarking,
human resource policy frameworks and associated processes on current and future organizational strategic
objectives.
3.5
operational workforce planning
workforce planning (3.3) which covers a defined period of time, aligned with the organization’s planning
(3.2) cycle, and which focuses on gathering, analysing and reporting on workforce planning strategy
Note 1 to entry: The shorter-term planning activities of staffing or scheduling can be excluded.
4 Value of workforce planning
4.1 General
Workforce planning identifies current, transitional and future workforce demand and supply and, in
doing so, makes explicit the human resource requirements of an organization. It enables management
to anticipate and respond to identified needs to strengthen organizational performance outcomes.
Strategic workforce planning is relevant because we live and work in a global knowledge economy
that is highly connected and interrelated. Furthermore, the environment within which it operates
is uncertain and constantly changing. To operate effectively in this environment, organizational
leaders and organizations are required to plan and predict for future growth. This requires flexibility,
adaptability and resilience.
Organizations can be perceived as a collection of capabilities. The value of strategic workforce planning
is that it enables organizational growth and success by connecting human resource strategy and
practices to business strategy and financial plans.
Workforce planning also plays a critical role in managing change, including growth, restructure, merger
and acquisition, divestment and closure.
4.2 Relevance of workforce planning to different stakeholders
There are many influences involved with workforce planning. It is used by organizations of all sizes,
industries or sectors to enable them to respond more effectively to the current and projected demands
of the labour market.
Stakeholders in workforce planning can include employers, leaders, the workforce, governments,
labour unions, potential talent and academic institutions. This knowledge can be gained from a
comprehensive management process to advise leaders and to ensure that the human capital, and
therefore organizational capabilities, required to create and execute the business strategy are present
within the organization.
4.3 Value to organizations
Workforce planning applies to organizations of all sizes, industries or sectors. Though the objectives
and outcomes of each plan are often consistent, the complexity varies with the nature and size of an
organization.
Workforce planning strengthens the capacity to:
— retain existing staff, skillsets, and attract high-performing staff;
— manage the workforce to avoid skill shortages or oversupply with regard to:
— economic cycle (growth, no change and decline);
— uneven or cyclical market demand;
— under-utilized labour market;
— adopt new business models and new technology;
— maintain the best skill mix and to identify, monitor and manage workforce risk;
— plan the human resource function;
— remain competitive with regard to the workforce:
— at regional level;
2 © ISO 2016 – All rights reserved

— across industry sector;
— globally.
4.4 Value to industries or sectors
Industry representative groups engage in workforce planning for their industry sectors to:
— identify the required skills and ensure the industry has access to a pool of appropriately skilled people;
— lobby governments and the education industry to ensure that they are training enough people to fill
future skills needed within the industrial sector;
— protect the reputation of the industry sector by ensuring that it has the skilled workforce required
to deliver;
— create and maintain flexibility of labour by accommodating workers who swap jobs by keeping their
skills in the sector and/or in the region.
4.5 Value to regions
Regions can undertake regional workforce planning themselves and encourage and support local
businesses to undertake this to:
— ensure that local employment opportunities are a good match for the skills of the residents of the
region and vice versa;
— encourage local businesses to utilize the skills that exist in the community;
— create a planning base for attracting and supporting new industries/employers to the region;
— manage the impact of demographic changes and other economic factors on the region, including:
— helping to maintain regional workforces to support essential community services like elder
care, medical and community development; telecommunications, transport and infrastructure;
— targeting programmes to attract new residents with the right skills to complement existing
workforce needs;
— supporting longevity and sustainability of local industries and increase the productivity of
local enterprises to increase job opportunities and promote regional growth;
— encouraging regional growth through better employability of workers and workforce mobility.
4.6 Value to the public sector
The public sector is a key external stakeholder of an organization and can support and undertake a
range of workforce planning initiatives at the economy wide, regional, industry, individual enterprise,
country and global level.
It can promote greater productivity and economic prosperity, by helping to regulate the labour market
and tackle inequalities, and can contribute by building resilience and agility in the economy to enable it
to prosper, absorb shocks, adapt and respond to the impact of global factors, including periods of rapid
structural change brought on by changing global demand and competition.
4.7 Value to people
Workforce planning enables people to know the current and future talent requirements of the
organization.
4.8 External and internal influences
Workforce planning generates business intelligence to inform business of the current and future
impact of the external and internal environment on the organization, enabling the organization to be
resilient to structural and cultural change to better position itself for the future. These influences can
be complex and comprehensive, and include the following:
— external influences: local, regional, national and international economic, political, social and
demographic labour market environment, industry and government regulation, compliance,
legislation, technology;
— internal influences: varying market conditions, local and global economic cycle, workplace policy
and practices, workforce mobility, amalgamations, upsizing, downsizing, closures, new entities, cost
reduction, competition, productivity, new products and services, retaining talent, building business
resilience, capability building.
All require change management to determine business risk and to ensure that management priorities,
policies and practices effectively respond to strategic, regulatory and operational needs. Workforce
planning enables workforce risk assessment and identification of risk mitigation strategies.
Workforce planning is an integral part of a director’s fiduciary responsibilities for governance, finance,
operations, risk and compliance.
5 Structure of workforce planning
5.1 General
Workforce planning continually faces new challenges from increasing globalization, enhanced
technologies and the shift in workforce demographics. It requires navigation through the dynamic and
often complex economic, legislative, social, environmental and industrial environment in which the
plans operate.
5.2 Structure of workforce planning
Workforce planning is defined as two separate but interrelated tasks requiring different knowledge
and skill sets consisting of the following:
— strategic workforce planning;
— operational workforce planning.
5.3 Process of workforce planning
Workforce planning is an active and continuous process in the organizational planning cycle.
Workforce planning is the responsibility of the senior management of the organization and should
be aligned and consistent with its organizational strategies and governance. It includes a review
mechanism, risk management and compliance with appropriate requirements.
Workforce planning is supported by the process and systems available to gather, analyse and report on
workforce demographics and planning strategies.
6 Key components of workforce planning
6.1 General
There are many different ways to develop a workforce plan. An organization may have completed some,
but not all, of the steps. This clause provides a detailed procedure for workforce planning, and it is
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recommended that an organization using this document should apply the basic steps, at a minimum.
As more experience is gained, the process of workforce planning can be refined by implementation of a
more sophisticated, systematic and future focused approach which enables descriptive, predictive and
prescriptive reporting.
6.2 Workforce planning checklist
The checklist in Table 1 provides a reference to the recommended order and steps in a workforce plan
for a medium or large organization. An example of a workforce plan for a smaller organization is given
in Annex A.
Table 1 — Workforce planning checklist
Phases Tasks
1. Getting started (see 6.3)
Establish the team and define the a) Secure the right leadership and establish the work-
justification force planning lead/team.
Justify the expenditure of resources on workforce plan-
ning. Write the business case to proceed.
Align strategic, business and work- b) Identify workforce implications of organizational and
force plans business strategies.
Implement a communication plan to c) Develop and implement a communication plan to in-
engage stakeholders form and engage leaders, the workforce and other stake-
holders in the objectives of workforce planning.
Segment the workforce d) Segment the workforce. Identify specific job segments
in context of strategic planning (role based segmentation,
employee-based segmentation, horizontal and/or vertical
segmentation).
Review, analyse and report on existing workforce data
on the segmented workforce: current and future demand
and current supply, human resource management and
finance data.
e) Conduct environmental or labour market scan, if more
comprehensive information is required on the segmented
workforce.
Review demand and supply data and f) Create a methodology or if available use a system (such
identify information gaps as computer-based data integration and management pro-
cessing system) to identify and report on available demand
and supply data and associated information gaps (quanti-
tative and qualitative) on the segmented workforce.
Future focused business scenarios g) Identify the future focused business scenarios for the
organization as a whole, and the segmented workforce.
Example scenarios:
1) no change;
2) Growth - quantified;
3) Decline - quantified;
4) other, e.g. work/group/location/supply chain divi-
sion specific scenario.
2. Analyse the data (see 6.4)
Table 1 (continued)
Phases Tasks
Undertake supply and demand gap a) Including but not limited to funded positions, funded
calculation vacancies, mobility (exits-minus entries), future focused
business scenario.
Define and evaluate the demands with a benchmarking
approach both internally and against national/interna-
tional and/or industry-based standards.
Explore the alternative approaches of redeployment,
retraining, outsourcing, and recruitment.
Quantify workforce demand and supply gap.
Describe the workforce supply risk b) Apply organizational risk assessment procedures to
identify and prioritize workforce risks from supply gap
calculations at whole of business level and/or by seg-
mented workforce.
Report on workforce demand and supply risk.
3. Risk management (see Clause 7)
Identify risk management strategies, a) Identify strategies to manage and mitigate workforce
action plan, and report risk of segmented workforce and by whole of workforce.
Set a mechanism for planning and transition management.
Source the resources: financial, personnel and systems to
execute the management and mitigation strategy.
Report on recommended risk mitigation strategies.
4. Implementation (see Clause 8)
a) Establish mechanism for monitoring and measuring
workforce planning outcomes.
b) Integrate strategic workforce planning into normal
business planning process.
6.3 Phase 1: Getting started
6.3.1 General
A workforce planning lead and support team within the organization should be identified to integrate
workforce planning into the normal business planning cycle.
A large organization should aim to include representatives from its organizational stakeholders. This
maximizes shared responsibility for, and integration of workforce planning into the normal business
planning processes.
For small and medium enterprises (SME), the starting point may be different than for larger
organizations. It may not be feasible for SMEs to establish a project team, to write a business case or
segment the workforce, but move directly to analysis of current and future workforce supply against
business strategy and nominated scenarios. An example of workforce planning for a small organization
is available in Annex A.
All size organizations should consider the benefits of building workforce planning capabilities through
training, coaching and/or mentoring of the workforce planning lead and/or support team.
6.3.2 Phase 1 a): Establish the team and define the justification
This step should reflect the organization culture. The need to start workforce planning may be initiated
by an internal or external issue, workforce supply issues, industry competition, growth, capacity
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addition, changes/advancements in technology, need to outsource certain activities or significant
change in people requirements.
Options include:
a) identifying potential organizational risks to exposure from absence or inadequacy of a
workforce plan;
b) presenting a written justification to the leadership which includes an environmental (internal and
external) labour market scan and cost benefit analysis;
c) introducing the concept to executive and management as a capability development session where
regular workforce information such as head count, turnover, retirement, replacement/redeployment,
diversity and inclusion issues, outsourcing issues are explored more comprehensively and placed
within a framework of workforce planning facilitated by an experienced workforce planner;
d) demonstrating the link between workforce analytics (data) and the organizational strategy;
e) describe the current workforce data information gaps that will be addressed by workforce
planning;
f) a combination of the above.
The justification is best presented with a strategic and future focus.
6.3.3 Phase 1 b): Align strategy/business/workforce plans
Describe the current and future workforce requirements and/or implications of the strategic and
business plans.
The organization strategy outlines the vision, mission and values, and provides guidance on the key
functions and activities of the organization including the products and services to be delivered. This
strategy guides the future direction of the organization for a defined period, typically three to five
years. The strategy is used to underpin the workforce planning analysis for both the current and future
state. The strategy may provide insights into the expected or likely workforce implications.
The workforce implications may be a result of proposed organizational restructuring, business
processes, the diversification or the integration of new technology solutions, or a combination of these
features. The strategy may also nominate the key timelines or event milestones for these activities
to occur. The sequence and timing of events may have important workforce implications for the
organization and its operational planning requirements.
The workforce implications should be documented during the strategic planning process, and these
implications should be updated as new information or more detail becomes available. The workforce
information may be limited to the likely change in the size of the workforce. While this information
should be useful for workforce management, it may be insufficient for workforce planning purposes.
The strategy and associated events may indicate the occupations (job families or job groups) and
competencies required in the workforce and how these will change over time. Workforce plans need to
be dynamic and easily adjusted to accommodate changes such as the rapid advent of online shopping,
advent of automation and latest state-of-the-art technology, massive demand for tradesmen after a
natural disaster.
Workforce planning priorities should focus on the job groups that contribute the most to the strategic
or high value work undertaken by the organization.
6.3.4 Phase 1 c): Develop and implement a communications plan to engage stakeholders
Organizations should have established communication methods for their workforce and stakeholders.
When initiating workforce planning, using an approach that prioritizes benefits for the workforce and
other stakeholders can lead to improved engagement. Informing the workforce and other stakeholders
about workforce planning intentions and goals supports an understanding of the implementation
process. This can include identifying who is leading the task and expected outcomes through
assessments, surveys, benchmarking and progress reporting. The communication plan can demonstrate
the organization’s commitment to attract and retain the workforce required.
6.3.5 Phase 1 d): Segment the workforce
Segmentation is used to classify the different types of families, functions, roles and competencies
within a business/organization. Workforce segmentation can be undertaken across industries/regions/
supply chain workforces. It is used to focus workforce planning on the most critical job(s)/job groups
or employee groups identified in the strategic and business plan as core to organization performance.
NOTE Workforce segmentation is a fundamental aspect in workforce planning.
6.3.6 Workforce segmentation approaches
There are two basic workforce segmentation approaches:
— role-based where jobs are segmented by value or type of work performed;
— employee-based segmentation by demographic, other observable or inferred characteristics.
Depending on the level of complexity and maturity within the organization, each approach may be
valid. The four approaches, in order of maturity level are shown in Table 2.
8 © ISO 2016 – All rights reserved

Table 2 — Role based segmentation approaches
Segmentation Level of
Description
approach maturity
Organizational Low An organizational chart is a common way of portraying the or-
structure ganization’s workforce. Segmenting the workforce and identifying
gaps by way of an organizational chart has limitations; it groups
positions (or roles) according to reporting lines and organizational
functions rather than skills, capabilities or geography.
Geographic Low Segmenting the workforce by location enables an understanding
of the geographical spread of employees. This approach allows
for the analysis of workforce availability by location. Risk may
include the availability of the broad skills and capabilities required
from the external labour market within a geographic area. This
approach is best combined with other types of segmentation to
reflect local labour market conditions.
Job family Medium A job family model enables the workforce to be segmented into
similar occupational groupings based on related competencies. It
provides a deeper view of the workforce, allowing enhanced work-
force analysis and planning. This approach is similar to that used
by national statistical agencies to classify occupations. Integration
with external labour market data provides an opportunity to iden-
tify the external workforce supply.
Systematic High Although grouping the workforce into job families, job functions
workforce seg- and job roles is useful, workforce planning is most effective when
mentation the organization is able to identify the requisite skills and capabil-
ities needed within these job groups. This validates the accuracy
of mapping of the workforce to the job family model, and it helps
to identify where gaps in specific skills and capabilities exist, and
which skills and capabilities within a job role or job profile are
required to be developed (including lead times).
Job criticality High Classifying the criticality of role by the value added to an or-
ganization better allows for the efficient allocation of resources.
Dimensions for assessing criticality include the impact on financial
performance, delivery of essential services, development of new
products and services, management of the organization and com-
pletion of strategic projects.
6.3.7 Job and competency segmentation hierarchy
Using a hierarchy similar to Figure 1, an organization should be able to develop a practical means of
segmenting their workforce.
Figure 1 — Job and competency segmentation
The definitions within the hierarchy are shown in Table 3
Table 3 — Workforce segmentation hierarchy
Segment Definition Example
Job family A grouping of similar jobs at the high- Administration, Facilities and Prop-
est level that usually consists of several erty
job functions
Job function A subgroup of jobs within a job family Within the job family of Admin-
that require similar skills, capabilities istration, Facilities and Property:
and knowledge “Executive Assistants, Secretaries
and Receptionists”
Job role A subgroup of jobs within a job func- Within the job function of “Executive
tion that allows for further refining and Assistants, Secretaries and Recep-
grouping of required skills, capabilities tionists” (in the “Administration,
and knowledge Facilities and Property” job family):
“Personal/Executive Assistants”
Competencies The knowledge, skills, experience, Some of these skills may be shared
capabilities and attitudes required for across job roles and families, which
each job role can assist in workforce planning
This layered approach is useful for job profiling, which supports a mature approach to workforce
segmentation.
6.3.8 Job profiling
Job profiling identifies the skills and capabilities needed in the organization. This process should be
conducted systematically to collect and manage information about particular positions or types of roles.
A job profile is basically a comprehensive list of the responsibilities and tasks undertaken in a position
or role plus a list of critical skills and capabilities needed to perform those responsibilities and tasks.
Job profiling has many benefits including:
a) allowing the organization to identify and group the requisite skills and capabilities it has and needs
to deliver its business priorities;
b) insight into the development needs across the organization;
c) visibility of the lead times involved in filling different roles;
d) linkages with the potential supply pools for the required skills and capabilities.
6.3.9 Workforce segmentation principles
Within an organization, the following principles should be observed in relation to segmenting the
workforce.
a) The workforce segmentation model should be consistent across the organization and its respective
business units.
b) The workforce segmentation model should cover all workforce elements in the organization. This
includes all employees (full time, part time and casuals), contractors and contingent workers.
c) The workforce segmentation model should consider predicted and non-predicted knowledge
changes, required for competency retention.
d) The number of job families and occupations should be defined by the nature of the work within the
organization, and should differentiate between key functions. Ideally, the number should be kept to
a minimum.
10 © ISO 2016 – All rights reserved

e) Depending on the size of the respective occupations, there may be a need to consider vertical or
horizontal integration of these groups. Vertical integration involves combining different levels
(graduate, qualified, senior and expert) from the same occupation (civil engineer) into a single
group. Horizontal integration involves combining similar occupations (electrical, electronic and
systems engineers) at the same level (qualified or senior) into a single group. Vertical or horizontal
integration decisions should be consistent with how the organization employs these people and the
career pathway for the occupation within the organization.
f) The workforce classification system should be consistently applied to both workforce demand
(positions) and supply (people) across the organization. Some organizations may have a preference
to classify either positions or people only. If the workforce is only classified by either demand or
supply, then this approach should be applied consistently across the organization.
6.3.10 Employee segmentation
Employee segmentation is based on a person’s demographics, location, attitudes, opinion and behaviour,
and can provide the basis of workforce supply forecasting.
Forecasting future workforce supply by better estimating changes to calculation inputs such as
voluntary attrition rates or likelihood of promotion readiness. The key dimensions for this type of
segmentation is current job, age, organization and position tenure, and current location. For example, a
decrease in the number of low tenure employees (i.e. new hires) often results in a decline in voluntary
attrition.
6.3.11 Review and analyse existing workforce demand and supply data
Larger organizations may have an analytics team or individuals who are supported with systems
and knowledge to access data. Smaller organizations may not. Even those with analytical capabilities
may not have anyone with the skills to make sense of the human resource data they have and/or have
the data gathering and analysis under different division reporting lines or cohorts. The analytics are
fundamental to workforce planning and it is equally important to have the skills to demonstrate the
link between the workforce data and the organization strategy.
Keep it simple. Know what questions need to be answered. Collect only the data needed for the plan and
respect privacy principles when collecting employee data.
As a starting point, workforce planning data can be confined to the following cohorts; but as confidence
and capabilities grow more sophisticated and mature, workforce planning analytics and reporting
against each of these and many other workforce descriptors can be achieved:
a) quantitative data:
1) funded positions;
2) funded vacancies;
3) vacancy wait (time to fill positions);
4) workforce internal relocation (e.g. secondees, transfers within the organization);
5) exits by type/reason;
6) entries by type/reason;
7) mobility (trends and net mobility);
8) diversity characteristics, such as age, gender, cultural, linguistic, physical and mental difference
and other diversity characteristics relevant to the organization;
NOTE Diversity is defined in ISO 30400 as characteristics of differences and similarities between
people, and it includes factors that influence the identities and perspectives that people bring when
interacting at work.
9) qualification;
10) skills and competencies;
11) experiences/exposure;
b) qualitative:
1) working life stage (new entry, early, mid, end career workers);
2) engagement motivators (r
...

NORME ISO
INTERNATIONALE 30409
Première édition
2016-09-01
Management des ressources
humaines — Gestion prévisionnelle de
la main d’oeuvre
Human resource management — Workforce planning
Numéro de référence
©
ISO 2016
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Sommaire Page
Avant-propos .v
Introduction .vi
1 Domaine d’application . 1
2 Références normatives . 1
3 Termes et définitions . 1
4 Valeur de la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre . 2
4.1 Généralités . 2
4.2 Pertinence de la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre pour les différentes
parties intéressées . 2
4.3 Valeurs pour les organisations . 2
4.4 Valeur pour les industries ou les secteurs d’activité . 3
4.5 Valeurs pour les régions. 3
4.6 Valeurs pour le secteur public . 4
4.7 Valeurs pour le personnel . 4
4.8 Influences externes et internes . 4
5 Structure de gestion prévisionnelle de la main d’œuvre . 5
5.1 Généralités . 5
5.2 Structure de gestion prévisionnelle de la main d’œuvre . 5
5.3 Processus de gestion prévisionnelle de la main d’œuvre . 5
6 Éléments clés de la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre . 5
6.1 Généralités . 5
6.2 Liste de vérification en vue de la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre . 5
6.3 Phase 1: Démarrage . 7
6.3.1 Généralités . 7
6.3.2 Phase 1 a): Constituer l’équipe et définir la justification . 7
6.3.3 Phase 1 b): Aligner les plans stratégiques, commerciaux et de main d’œuvre . 8
6.3.4 Phase 1 c): Élaborer et mettre en œuvre un plan de communication pour
établir un dialogue avec les parties intéressées . 8
6.3.5 Phase 1 d): Segmenter la main d’œuvre . 9
6.3.6 Approches de segmentation de la main d’œuvre . 9
6.3.7 Hiérarchie de segmentation des emplois et des compétences .10
6.3.8 Établissement de profils de poste .11
6.3.9 Principes de segmentation de la main d’œuvre .12
6.3.10 Segmentation de la main d’œuvre .12
6.3.11 Revue et analyse des données existantes relatives à la demande et à l’offre
de main d’œuvre.12
6.3.12 Demande actuelle de main d’œuvre .13
6.3.13 Demande globale .14
6.3.14 Demande par familles d’emplois ou métiers .14
6.3.15 Demande par compétences .14
6.3.16 Demande non approuvée.14
6.3.17 Offre actuelle de main d’œuvre .15
6.3.18 Offre globale .16
6.3.19 Offre par familles d’emplois ou métiers .16
6.3.20 Offre par compétences .16
6.3.21 Analyse des données: État actuel.17
6.3.22 Présentation du rapport de données relatives à la main d’œuvre .18
6.3.23 Tendances de la demande et de l’offre de main d’œuvre .19
6.3.24 Phase 1 e): Analyser l’environnement ou le marché du travail .20
6.3.25 Établissement de profils/enquête concernant la main d’œuvre .21
6.3.26 Phase 1 f): Identifier les lacunes en matière d’information .22
6.3.27 Phase 1 g): Identifier des scénarios d’activité axés sur l’avenir .22
6.4 Phase 2: Analyse des données .23
6.4.1 Phase 2 a): Calculer l’écart entre l’offre et la demande .23
6.4.2 Phase 2 b): Décrire le risque associé à l’offre de main d’œuvre .24
7 Phase 3: Management du risque .25
7.1 Phase 3 a): Identifier des stratégies de management du risque, établir un plan
d’action et un rapport .25
7.2 Allouer les ressources: financières et en personnel .26
7.3 Élaborer et mettre en œuvre un plan d’action .26
8 Phase 4: Mise en œuvre .27
8.1 Phase 4 a): Établir un mécanisme pour surveiller et mesurer les résultats de la
gestion prévisionnelle de la main d’œuvre .27
8.2 Phase 4 b): Intégrer la gestion prévisionnelle stratégique de la main d’œuvre dans
le processus normal de planification des activités .27
Annexe A (informative) Exemple de gestion prévisionnelle de la main d’œuvre pour une
petite organisation .29
Bibliographie .31
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Avant-propos
L’ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d’organismes
nationaux de normalisation (comités membres de l’ISO). L’élaboration des Normes internationales est
en général confiée aux comités techniques de l’ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude
a le droit de faire partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales,
gouvernementales et non gouvernementales, en liaison avec l’ISO participent également aux travaux.
L’ISO collabore étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui
concerne la normalisation électrotechnique.
Les procédures utilisées pour élaborer le présent document et celles destinées à sa mise à jour sont
décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en particulier de prendre note des différents
critères d’approbation requis pour les différents types de documents ISO. Le présent document a été
rédigé conformément aux règles de rédaction données dans les Directives ISO/IEC, Partie 2 (voir www.
iso.org/directives).
L’attention est appelée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l’objet de
droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L’ISO ne saurait être tenue pour responsable
de ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence. Les détails concernant
les références aux droits de propriété intellectuelle ou autres droits analogues identifiés lors de
l’élaboration du document sont indiqués dans l’Introduction et/ou dans la liste des déclarations de
brevets reçues par l’ISO (voir www.iso.org/brevets).
Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données
pour information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un
engagement.
Pour une explication de la signification des termes et expressions spécifiques de l’ISO liés à
l’évaluation de la conformité, ou pour toute information au sujet de l’adhésion de l’ISO aux principes
de l’OMC concernant les obstacles techniques au commerce (OTC), voir le lien suivant: Avant-propos —
Informations supplémentaires.
Le comité chargé de l’élaboration du présent document est l’ISO/TC 260, Management des ressources
humaines.
Introduction
Le présent document a été élaboré en réponse à une demande mondiale de conseil et d’accompagnement
en matière de gestion prévisionnelle de la main d’œuvre afin de permettre à l’industrie, aux organisations
et aux entreprises de toutes tailles d’améliorer leurs capacités de gestion prévisionnelle de la main
d’œuvre afin de répondre plus efficacement aux demandes actuelles et prévisionnelles du marché du
travail, à l’environnement commercial international dynamique et à sa complexité croissante.
vi © ISO 2016 – Tous droits réservés

NORME INTERNATIONALE ISO 30409:2016(F)
Management des ressources humaines — Gestion
prévisionnelle de la main d’oeuvre
1 Domaine d’application
Le présent document fournit des lignes directrices et un cadre à la gestion prévisionnelle de la main
d’œuvre qui peuvent être adaptés aux besoins de toute organisation, quels que soient la taille, l’industrie
ou le secteur d’activité.
2 Références normatives
Le présent document ne contient aucune référence normative.
3 Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les termes et définitions donnés dans l’ISO 30400 ainsi que les
suivants s’appliquent.
L’ISO et l’IEC tiennent à jour des bases de données terminologiques destinées à être utilisées en
normalisation, consultables aux adresses suivantes:
— ISO Online browsing platform: disponible à l’adresse http://www.iso.org/obp
— IEC Electropedia: disponible à l’adresse http://www.electropedia.org/
3.1
main-d’œuvre
personnes qui fournissent un service ou un travail afin de contribuer aux résultats de l’activité ou de
l’organisation
3.2
planification
processus de réflexion et d’organisation des activités nécessaires à l’obtention d’un résultat désiré
3.3
gestion prévisionnelle de la main-d’œuvre
identification, analyse et gestion prévisionnelle (3.2) systématiques des besoins organisationnels en
termes de personnel
Note 1 à l’article: Il s’agit du processus d’intelligence économique destiné à informer l’organisation de l’impact
actuel et futur de l’environnement externe et interne sur son activité afin de lui permettre d’adopter une
structure résiliente pour s’adapter aux changements culturels à venir afin qu’elle soit en mesure de mieux se
positionner dans le futur.
3.4
gestion prévisionnelle stratégique de la main-d’œuvre
gestion prévisionnelle de la main-d’œuvre (3.3) qui s’étend généralement sur une période définie et qui
est alignée sur la stratégie de l’organisation
Note 1 à l’article: Le champ d’application de la planification peut inclure l’identification, l’évaluation et l’analyse
comparative de la main-d’œuvre (3.1), la stratégie de la politique ressources humaines et les processus associés
relatifs aux objectifs stratégiques actuels et futurs de l’organisation.
3.5
gestion prévisionnelle opérationnelle de la main-d’œuvre
gestion prévisionnelle de la main-d’œuvre (3.3) couvrant une période donnée, alignée sur le cycle
de planification (3.2) de l’organisation et qui consiste à collecter des informations sur la gestion
prévisionnelle stratégique de la main d’œuvre, à les analyser et à établir un suivi de la stratégie de la
gestion prévisionnelle de la main d’œuvre
Note 1 à l’article: Les activités de planification à plus court terme de gestion et planification en personnel peuvent
en être exclues.
4 Valeur de la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre
4.1 Généralités
La gestion prévisionnelle de la main d’œuvre identifie la demande et l’offre de main d’œuvre actuelles,
transitoires et futures et, ce faisant, prévoit explicitement les exigences en ressources humaines d’une
organisation. Elle permet de gérer par anticipation et de répondre à des besoins identifiés afin de
renforcer la performance des résultats de l’organisation.
Une gestion prévisionnelle stratégique de la main d’œuvre est pertinente parce que nous vivons et
travaillons dans une économie mondiale du savoir qui est hautement connectée et interdépendante. Par
ailleurs, l’environnement dans lequel elle opère est incertain et évolue constamment. Pour fonctionner
efficacement dans cet environnement, les dirigeants d’organisations et les organisations doivent
planifier et prévoir une croissance future. Cela nécessite flexibilité, adaptabilité et résilience.
Les organisations peuvent être perçues comme un ensemble de moyens. La valeur de la gestion
prévisionnelle stratégique de la main d’œuvre est de permettre la croissance et la réussite de
l’organisation en établissant un lien entre la stratégie ressources humaines et ses pratiques avec la
stratégie de l’entreprise et ses plans financiers.
La gestion prévisionnelle de la main d’œuvre joue également un rôle essentiel dans le management
du changement, y compris la croissance, la restructuration, les fusions et acquisitions, la cession et la
fermeture.
4.2 Pertinence de la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre pour les différentes
parties intéressées
De nombreuses influences sont liées à la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre. Elle est utilisée par
des organisations de toutes tailles, industries ou secteurs d’activité pour leur permettre de répondre
plus efficacement aux demandes actuelles et prévisionnelles du marché du travail.
Les parties intéressées par la gestion prévisionnelle de la main-d’œuvre peuvent comprendre les
employeurs, les dirigeants, la main d’œuvre, les organismes publics, les syndicats, les talents potentiels
et les établissements universitaires. Ces connaissances peuvent être acquises par un processus de
management complet permettant de conseiller les dirigeants et de s’assurer que le capital humain, et
donc les capacités organisationnelles, requis pour élaborer et mettre en œuvre la stratégie commerciale
existent au sein de l’organisation.
4.3 Valeurs pour les organisations
La gestion prévisionnelle de la main d’œuvre s’applique aux organisations de toutes tailles, industries
ou secteurs d’activité. Bien que les objectifs et les résultats de chaque plan soient souvent cohérents, la
complexité varie en fonction de la nature et de la taille de l’organisation.
La gestion prévisionnelle de la main d’œuvre renforce la capacité
— de conserver le personnel et les ensembles de compétences existants et d’attirer un personnel très
performant,
2 © ISO 2016 – Tous droits réservés

— de gérer la main d’œuvre de manière à éviter la pénurie ou le surplus de main d’œuvre qualifiée
par rapport
— au cycle économique (croissance, stagnation et déclin),
— à une demande irrégulière ou cyclique du marché, et
— à un marché du travail sous-utilisé,
— d’adopter de nouveaux modèles de gestion et de nouvelles technologies,
— de conserver la meilleure combinaison de compétences et d’identifier, surveiller et gérer le risque en
matière de main d’œuvre,
— d’organiser la fonction ressources humaines,
— de rester compétitif en termes de main d’œuvre
— au niveau régional,
— dans le secteur industriel, et
— au niveau mondial.
4.4 Valeur pour les industries ou les secteurs d’activité
Des groupes représentatifs de l’industrie s’engagent dans la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre
pour leurs secteurs industriels afin
— d’identifier les compétences requises et de s’assurer que l’industrie a accès à un vivier de personnes
dûment qualifiées,
— de faire pression sur les organismes publics et le secteur de l’enseignement pour s’assurer qu’ils
forment suffisamment de personnes pour répondre aux besoins futurs en compétences dans le
secteur industriel,
— de protéger la réputation du secteur industriel en s’assurant qu’il dispose de la main d’œuvre
qualifiée requise, et
— de créer et de maintenir la flexibilité du travail en s’adaptant aux travailleurs qui changent de poste
afin de conserver leurs compétences dans le secteur ou dans la région.
4.5 Valeurs pour les régions
Les régions peuvent entreprendre elles-mêmes une gestion prévisionnelle de la main d’œuvre régionale
et encourageront et aideront les entreprises locales à l’entreprendre également afin
— de s’assurer que les offres d’emploi locales correspondent bien aux compétences des résidents de la
région et inversement,
— d’encourager les entreprises locales à faire appel aux compétences qui existent dans la communauté,
— de créer une base de planification pour attirer et soutenir de nouvelles industries/employeurs dans
la région, et
— de gérer l’impact de l’évolution démographique et d’autres facteurs économiques sur la région, y
compris:
— contribuer à conserver une main d’œuvre régionale pour assurer des services de la collectivité
essentiels tels que les soins aux personnes âgées, le développement médical et local, les
télécommunications, le transport et l’infrastructure;
— cibler des programmes permettant d’attirer de nouveaux résidents ayant les compétences
appropriées pour répondre aux besoins existants en main d’œuvre;
— contribuer à la longévité et à la durabilité des industries locales et à l’accroissement de la
productivité des entreprises locales de manière à augmenter les offres d’emploi et favoriser la
croissance régionale;
— favoriser la croissance régionale par une meilleure employabilité des travailleurs et une plus
grande mobilité de la main d’œuvre.
4.6 Valeurs pour le secteur public
Le secteur public est une partie intéressée externe essentielle d’une organisation et peut soutenir et
prendre diverses initiatives de gestion prévisionnelle de la main d’œuvre au niveau de l’économie au
sens large, de la région, de l’industrie, de l’entreprise individuelle, du pays et du monde.
Elle peut favoriser une amélioration de la productivité et de la prospérité économique en aidant à
réguler le marché du travail et à lutter contre les inégalités. Elle peut contribuer à renforcer la résilience
et l’agilité de l’économie afin de lui permettre de prospérer, d’absorber les chocs, de s’adapter et de
répondre à l’impact de facteurs mondiaux, y compris les périodes de changement structurel rapide
provoqué par l’évolution de la demande et de la concurrence mondiales.
4.7 Valeurs pour le personnel
La gestion prévisionnelle de la main d’œuvre permet au personnel de connaître les besoins en talents,
actuels et futurs, de l’organisation.
4.8 Influences externes et internes
La gestion prévisionnelle de la main d’œuvre est un processus d’intelligence économique destiné à
informer l’entreprise de l’impact actuel et futur de l’environnement externe et interne sur l’organisation
et lui permettre de résister aux changements structurels et culturels afin qu’elle puisse mieux se
positionner pour l’avenir. Ces influences peuvent être complexes et vastes et inclure ce qui suit:
— influences externes: environnements économique, politique, social et démographique du marché
du travail à l’échelle locale, régionale, nationale et internationale, réglementations industrielles et
gouvernementales, conformité, législation, technologie;
— influences internes: conditions de marché variables, cycle économique local et mondial, politique
et pratiques sur le lieu de travail, mobilité de la main d’œuvre, fusions, augmentation des effectifs,
réduction des effectifs, fermetures, nouvelles entités, réduction des coûts, concurrence, productivité,
nouveaux produits et services, rétention des talents, renforcement de la résilience de l’entreprise,
renforcement des capacités.
Toutes ces influences nécessitent un management du changement afin de déterminer le risque pour
l’entreprise et de s’assurer que les priorités, politiques et pratiques de management répondent
efficacement aux besoins stratégiques, réglementaires et opérationnels. La gestion prévisionnelle de
la main d’œuvre permet d’évaluer le risque en matière de main d’œuvre et d’identifier des stratégies
d’atténuation du risque.
La gestion prévisionnelle de la main d’œuvre fait partie intégrante des responsabilités des dirigeants
en matière de gouvernance, de finances, d’exploitation, de risque et de conformité.
4 © ISO 2016 – Tous droits réservés

5 Structure de gestion prévisionnelle de la main d’œuvre
5.1 Généralités
La gestion prévisionnelle de la main d’œuvre est confrontée en permanence aux nouveaux défis soulevés
par l’accroissement de la mondialisation, l’amélioration des technologies et l’évolution démographique
de la main d’œuvre. Elle nécessite de naviguer dans des environnements économique, législatif, social,
environnemental et industriel dynamiques et souvent complexes dans lesquels s’inscrivent les plans.
5.2 Structure de gestion prévisionnelle de la main d’œuvre
La gestion prévisionnelle de la main d’œuvre est définie comme deux tâches distinctes, mais
interdépendantes, nécessitant des ensembles de connaissances et de compétences différents
comprenant les éléments suivants:
— gestion prévisionnelle stratégique de la main d’œuvre;
— gestion prévisionnelle opérationnelle de la main d’œuvre.
5.3 Processus de gestion prévisionnelle de la main d’œuvre
La gestion prévisionnelle de la main d’œuvre est un processus actif et continu dans le cycle de planification
organisationnelle.
La gestion prévisionnelle de la main d’œuvre relève de la responsabilité de la direction de l’organisation et
il convient qu’elle soit alignée sur, et cohérente avec, les stratégies organisationnelles et la gouvernance.
Elle comprend un mécanisme de revue, un management du risque et le respect des exigences
appropriées.
La gestion prévisionnelle de la main d’œuvre s’appuie sur le processus et les systèmes disponibles pour
collecter, analyser et établir des rapports sur les données démographiques de la main d’œuvre et les
stratégies de planification.
6 Éléments clés de la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre
6.1 Généralités
Une gestion prévisionnelle de la main d’œuvre peut être élaborée de différentes manières. Une
organisation peut avoir réalisé certaines étapes, mais pas toutes. Le présent article donne une procédure
détaillée de gestion prévisionnelle de la main d’œuvre, et il est recommandé qu’une organisation
utilisant le présent document applique au moins les étapes de base. Avec l’expérience, le processus de
gestion prévisionnelle de la main d’œuvre peut être affiné par la mise en œuvre d’une approche plus
sophistiquée, systématique et axée sur l’avenir qui permet d’établir des rapports descriptifs, prédictifs
et prescriptifs.
6.2 Liste de vérification en vue de la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre
La liste de vérification du Tableau 1 fournit une référence concernant l’ordre recommandé et les étapes
d’un plan de main d’œuvre pour une organisation de taille moyenne ou de grande taille. Un exemple de
plan de main d’œuvre pour une petite organisation est donné dans l’Annexe A.
Tableau 1 — Liste de vérification en vue de la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre
Phases Tâches
1. Démarrage (voir 6.3)
Constituer l’équipe et définir la justification a) Faire preuve de leadership et désigner le responsable/l’équipe de
gestion prévisionnelle de la main d’œuvre.
Justifier les ressources consacrées à la gestion prévisionnelle de la
main d’œuvre. Rédiger l’analyse de rentabilité avant de poursuivre.
Aligner la stratégie, l’activité économique et b) Identifier les répercussions en termes de main d’œuvre des stra-
les besoins en main d’œuvre tégies de l’entreprise.
Mettre en œuvre un plan de communication c) Élaborer et mettre en œuvre un plan de communication pour infor-
pour établir un dialogue avec les parties mer et engager les dirigeants, la main d’œuvre et les autres parties
intéressées intéressées concernant les objectifs de la gestion prévisionnelle de
la main d’œuvre.
Segmenter la main d’œuvre d) Segmenter la main d’œuvre. Identifier les segments d’emploi
spécifiques dans le contexte de la planification stratégique (segmen-
tation fondée sur les postes, segmentation fondée sur les employés,
segmentation horizontale et/ou verticale).
Passer en revue, analyser et rendre compte des données existantes
concernant la main d’œuvre segmentée: demande actuelle, future
et l’offre actuelle, et les données de management des ressources
humaines et financières.
e) Analyser l’environnement ou le marché du travail, si des informa-
tions plus complètes sur la main d’œuvre segmentée sont nécessaires.
Passer en revue les données de demande f) Créer une méthodologie ou, s’il existe, utiliser un système (tel
et d’offre et identifier l’écart en matière qu’un système informatisé d’intégration et de gestion de données)
d’information pour identifier et établir des rapports sur les données disponibles de
demande et d’offre et les écarts associés en matière d’informations
(quantitatives et qualitatives) sur la main d’œuvre segmentée.
Scénarios d’activité axés sur l’avenir g) Identifier les scénarios d’activité axés sur l’avenir, pour l’organisa-
tion dans son ensemble et pour la main d’œuvre segmentée.
Exemples de scénarios:
1) stagnation;
2) croissance - quantifiée;
3) déclin - quantifié;
4) autres, scénario spécifique au travail/groupe/ localisation/
chaîne d’approvisionnement/unité opérationnelle.
2. Analyse des données (voir 6.4)
Calculer l’écart entre l’offre et la demande a) Inclure, sans toutefois s’y limiter, les postes financés, les postes
vacants financés, la mobilité (entrées moins sorties), un scénario
d’activité axé sur l’avenir.
Définir et évaluer les demandes par une analyse comparative en
interne ou par rapport au national/l’international et/ou des normes
sectorielles.
Explorer les approches alternatives de redéploiement, de reconver-
sion, d’externalisation et de recrutement.
Quantifier l’écart entre la demande et l’offre de main d’œuvre.
Décrire le risque associé à l’offre de main b) Appliquer des procédures d’appréciation du risque organisation-
d’œuvre nel pour identifier et hiérarchiser les risques liés à la main d’œuvre
à partir des calculs de la pénurie de l’offre au niveau de l’entreprise
dans son ensemble et/ou par main d’œuvre segmentée.
Établir un rapport sur le risque lié à la demande et à l’offre de main
d’œuvre.
3. Management du risque (voir Article 7)
6 © ISO 2016 – Tous droits réservés

Tableau 1 (suite)
Phases Tâches
Identifier des stratégies de management du a) Identifier des stratégies pour gérer et atténuer le risque lié à la
risque, établir un plan d’action et un rapport main d’œuvre segmentée et à la main d’œuvre totale.
Déterminer un mécanisme de planification et de gestion de la transition.
Origine des ressources: finances, personnel et systèmes pour assurer
la gestion et la stratégie d’atténuation.
Établir un rapport sur les stratégies recommandées pour l’atténua-
tion du risque.
4. Mise en œuvre (voir Article 8)
a) Établir un mécanisme pour surveiller et mesurer les résultats de
la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre.
b) Intégrer la gestion prévisionnelle stratégique de la main d’œuvre
dans le processus normal de planification des activités.
6.3 Phase 1: Démarrage
6.3.1 Généralités
Il convient d’identifier au sein de l’organisation un responsable avec une équipe dédiée s’occupant de la
gestion prévisionnelle de la main d’œuvre en vue de l’intégrer dans le cycle normal de planification des
activités de l’entreprise.
Il convient que les grandes entreprises et les entreprises de taille intermédiaires veillent à inclure des
représentants de ses parties intéressées. Cela optimise la responsabilité partagée et l’intégration de la
gestion prévisionnelle de la main d’œuvre dans les processus normaux de planification des activités.
Pour les petites et moyennes entreprises (PME), le point de départ peut être différent de celui des autres
organisations. Il se peut que les PMEs ne soient pas en mesure de constituer une équipe de projet, de
rédiger une analyse de rentabilité ou de segmenter la main d’œuvre, et qu’elles passent directement
à l’analyse de l’offre de main d’œuvre actuelle et future par rapport à la stratégie de l’activité et à
des scénarios désignés. Un exemple de gestion prévisionnelle de la main d’œuvre pour une petite
organisation est donné dans l’Annexe A.
Quelle que soit leur taille, il convient que les organisations tiennent compte des bénéfices d’un
renforcement des compétences du responsable de la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre et/ou de
l’équipe de soutien par la formation, le coaching et/ou le mentoring.
6.3.2 Phase 1 a): Constituer l’équipe et définir la justification
Il convient que cette étape reflète la culture de l’organisation. La nécessité de lancer une gestion
prévisionnelle de la main d’œuvre peut naître d’un enjeu interne ou externe, de problèmes d’offre
de main d’œuvre, de la concurrence dans le secteur, de la croissance, de l’ajout de capacités, de
changements/évolutions de la technologie, de la nécessité d’externaliser certaines activités ou d’une
évolution significatives des exigences en matière de personnel.
Les options comprennent:
a) l’identification des risques potentiels pour l’organisation de s’exposer à l’absence ou à l’inadéquation
d’un plan de main d’œuvre;
b) la présentation à la direction d’une justification écrite incluant une analyse de l’environnement
(interne et externe) du marché du travail et une analyse coûts/bénéfices;
c) la présentation du concept à la direction et aux managers sous forme de réunions de travail
portant sur le développement du potentiel de la main d’œuvre dans lesquelles les informations
relatives à l’effectif permanent, telles que le turn over du personnel, les départs à la retraite, les
remplacements/redéploiements, les questions relatives à la diversité et à l’intégration, les questions
relatives à l’externalisation, sont analysées de manière plus approfondie et placées dans un cadre
de gestion prévisionnelle de la main d’œuvre facilitée par un planificateur expérimenté;
d) la démonstration du lien entre l’analyse (données) de la main d’œuvre et la stratégie de
l’organisation;
e) la description des lacunes en matière d’information sur la main d’œuvre actuelle qui seront traitées
dans le cadre de la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre;
f) une combinaison des options ci-dessus.
La justification est mieux présentée selon une perspective stratégique et d’avenir.
6.3.3 Phase 1 b): Aligner les plans stratégiques, commerciaux et de main d’œuvre
Décrire les exigences actuelles et futures en main d’œuvre et/ou les répercussions des plans stratégiques
et d’action.
La stratégie de l’organisation précise la vision, la mission et les valeurs et fournit des lignes directrices
concernant les fonctions et activités clés de l’organisation, y compris les produits et services à fournir.
Cette stratégie détermine l’orientation future de l’organisation pour une période définie, généralement
de trois à cinq ans. La stratégie est utilisée pour étayer l’analyse de la gestion prévisionnelle de la
main d’œuvre pour l’état actuel et futur. La stratégie peut fournir des indications sur les répercussions
attendues ou probables sur la main d’œuvre.
Les répercussions sur la main d’œuvre peuvent être le résultat d’une restructuration proposée de
l’organisation, de processus opérationnels, de la diversification ou de l’intégration de nouvelles solutions
techniques, ou d’une combinaison de ces éléments. La stratégie peut également fixer les principales
échéances ou étapes pour ces activités. La séquence et le calendrier des événements peuvent avoir
des répercussions importantes en matière de main d’œuvre pour l’organisation et ses exigences de
planification opérationnelle.
Il convient de documenter les répercussions sur la main d’œuvre pendant le processus de planification
stratégique, et il convient de mettre à jour ces répercussions lorsque de nouvelles informations ou de
plus amples détails deviennent disponibles. Les informations relatives à la main d’œuvre peuvent se
limiter à l’évolution probable des effectifs. Bien que cette information soit utile pour la gestion des
effectifs, elle peut être insuffisante pour la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre. La stratégie
et les événements associés peuvent indiquer les professions (familles ou groupes d’emplois) et les
compétences requises dans la main d’œuvre et leur évolution future. Les plans de main d’œuvre doivent
être dynamiques et faciles à ajuster en fonction des évolutions, telles que l’arrivée en force du commerce
électronique, l’introduction de l’automatisation et des technologies de pointe les plus récentes, une
demande massive d’artisans à la suite d’une catastrophe naturelle.
Il convient que la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre se concentre prioritairement sur les groupes
d’emplois qui contribuent le plus à la stratégie ou le travail à forte valeur ajoutée de l’organisation.
6.3.4 Phase 1 c): Élaborer et mettre en œuvre un plan de communication pour établir un
dialogue avec les parties intéressées
Il convient que les organisations disposent de méthodes de communication établies pour leur main
d’œuvre et leurs parties intéressées. Lors de la phase initiale de gestion prévisionnelle de la main
d’œuvre, l’utilisation d’une approche permettant de hiérarchiser les bénéfices pour la main d’œuvre
et les autres parties intéressées peut conduire à un plus fort engagement. Informer la main d’œuvre et
les autres parties intéressées sur les intentions et les objectifs de la gestion prévisionnelle de la main
d’œuvre facilite la compréhension du processus de mise en œuvre. Cela peut inclure l’identification
du responsable de la tâche et des résultats attendus par le biais d’évaluations, d’enquêtes, d’analyses
comparatives et de rapports d’avancement. Le plan de communication peut démontrer l’engagement de
l’organisation à attirer et retenir la main d’œuvre requise.
8 © ISO 2016 – Tous droits réservés

6.3.5 Phase 1 d): Segmenter la main d’œuvre
La segmentation permet de classer les différents types de familles, fonctions, postes et compétences
au sein d’une entreprise/organisation. Une segmentation de la main d’œuvre peut être effectuée entre
industries/régions/chaînes d’approvisionnement. Elle est utilisée pour axer la gestion prévisionnelle
de la main d’œuvre sur le(s) emploi(s)/groupe(s) d’emplois ou groupes d’employés les plus critiques
identifiés dans le plan d’action stratégique comme essentiels à la performance de l’organisation.
NOTE La segmentation de la main d’œuvre est un aspect fondamental dans la gestion prévisionnelle de la
main d’œuvre.
6.3.6 Approches de segmentation de la main d’œuvre
Il existe deux approches fondamentales de segmentation de la main d’œuvre:
— segmentation fondée sur le poste, dans laquelle les emplois sont segmentés par valeur ou type de
travail effectué;
— segmentation fondée sur l’employé, en fonction de caractéristiques démographiques ou d’autres
caractéristiques observables ou déduites.
Selon le niveau de complexité et de maturité de l’organisation, chaque approche peut être valable. Les
quatre approches, par ordre de niveau de maturité, sont indiquées dans le Tableau 2.
Tableau 2 — Approches de segmentation fondée sur des modèles
Approche de seg- Niveau de
Description
mentation maturité
Structure de l’orga- Faible Un organigramme est couramment employé pour présenter la main d’œuvre
nisation de l’organisation. La segmentation de la main d’œuvre et l’identification des
écarts à l’aide d’un organigramme a des limites; en effet, ce dernier regroupe
les positions (ou les postes) en fonction du positionnement dans la hiérarchie
et des fonctions organisationnelles plutôt qu’en fonction des compétences, des
capacités ou de la localisation géographique.
Géographique Faible Une segmentation de la main d’œuvre en fonction de la localisation permet de
comprendre la répartition géographique des employés. Cette approche permet
d’analyser la disponibilité en main d’œuvre par localisation. Le risque peut inclure
la disponibilité des compétences et capacités étendues requises auprès du marché
du travail externe dans une zone géographique. Cette approche reflète mieux
les conditions locales du marché du travail lorsqu’elle est combinée à d’autres
types de segmentation.
Famille d’emplois Moyen Un modèle de famille d’emplois permet de segmenter la main d’œuvre en groupes
professionnels similaires sur la base des compétences associées. Il permet
d’obtenir une vue plus approfondie de la main d’œuvre et permet d’améliorer
l’analyse et la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre. Cette approche est
similaire à celle utilisée par les agences nationales de statistiques pour classer
les professions. L’intégration avec les données relatives au marché du travail
externe peut permettre d’identifier l’offre de main d’œuvre externe.
Segmentation sys- Élevée Bien que le regroupement de la main d’œuvre en familles d’emplois, fonctions
tématique de la et métiers soit utile, la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre est plus effi-
main d’œuvre cace lorsque l’organisation est capable d’identifier les compétences et capacités
requises au sein de ces groupes d’emplois. Cela valide l’exactitude de la carto-
graphie de la main d’œuvre obtenue selon le modèle de famille d’emplois et aide
à repérer les déficits en compétences et capacités spécifiques et à déterminer
les compétences et les capacités devant être développées pour un métier ou un
profil de poste (y compris les délais).
Criticité de l’emploi Élevée Classer la criticité d’un rôle par la valeur ajoutée pour l’organisation permet une
affectation plus efficace des ressources. Les dimensions permettant d’évaluer
la criticité comprennent l’impact sur la performance financière, la fourniture
de services essentiels,
...

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ISO/TC 260/SC
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Date: 2016‐09‐01 Deleted:
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Secrétariat: ANSI
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Management des ressources humaines — Gestion prévisionnelle de la main
d'œuvre
Human resource management — Workforce planning
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Publication¶
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Type du document: Norme internationale
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Langue du document: F
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projet ISO ne peut être reproduite, enregistrée dans un système d'extraction ou transmise sous
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Toute reproduction est soumise au paiement de droits ou à un contrat de licence.
Les contrevenants pourront être poursuivis.
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... [1]
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Sommaire Page
Deleted: 2
Avant-propos . 5
Field Code Changed
... [2]
Introduction . 6  Deleted: 3
Deleted: 3
1 Domaine d’application . 1
Deleted: 4
2 Références normatives . 1
Deleted: 4
3 Termes et définitions . 1
Deleted: 4
4 Valeur de la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre . 2
Field Code Changed
4.1 Généralités . 2  . [3]
4.2 Pertinence de la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre pour les différentes
Deleted: 5
parties intéressées . 2
Deleted: 5
4.3 Valeurs pour les organisations . 3
Deleted: 5
4.4 Valeur pour les industries ou les secteurs d’activité . 3
4.5 Valeurs pour les régions . 4
Deleted: 5
4.6 Valeurs pour le secteur public . 4
Deleted: 6
4.7 Valeurs pour le personnel . 4
Deleted: 6
4.8 Influences externes et internes . 4
Field Code Changed
... [4]
5 Structure de gestion prévisionnelle de la main d’œuvre . 5
5.1 Généralités . 5  Deleted: 7
5.2 Structure de gestion prévisionnelle de la main d’œuvre . 5
Deleted: 7
5.3 Processus de gestion prévisionnelle de la main d’œuvre . 5
Deleted: ) :…: Constituer l’équipe
... [5]
6 Éléments clés de la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre . 6
Deleted: ) :…: Aligner les plans
... [6]
6.1 Généralités . 6
6.2 Liste de vérification en vue de la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre . 6  Deleted: ) :
6.3 Phase 1: Démarrage . 7
Field Code Changed
... [7]
6.3.1 Généralités . 7
Deleted: ) :
6.3.2 Phase 1 a): Constituer l’équipe et définir la justification . 8
6.3.3 Phase 1 b): Aligner les plans stratégiques, commerciaux et de main d’œuvre . 8  Field Code Changed
... [8]
6.3.4 Phase 1 c): Élaborer et mettre en œuvre un plan de communication pour établir un
Field Code Changed
... [9]
dialogue avec les parties intéressées . 9
Deleted: 10
6.3.5 Phase 1 d): Segmenter la main d’œuvre . 9
6.3.6 Approches de segmentation de la main d’œuvre . 10  Deleted: 11
6.3.7 Hiérarchie de segmentation des emplois et des compétences . 10
Field Code Changed
... [10]
6.3.8 Établissement de profils de poste . 11
Field Code Changed
... [11]
6.3.9 Principes de segmentation de la main d’œuvre . 12
6.3.10 Segmentation de la main d’œuvre . 12
Field Code Changed
... [12]
6.3.11 Revue et analyse des données existantes relatives à la demande et à l’offre de main
Field Code Changed
... [13]
d’œuvre . 13
Deleted: 14
6.3.12 Demande actuelle de main d’œuvre . 14
6.3.13 Demande globale . 14
Field Code Changed
... [14]
6.3.14 Demande par familles d’emplois ou métiers . 14
Field Code Changed
... [15]
6.3.15 Demande par compétences . 15
Field Code Changed
6.3.16 Demande non approuvée . 15  . [16]
6.3.17 Offre actuelle de main d’œuvre . 16
Field Code Changed
... [17]
6.3.18 Offre globale . 16
Field Code Changed
... [18]
6.3.19 Offre par familles d’emplois ou métiers . 16
Deleted: 16
6.3.20 Offre par compétences . 17
Field Code Changed
... [19]
© ISO 2016 – Tous droits réservés
iii
ISO 30409:2016(F)
6.3.21 Analyse des données: État actuel. 18
Deleted:
6.3.22 Présentation du rapport de données relatives à la main d’œuvre . 18
Field Code Changed
6.3.23 Tendances de la demande et de l’offre de main d’œuvre . 21
Field Code Changed
6.3.24 Phase 1 e): Analyser l’environnement ou le marché du travail . 21
6.3.25 Établissement de profils/enquête concernant la main d’œuvre . 23
Field Code Changed
6.3.26 Phase 1 f): Identifier les lacunes en matière d’information . 24
Deleted: ) :
6.3.27 Phase 1 g): Identifier des scénarios d’activité axés sur l’avenir . 24
Field Code Changed
6.4 Phase 2: Analyse des données . 25
6.4.1 Phase 2 a): Calculer l’écart entre l’offre et la demande . 25
Field Code Changed
6.4.2 Phase 2 b): Décrire le risque associé à l’offre de main d’œuvre. 25
Deleted: ) :
7 Phase 3: Management du risque . 27
Field Code Changed
7.1 Phase 3 a): Identifier des stratégies de management du risque, établir un plan
Deleted: ) :
d’action et un rapport . 27
7.2 Allouer les ressources: financières et en personnel . 28
Field Code Changed
7.3 Élaborer et mettre en œuvre un plan d’action . 29
Deleted:
8 Phase 4: Mise en œuvre . 29
Field Code Changed
8.1 Phase 4 a): Établir un mécanisme pour surveiller et mesurer les résultats de la
Deleted: ) :
gestion prévisionnelle de la main d’œuvre . 29
8.2 Phase 4 b): Intégrer la gestion prévisionnelle stratégique de la main d’œuvre dans le Field Code Changed
processus normal de planification des activités . 30
Deleted: ) :
Annexe A (informative) Exemple de gestion prévisionnelle de la main d’œuvre pour une
Field Code Changed
petite organisation . 31
Deleted:
Bibliographie . 33
Field Code Changed
Deleted: ) :
Tableau 1 — Liste de vérification en vue de la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre . 6
Field Code Changed
Tableau 2 — Approches de segmentation fondée sur des modèles . 10
Deleted:
Tableau 3 — Hiérarchie de segmentation de la main d’œuvre . 11  Field Code Changed
Field Code Changed
Tableau 4 — Données de gestion prévisionnelle de la main d’œuvre . 19
Deleted:
Tableau 5 — Aligner la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre et la productivité . 29
Field Code Changed
Deleted: ) :
Field Code Changed
Deleted: ) :
Field Code Changed
Field Code Changed
Deleted: 33
Deleted: Error! Hyperlink reference not
valid.¶
Tableau 2 — Approches de segmentation
basée sur des modèles 10¶
Error! Hyperlink reference not valid.¶
Tableau 4 — Données de gestion
prévisionnelle de la main d’œuvre 19¶
Error! Hyperlink reference not valid.¶
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iv
ISO 30409:2016(F)
Avant-propos
L'ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d'organismes
nationaux de normalisation (comités membres de l'ISO). L'élaboration des Normes internationales est
en général confiée aux comités techniques de l'ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude a le
droit de faire partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales,
gouvernementales et non gouvernementales, en liaison avec l'ISO participent également aux travaux.
L'ISO collabore étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui
concerne la normalisation électrotechnique.
Les procédures utilisées pour élaborer le présent document et celles destinées à sa mise à jour sont
décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en particulier de prendre note des différents
critères d'approbation requis pour les différents types de documents ISO. Le présent document a été
rédigé conformément aux règles de rédaction données dans les Directives ISO/IEC, Partie 2
(voir www.iso.org/directives).
L'attention est appelée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l'objet
de droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L'ISO ne saurait être tenue pour
responsable de ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence. Les détails
concernant les références aux droits de propriété intellectuelle ou autres droits analogues identifiés
lors de l'élaboration du document sont indiqués dans l'Introduction et/ou dans la liste des déclarations
de brevets reçues par l'ISO (voir www.iso.org/brevets).
Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données
pour information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un
engagement.
Pour une explication de la signification des termes et expressions spécifiques de l'ISO liés à l'évaluation
de la conformité, ou pour toute information au sujet de l'adhésion de l'ISO aux principes de l'OMC
Deleted: l'Organisation Mondiale
du Commerce (OMC)
concernant les obstacles techniques au commerce (OTC), voir le lien suivant: Avant‐propos —
Informations supplémentaires.
Le comité chargé de l’élaboration du présent document est l’ISO/TC 260, Management des ressources
Deleted:
humaines.
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v
ISO 30409:2016(F)
Introduction
Le présent document a été élaboré en réponse à une demande mondiale de conseil et
Deleted: La présente Norme internationale
d’accompagnement en matière de gestion prévisionnelle de la main d’œuvre afin de permettre à
Deleted: élaborée
l’industrie, aux organisations et aux entreprises de toutes tailles d’améliorer leurs capacités de gestion
prévisionnelle de la main d’œuvre afin de répondre plus efficacement aux demandes actuelles et
prévisionnelles du marché du travail, à l’environnement commercial international dynamique et à sa
complexité croissante.
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vi
NORME INTERNATIONALE ISO 30409:2016(F)

Management des ressources humaines — Gestion prévisionnelle de la main
d'œuvre
1 Domaine d’application
Le présent document fournit des lignes directrices et un cadre à la gestion prévisionnelle de la main
Deleted: La présente Norme
d’œuvre qui peuvent être adaptés aux besoins de toute organisation, quels que soient la taille, internationale
l’industrie ou le secteur d’activité.
2 Références normatives
Le présent document ne contient aucune référence normative.
Deleted: Les documents ci‐après,
dans leur intégralité ou non, sont
des références normatives
3 Termes et définitions
indispensables à l’application du
présent document. Pour les
Pour les besoins du présent document, les termes et définitions donnés dans l’ISO 30400 ainsi que les
références datées, seule l’édition
suivants s’appliquent.
citée s’applique. Pour les références
non datées, la dernière édition du
document de référence s’applique
L'ISO et l'IEC tiennent à jour des bases de données terminologiques destinées à être utilisées en
(y compris les éventuels
normalisation, consultables aux adresses suivantes:
amendements).¶
ISO 30400, Management des
— ISO Online browsing platform: disponible à l'adresse http://www.iso.org/obp
ressources humaines ―
Terminologie¶
— IEC Electropedia: disponible à l'adresse http://www.electropedia.org/
3.1
main-d’œuvre
personnes qui fournissent un service ou un travail afin de contribuer aux résultats de l’activité ou de
l’organisation
3.2
planification
processus de réflexion et d’organisation des activités nécessaires à l’obtention d’un résultat désiré
3.3
gestion prévisionnelle de la main-d’œuvre
identification, analyse et gestion prévisionnelle (3.2) systématiques des besoins organisationnels en
termes de personnel
Note 1 à l’article: Il s’agit du processus d’intelligence économique destiné à informer l’organisation de l’impact
Deleted:
actuel et futur de l’environnement externe et interne sur son activité afin de lui permettre d’adopter une structure
résiliente pour s’adapter aux changements culturels à venir afin qu’elle soit en mesure de mieux se positionner
dans le futur.
3.4
Deleted: 3.1
gestion prévisionnelle stratégique de la main-d’œuvre
gestion prévisionnelle de la main-d’œuvre (3.3) qui s’étend généralement sur une période définie et qui
est alignée sur la stratégie de l’organisation
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ISO 30409:2016(F)
Note 1 à l’article: Le champ d’application de la planification peut inclure l’identification, l’évaluation et l’analyse
Deleted:
comparative de la main-d’œuvre (3.1), la stratégie de la politique ressources humaines et les processus associés
relatifs aux objectifs stratégiques actuels et futurs de l’organisation.
3.5
Deleted: 3.2
gestion prévisionnelle opérationnelle de la main-d’œuvre
gestion prévisionnelle de la main-d’œuvre (3.3) couvrant une période donnée, alignée sur le cycle de
planification (3.2) de l’organisation et qui consiste à collecter des informations sur la gestion
prévisionnelle stratégique de la main d’œuvre, à les analyser et à établir un suivi de la stratégie de la
gestion prévisionnelle de la main d’œuvre
Note 1 à l’article: Les activités de planification à plus court terme de gestion et planification en personnel peuvent
Deleted:
en être exclues.
Deleted:
4 Valeur de la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre
4.1 Généralités
La gestion prévisionnelle de la main d’œuvre identifie la demande et l’offre de main d’œuvre actuelles,
transitoires et futures et, ce faisant, prévoit explicitement les exigences en ressources humaines d’une
organisation. Elle permet de gérer par anticipation et de répondre à des besoins identifiés afin de
renforcer la performance des résultats de l’organisation.
Une gestion prévisionnelle stratégique de la main d’œuvre est pertinente parce que nous vivons et
travaillons dans une économie mondiale du savoir qui est hautement connectée et interdépendante. Par
ailleurs, l’environnement dans lequel elle opère est incertain et évolue constamment. Pour fonctionner
efficacement dans cet environnement, les dirigeants d’organisations et les organisations doivent
planifier et prévoir une croissance future. Cela nécessite flexibilité, adaptabilité et résilience.
Deleted:
Les organisations peuvent être perçues comme un ensemble de moyens. La valeur de la gestion
prévisionnelle stratégique de la main d’œuvre est de permettre la croissance et la réussite de
l’organisation en établissant un lien entre la stratégie ressources humaines et ses pratiques avec la
stratégie de l’entreprise et ses plans financiers.
La gestion prévisionnelle de la main d’œuvre joue également un rôle essentiel dans le management du
changement, y compris la croissance, la restructuration, les fusions et acquisitions, la cession et la
fermeture.
4.2 Pertinence de la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre pour les différentes
parties intéressées
De nombreuses influences sont liées à la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre. Elle est utilisée par
des organisations de toutes tailles, industries ou secteurs d’activité pour leur permettre de répondre
plus efficacement aux demandes actuelles et prévisionnelles du marché du travail.
Les parties intéressées par la gestion prévisionnelle de la main‐d’œuvre peuvent comprendre les
employeurs, les dirigeants, la main d’œuvre, les organismes publics, les syndicats, les talents potentiels
Deleted:
et les établissements universitaires. Ces connaissances peuvent être acquises par un processus de
management complet permettant de conseiller les dirigeants et de s’assurer que le capital humain, et
donc les capacités organisationnelles, requis pour élaborer et mettre en œuvre la stratégie commerciale
existent au sein de l’organisation.
Deleted:
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ISO 30409:2016(F)
4.3 Valeurs pour les organisations
La gestion prévisionnelle de la main d’œuvre s’applique aux organisations de toutes tailles, industries
ou secteurs d’activité. Bien que les objectifs et les résultats de chaque plan soient souvent cohérents, la
complexité varie en fonction de la nature et de la taille de l’organisation.
La gestion prévisionnelle de la main d’œuvre renforce la capacité
Deleted: :
— de conserver le personnel et les ensembles de compétences existants et d’attirer un personnel très
performant,
Deleted: ;
— de gérer la main d’œuvre de manière à éviter la pénurie ou le surplus de main d’œuvre qualifiée par
rapport
Deleted: :
— au cycle économique (croissance, stagnation et déclin),
— à une demande irrégulière ou cyclique du marché, et
Deleted:
— à un marché du travail sous‐utilisé,
— d’adopter de nouveaux modèles de gestion et de nouvelles technologies,
Deleted: ;
— de conserver la meilleure combinaison de compétences et d’identifier, surveiller et gérer le risque
en matière de main d’œuvre,
Deleted: ;
— d’organiser la fonction ressources humaines,
Deleted: ;
— de rester compétitif en termes de main d’œuvre
Deleted: :
— au niveau régional,
Deleted: ;
— dans le secteur industriel, et
Deleted: ;
— au niveau mondial.
4.4 Valeur pour les industries ou les secteurs d’activité
Des groupes représentatifs de l’industrie s’engagent dans la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre
pour leurs secteurs industriels afin
Deleted: :
— d’identifier les compétences requises et de s’assurer que l’industrie a accès à un vivier de
personnes dûment qualifiées,
Deleted: ;
— de faire pression sur les organismes publics et le secteur de l’enseignement pour s’assurer qu’ils
forment suffisamment de personnes pour répondre aux besoins futurs en compétences dans le
secteur industriel,
Deleted: ;
— de protéger la réputation du secteur industriel en s’assurant qu’il dispose de la main d’œuvre
qualifiée requise, et
Deleted: ;
— de créer et de maintenir la flexibilité du travail en s’adaptant aux travailleurs qui changent de poste
afin de conserver leurs compétences dans le secteur ou dans la région.
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4.5 Valeurs pour les régions
Les régions peuvent entreprendre elles‐mêmes une gestion prévisionnelle de la main d’œuvre régionale
et encourageront et aideront les entreprises locales à l’entreprendre également afin
Deleted: :
— de s’assurer que les offres d’emploi locales correspondent bien aux compétences des résidents de la
région et inversement,
Deleted: ;
— d’encourager les entreprises locales à faire appel aux compétences qui existent dans la
communauté,
Deleted: ;
— de créer une base de planification pour attirer et soutenir de nouvelles industries/employeurs dans
la région, et
Deleted: ;
— de gérer l’impact de l’évolution démographique et d’autres facteurs économiques sur la région, y
compris:
Deleted:
— contribuer à conserver une main d’œuvre régionale pour assurer des services de la collectivité
essentiels tels que les soins aux personnes âgées, le développement médical et local, les
télécommunications, le transport et l’infrastructure;
Deleted:
— cibler des programmes permettant d’attirer de nouveaux résidents ayant les compétences
appropriées pour répondre aux besoins existants en main d’œuvre;
Deleted:
— contribuer à la longévité et à la durabilité des industries locales et à l’accroissement de la
productivité des entreprises locales de manière à augmenter les offres d’emploi et favoriser la
croissance régionale;
Deleted: ;
— favoriser la croissance régionale par une meilleure employabilité des travailleurs et une plus
grande mobilité de la main d’œuvre.
4.6 Valeurs pour le secteur public
Le secteur public est une partie intéressée externe essentielle d’une organisation et peut soutenir et
prendre diverses initiatives de gestion prévisionnelle de la main d’œuvre au niveau de l’économie au
sens large, de la région, de l’industrie, de l’entreprise individuelle, du pays et du monde.
Elle peut favoriser une amélioration de la productivité et de la prospérité économique en aidant à
réguler le marché du travail et à lutter contre les inégalités. Elle peut contribuer à renforcer la résilience
et l’agilité de l’économie afin de lui permettre de prospérer, d’absorber les chocs, de s’adapter et de
répondre à l’impact de facteurs mondiaux, y compris les périodes de changement structurel rapide
provoqué par l’évolution de la demande et de la concurrence mondiales.
4.7 Valeurs pour le personnel
La gestion prévisionnelle de la main d’œuvre permet au personnel de connaître les besoins en talents,
actuels et futurs, de l’organisation.
Deleted:
4.8 Influences externes et internes
La gestion prévisionnelle de la main d’œuvre est un processus d’intelligence économique destiné à
informer l’entreprise de l’impact actuel et futur de l’environnement externe et interne sur l’organisation
et lui permettre de résister aux changements structurels et culturels afin qu’elle puisse mieux se
positionner pour l’avenir. Ces influences peuvent être complexes et vastes et inclure ce qui suit:
Deleted:
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— influences externes: environnements économique, politique, social et démographique du marché
Deleted:
du travail à l’échelle locale, régionale, nationale et internationale, réglementations industrielles et
gouvernementales, conformité, législation, technologie;
Deleted:
— influences internes: conditions de marché variables, cycle économique local et mondial, politique et
Deleted:
pratiques sur le lieu de travail, mobilité de la main d’œuvre, fusions, augmentation des effectifs,
réduction des effectifs, fermetures, nouvelles entités, réduction des coûts, concurrence,
productivité, nouveaux produits et services, rétention des talents, renforcement de la résilience de
l’entreprise, renforcement des capacités.
Toutes ces influences nécessitent un management du changement afin de déterminer le risque pour
l’entreprise et de s’assurer que les priorités, politiques et pratiques de management répondent
efficacement aux besoins stratégiques, réglementaires et opérationnels. La gestion prévisionnelle de la
main d’œuvre permet d’évaluer le risque en matière de main d’œuvre et d’identifier des stratégies
d’atténuation du risque.
La gestion prévisionnelle de la main d’œuvre fait partie intégrante des responsabilités des dirigeants en
matière de gouvernance, de finances, d’exploitation, de risque et de conformité.
Deleted:
5 Structure de gestion prévisionnelle de la main d’œuvre
5.1 Généralités
La gestion prévisionnelle de la main d’œuvre est confrontée en permanence aux nouveaux défis
soulevés par l’accroissement de la mondialisation, l’amélioration des technologies et l’évolution
démographique de la main d’œuvre. Elle nécessite de naviguer dans des environnements économique,
législatif, social, environnemental et industriel dynamiques et souvent complexes dans lesquels
s’inscrivent les plans.
5.2 Structure de gestion prévisionnelle de la main d’œuvre
La gestion prévisionnelle de la main d’œuvre est définie comme deux tâches distinctes, mais
interdépendantes, nécessitant des ensembles de connaissances et de compétences différents
comprenant les éléments suivants:
Deleted:
— gestion prévisionnelle stratégique de la main d’œuvre;
Deleted: ―
Deleted:
— gestion prévisionnelle opérationnelle de la main d’œuvre.
Deleted: ―
5.3 Processus de gestion prévisionnelle de la main d’œuvre
La gestion prévisionnelle de la main d’œuvre est un processus actif et continu dans le cycle de
planification organisationnelle.
La gestion prévisionnelle de la main d’œuvre relève de la responsabilité de la direction de l’organisation
et il convient qu’elle soit alignée sur, et cohérente avec, les stratégies organisationnelles et la
gouvernance. Elle comprend un mécanisme de revue, un management du risque et le respect des
exigences appropriées.
Deleted:
La gestion prévisionnelle de la main d’œuvre s’appuie sur le processus et les systèmes disponibles pour
collecter, analyser et établir des rapports sur les données démographiques de la main d’œuvre et les
stratégies de planification.
Deleted:
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6 Éléments clés de la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre
6.1 Généralités
Une gestion prévisionnelle de la main d’œuvre peut être élaborée de différentes manières. Une
organisation peut avoir réalisé certaines étapes, mais pas toutes. Le présent article donne une
procédure détaillée de gestion prévisionnelle de la main d’œuvre, et il est recommandé qu’une
organisation utilisant le présent document applique au moins les étapes de base. Avec l’expérience, le
Deleted: la présente Norme internationale
processus de gestion prévisionnelle de la main d’œuvre peut être affiné par la mise en œuvre d’une
approche plus sophistiquée, systématique et axée sur l’avenir qui permet d’établir des rapports
descriptifs, prédictifs et prescriptifs.
6.2 Liste de vérification en vue de la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre
La liste de vérification du Tableau 1 fournit une référence concernant l’ordre recommandé et les étapes
d’un plan de main d’œuvre pour une organisation de taille moyenne ou de grande taille. Un exemple de
plan de main d’œuvre pour une petite organisation est donné dans l’Annexe A.
Tableau 1 — Liste de vérification en vue de la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre
Deleted: 1
Phases Tâches
1. Démarrage (voir 6.3)
Constituer l’équipe et définir la justification a) Faire preuve de leadership et désigner le responsable/l’équipe de
gestion prévisionnelle de la main d’œuvre.

Justifier les ressources consacrées à la gestion prévisionnelle de la
main d’œuvre. Rédiger l’analyse de rentabilité avant de poursuivre.
Aligner la stratégie, l’activité économique et b) Identifier les répercussions en termes de main d’œuvre des
les besoins en main d’œuvre stratégies de l’entreprise.
Mettre en œuvre un plan de communication c) Élaborer et mettre en œuvre un plan de communication pour
pour établir un dialogue avec les parties informer et engager les dirigeants, la main d’œuvre et les autres
intéressées parties intéressées concernant les objectifs de la gestion
prévisionnelle de la main d’œuvre.
Deleted:
Segmenter la main d’œuvre d) Segmenter la main d’œuvre. Identifier les segments d’emploi
spécifiques dans le contexte de la planification stratégique

(segmentation fondée sur les postes, segmentation fondée sur les
Deleted: basée
employés, segmentation horizontale et/ou verticale).
Deleted: basée
Passer en revue, analyser et rendre compte des données existantes
concernant la main d’œuvre segmentée: demande actuelle, future et
Deleted:
l’offre actuelle, et les données de management des ressources
humaines et financières.
Deleted:
e) Analyser l’environnement ou le marché du travail, si des
Deleted:
informations plus complètes sur la main d’œuvre segmentée sont
nécessaires.
Deleted:
Passer en revue les données de demande et f) Créer une méthodologie ou, s’il existe, utiliser un système (tel
d’offre et identifier l’écart en matière qu’un système informatisé d’intégration et de gestion de données)
d’information pour identifier et établir des rapports sur les données disponibles de
demande et d’offre et les écarts associés en matière d’informations
(quantitatives et qualitatives) sur la main d’œuvre segmentée.
Deleted:
Scénarios d’activité axés sur l’avenir g) Identifier les scénarios d’activité axés sur l’avenir, pour Deleted:
¶
l’organisation dans son ensemble et pour la main d’œuvre
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Phases Tâches
segmentée.
Exemples de scénarios:
Deleted:
1) stagnation;
Deleted:
2) croissance ‐ quantifiée;
Deleted:
Deleted:
3) déclin ‐ quantifié;
Deleted:
4) autres, scénario spécifique au travail/groupe/
localisation/chaîne d’approvisionnement/unité opérationnelle.
Deleted:
2. Analyse des données (voir 6.4)
Deleted:
Calculer l’écart entre l’offre et la demande a) Inclure, sans toutefois s’y limiter, les postes financés, les postes
Deleted:
vacants financés, la mobilité (entrées moins sorties), un scénario

Deleted:
d’activité axé sur l’avenir.
Deleted:
Définir et évaluer les demandes par une analyse comparative en
interne ou par rapport au national/l’international et/ou des normes
Deleted:
sectorielles.
Deleted:
Explorer les approches alternatives de redéploiement, de
reconversion, d’externalisation et de recrutement.
Quantifier l’écart entre la demande et l’offre de main d’œuvre.
Décrire le risque associé à l’offre de main b) Appliquer des procédures d’appréciation du risque
d’œuvre organisationnel pour identifier et hiérarchiser les risques liés à la
main d’œuvre à partir des calculs de la pénurie de l’offre au niveau

de l’entreprise dans son ensemble et/ou par main d’œuvre
segmentée.
Établir un rapport sur le risque lié à la demande et à l’offre de main
d’œuvre.
Deleted:
3. Management du risque (voir Article 7)
Identifier des stratégies de management du a) Identifier des stratégies pour gérer et atténuer le risque lié à la
risque, établir un plan d’action et un main d’œuvre segmentée et à la main d’œuvre totale.
rapport
Déterminer un mécanisme de planification et de gestion de la
transition.
Deleted:
Origine des ressources: finances, personnel et systèmes pour
Deleted:
assurer la gestion et la stratégie d’atténuation.
Deleted:
Établir un rapport sur les stratégies recommandées pour
l’atténuation du risque.
4. Mise en œuvre (voir Article 8) Deleted:
a) Établir un mécanisme pour surveiller et mesurer les résultats de
la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre.
b) Intégrer la gestion prévisionnelle stratégique de la main d’œuvre
dans le processus normal de planification des activités.
Deleted: Page Break
6.3 Phase 1: Démarrage
6.3.1 Généralités
Il convient d’identifier au sein de l’organisation un responsable avec une équipe dédiée s’occupant de la
gestion prévisionnelle de la main d’œuvre en vue de l’intégrer dans le cycle normal de planification des
activités de l’entreprise.
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Il convient que les grandes entreprises et les entreprises de taille intermédiaires veillent à inclure des
représentants de ses parties intéressées. Cela optimise la responsabilité partagée et l’intégration de la
gestion prévisionnelle de la main d’œuvre dans les processus normaux de planification des activités.
Pour les petites et moyennes entreprises (PME), le point de départ peut être différent de celui des
autres organisations. Il se peut que les PMEs ne soient pas en mesure de constituer une équipe de
projet, de rédiger une analyse de rentabilité ou de segmenter la main d’œuvre, et qu’elles passent
directement à l’analyse de l’offre de main d’œuvre actuelle et future par rapport à la stratégie de
l’activité et à des scénarios désignés. Un exemple de gestion prévisionnelle de la main d’œuvre pour une
petite organisation est donné dans l’Annexe A.
Quelle que soit leur taille, il convient que les organisations tiennent compte des bénéfices d’un
renforcement des compétences du responsable de la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre et/ou de
l’équipe de soutien par la formation, le coaching et/ou le mentoring.
6.3.2 Phase 1 a): Constituer l’équipe et définir la justification
Deleted: ) :
Il convient que cette étape reflète la culture de l’organisation. La nécessité de lancer une gestion
prévisionnelle de la main d’œuvre peut naître d’un enjeu interne ou externe, de problèmes d’offre de
main d’œuvre, de la concurrence dans le secteur, de la croissance, de l’ajout de capacités, de
changements/évolutions de la technologie, de la nécessité d’externaliser certaines activités ou d’une
évolution significatives des exigences en matière de personnel.
Les options comprennent:
Deleted:
a) l’identification des risques potentiels pour l’organisation de s’exposer à l’absence ou à
l’inadéquation d’un plan de main d’œuvre;
Deleted:
b) la présentation à la direction d’une justification écrite incluant une analyse de l’environnement
(interne et externe) du marché du travail et une analyse coûts/bénéfices;
Deleted:
c) la présentation du concept à la direction et aux managers sous forme de réunions de travail portant
sur le développement du potentiel de la main d’œuvre dans lesquelles les informations relatives à
l’effectif permanent, telles que le turn over du personnel, les départs à la retraite, les
remplacements/redéploiements, les questions relatives à la diversité et à l’intégration, les
questions relatives à l’externalisation, sont analysées de manière plus approfondie et placées dans
un cadre de gestion prévisionnelle de la main d’œuvre facilitée par un planificateur expérimenté;
Deleted:
d) la démonstration du lien entre l’analyse (données) de la main d’œuvre et la stratégie de
l’organisation;
Deleted:
e) la description des lacunes en matière d’information sur la main d’œuvre actuelle qui seront traitées
dans le cadre de la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre;
Deleted: ;
f) une combinaison des options ci‐dessus.
La justification est mieux présentée selon une perspective stratégique et d’avenir.
6.3.3 Phase 1 b): Aligner les plans stratégiques, commerciaux et de main d’œuvre
Deleted: ) :
Décrire les exigences actuelles et futures en main d’œuvre et/ou les répercussions des plans
stratégiques et d’action.
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La stratégie de l’organisation précise la vision, la mission et les valeurs et fournit des lignes directrices
concernant les fonctions et activités clés de l’organisation, y compris les produits et services à fournir.
Cette stratégie détermine l’orientation future de l’organisation pour une période définie, généralement
de trois à cinq ans. La stratégie est utilisée pour étayer l’analyse de la gestion prévisionnelle de la main
d’œuvre pour l’état actuel et futur. La stratégie peut fournir des indications sur les répercussions
attendues ou probables sur la main d’œuvre.
Les répercussions sur la main d’œuvre peuvent être le résultat d’une restructuration proposée de
l’organisation, de processus opérationnels, de la diversification ou de l’intégration de nouvelles
solutions techniques, ou d’une combinaison de ces éléments. La stratégie peut également fixer les
principales échéances ou étapes pour ces activités. La séquence et le calendrier des événements
peuvent avoir des répercussions importantes en matière de main d’œuvre pour l’organisation et ses
exigences de planification opérationnelle.
Il convient de documenter les répercussions sur la main d’œuvre pendant le processus de planification
stratégique, et il convient de mettre à jour ces répercussions lorsque de nouvelles informations ou de
plus amples détails deviennent disponibles. Les informations relatives à la main d’œuvre peuvent se
limiter à l’évolution probable des effectifs. Bien que cette information soit utile pour la gestion des
effectifs, elle peut être insuffisante pour la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre. La stratégie et les
événements associés peuvent indiquer les professions (familles ou groupes d’emplois) et les
compétences requises dans la main d’œuvre et leur évolution future. Les plans de main d’œuvre doivent
être dynamiques et faciles à ajuster en fonction des évolutions, telles que l’arrivée en force du
commerce électronique, l’introduction de l’automatisation et des technologies de pointe les plus
récentes, une demande massive d’artisans à la suite d’une catastrophe naturelle.
Il convient que la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre se concentre prioritairement sur les
groupes d’emplois qui contribuent le plus à la stratégie ou le travail à forte valeur ajoutée de
l’organisation.
6.3.4 Phase 1 c): É
laborer et mettre en œuvre un plan de communication pour établir un
Deleted: ) :
dialogue avec les parties intéressées
Il convient que les organisations disposent de méthodes de communication établies pour leur main
d’œuvre et leurs parties intéressées. Lors de la phase initiale de gestion prévisionnelle de la main
d’œuvre, l’utilisation d’une approche permettant de hiérarchiser les bénéfices pour la main d’œuvre et
les autres parties intéressées peut conduire à un plus fort engagement. Informer la main d’œuvre et les
autres parties intéressées sur les intentions et les objectifs de la gestion prévisionnelle de la main
d’œuvre facilite la compréhension du processus de mise en œuvre. Cela peut inclure l’identification du
Deleted: Ceci
responsable de la tâche et des résultats attendus par le biais d’évaluations, d’enquêtes, d’analyses
comparatives et de rapports d’avancement. Le plan de communication peut démontrer l’engagement de
l’organisation à attirer et retenir la main d’œuvre requise.
6.3.5 Phase 1 d): Segmenter la main d’œuvre
Deleted: Page Break
¶
La segmentation permet de classer les différents types de familles, fonctions, postes et compétences au
Deleted: ) :
sein d’une entreprise/organisation. Une segmentation de la main d’œuvre peut être effectuée entre
indus
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