ISO 30409:2016

Human resource management — Workforce planning

ISO 30409:2016 provides guidelines and a framework for workforce planning that are scalable to the needs of any organization regardless of size, industry or sector.

Management des ressources humaines — Gestion prévisionnelle de la main d'oeuvre

ISO 30409:2016 fournit des lignes directrices et un cadre à la gestion prévisionnelle de la main d'?uvre qui peuvent être adaptés aux besoins de toute organisation, quels que soient la taille, l'industrie ou le secteur d'activité.

General Information

• Status: Published
• Publication Date: 29-Aug-2016
• ICS: 03.100.30 - Management of human resources
• Technical Committee: ISO/TC 260 - Human resource management
• Drafting Committee: ISO/TC 260/WG 4 - Allocation and timekeeping
• Current Stage: 9093 - International Standard confirmed
• Completion Date: 16-Nov-2022

Standards Content (Sample)

INTERNATIONAL ISO
STANDARD 30409
First edition
2016-09-01
Human resource management —
Workforce planning
Management des ressources humaines — Gestion prévisionnelle de la
main d’oeuvre
Reference number
ISO 30409:2016(E)
©
ISO 2016

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ISO 30409:2016(E)

COPYRIGHT PROTECTED DOCUMENT
© ISO 2016, Published in Switzerland
All rights reserved. Unless otherwise specified, no part of this publication may be reproduced or utilized otherwise in any form
or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, or posting on the internet or an intranet, without prior
written permission. Permission can be requested from either ISO at the address below or ISO’s member body in the country of
the requester.
ISO copyright office
Ch. de Blandonnet 8 • CP 401
CH-1214 Vernier, Geneva, Switzerland
Tel. [phone]
Fax [phone]
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www.iso.org
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ISO 30409:2016(E)

Contents Page
Foreword .v
Introduction .vi
1 Scope . 1
2 Normative references . 1
3 Terms and definitions . 1
4 Value of workforce planning . 2
4.1 General . 2
4.2 Relevance of workforce planning to different stakeholders . 2
4.3 Value to organizations . 2
4.4 Value to industries or sectors . 3
4.5 Value to regions . 3
4.6 Value to the public sector . 3
4.7 Value to people . 3
4.8 External and internal influences. 4
5 Structure of workforce planning . 4
5.1 General . 4
5.2 Structure of workforce planning . 4
5.3 Process of workforce planning . 4
6 Key components of workforce planning . 4
6.1 General . 4
6.2 Workforce planning checklist. 5
6.3 Phase 1: Getting started . 6
6.3.1 General. 6
6.3.2 Phase 1 a): Establish the team and define the justification . 6
6.3.3 Phase 1 b): Align strategy/business/workforce plans . 7
6.3.4 Phase 1 c): Develop and implement a communications plan to
engage stakeholders . 7
6.3.5 Phase 1 d): Segment the workforce . 8
6.3.6 Workforce segmentation approaches . 8
6.3.7 Job and competency segmentation hierarchy . 9
6.3.8 Job profiling .10
6.3.9 Workforce segmentation principles .10
6.3.10 Employee segmentation .11
6.3.11 Review and analyse existing workforce demand and supply data .11
6.3.12 Current workforce demand .12
6.3.13 Aggregate demand .12
6.3.14 Demand by job families or job roles.12
6.3.15 Demand by competency .13
6.3.16 Unapproved demand .13
6.3.17 Current workforce supply .13
6.3.18 Aggregate supply .14
6.3.19 Supply by job families or job roles .14
6.3.20 Supply by competency .14
6.3.21 Data analysis: Current state .15
6.3.22 Presenting the report on workforce data .16
6.3.23 Workforce demand and supply trends.17
6.3.24 Phase 1 e): Conduct environmental or labour market scan .18
6.3.25 Workforce profiling/survey .19
6.3.26 Phase 1 f): Identify information gaps .20
6.3.27 Phase 1 g): Identify future focused business scenarios .20
6.4 Phase 2: Analyse the data .21
6.4.1 Phase 2 a): Undertake demand and supply gap calculations .21
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ISO 30409:2016(E)

6.4.2 Phase 2 b): Describe the workforce supply risk .21
7 Planning process Phase 3: Risk Management .23
7.1 Phase 3 a): Identify risk management strategies, action plan and report .23
7.2 Secure the resources: Financial and personnel .23
7.3 Develop and implement an action plan .23
8 Planning checklist Phase 4: Implementation .24
8.1 Phase 4 a): Establish mechanism for monitoring and measuring workforce
planning outcomes .24
8.2 Phase 4 b): Integrate strategic workforce planning into normal business
planning process .25
Annex A (informative) Example of workforce planning for a small organization .26
Bibliography .27
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ISO 30409:2016(E)

Foreword
ISO (the International Organization for Standardization) is a worldwide federation of national standards
bodies (ISO member bodies). The work of preparing International Standards is normally carried out
through ISO technical committees. Each member body interested in a subject for which a technical
committee has been established has the right to be represented on that committee. International
organizations, governmental and non-governmental, in liaison with ISO, also take part in the work.
ISO collaborates closely with the International Electrotechnical Commission (IEC) on all matters of
electrotechnical standardization.
The procedures used to develop this document and those intended for its further maintenance are
described in the ISO/IEC Directives, Part 1. In particular the different approval criteria needed for the
different types of ISO documents should be noted. This document was drafted in accordance with the
editorial rules of the ISO/IEC Directives, Part 2 (see www.iso.org/directives).
Attention is drawn to the possibility that some of the elements of this document may be the subject of
patent rights. ISO shall not be held responsible for identifying any or all such patent rights. Details of
any patent rights identified during the development of the document will be in the Introduction and/or
on the ISO list of patent declarations received (see www.iso.org/patents).
Any trade name used in this document is information given for the convenience of users and does not
constitute an endorsement.
For an explanation on the meaning of ISO specific terms and expressions related to conformity assessment,
as well as information about ISO’s adherence to the World Trade Organization (WTO) principles in the
Technical Barriers to Trade (TBT) see the following URL: www.iso.org/iso/foreword.html.
The committee responsible for this document is Technical Committee ISO/TC 260, Human resource
management.
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ISO 30409:2016(E)

Introduction
This document has been developed in response to worldwide demand for workforce planning advice
and support to enable industry, organizations and businesses of all sizes to advance their workforce
planning capabilities and to respond more effectively to the current and projected demands of the
labour market, the dynamic international business environment and its increasing complexity.
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INTERNATIONAL STANDARD ISO 30409:2016(E)
Human resource management — Workforce planning
1 Scope
This document provides guidelines and a framework for workforce planning that are scalable to the
needs of any organization regardless of size, industry or sector.
2 Normative references
There are no normative references in this document.
3 Terms and definitions
For the purposes of this document, the terms and definitions given in ISO 30400 and the following apply.
ISO and IEC maintain terminological databases for use in standardization at the following addresses:
— ISO Online browsing platform: available at http://www.iso.org/obp
— IEC Electropedia: available at http://www.electropedia.org/
3.1
workforce
people who provide a service or labour to contribute to business or organizational outcomes
3.2
planning
process of thinking about and organizing the activities required to achieve a desired outcome
3.3
workforce planning
systematic identification, analysis and planning (3.2) of organizational needs in terms of people
Note 1 to entry: It is a process used to generate business intelligence to inform business of the current and
future impact of the external and internal environment on the business, enabling the business to be resilient to
structural and cultural changes to better position itself for the future.
3.4
strategic workforce planning
workforce planning (3.3) which usually covers a defined period of time, aligned to organizational
strategy
Note 1 to entry: The scope of planning can include identifying the workforce (3.1) assessments and benchmarking,
human resource policy frameworks and associated processes on current and future organizational strategic
objectives.
3.5
operational workforce planning
workforce planning (3.3) which covers a defined period of time, aligned with the organization’s planning
(3.2) cycle, and which focuses on gathering, analysing and reporting on workforce planning strategy
Note 1 to entry: The shorter-term planning activities of staffing or scheduling can be excluded.
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4 Value of workforce planning
4.1 General
Workforce planning identifies current, transitional and future workforce demand and supply and, in
doing so, makes explicit the human resource requirements of an organization. It enables management
to anticipate and respond to identified needs to strengthen organizational performance outcomes.
Strategic workforce planning is relevant because we live and work in a global knowledge economy
that is highly connected and interrelated. Furthermore, the environment within which it operates
is uncertain and constantly changing. To operate effectively in this environment, organizational
leaders and organizations are required to plan and predict for future growth. This requires flexibility,
adaptability and resilience.
Organizations can be perceived as a collection of capabilities. The value of strategic workforce planning
is that it enables organizational growth and success by connecting human resource strategy and
practices to business strategy and financial plans.
Workforce planning also plays a critical role in managing change, including growth, restructure, merger
and acquisition, divestment and closure.
4.2 Relevance of workforce planning to different stakeholders
There are many influences involved with workforce planning. It is used by organizations of all sizes,
industries or sectors to enable them to respond more effectively to the current and projected demands
of the labour market.
Stakeholders in workforce planning can include employers, leaders, the workforce, governments,
labour unions, potential talent and academic institutions. This knowledge can be gained from a
comprehensive management process to advise leaders and to ensure that the human capital, and
therefore organizational capabilities, required to create and execute the business strategy are present
within the organization.
4.3 Value to organizations
Workforce planning applies to organizations of all sizes, industries or sectors. Though the objectives
and outcomes of each plan are often consistent, the complexity varies with the nature and size of an
organization.
Workforce planning strengthens the capacity to:
— retain existing staff, skillsets, and attract high-performing staff;
— manage the workforce to avoid skill shortages or oversupply with regard to:
— economic cycle (growth, no change and decline);
— uneven or cyclical market demand;
— under-utilized labour market;
— adopt new business models and new technology;
— maintain the best skill mix and to identify, monitor and manage workforce risk;
— plan the human resource function;
— remain competitive with regard to the workforce:
— at regional level;
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— across industry sector;
— globally.
4.4 Value to industries or sectors
Industry representative groups engage in workforce planning for their industry sectors to:
— identify the required skills and ensure the industry has access to a pool of appropriately skilled people;
— lobby governments and the education industry to ensure that they are training enough people to fill
future skills needed within the industrial sector;
— protect the reputation of the industry sector by ensuring that it has the skilled workforce required
to deliver;
— create and maintain flexibility of labour by accommodating workers who swap jobs by keeping their
skills in the sector and/or in the region.
4.5 Value to regions
Regions can undertake regional workforce planning themselves and encourage and support local
businesses to undertake this to:
— ensure that local employment opportunities are a good match for the skills of the residents of the
region and vice versa;
— encourage local businesses to utilize the skills that exist in the community;
— create a planning base for attracting and supporting new industries/employers to the region;
— manage the impact of demographic changes and other economic factors on the region, including:
— helping to maintain regional workforces to support essential community services like elder
care, medical and community development; telecommunications, transport and infrastructure;
— targeting programmes to attract new residents with the right skills to complement existing
workforce needs;
— supporting longevity and sustainability of local industries and increase the productivity of
local enterprises to increase job opportunities and promote regional growth;
— encouraging regional growth through better employability of workers and workforce mobility.
4.6 Value to the public sector
The public sector is a key external stakeholder of an organization and can support and undertake a
range of workforce planning initiatives at the economy wide, regional, industry, individual enterprise,
country and global level.
It can promote greater productivity and economic prosperity, by helping to regulate the labour market
and tackle inequalities, and can contribute by building resilience and agility in the economy to enable it
to prosper, absorb shocks, adapt and respond to the impact of global factors, including periods of rapid
structural change brought on by changing global demand and competition.
4.7 Value to people
Workforce planning enables people to know the current and future talent requirements of the
organization.
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4.8 External and internal influences
Workforce planning generates business intelligence to inform business of the current and future
impact of the external and internal environment on the organization, enabling the organization to be
resilient to structural and cultural change to better position itself for the future. These influences can
be complex and comprehensive, and include the following:
— external influences: local, regional, national and international economic, political, social and
demographic labour market environment, industry and government regulation, compliance,
legislation, technology;
— internal influences: varying market conditions, local and global economic cycle, workplace policy
and practices, workforce mobility, amalgamations, upsizing, downsizing, closures, new entities, cost
reduction, competition, productivity, new products and services, retaining talent, building business
resilience, capability building.
All require change management to determine business risk and to ensure that management priorities,
policies and practices effectively respond to strategic, regulatory and operational needs. Workforce
planning enables workforce risk assessment and identification of risk mitigation strategies.
Workforce planning is an integral part of a director’s fiduciary responsibilities for governance, finance,
operations, risk and compliance.
5 Structure of workforce planning
5.1 General
Workforce planning continually faces new challenges from increasing globalization, enhanced
technologies and the shift in workforce demographics. It requires navigation through the dynamic and
often complex economic, legislative, social, environmental and industrial environment in which the
plans operate.
5.2 Structure of workforce planning
Workforce planning is defined as two separate but interrelated tasks requiring different knowledge
and skill sets consisting of the following:
— strategic workforce planning;
— operational workforce planning.
5.3 Process of workforce planning
Workforce planning is an active and continuous process in the organizational planning cycle.
Workforce planning is the responsibility of the senior management of the organization and should
be aligned and consistent with its organizational strategies and governance. It includes a review
mechanism, risk management and compliance with appropriate requirements.
Workforce planning is supported by the process and systems available to gather, analyse and report on
workforce demographics and planning strategies.
6 Key components of workforce planning
6.1 General
There are many different ways to develop a workforce plan. An organization may have completed some,
but not all, of the steps. This clause provides a detailed procedure for workforce planning, and it is
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recommended that an organization using this document should apply the basic steps, at a minimum.
As more experience is gained, the process of workforce planning can be refined by implementation of a
more sophisticated, systematic and future focused approach which enables descriptive, predictive and
prescriptive reporting.
6.2 Workforce planning checklist
The checklist in Table 1 provides a reference to the recommended order and steps in a workforce plan
for a medium or large organization. An example of a workforce plan for a smaller organization is given
in Annex A.
Table 1 — Workforce planning checklist
Phases Tasks
1. Getting started (see 6.3)
Establish the team and define the a) Secure the right leadership and establish the work-
justification force planning lead/team.
Justify the expenditure of resources on workforce plan-
ning. Write the business case to proceed.
Align strategic, business and work- b) Identify workforce implications of organizational and
force plans business strategies.
Implement a communication plan to c) Develop and implement a communication plan to in-
engage stakeholders form and engage leaders, the workforce and other stake-
holders in the objectives of workforce planning.
Segment the workforce d) Segment the workforce. Identify specific job segments
in context of strategic planning (role based segmentation,
employee-based segmentation, horizontal and/or vertical
segmentation).
Review, analyse and report on existing workforce data
on the segmented workforce: current and future demand
and current supply, human resource management and
finance data.
e) Conduct environmental or labour market scan, if more
comprehensive information is required on the segmented
workforce.
Review demand and supply data and f) Create a methodology or if available use a system (such
identify information gaps as computer-based data integration and management pro-
cessing system) to identify and report on available demand
and supply data and associated information gaps (quanti-
tative and qualitative) on the segmented workforce.
Future focused business scenarios g) Identify the future focused business scenarios for the
organization as a whole, and the segmented workforce.
Example scenarios:
   1) no change;
   2) Growth - quantified;
   3) Decline - quantified;
   4) other, e.g. work/group/location/supply chain divi-
sion specific scenario.
2. Analyse the data (see 6.4)
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Table 1 (continued)
Phases Tasks
Undertake supply and demand gap a) Including but not limited to funded positions, funded
calculation vacancies, mobility (exits-minus entries), future focused
business scenario.
Define and evaluate the demands with a benchmarking
approach both internally and against national/interna-
tional and/or industry-based standards.
Explore the alternative approaches of redeployment,
retraining, outsourcing, and recruitment.
Quantify workforce demand and supply gap.
Describe the workforce supply risk b) Apply organizational risk assessment procedures to
identify and prioritize workforce risks from supply gap
calculations at whole of business level and/or by seg-
mented workforce.
Report on workforce demand and supply risk.
3. Risk management (see Clause 7)
Identify risk management strategies, a) Identify strategies to manage and mitigate workforce
action plan, and report risk of segmented workforce and by whole of workforce.
Set a mechanism for planning and transition management.
Source the resources: financial, personnel and systems to
execute the management and mitigation strategy.
Report on recommended risk mitigation strategies.
4. Implementation (see Clause 8)
a) Establish mechanism for monitoring and measuring
workforce planning outcomes.
b) Integrate strategic workforce planning into normal
business planning process.
6.3 Phase 1: Getting started
6.3.1 General
A workforce planning lead and support team within the organization should be identified to integrate
workforce planning into the normal business planning cycle.
A large organization should aim to include representatives from its organizational stakeholders. This
maximizes shared responsibility for, and integration of workforce planning into the normal business
planning processes.
For small and medium enterprises (SME), the starting point may be different than for larger
organizations. It may not be feasible for SMEs to establish a project team, to write a business case or
segment the workforce, but move directly to analysis of current and future workforce supply against
business strategy and nominated scenarios. An example of workforce planning for a small organization
is availa
...

DRAFT INTERNATIONAL STANDARD
ISO/DIS 30409
ISO/TC 260 Secretariat: ANSI
Voting begins on: Voting terminates on:
2015-11-26 2016-02-25
Human resource management — Workforce planning
Titre manque
ICS: 03.100.30
THIS DOCUMENT IS A DRAFT CIRCULATED
FOR COMMENT AND APPROVAL. IT IS
THEREFORE SUBJECT TO CHANGE AND MAY
NOT BE REFERRED TO AS AN INTERNATIONAL
STANDARD UNTIL PUBLISHED AS SUCH.
IN ADDITION TO THEIR EVALUATION AS
BEING ACCEPTABLE FOR INDUSTRIAL,
TECHNOLOGICAL, COMMERCIAL AND
USER PURPOSES, DRAFT INTERNATIONAL
STANDARDS MAY ON OCCASION HAVE TO
BE CONSIDERED IN THE LIGHT OF THEIR
POTENTIAL TO BECOME STANDARDS TO
WHICH REFERENCE MAY BE MADE IN
Reference number
NATIONAL REGULATIONS.
ISO/DIS 30409:2015(E)
RECIPIENTS OF THIS DRAFT ARE INVITED
TO SUBMIT, WITH THEIR COMMENTS,
NOTIFICATION OF ANY RELEVANT PATENT
RIGHTS OF WHICH THEY ARE AWARE AND TO
©
PROVIDE SUPPORTING DOCUMENTATION. ISO 2015

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ISO/DIS 30409:2015(E) ISO/CD 30409

Contents Page
Contents
Foreword .v
Introduction.vi
1 Scope.1
2 Normative references.1
3 Terms and definitions .1
4 Value of workforce planning .2
4.1 General .2
4.2 Relevance of workforce planning to different stakeholders.2
4.3 Value to Organizations.3
4.4 Value to Industries or Sectors .3
4.5 Value to Regions .4
4.6 Value to Governments .4
4.7 Value to People.4
4.8 External and internal influences .4
5 Structure of workforce planning.5
5.1 General .5
5.2 Structure of workforce planning.5
5.3 Process of workforce planning.5
6 Key components of workforce planning.5
6.1 General .5
6.2 Workforce planning checklist .6
6.3 Planning checklist Phase 1: Getting started .8
6.3.1 General .8
6.3.2 Task (Phase 1 a): Establish the team and define the justification .8
6.3.3 Task (Phase 1 b): Align strategy/business/workforce plans .8
6.3.4 Task (Phase 1 c): Develop and implement a communications plan to engage stakeholders.9
6.3.5 Task (Phase 1 d): Segment the workforce.9
6.3.6 Workforce segmentation approaches .9
6.3.7 Job and competency segmentation hierarchy.10
6.3.8 Job profiling.11
6.3.9 Workforce segmentation principles .11
6.3.10 Employee Segmentation.12
COPYRIGHT PROTECTED DOCUMENT
6.3.11 Review and analyse existing workforce demand and supply data .12
6.3.12 Current workforce demand.13
© ISO 2015, Published in Switzerland
6.3.13 Aggregate demand .13
All rights reserved. Unless otherwise specified, no part of this publication may be reproduced or utilized otherwise in any form
6.3.14 Demand by job families or job roles.14
or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, or posting on the internet or an intranet, without prior
6.3.15 Demand by competency .14
written permission. Permission can be requested from either ISO at the address below or ISO’s member body in the country of
the requester.
6.3.16 Unapproved demand.14
ISO copyright office 6.3.17 Current workforce supply.15
Ch. de Blandonnet 8 • CP 401
6.3.18 Aggregate supply .15
CH-1214 Vernier, Geneva, Switzerland
6.3.19 Supply by job families or job roles.15
Tel. [phone]
6.3.20 Supply by competency .16
Fax [phone]
6.3.21 Data analysis: Current state.17
[e-mail]
www.iso.org
ii © ISO 2015 – All rights reserved
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ISO/CD 30409
Contents Page
Contents

Foreword . v
Introduction . vi
1 Scope . 1
2 Normative references . 1
3 Terms and definitions . 1
4 Value of workforce planning . 2
4.1 General . 2
4.2 Relevance of workforce planning to different stakeholders . 2
4.3 Value to Organizations . 3
4.4 Value to Industries or Sectors . 3
4.5 Value to Regions . 4
4.6 Value to Governments . 4
4.7 Value to People . 4
4.8 External and internal influences . 4
5 Structure of workforce planning . 5
5.1 General . 5
5.2 Structure of workforce planning . 5
5.3 Process of workforce planning . 5
6 Key components of workforce planning . 5
6.1 General . 5
6.2 Workforce planning checklist . 6
6.3 Planning checklist Phase 1: Getting started . 8
6.3.1 General . 8
6.3.2 Task (Phase 1 a): Establish the team and define the justification . 8
6.3.3 Task (Phase 1 b): Align strategy/business/workforce plans . 8
6.3.4 Task (Phase 1 c): Develop and implement a communications plan to engage stakeholders . 9
6.3.5 Task (Phase 1 d): Segment the workforce . 9
6.3.6 Workforce segmentation approaches . 9
6.3.7 Job and competency segmentation hierarchy . 10
6.3.8 Job profiling . 11
6.3.9 Workforce segmentation principles . 11
6.3.10 Employee Segmentation . 12
6.3.11 Review and analyse existing workforce demand and supply data . 12
6.3.12 Current workforce demand. 13
6.3.13 Aggregate demand . 13
6.3.14 Demand by job families or job roles . 14
6.3.15 Demand by competency . 14
6.3.16 Unapproved demand . 14
6.3.17 Current workforce supply . 15
6.3.18 Aggregate supply . 15
6.3.19 Supply by job families or job roles . 15
6.3.20 Supply by competency . 16
6.3.21 Data analysis: Current state . 17
© ISO 2014 – All rights reserved iii

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ISO/CD 30409
6.3.22 Presenting the ‘workforce data’ report . 17
6.3.23 Workforce demand and supply trends . 19
6.3.24 Task (Phase 1 e): Conduct environmental or labour market scan . 20
6.3.25 Workforce profiling/survey . 21
6.3.26 Task (Phase 1 f): Identify Information Gaps . 22
6.3.27 Task (Phase 1 g): Identify future focused business scenarios . 22
6.4 Planning checklist Phase 2: Analyse the data . 23
6.4.1 Task (Phase 2 a): Undertake demand and supply gap calculations . 23
6.4.2 Task (Phase 2 b): Describe the workforce supply risk . 23
7 Planning process Phase 3: Risk Management . 25
7.1 Task (Phase 3 a): Identify risk management strategies, action plan and report . 25
7.1.1 Secure the resources: Financial and personnel . 26
7.1.2 Develop and implement an action plan . 26
8 Planning checklist Phase 4: Implementation . 26
8.1 Task (Phase 4 a): Establish mechanism for monitoring and measuring workforce
planning outcomes . 26
8.1.1 Task (Phase 4 b): Integrate strategic workforce planning into normal business planning
process . 27
Annex A (informative) An example of workforce planning for a small organization . 28

Table 1: Workforce Planning Checklist
Table 2: Role based segmentation approaches
Table 3: Workforce segmentation hierarchy
Table 4: Workforce Planning Data
Table 5: Core supply gap questions
Table 6: Aligning workforce planning and productivity measurement
Figure 1: Job and Competency segmentation
iv © ISO 2014 – All rights reserved

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ISO/CD 30409
Foreword
ISO (the International Organization for Standardization) is a worldwide federation of national standards bodies
(ISO member bodies). The work of preparing International Standards is normally carried out through ISO
technical committees. Each member body interested in a subject for which a technical committee has been
established has the right to be represented on that committee. International organizations, governmental and
non-governmental, in liaison with ISO, also take part in the work. ISO collaborates closely with the
International Electrotechnical Commission (IEC) on all matters of electrotechnical standardization.
The procedures used to develop this document and those intended for its further maintenance are described
in the ISO/IEC Directives, Part 1. In particular the different approval criteria needed for the different types of
ISO documents should be noted. This document was drafted in accordance with the editorial rules of the
ISO/IEC Directives, Part 2 (see www.iso.org/directives).
Attention is drawn to the possibility that some of the elements of this document may be the subject of patent
rights. ISO shall not be held responsible for identifying any or all such patent rights. Details of any patent
rights identified during the development of the document will be in the Introduction and/or on the ISO list of
patent declarations received (see www.iso.org/patents).
Any trade name used in this document is information given for the convenience of users and does not
constitute an endorsement.
For an explanation on the meaning of ISO specific terms and expressions related to conformity assessment,
as well as information about ISO's adherence to the WTO principles in the Technical Barriers to Trade (TBT)
see the following URL: Foreword - Supplementary information
The committee responsible for this document is Technical Committee ISO/TC 260, Human resource
management.
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ISO/CD 30409
Introduction
This International Standard has been developed in response to worldwide demand for Workforce Planning
advice and support to enable industry, organizations and businesses of all sizes to advance their workforce
planning capabilities and to respond more effectively to the current and projected demands of the labour
market, the dynamic international business environment and its increasing complexity.
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COMMITTEE DRAFT ISO/CD 30409

Human resource management — Workforce planning
1 Scope
This International Standard provides Workforce Planning guidelines and a framework that are
scalable to the needs of any organizations regardless of size, industry or sector. It is relevant
to anyone with an interest in the topic or associated topics. All requirements in this
international standard are applicable only to the extent that they are not in conflict with, or
prohibited by, applicable law and government regulations.
2 Normative references
The following referenced documents, in whole or in part, are normatively referenced in this
document and are indispensable for its application. For dated references, only the edition
cited applies. For undated references, the latest edition of the referenced document
(including any amendments) applies.
ISO/DIS30400:2015 (E) Human Resource Management Terminology
ISO/WD 30408: 2015 Guidelines on Human Governance
ISO/WD 30405: 2015 Guidelines on Recruitment
ISO31000:2009 Risk Management Principles and Guidelines
ISO/TR 31004:2013 Risk management – Guidance for the implementation of ISO 31000
ISO Guide 73:2009 Risk management – Vocabulary
IEC 31010:2009 Risk management – Risk assessment techniques
3 Terms and definitions
For the purposes of this document, the following terms and definitions apply / the terms and
definitions given in ISO/DIS 30400:2015 Human Resource Management Terminology and
the following apply.
3.1
workforce
people who provide a service or labour to contribute to business or organizational outcomes
3.2
planning
process of thinking about and organizing the activities required to achieve a desired outcome



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ISO/CD 30409

3.3
workforce planning
systematic identification, analysis and planning (3.2) of organizational needs in terms of
people
Note 1 to entry: It is a process used to generate business intelligence to inform business of the current
and future impact of the external and internal environment on the business, enabling the business to be
resilient to structural and cultural changes to better position itself for the future.
3.3.1
strategic workforce planning
workforce planning (3.3) which usually covers a defined period of time, aligned to
organizational strategy
Note 1 to entry: The scope of planning (3.2) can include identifying the workforce (3.1)
assessments and benchmarking, HR policy frameworks and associated processes on current
and future organizational strategic objectives.
3.3.2
operational workforce planning
workforce planning (3.3) which covers a defined period of time, aligned with the
organization’s planning (3.2) cycle, and which focuses on gathering, analysing and reporting
on workforce planning strategy
Note 1 to entry: The shorter-term planning (3.2) activities of staffing or scheduling can be
excluded.
4 Value of workforce planning
4.1 General
Workforce planning identifies current, transition and future workforce demand and supply and
in doing so makes explicit the human resource requirements of an organization. It enables
management to anticipate and respond to identified needs to strengthen organizational
performance outcomes.
Strategic Workforce Planning is relevant because we live and work in a global knowledge
economy that is highly connected and interrelated. Furthermore, the environment within
which it operates is uncertain and constantly changing. To operate effectively in this
environment, organizational leaders and organizations are required to plan and predict for
future growth. This requires flexibility, adaptability and resilience.
Organizations can be perceived as a collection of capabilities. The value of strategic
workforce planning is that it enables organizational growth and success by connecting HR
strategy and practices to business strategy and financial plans.
Workforce planning also plays a critical role in managing change including growth, no change,
decline, restructure, amalgamations and closure.
4.2 Relevance of workforce planning to different stakeholders
There are many influences involved with workforce planning. It is used by organizations of all
sizes, industries or sectors to enable them to respond more effectively to the current and pr
ojected demands of the labour market.
Internal stakeholders include employers, leaders and people. This knowledge can be gained
from a comprehensive management process to advise leaders and to ensure that the human
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ISO/CD 30409
capital, and therefore organizational capabilities, required to create and executive the
business strategy are present within the organization.
4.3 Value to Organizations
Workforce planning applies to organizations of all sizes, industries or sectors. Though the
objectives and outcomes of each plan are often consistent, the complexity varies with the
nature and size of an organization.
Workforce planning strengthens the capacity to:
 retain existing staff, skillsets, and attract high-performing staff;
 manage the workforce to avoid skill shortages or oversupply with regard to:
 economic cycle (growth, no change and decline)
 uneven or cyclical market demand, and
 under-utilized labour market
in order to maintain the best skill mix and to identify, monitor and manage
workforce risk
 adopt new business models and new technology;
 plan the HR function
 remain competitive with regard to the workforce:
 at regional level;
 across industry sector; and
 globally,
4.4  Value to Industries or Sectors
Industry representative groups engage in workforce planning for their industry sectors to:
 identify the required skills and ensure the industry has access to a pool of
appropriately skilled people;
 lobby governments and the education industry to ensure that they are training
enough people to fill future skills needs within the industry;
 protect the reputation of the industry sector by ensuring that it has the skilled
workforce required to deliver; and
 create and maintain flexibility of labour by accommodating workers who swap
jobs by keeping their skills in the sector and or in the region.
© ISO 2014 – All rights reserved 3

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ISO/CD 30409
4.5  Value to Regions
Regions will undertake regional workforce planning themselves and encourage and support
local businesses to undertake this to:
 ensure that local employment opportunities are a good match for the skills of the
residents of the region and vice versa;
 encourage local businesses to utilize the skills that exist in the community;
 create a planning base for attracting and supporting new industries/employers to
the region;
 manage the impact of demographic changes and other economic factors on the
region, including:
 helping to maintain regional workforces to support essential community
services like elder care, medical and community development;
telecommunications, transport, infrastructure.
 targeting programs to attract new residents with the right skills to
complement existing workforce needs;
 supporting longevity and sustainability of local industries and increase the
productivity of local enterprises to increase job opportunities and promote
regional growth; and
 encouraging regional growth through better employability of workers and
workforce mobility.
4.6  Value to Governments
Governments can support and undertake a range of workforce planning initiatives at the
economy wide, regional, industry, individual enterprise, country and global level.
They are key external stakeholders of an organization.
They can promote greater productivity and economic prosperity, by providing for laws
regulating the labour market and tackling inequalities. They can contribute by building
resilience and agility in the economy to enable it to prosper, absorb shocks, adapt and
respond to the impact of global factors, including periods of rapid structural change brought
on by changing global demand and competition.
4.7  Value to People
Workforce planning enables people to know the current and future talent requirements of the
organization.
4.8  External and internal influences
Workforce planning generates business intelligence to inform business of the current and
future impact of the external and internal environment on the organization, enabling the
organization to be resilient to structural and cultural change to better position itself for the
future. These influences can be complex and comprehensive, and include the following:
4 © ISO 2014 – All rights reserved

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ISO/CD 30409
 External influences: Local, regional, national and international economic, political, social
and demographic labour market environment, industry and Government regulation,
compliance, legislation, technology.
 Internal influences: Varying market conditions, local and global economic cycle,
workplace policy and practices, workforce mobility, amalgamations, upsizing, downsizing,
closures, new entities, cost reduction, competition, productivity, new products and services,
retaining talent, building business resilience, capability building.
All require change management to determine business risk and to ensure that management
priorities, policies and practices effectively respond to strategic, regulatory and operational
needs. Workforce planning enables workforce risk assessment and identification of risk
mitigation strategies.
Workforce planning is an integral part of Director fiduciary responsibilities for Governance,
Finance, Operations, Risk and Compliance.
.
5 Structure of workforce planning
5.1 General
Workf
...

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ISO/TC 260/SC
Deleted:
Date: 2016‐09‐01 Deleted:
Deleted: 06‐29
ISO 30409:2016(F)
ISO/TC 260/SC /GT Deleted:
Secrétariat: ANSI
Deleted:
Management des ressources humaines — Gestion prévisionnelle de la main
d'œuvre
Human resource management — Workforce planning
Deleted: ¶
Deleted: Stade du document: (60)
Publication¶
Deleted: ¶
Type du document: Norme internationale
Sous‐type du document:
Langue du document: F
D:\temp\macroserver\DOC2PDFRGB\DOC2PDFRGB.BAZZUCCHI@VBAZZUCCHI_188\C064150f_trackc
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ISO 30409:2016(F)
Notice de droit d'auteur
Ce document de l'ISO est un projet de Norme internationale qui est protégé par les droits d'auteur de
l'ISO. Sauf autorisé par les lois en matière de droits d'auteur du pays utilisateur, aucune partie de ce
projet ISO ne peut être reproduite, enregistrée dans un système d'extraction ou transmise sous
quelque forme que ce soit et par aucun procédé, électronique ou mécanique, y compris la photocopie,
les enregistrements ou autres, sans autorisation écrite préalable.
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ISO copyright office
Case postale 401 • CH‐1214 Vernier, Geneva
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Tel. + 41 22 749 01 11
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Fax + 41 22 749 09 47
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E‐mail [e-mail]
Deleted:
Web www.iso.org
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Toute reproduction est soumise au paiement de droits ou à un contrat de licence.
Les contrevenants pourront être poursuivis.
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Field Code Changed
... [1]
Deleted: vi
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Deleted: 1
Deleted: 1
Deleted: 1
Deleted: 2
Sommaire Page
Deleted: 2
Avant-propos . 5
Field Code Changed
... [2]
Introduction . 6  Deleted: 3
Deleted: 3
1 Domaine d’application . 1
Deleted: 4
2 Références normatives . 1
Deleted: 4
3 Termes et définitions . 1
Deleted: 4
4 Valeur de la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre . 2
Field Code Changed
4.1 Généralités . 2  . [3]
4.2 Pertinence de la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre pour les différentes
Deleted: 5
parties intéressées . 2
Deleted: 5
4.3 Valeurs pour les organisations . 3
Deleted: 5
4.4 Valeur pour les industries ou les secteurs d’activité . 3
4.5 Valeurs pour les régions . 4
Deleted: 5
4.6 Valeurs pour le secteur public . 4
Deleted: 6
4.7 Valeurs pour le personnel . 4
Deleted: 6
4.8 Influences externes et internes . 4
Field Code Changed
... [4]
5 Structure de gestion prévisionnelle de la main d’œuvre . 5
5.1 Généralités . 5  Deleted: 7
5.2 Structure de gestion prévisionnelle de la main d’œuvre . 5
Deleted: 7
5.3 Processus de gestion prévisionnelle de la main d’œuvre . 5
Deleted: ) :…: Constituer l’équipe
... [5]
6 Éléments clés de la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre . 6
Deleted: ) :…: Aligner les plans
... [6]
6.1 Généralités . 6
6.2 Liste de vérification en vue de la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre . 6  Deleted: ) :
6.3 Phase 1: Démarrage . 7
Field Code Changed
... [7]
6.3.1 Généralités . 7
Deleted: ) :
6.3.2 Phase 1 a): Constituer l’équipe et définir la justification . 8
6.3.3 Phase 1 b): Aligner les plans stratégiques, commerciaux et de main d’œuvre . 8  Field Code Changed
... [8]
6.3.4 Phase 1 c): Élaborer et mettre en œuvre un plan de communication pour établir un
Field Code Changed
... [9]
dialogue avec les parties intéressées . 9
Deleted: 10
6.3.5 Phase 1 d): Segmenter la main d’œuvre . 9
6.3.6 Approches de segmentation de la main d’œuvre . 10  Deleted: 11
6.3.7 Hiérarchie de segmentation des emplois et des compétences . 10
Field Code Changed
... [10]
6.3.8 Établissement de profils de poste . 11
Field Code Changed
... [11]
6.3.9 Principes de segmentation de la main d’œuvre . 12
6.3.10 Segmentation de la main d’œuvre . 12
Field Code Changed
... [12]
6.3.11 Revue et analyse des données existantes relatives à la demande et à l’offre de main
Field Code Changed
... [13]
d’œuvre . 13
Deleted: 14
6.3.12 Demande actuelle de main d’œuvre . 14
6.3.13 Demande globale . 14
Field Code Changed
... [14]
6.3.14 Demande par familles d’emplois ou métiers . 14
Field Code Changed
... [15]
6.3.15 Demande par compétences . 15
Field Code Changed
6.3.16 Demande non approuvée . 15  . [16]
6.3.17 Offre actuelle de main d’œuvre . 16
Field Code Changed
... [17]
6.3.18 Offre globale . 16
Field Code Changed
... [18]
6.3.19 Offre par familles d’emplois ou métiers . 16
Deleted: 16
6.3.20 Offre par compétences . 17
Field Code Changed
... [19]
© ISO 2016 – Tous droits réservés
iii

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ISO 30409:2016(F)
6.3.21 Analyse des données: État actuel. 18
Deleted:
6.3.22 Présentation du rapport de données relatives à la main d’œuvre . 18
Field Code Changed
6.3.23 Tendances de la demande et de l’offre de main d’œuvre . 21
Field Code Changed
6.3.24 Phase 1 e): Analyser l’environnement ou le marché du travail . 21
6.3.25 Établissement de profils/enquête concernant la main d’œuvre . 23
Field Code Changed
6.3.26 Phase 1 f): Identifier les lacunes en matière d’information . 24
Deleted: ) :
6.3.27 Phase 1 g): Identifier des scénarios d’activité axés sur l’avenir . 24
Field Code Changed
6.4 Phase 2: Analyse des données . 25
6.4.1 Phase 2 a): Calculer l’écart entre l’offre et la demande . 25
Field Code Changed
6.4.2 Phase 2 b): Décrire le risque associé à l’offre de main d’œuvre. 25
Deleted: ) :
7 Phase 3: Management du risque . 27
Field Code Changed
7.1 Phase 3 a): Identifier des stratégies de management du risque, établir un plan
Deleted: ) :
d’action et un rapport . 27
7.2 Allouer les ressources: financières et en personnel . 28
Field Code Changed
7.3 Élaborer et mettre en œuvre un plan d’action . 29
Deleted:
8 Phase 4: Mise en œuvre . 29
Field Code Changed
8.1 Phase 4 a): Établir un mécanisme pour surveiller et mesurer les résultats de la
Deleted: ) :
gestion prévisionnelle de la main d’œuvre . 29
8.2 Phase 4 b): Intégrer la gestion prévisionnelle stratégique de la main d’œuvre dans le Field Code Changed
processus normal de planification des activités . 30
Deleted: ) :
Annexe A (informative) Exemple de gestion prévisionnelle de la main d’œuvre pour une
Field Code Changed
petite organisation . 31
Deleted:
Bibliographie . 33
Field Code Changed

Deleted: ) :
Tableau 1 — Liste de vérification en vue de la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre . 6
Field Code Changed
Tableau 2 — Approches de segmentation fondée sur des modèles . 10
Deleted:
Tableau 3 — Hiérarchie de segmentation de la main d’œuvre . 11  Field Code Changed
Field Code Changed
Tableau 4 — Données de gestion prévisionnelle de la main d’œuvre . 19
Deleted:
Tableau 5 — Aligner la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre et la productivité . 29
Field Code Changed

Deleted: ) :
Field Code Changed
Deleted: ) :
Field Code Changed
Field Code Changed
Deleted: 33
Deleted: Error! Hyperlink reference not
valid.¶
Tableau 2 — Approches de segmentation
basée sur des modèles 10¶
Error! Hyperlink reference not valid.¶
Tableau 4 — Données de gestion
prévisionnelle de la main d’œuvre 19¶
Error! Hyperlink reference not valid.¶
© ISO 2016 – Tous droits réservés
iv

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ISO 30409:2016(F)
Avant-propos
L'ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d'organismes
nationaux de normalisation (comités membres de l'ISO). L'élaboration des Normes internationales est
en général confiée aux comités techniques de l'ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude a le
droit de faire partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales,
gouvernementales et non gouvernementales, en liaison avec l'ISO participent également aux travaux.
L'ISO collabore étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui
concerne la normalisation électrotechnique.
Les procédures utilisées pour élaborer le présent document et celles destinées à sa mise à jour sont
décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en particulier de prendre note des différents
critères d'approbation requis pour les différents types de documents ISO. Le présent document a été
rédigé conformément aux règles de rédaction données dans les Directives ISO/IEC, Partie 2
(voir www.iso.org/directives).
L'attention est appelée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l'objet
de droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L'ISO ne saurait être tenue pour
responsable de ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence. Les détails
concernant les références aux droits de propriété intellectuelle ou autres droits analogues identifiés
lors de l'élaboration du document sont indiqués dans l'Introduction et/ou dans la liste des déclarations
de brevets reçues par l'ISO (voir www.iso.org/brevets).
Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données
pour information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un
engagement.
Pour une explication de la signification des termes et expressions spécifiques de l'ISO liés à l'évaluation
de la conformité, ou pour toute information au sujet de l'adhésion de l'ISO aux principes de l'OMC
Deleted: l'Organisation Mondiale
du Commerce (OMC)
concernant les obstacles techniques au commerce (OTC), voir le lien suivant: Avant‐propos —
Informations supplémentaires.
Le comité chargé de l’élaboration du présent document est l’ISO/TC 260, Management des ressources
Deleted:
humaines.
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v

---------------------- Page: 5 ----------------------
ISO 30409:2016(F)
Introduction
Le présent document a été élaboré en réponse à une demande mondiale de conseil et
Deleted: La présente Norme internationale
d’accompagnement en matière de gestion prévisionnelle de la main d’œuvre afin de permettre à
Deleted: élaborée
l’industrie, aux organisations et aux entreprises de toutes tailles d’améliorer leurs capacités de gestion
prévisionnelle de la main d’œuvre afin de répondre plus efficacement aux demandes actuelles et
prévisionnelles du marché du travail, à l’environnement commercial international dynamique et à sa
complexité croissante.
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vi

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NORME INTERNATIONALE ISO 30409:2016(F)

Management des ressources humaines — Gestion prévisionnelle de la main
d'œuvre
1 Domaine d’application
Le présent document fournit des lignes directrices et un cadre à la gestion prévisionnelle de la main
Deleted: La présente Norme
d’œuvre qui peuvent être adaptés aux besoins de toute organisation, quels que soient la taille, internationale
l’industrie ou le secteur d’activité.
2 Références normatives
Le présent document ne contient aucune référence normative.
Deleted: Les documents ci‐après,
dans leur intégralité ou non, sont
des références normatives
3 Termes et définitions
indispensables à l’application du
présent document. Pour les
Pour les besoins du présent document, les termes et définitions donnés dans l’ISO 30400 ainsi que les
références datées, seule l’édition
suivants s’appliquent.
citée s’applique. Pour les références
non datées, la dernière édition du
document de référence s’applique
L'ISO et l'IEC tiennent à jour des bases de données terminologiques destinées à être utilisées en
(y compris les éventuels
normalisation, consultables aux adresses suivantes:
amendements).¶
ISO 30400, Management des
— ISO Online browsing platform: disponible à l'adresse http://www.iso.org/obp
ressources humaines ―
Terminologie¶
— IEC Electropedia: disponible à l'adresse http://www.electropedia.org/
3.1
main-d’œuvre
personnes qui fournissent un service ou un travail afin de contribuer aux résultats de l’activité ou de
l’organisation
3.2
planification
processus de réflexion et d’organisation des activités nécessaires à l’obtention d’un résultat désiré
3.3
gestion prévisionnelle de la main-d’œuvre
identification, analyse et gestion prévisionnelle (3.2) systématiques des besoins organisationnels en
termes de personnel
Note 1 à l’article: Il s’agit du processus d’intelligence économique destiné à informer l’organisation de l’impact
Deleted:
actuel et futur de l’environnement externe et interne sur son activité afin de lui permettre d’adopter une structure
résiliente pour s’adapter aux changements culturels à venir afin qu’elle soit en mesure de mieux se positionner
dans le futur.
3.4
Deleted: 3.1
gestion prévisionnelle stratégique de la main-d’œuvre
gestion prévisionnelle de la main-d’œuvre (3.3) qui s’étend généralement sur une période définie et qui
est alignée sur la stratégie de l’organisation
© ISO 2016 – Tous droits réservés
1

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ISO 30409:2016(F)
Note 1 à l’article: Le champ d’application de la planification peut inclure l’identification, l’évaluation et l’analyse
Deleted:
comparative de la main-d’œuvre (3.1), la stratégie de la politique ressources humaines et les processus associés
relatifs aux objectifs stratégiques actuels et futurs de l’organisation.
3.5
Deleted: 3.2
gestion prévisionnelle opérationnelle de la main-d’œuvre
gestion prévisionnelle de la main-d’œuvre (3.3) couvrant une période donnée, alignée sur le cycle de
planification (3.2) de l’organisation et qui consiste à collecter des informations sur la gestion
prévisionnelle stratégique de la main d’œuvre, à les analyser et à établir un suivi de la stratégie de la
gestion prévisionnelle de la main d’œuvre
Note 1 à l’article: Les activités de planification à plus court terme de gestion et planification en personnel peuvent
Deleted:
en être exclues.
Deleted:
4 Valeur de la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre
4.1 Généralités
La gestion prévisionnelle de la main d’œuvre identifie la demande et l’offre de main d’œuvre actuelles,
transitoires et futures et, ce faisant, prévoit explicitement les exigences en ressources humaines d’une
organisation. Elle permet de gérer par anticipation et de répondre à des besoins identifiés afin de
renforcer la performance des résultats de l’organisation.
Une gestion prévisionnelle stratégique de la main d’œuvre est pertinente parce que nous vivons et
travaillons dans une économie mondiale du savoir qui est hautement connectée et interdépendante. Par
ailleurs, l’environnement dans lequel elle opère est incertain et évolue constamment. Pour fonctionner
efficacement dans cet environnement, les dirigeants d’organisations et les organisations doivent
planifier et prévoir une croissance future. Cela nécessite flexibilité, adaptabilité et résilience.
Deleted:
Les organisations peuvent être perçues comme un ensemble de moyens. La valeur de la gestion
prévisionnelle stratégique de la main d’œuvre est de permettre la croissance et la réussite de
l’organisation en établissant un lien entre la stratégie ressources humaines et ses pratiques avec la
stratégie de l’entreprise et ses plans financiers.
La gestion prévisionnelle de la main d’œuvre joue également un rôle essentiel dans le management du
changement, y compris la croissance, la restructuration, les fusions et acquisitions, la cession et la
fermeture.
4.2 Pertinence de la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre pour les différentes
parties intéressées
De nombreuses influences sont liées à la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre. Elle est utilisée par
des organisations de toutes tailles, industries ou secteurs d’activité pour leur permettre de répondre
plus efficacement aux demandes actuelles et prévisionnelles du marché du travail.
Les parties intéressées par la gestion prévisionnelle de la main‐d’œuvre peuvent comprendre les
employeurs, les dirigeants, la main d’œuvre, les organismes publics, les syndicats, les talents potentiels
Deleted:
et les établissements universitaires. Ces connaissances peuvent être acquises par un processus de
management complet permettant de conseiller les dirigeants et de s’assurer que le capital humain, et
donc les capacités organisationnelles, requis pour élaborer et mettre en œuvre la stratégie commerciale
existent au sein de l’organisation.
Deleted:
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2

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ISO 30409:2016(F)
4.3 Valeurs pour les organisations
La gestion prévisionnelle de la main d’œuvre s’applique aux organisations de toutes tailles, industries
ou secteurs d’activité. Bien que les objectifs et les résultats de chaque plan soient souvent cohérents, la
complexité varie en fonction de la nature et de la taille de l’organisation.
La gestion prévisionnelle de la main d’œuvre renforce la capacité
Deleted: :
— de conserver le personnel et les ensembles de compétences existants et d’attirer un personnel très
performant,
Deleted: ;
— de gérer la main d’œuvre de manière à éviter la pénurie ou le surplus de main d’œuvre qualifiée par
rapport
Deleted: :
— au cycle économique (croissance, stagnation et déclin),
— à une demande irrégulière ou cyclique du marché, et
Deleted:
— à un marché du travail sous‐utilisé,
— d’adopter de nouveaux modèles de gestion et de nouvelles technologies,
Deleted: ;
— de conserver la meilleure combinaison de compétences et d’identifier, surveiller et gérer le risque
en matière de main d’œuvre,
Deleted: ;
— d’organiser la fonction ressources humaines,
Deleted: ;
— de rester compétitif en termes de main d’œuvre
Deleted: :
— au niveau régional,
Deleted: ;
— dans le secteur industriel, et
Deleted: ;
— au niveau mondial.
4.4 Valeur pour les industries ou les secteurs d’activité
Des groupes représentatifs de l’industrie s’engagent dans la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre
pour leurs secteurs industriels afin
Deleted: :
— d’identifier les compétences requises et de s’assurer que l’industrie a accès à un vivier de
personnes dûment qualifiées,
Deleted: ;
— de faire pression sur les organismes publics et le secteur de l’enseignement pour s’assurer qu’ils
forment suffisamment de personnes pour répondre aux besoins futurs en compétences dans le
secteur industriel,
Deleted: ;
— de protéger la réputation du secteur industriel en s’assurant qu’il dispose de la main d’œuvre
qualifiée requise, et
Deleted: ;
— de créer et de maintenir la flexibilité du travail en s’adaptant aux travailleurs qui changent de poste
afin de conserver leurs compétences dans le secteur ou dans la région.
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3

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ISO 30409:2016(F)
4.5 Valeurs pour les régions
Les régions peuvent entreprendre elles‐mêmes une gestion prévisionnelle de la main d’œuvre régionale
et encourageront et aideront les entreprises locales à l’entreprendre également afin
Deleted: :
— de s’assurer que les offres d’emploi locales correspondent bien aux compétences des résidents de la
région et inversement,
Deleted: ;
— d’encourager les entreprises locales à faire appel aux compétences qui existent dans la
communauté,
Deleted: ;
— de créer une base de planification pour attirer et soutenir de nouvelles industries/employeurs dans
la région, et
Deleted: ;
— de gérer l’impact de l’évolution démographique et d’autres facteurs économiques sur la région, y
compris:
Deleted:
— contribuer à conserver une main d’œuvre régionale pour assurer des services de la collectivité
essentiels tels que les soins aux personnes âgées, le développement médical et local, les
télécommunications, le transport et l’infrastructure;
Deleted:
— cibler des programmes permettant d’attirer de nouveaux résidents ayant les compétences
appropriées pour répondre aux besoins existants en main d’œuvre;
Deleted:
— contribuer à la longévité et à la durabilité des industries locales et à l’accroissement de la
productivité des entreprises locales de manière à augmenter les offres d’emploi et favoriser la
croissance régionale;
Deleted: ;
— favoriser la croissance régionale par une meilleure employabilité des travailleurs et une plus
grande mobilité de la main d’œuvre.
4.6 Valeurs pour le secteur public
Le secteur public est une partie intéressée externe essentielle d’une organisation et peut soutenir et
prendre diverses initiatives de gestion prévisionnelle de la main d’œuvre au niveau de l’économie au
sens large, de la région, de l’industrie, de l’entreprise individuelle, du pays et du monde.
Elle peut favoriser une amélioration de la productivité et de la prospérité économique en aidant à
réguler le marché du travail et à lutter contre les inégalités. Elle peut contribuer à renforcer la résilience
et l’agilité de l’économie afin de lui permettre de prospérer, d’absorber les chocs, de s’adapter et de
répondre à l’impact de facteurs mondiaux, y compris les périodes de changement structurel rapide
provoqué par l’évolution de la demande et de la concurrence mondiales.
4.7 Valeurs pour le personnel
La gestion prévisionnelle de la main d’œuvre permet au personnel de connaître les besoins en talents,
actuels et futurs, de l’organisation.
Deleted:
4.8 Influences externes et internes
La gestion prévisionnelle de la main d’œuvre est un processus d’intelligence économique destiné à
informer l’entreprise de l’impact actuel et futur de l’environnement externe et interne sur l’organisation
et lui permettre de résister aux changements structurels et culturels afin qu’elle puisse mieux se
positionner pour l’avenir. Ces influences peuvent être complexes et vastes et inclure ce qui suit:
Deleted:
© ISO 2016 – Tous droits réservés
4

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ISO 30409:2016(F)
— influences externes: environnements économique, politique, social et démographique du marché
Deleted:
du travail à l’échelle locale, régionale, nationale et internationale, réglementations industrielles et
gouvernementales, conformité, législation, technologie;
Deleted:
— influences internes: conditions de marché variables, cycle économique local et mondial, politique et
Deleted:
pratiques sur le lieu de travail, mobilité de la main d’œuvre, fusions, augmentation des effectifs,
réduction des effectifs, fermetures, nouvelles entités, réduction des coûts, concurrence,
productivité, nouveaux produits et services, rétention des talents, renforcement de la résilience de
l’entreprise, renforcement des capacités.
Toutes ces influences nécessitent un management du changement afin de déterminer le risque pour
l’entreprise et de s’assurer que les priorités, politiques et pratiques de management répondent
efficacement aux besoins stratégiques, réglementaires et opérationnels. La gestion prévisionnelle de la
main d’œuvre permet d’évaluer le risque en matière de main d’œuvre et d’identifier des stratégies
d’atténuation du risque.
La gestion prévisionnelle de la main d’œuvre fait partie intégrante des responsabilités des dirigeants en
matière de gouvernance, de finances, d’exploitation, de risque et de conformité.
Deleted:
5 Structure de gestion prévisionnelle de la main d’œuvre
5.1 Généralités
La gestion prévisionnelle de la main d’œuvre est confrontée en permanence aux nouveaux défi
...

NORME ISO
INTERNATIONALE 30409
Première édition
2016-09-01
Management des ressources
humaines — Gestion prévisionnelle de
la main d’oeuvre
Human resource management — Workforce planning
Numéro de référence
ISO 30409:2016(F)
©
ISO 2016

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Sommaire Page
Avant-propos .v
Introduction .vi
1 Domaine d’application . 1
2 Références normatives . 1
3 Termes et définitions . 1
4 Valeur de la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre . 2
4.1 Généralités . 2
4.2 Pertinence de la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre pour les différentes
parties intéressées . 2
4.3 Valeurs pour les organisations . 2
4.4 Valeur pour les industries ou les secteurs d’activité . 3
4.5 Valeurs pour les régions. 3
4.6 Valeurs pour le secteur public . 4
4.7 Valeurs pour le personnel . 4
4.8 Influences externes et internes . 4
5 Structure de gestion prévisionnelle de la main d’œuvre . 5
5.1 Généralités . 5
5.2 Structure de gestion prévisionnelle de la main d’œuvre . 5
5.3 Processus de gestion prévisionnelle de la main d’œuvre . 5
6 Éléments clés de la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre . 5
6.1 Généralités . 5
6.2 Liste de vérification en vue de la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre . 5
6.3 Phase 1: Démarrage . 7
6.3.1 Généralités . 7
6.3.2 Phase 1 a): Constituer l’équipe et définir la justification . 7
6.3.3 Phase 1 b): Aligner les plans stratégiques, commerciaux et de main d’œuvre . 8
6.3.4 Phase 1 c): Élaborer et mettre en œuvre un plan de communication pour
établir un dialogue avec les parties intéressées . 8
6.3.5 Phase 1 d): Segmenter la main d’œuvre . 9
6.3.6 Approches de segmentation de la main d’œuvre . 9
6.3.7 Hiérarchie de segmentation des emplois et des compétences .10
6.3.8 Établissement de profils de poste .11
6.3.9 Principes de segmentation de la main d’œuvre .12
6.3.10 Segmentation de la main d’œuvre .12
6.3.11 Revue et analyse des données existantes relatives à la demande et à l’offre
de main d’œuvre.12
6.3.12 Demande actuelle de main d’œuvre .13
6.3.13 Demande globale .14
6.3.14 Demande par familles d’emplois ou métiers .14
6.3.15 Demande par compétences .14
6.3.16 Demande non approuvée.14
6.3.17 Offre actuelle de main d’œuvre .15
6.3.18 Offre globale .16
6.3.19 Offre par familles d’emplois ou métiers .16
6.3.20 Offre par compétences .16
6.3.21 Analyse des données: État actuel.17
6.3.22 Présentation du rapport de données relatives à la main d’œuvre .18
6.3.23 Tendances de la demande et de l’offre de main d’œuvre .19
6.3.24 Phase 1 e): Analyser l’environnement ou le marché du travail .20
6.3.25 Établissement de profils/enquête concernant la main d’œuvre .21
6.3.26 Phase 1 f): Identifier les lacunes en matière d’information .22
6.3.27 Phase 1 g): Identifier des scénarios d’activité axés sur l’avenir .22
© ISO 2016 – Tous droits réservés iii

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6.4 Phase 2: Analyse des données .23
6.4.1 Phase 2 a): Calculer l’écart entre l’offre et la demande .23
6.4.2 Phase 2 b): Décrire le risque associé à l’offre de main d’œuvre .24
7 Phase 3: Management du risque .25
7.1 Phase 3 a): Identifier des stratégies de management du risque, établir un plan
d’action et un rapport .25
7.2 Allouer les ressources: financières et en personnel .26
7.3 Élaborer et mettre en œuvre un plan d’action .26
8 Phase 4: Mise en œuvre .27
8.1 Phase 4 a): Établir un mécanisme pour surveiller et mesurer les résultats de la
gestion prévisionnelle de la main d’œuvre .27
8.2 Phase 4 b): Intégrer la gestion prévisionnelle stratégique de la main d’œuvre dans
le processus normal de planification des activités .27
Annexe A (informative) Exemple de gestion prévisionnelle de la main d’œuvre pour une
petite organisation .29
Bibliographie .31
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Avant-propos
L’ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d’organismes
nationaux de normalisation (comités membres de l’ISO). L’élaboration des Normes internationales est
en général confiée aux comités techniques de l’ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude
a le droit de faire partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales,
gouvernementales et non gouvernementales, en liaison avec l’ISO participent également aux travaux.
L’ISO collabore étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui
concerne la normalisation électrotechnique.
Les procédures utilisées pour élaborer le présent document et celles destinées à sa mise à jour sont
décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en particulier de prendre note des différents
critères d’approbation requis pour les différents types de documents ISO. Le présent document a été
rédigé conformément aux règles de rédaction données dans les Directives ISO/IEC, Partie 2 (voir www.
iso.org/directives).
L’attention est appelée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l’objet de
droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L’ISO ne saurait être tenue pour responsable
de ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence. Les détails concernant
les références aux droits de propriété intellectuelle ou autres droits analogues identifiés lors de
l’élaboration du document sont indiqués dans l’Introduction et/ou dans la liste des déclarations de
brevets reçues par l’ISO (voir www.iso.org/brevets).
Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données
pour information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un
engagement.
Pour une explication de la signification des termes et expressions spécifiques de l’ISO liés à
l’évaluation de la conformité, ou pour toute information au sujet de l’adhésion de l’ISO aux principes
de l’OMC concernant les obstacles techniques au commerce (OTC), voir le lien suivant: Avant-propos —
Informations supplémentaires.
Le comité chargé de l’élaboration du présent document est l’ISO/TC 260, Management des ressources
humaines.
© ISO 2016 – Tous droits réservés v

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ISO 30409:2016(F)

Introduction
Le présent document a été élaboré en réponse à une demande mondiale de conseil et d’accompagnement
en matière de gestion prévisionnelle de la main d’œuvre afin de permettre à l’industrie, aux organisations
et aux entreprises de toutes tailles d’améliorer leurs capacités de gestion prévisionnelle de la main
d’œuvre afin de répondre plus efficacement aux demandes actuelles et prévisionnelles du marché du
travail, à l’environnement commercial international dynamique et à sa complexité croissante.
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NORME INTERNATIONALE ISO 30409:2016(F)
Management des ressources humaines — Gestion
prévisionnelle de la main d’oeuvre
1 Domaine d’application
Le présent document fournit des lignes directrices et un cadre à la gestion prévisionnelle de la main
d’œuvre qui peuvent être adaptés aux besoins de toute organisation, quels que soient la taille, l’industrie
ou le secteur d’activité.
2 Références normatives
Le présent document ne contient aucune référence normative.
3 Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les termes et définitions donnés dans l’ISO 30400 ainsi que les
suivants s’appliquent.
L’ISO et l’IEC tiennent à jour des bases de données terminologiques destinées à être utilisées en
normalisation, consultables aux adresses suivantes:
— ISO Online browsing platform: disponible à l’adresse http://www.iso.org/obp
— IEC Electropedia: disponible à l’adresse http://www.electropedia.org/
3.1
main-d’œuvre
personnes qui fournissent un service ou un travail afin de contribuer aux résultats de l’activité ou de
l’organisation
3.2
planification
processus de réflexion et d’organisation des activités nécessaires à l’obtention d’un résultat désiré
3.3
gestion prévisionnelle de la main-d’œuvre
identification, analyse et gestion prévisionnelle (3.2) systématiques des besoins organisationnels en
termes de personnel
Note 1 à l’article: Il s’agit du processus d’intelligence économique destiné à informer l’organisation de l’impact
actuel et futur de l’environnement externe et interne sur son activité afin de lui permettre d’adopter une
structure résiliente pour s’adapter aux changements culturels à venir afin qu’elle soit en mesure de mieux se
positionner dans le futur.
3.4
gestion prévisionnelle stratégique de la main-d’œuvre
gestion prévisionnelle de la main-d’œuvre (3.3) qui s’étend généralement sur une période définie et qui
est alignée sur la stratégie de l’organisation
Note 1 à l’article: Le champ d’application de la planification peut inclure l’identification, l’évaluation et l’analyse
comparative de la main-d’œuvre (3.1), la stratégie de la politique ressources humaines et les processus associés
relatifs aux objectifs stratégiques actuels et futurs de l’organisation.
© ISO 2016 – Tous droits réservés 1

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3.5
gestion prévisionnelle opérationnelle de la main-d’œuvre
gestion prévisionnelle de la main-d’œuvre (3.3) couvrant une période donnée, alignée sur le cycle
de planification (3.2) de l’organisation et qui consiste à collecter des informations sur la gestion
prévisionnelle stratégique de la main d’œuvre, à les analyser et à établir un suivi de la stratégie de la
gestion prévisionnelle de la main d’œuvre
Note 1 à l’article: Les activités de planification à plus court terme de gestion et planification en personnel peuvent
en être exclues.
4 Valeur de la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre
4.1 Généralités
La gestion prévisionnelle de la main d’œuvre identifie la demande et l’offre de main d’œuvre actuelles,
transitoires et futures et, ce faisant, prévoit explicitement les exigences en ressources humaines d’une
organisation. Elle permet de gérer par anticipation et de répondre à des besoins identifiés afin de
renforcer la performance des résultats de l’organisation.
Une gestion prévisionnelle stratégique de la main d’œuvre est pertinente parce que nous vivons et
travaillons dans une économie mondiale du savoir qui est hautement connectée et interdépendante. Par
ailleurs, l’environnement dans lequel elle opère est incertain et évolue constamment. Pour fonctionner
efficacement dans cet environnement, les dirigeants d’organisations et les organisations doivent
planifier et prévoir une croissance future. Cela nécessite flexibilité, adaptabilité et résilience.
Les organisations peuvent être perçues comme un ensemble de moyens. La valeur de la gestion
prévisionnelle stratégique de la main d’œuvre est de permettre la croissance et la réussite de
l’organisation en établissant un lien entre la stratégie ressources humaines et ses pratiques avec la
stratégie de l’entreprise et ses plans financiers.
La gestion prévisionnelle de la main d’œuvre joue également un rôle essentiel dans le management
du changement, y compris la croissance, la restructuration, les fusions et acquisitions, la cession et la
fermeture.
4.2 Pertinence de la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre pour les différentes
parties intéressées
De nombreuses influences sont liées à la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre. Elle est utilisée par
des organisations de toutes tailles, industries ou secteurs d’activité pour leur permettre de répondre
plus efficacement aux demandes actuelles et prévisionnelles du marché du travail.
Les parties intéressées par la gestion prévisionnelle de la main-d’œuvre peuvent comprendre les
employeurs, les dirigeants, la main d’œuvre, les organismes publics, les syndicats, les talents potentiels
et les établissements universitaires. Ces connaissances peuvent être acquises par un processus de
management complet permettant de conseiller les dirigeants et de s’assurer que le capital humain, et
donc les capacités organisationnelles, requis pour élaborer et mettre en œuvre la stratégie commerciale
existent au sein de l’organisation.
4.3 Valeurs pour les organisations
La gestion prévisionnelle de la main d’œuvre s’applique aux organisations de toutes tailles, industries
ou secteurs d’activité. Bien que les objectifs et les résultats de chaque plan soient souvent cohérents, la
complexité varie en fonction de la nature et de la taille de l’organisation.
La gestion prévisionnelle de la main d’œuvre renforce la capacité
— de conserver le personnel et les ensembles de compétences existants et d’attirer un personnel très
performant,
2 © ISO 2016 – Tous droits réservés

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— de gérer la main d’œuvre de manière à éviter la pénurie ou le surplus de main d’œuvre qualifiée
par rapport
— au cycle économique (croissance, stagnation et déclin),
— à une demande irrégulière ou cyclique du marché, et
— à un marché du travail sous-utilisé,
— d’adopter de nouveaux modèles de gestion et de nouvelles technologies,
— de conserver la meilleure combinaison de compétences et d’identifier, surveiller et gérer le risque en
matière de main d’œuvre,
— d’organiser la fonction ressources humaines,
— de rester compétitif en termes de main d’œuvre
— au niveau régional,
— dans le secteur industriel, et
— au niveau mondial.
4.4 Valeur pour les industries ou les secteurs d’activité
Des groupes représentatifs de l’industrie s’engagent dans la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre
pour leurs secteurs industriels afin
— d’identifier les compétences requises et de s’assurer que l’industrie a accès à un vivier de personnes
dûment qualifiées,
— de faire pression sur les organismes publics et le secteur de l’enseignement pour s’assurer qu’ils
forment suffisamment de personnes pour répondre aux besoins futurs en compétences dans le
secteur industriel,
— de protéger la réputation du secteur industriel en s’assurant qu’il dispose de la main d’œuvre
qualifiée requise, et
— de créer et de maintenir la flexibilité du travail en s’adaptant aux travailleurs qui changent de poste
afin de conserver leurs compétences dans le secteur ou dans la région.
4.5 Valeurs pour les régions
Les régions peuvent entreprendre elles-mêmes une gestion prévisionnelle de la main d’œuvre régionale
et encourageront et aideront les entreprises locales à l’entreprendre également afin
— de s’assurer que les offres d’emploi locales correspondent bien aux compétences des résidents de la
région et inversement,
— d’encourager les entreprises locales à faire appel aux compétences qui existent dans la communauté,
— de créer une base de planification pour attirer et soutenir de nouvelles industries/employeurs dans
la région, et
— de gérer l’impact de l’évolution démographique et d’autres facteurs économiques sur la région, y
compris:
— contribuer à conserver une main d’œuvre régionale pour assurer des services de la collectivité
essentiels tels que les soins aux personnes âgées, le développement médical et local, les
télécommunications, le transport et l’infrastructure;
© ISO 2016 – Tous droits réservés 3

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— cibler des programmes permettant d’attirer de nouveaux résidents ayant les compétences
appropriées pour répondre aux besoins existants en main d’œuvre;
— contribuer à la longévité et à la durabilité des industries locales et à l’accroissement de la
productivité des entreprises locales de manière à augmenter les offres d’emploi et favoriser la
croissance régionale;
— favoriser la croissance régionale par une meilleure employabilité des travailleurs et une plus
grande mobilité de la main d’œuvre.
4.6 Valeurs pour le secteur public
Le secteur public est une partie intéressée externe essentielle d’une organisation et peut soutenir et
prendre diverses initiatives de gestion prévisionnelle de la main d’œuvre au niveau de l’économie au
sens large, de la région, de l’industrie, de l’entreprise individuelle, du pays et du monde.
Elle peut favoriser une amélioration de la productivité et de la prospérité économique en aidant à
réguler le marché du travail et à lutter contre les inégalités. Elle peut contribuer à renforcer la résilience
et l’agilité de l’économie afin de lui permettre de prospérer, d’absorber les chocs, de s’adapter et de
répondre à l’impact de facteurs mondiaux, y compris les périodes de changement structurel rapide
provoqué par l’évolution de la demande et de la concurrence mondiales.
4.7 Valeurs pour le personnel
La gestion prévisionnelle de la main d’œuvre permet au personnel de connaître les besoins en talents,
actuels et futurs, de l’organisation.
4.8 Influences externes et internes
La gestion prévisionnelle de la main d’œuvre est un processus d’intelligence économique destiné à
informer l’entreprise de l’impact actuel et futur de l’environnement externe et interne sur l’organisation
et lui permettre de résister aux changements structurels et culturels afin qu’elle puisse mieux se
positionner pour l’avenir. Ces influences peuvent être complexes et vastes et inclure ce qui suit:
— influences externes: environnements économique, politique, social et démographique du marché
du travail à l’échelle locale, régionale, nationale et internationale, réglementations industrielles et
gouvernementales, conformité, législation, technologie;
— influences internes: conditions de marché variables, cycle économique local et mondial, politique
et pratiques sur le lieu de travail, mobilité de la main d’œuvre, fusions, augmentation des effectifs,
réduction des effectifs, fermetures, nouvelles entités, réduction des coûts, concurrence, productivité,
nouveaux produits et services, rétention des talents, renforcement de la résilience de l’entreprise,
renforcement des capacités.
Toutes ces influences nécessitent un management du changement afin de déterminer le risque pour
l’entreprise et de s’assurer que les priorités, politiques et pratiques de management répondent
efficacement aux besoins stratégiques, réglementaires et opérationnels. La gestion prévisionnelle de
la main d’œuvre permet d’évaluer le risque en matière de main d’œuvre et d’identifier des stratégies
d’atténuation du risque.
La gestion prévisionnelle de la main d’œuvre fait partie intégrante des responsabilités des dirigeants
en matière de gouvernance, de finances, d’exploitation, de risque et de conformité.
4 © ISO 2016 – Tous droits réservés

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ISO 30409:2016(F)

5 Structure de gestion prévisionnelle de la main d’œuvre
5.1 Généralités
La gestion prévisionnelle de la main d’œuvre est confrontée en permanence aux nouveaux défis soulevés
par l’accroissement de la mondialisation, l’amélioration des technologies et l’évolution démographique
de la main d’œuvre. Elle nécessite de naviguer dans des environnements économique, législatif, social,
environnemental et industriel dynamiques et souvent complexes dans lesquels s’inscrivent les plans.
5.2 Structure de gestion prévisionnelle de la main d’œuvre
La gestion prévisionnelle de la main d’œuvre est définie comme deux tâches distinctes, mais
interdépendantes, nécessitant des ensembles de connaissances et de compétences différents
comprenant les éléments suivants:
— gestion prévisionnelle stratégique de la main d’œuvre;
— gestion prévisionnelle opérationnelle de la main d’œuvre.
5.3 Processus de gestion prévisionnelle de la main d’œuvre
La gestion prévisionnelle de la main d’œuvre est un processus actif et continu dans le cycle de planification
organisationnelle.
La gestion prévisionnelle de la main d’œuvre relève de la responsabilité de la direction de l’organisation et
il convient qu’elle soit alignée sur, et cohérente avec, les stratégies organisationnelles et la gouvernance.
Elle comprend un mécanisme de revue, un management du risque et le respect des exigences
appropriées.
La gestion prévisionnelle de la main d’œuvre s’appuie sur le processus et les systèmes disponibles pour
collecter, analyser et établir des rapports sur les données démographiques de la main d’œuvre et les
stratégies de planification.
6 Éléments clés de la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre
6.1 Généralités
Une gestion prévisionnelle de la main d’œuvre peut être élaborée de différentes manières. Une
organisation peut avoir réalisé certaines étapes, mais pas toutes. Le présent article donne une procédure
détaillée de gestion prévisionnelle de la main d’œuvre, et il est recommandé qu’une organisation
utilisant le présent document applique au moins les étapes de base. Avec l’expérience, le processus de
gestion prévisionnelle de la main d’œuvre peut être affiné par la mise en œuvre d’une approche plus
sophistiquée, systématique et axée sur l’avenir qui permet d’établir des rapports descriptifs, prédictifs
et prescriptifs.
6.2 Liste de vérification en vue de la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre
La liste de vérification du Tableau 1 fournit une référence concernant l’ordre recommandé et les étapes
d’un plan de main d’œuvre pour une organisation de taille moyenne ou de grande taille. Un exemple de
plan de main d’œuvre pour une petite organisation est donné dans l’Annexe A.
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Tableau 1 — Liste de vérification en vue de la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre
Phases Tâches
1. Démarrage (voir 6.3)
Constituer l’équipe et définir la justification a) Faire preuve de leadership et désigner le responsable/l’équipe de
gestion prévisionnelle de la main d’œuvre.
Justifier les ressources consacrées
...