ISO/TR 30406:2017
(Main)Human resource management — Sustainable employability management for organizations
Human resource management — Sustainable employability management for organizations
ISO/TR 30406:2017 provides guiding principles for developing and implementing sustainable employability policies. Sustainable employability is relevant on different levels: government, organizational and individual. ISO/TR 30406:2017 focuses exclusively on the organizational level.
Management des ressources humaines — Management de l'employabilité durable pour les organisations
L'ISO/TR 30406 :2017 donne des principes directeurs pour le développement et la mise en ?uvre de politiques d'employabilité durable. L'employabilité durable s'applique à différents niveaux; gouvernemental, organisationnel et individuel. Le présent document se concentre exclusivement sur le niveau organisationnel.
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TECHNICAL ISO/TR
REPORT 30406
First edition
2017-05
Human resource management —
Sustainable employability
management for organizations
Management des ressources humaines — Management de
l’employabilité durable pour les organisations
Reference number
ISO/TR 30406:2017(E)
©
ISO 2017
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ISO/TR 30406:2017(E)
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ISO/TR 30406:2017(E)
Contents Page
Foreword .iv
Introduction .v
1 Scope . 1
2 Normative references . 1
3 Terms and definitions . 1
4 Sustainable employability on different levels . 2
4.1 General . 2
4.2 Sustainable employability at government level. 2
4.3 Sustainable employability at industry, sector or organizational level . 3
4.4 Sustainable employability on individual level . 3
4.5 Flexible working and flexible workforce . 3
5 Guiding principles . 3
6 Cluster 1: Integration of sustainable employability into policy . 4
6.1 General . 4
6.2 Mission/vision/sustainable employability goals . 4
6.3 Leadership . 4
6.4 Ownership . 5
6.5 Workforce planning . 5
6.6 Implementation . 5
6.7 Communication . 5
6.8 Culture . 5
7 Cluster 2: Work capabilities, content, complexity, relationships and conditions .6
7.1 General . 6
7.2 Vision and policy in relation to the workforce’s capabilities . 6
7.3 Work content . 6
7.4 Complexity . 6
7.5 Skills development . 7
7.6 Workplace relationships . 7
7.7 Working conditions . 7
8 Cluster 3: Vitality and health . 7
8.1 General . 7
8.2 Health management . 7
8.3 Healthy and safe work environment . 8
8.4 Healthy lifestyles . 8
8.5 Physical health . 8
8.6 Mental health . 8
8.7 Well-being . 9
8.8 Work-life balance (caring roles/self-care) . 9
Annex A (informative) Implementation process .10
Bibliography .13
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ISO/TR 30406:2017(E)
Foreword
ISO (the International Organization for Standardization) is a worldwide federation of national standards
bodies (ISO member bodies). The work of preparing International Standards is normally carried out
through ISO technical committees. Each member body interested in a subject for which a technical
committee has been established has the right to be represented on that committee. International
organizations, governmental and non-governmental, in liaison with ISO, also take part in the work.
ISO collaborates closely with the International Electrotechnical Commission (IEC) on all matters of
electrotechnical standardization.
The procedures used to develop this document and those intended for its further maintenance are
described in the ISO/IEC Directives, Part 1. In particular the different approval criteria needed for the
different types of ISO documents should be noted. This document was drafted in accordance with the
editorial rules of the ISO/IEC Directives, Part 2 (see www .iso .org/ directives).
Attention is drawn to the possibility that some of the elements of this document may be the subject of
patent rights. ISO shall not be held responsible for identifying any or all such patent rights. Details of
any patent rights identified during the development of the document will be in the Introduction and/or
on the ISO list of patent declarations received (see www .iso .org/ patents).
Any trade name used in this document is information given for the convenience of users and does not
constitute an endorsement.
For an explanation on the voluntary nature of standards, the meaning of ISO specific terms and
expressions related to conformity assessment, as well as information about ISO’s adherence to the
World Trade Organization (WTO) principles in the Technical Barriers to Trade (TBT) see the following
URL: w w w . i s o .org/ iso/ foreword .html.
This document was prepared by Technical Committee ISO/TC 260, Human resource management.
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ISO/TR 30406:2017(E)
Introduction
0.1 General
Sustainable employability is a relatively new term reflecting a component or strand of the larger
business sustainability movement. The term “sustainability” itself refers to the capacity to endure,
and in this instance reflects a commitment to creating value for a business, its workforce, industry,
community, society and the economy through embedding the capabilities and capacities necessary to
deliver enduring or ongoing employment over the long term.
Broadly, sustainable employability also refers to a person’s ability to gain or maintain quality work
throughout their working lives, and to have the opportunity and the appropriate work context to be
able to transfer knowledge, skills and abilities (KSAs) to another job, organization or future role. In
addition, sustainable employability refers to an organization’s commitment to balancing the well-being
[1][2]
and job requirements of workforce members .
Globally, the world of work for both large and small-to-medium-sized organizations is in the middle
of fundamental changes resulting from factors including demographic shifts, technological advances,
changes in types of work, globalization, the increased interest of individuals in working at the location
and hours of choice, and the diminishing viability in the world economy of some industries. Among the
most significant changes is the fact that in most economies, the concept of a “job for life” is no longer
applicable for all industries or for individuals. A manifestation of different methods of work involves
flexible workforces at different professional levels in different industries and with different working
patterns. However, as organizations and individuals also operate in very fast-paced and competitive
environments, the new world of work requires workforce and skills planning, as well as a workforce
that is agile and adaptable to regularly learning new skills, in order to keep pace with organizational
and industry/discipline developments.
0.2 Benefits of focusing on sustainable employability
The phrase “war for talent” was first coined by Hankin of McKinsey and Co. in 1997, before being
[3]
adopted by Michaels, Handfield-Jones and Axelroad as the title of their book in 2001 . The phrase
emphasizes the importance of talent (in the form of KSAs) to an organization’s success. This can also
refer to the demand for certain KSAs at a given time. Organizations can find that they lack the necessary
KSAs when needed. At the same time, organizations can find that they have a surplus of KSAs that they
no longer need. Either factor or both can result in excessive spending on recruitment and buying in
talent, expensive layoffs of workforce members that are no longer needed and/or falling behind in the
organization’s market. However, an approach of sustainable employability can help organizations save
money and build agility into their own operations.
Such an approach involves:
— assessing market requirements;
— planning the workforce’s KSA needs and retraining and redeploying its workforce to meet changing
business imperatives;
— considering workforce members’ individual life cycle and lifestyle requirements.
Sustainable employability also relates to the balance between the physical and mental demands of the
job and the physical and mental abilities of workforce members.
Competitive organizations support, nurture and promote sustainable employability for their workforce
through monitoring and keeping an inventory of KSAs necessary for current business requirements and
the workforce’s existing KSAs, training workforce members in under-represented KSAs and looking
ahead to changing business conditions to ensure workforce members are prepared to adapt to KSAs
required in the future. On a macro level, organizations also promote sustainable employability by
working with industry and local, regional and national authorities on KSA availability inventories and by
exploring the nature of transferrable KSAs in diminishing industries which can be redeployed in others.
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ISO/TR 30406:2017(E)
While it is widely acknowledged that the financial impact of environmental sustainability on business
profits has been difficult to measure, metrics for determining the value created through sustainable
employability are more tangible because of costs resulting from laying off staff, recruiting new staff,
lack of organizational continuity and other related financial impact. The white paper “Sustainability
[4]
Value Management: Stronger metrics to drive differentiation and growth” asserts that consistent
application of new valuation approaches to identify and measure the value of sustainability to business
and society will foster better decision making and value generation.
At the time of publication, there are already metrics available in the area of sustainability that can
also function for sustainable employability. For example, the Global Reporting Initiative defines
environmental, social and governance (ESG) factors and metrics for sustainability. Savitz and Weber
[5]
connect environmental, social and economic factors with sustainable organizations .
NOTE Human resource metrics are addressed in other documents developed by ISO/TC 260, notably
ISO/TS 30407.
Benefits of focusing on sustainable employability include the following:
— reduction in:
— absenteeism;
— burnout;
— costs related to recruitment, absenteeism, liability and outplacement;
— workplace accidents and incidents;
— underemployment and unemployment;
— liability;
— improvement in:
— positioning as an organization of choice;
— staffing cost management;
— workforce commitment, attitude and loyalty;
— flexibility;
— innovation;
— organizational agility and ability to adapt in changing markets;
— planning capabilities;
— productivity and performance;
— product quality;
— right talent at right time;
— staff retention;
— workforce morale;
— labour relations;
— quality improvement programmes:
— map and track organization’s overall sustainable employability;
— map and track an organization’s health profile long term.
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ISO/TR 30406:2017(E)
0.3 Aim of this document
This document can form a bridge between human resources and other business units such as the
executive board, management, operations and occupational health and safety.
This document can be used to start a conversation in an organization about sustainable employability
and its relationship with the future of the organization and the individual.
This document can be linked to strategic and tactical, or short-term to medium-term, objectives.
There are multiple solutions to improve sustainable employability within an organization. This
document can assist in identifying which elements can be important for an organization.
This document has been developed to assist organizations and the workforce to sustain employability.
This document describes a transferable methodology for organizations of any size or type, whose
purpose is:
a) to help facilitate a common understanding of sustainable employability;
b) to build capacity and capability.
For each sector and organization, the importance of the factors that affect sustainable employability
differ, which gives an organization an organizational and/or industry-specific mix of policies. In
addition, sustainability policy cannot be separated from general policy, quality policy, the improvement
cycle, etc., but forms part of this.
Figure 1 displays the three clusters of sustainable employability and the relationship between
organization, person and business performance. If within an organization, attention is paid to all factors
(i.e. to effective workforce planning, opportunities provided through the work environment, and to
organizations’ and individuals’ attention to skills development and well-being issues), a beneficial
impact will be felt on both organization and individual, as well as more broadly on the economy.
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Figure 1 — Sustainable employability: Relationship between organization, person and business
performance
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TECHNICAL REPORT ISO/TR 30406:2017(E)
Human resource management — Sustainable
employability management for organizations
1 Scope
This document provides guiding principles for developing and implementing sustainable employability
policies.
Sustainable employability is relevant on different levels: government, organizational and individual.
This document focuses exclusively on the organizational level.
2 Normative references
The following documents are referred to in the text in such a way that some or all of their content
constitutes requirements of this document. For dated references, only the edition cited applies. For
undated references, the latest edition of the referenced document (including any amendments) applies.
ISO 30400, Human resource management — Vocabulary
3 Terms and definitions
For the purposes of this document, the terms and definitions given in ISO 30400 and the following apply.
ISO and IEC maintain terminological databases for use in standardization at the following addresses:
— ISO Online browsing platform: available at http:// www .iso .org/ obp
— IEC Electropedia: available at http:// www .electropedia .org/
3.1
sustainable employability
long-term capability to acquire or create and maintain work
Note 1 to entry: Sustainable employability can be the responsibility of people, organizations or governments.
3.2
sustainable employability for the individual
long-term capability to acquire, create and maintain employment, through adaptation to changing
employment, economic and personal conditions throughout different life stages
3.3
sustainable employability for employing organizations
long-term and agile approach to acquiring, creating, developing and training, retaining, redeploying
and supporting workforce members to meet changing economic, legislative and market requirements
and conditions
Note 1 to entry: This definition applies to organizations in all sectors, both private and public.
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3.4
sustainable employability for public sectors
long-term approaches and initiatives to encourage, promote and support value-driven employment
benefitting constituents, employing organizations, economic development and all relevant stakeholders
Note 1 to entry: Approaches could include, but are not limited to: frameworks, funding and legislation to
support anti-discrimination and anti-exploitation in the workplace; flexible working; pathways to return to
work (parents with children, careers, long-term sick or unemployed); career-advisory programmes; knowledge
and skills development and training; incentives for foreign direct investment; business and tax incentives for
organizations that invest long-term in their workforce.
4 Sustainable employability on different levels
4.1 General
Sustainable employability is the end result of a complex interaction of different factors. It is useful to
distinguish between governmental, organizational/industry and individual level and to define flexible
workforces.
4.2 Sustainable employability at government level
At government level, the political and economic reality is critical, as is the functioning of the labour
market. A graphic presentation of sustainable employability in a universal sense is set out in Figure 2.
At this level, governments are often active in developing and implementing sustainable employability
policies, practices and programmes.
Figure 2 — Sustainable employability at macro level
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ISO/TR 30406:2017(E)
4.3 Sustainable employability at industry, sector or organizational level
Sustainable employability can also be organized by industry, sector or organizational level. The
initiatives will depend on the requirements and the current developmental phase of the sector, industry
or organization, e.g.
— addressing specific key issues (i.e. technology, market, legislative);
— anticipating future expectations (i.e. workforce planning, merger/acquisition, new technology);
— developing competencies (i.e. training).
4.4 Sustainable employability on individual level
Sustainable employability on an individual level involves a combination of various elements, including
motivation, skills, health and social skills. An organization might not be in a position to influence/impact
the external environment. However, it can play a facilitating role in development of the elements
mentioned above.
4.5 Flexible working and flexible workforce
The terms “flexible working” and “flexible workforce” have a variety of meanings around the world.
Flexible working can apply to the daily scheduling pattern of individual workers in a work environment,
such as starting and ending the work day at different times to other workforce members. Other
examples of flexible working could be working from home or combining shifts of working from home
with days of working at the official workplace.
Flexible workforce can apply to those engaged in numerous industries, including agriculture, call/contact
centres, construction, craftwork, farming, hospitality, mining, oil and gas, manufacturing, retail,
tourism, and office-based sectors. Examples of flexible workforce usage include employing workers at
only certain times of a given period (seasonal) (e.g. in agriculture, retail or tourism), piece work for
which workers are paid by the item produced, project work, fixed-term contracts, casual/temporary
workforce alignment to business peaks and troughs, and casual/temporary replacement work (e.g. to
cover the absence of regular workforce members).
5 Guiding principles
This document constitutes a tool for determining an organization’s current performance in the area of
sustainable employability. An example of how an organization could organize the implementation of
sustainable employability is given in Annex A.
The essential steps that all organizations are recommended to follow in order to incorporate sustainable
employability are given below. The recommended method is related to the continuous improvement
cycle described in quality management system standards (e.g. ISO 9001). The reason for incorporating
the continuous improvement cycle mechanism is that sustainable employability is by nature fluid and
ongoing and needs constant development, reworking and improvement.
— Step 1: Since not all the factors have the same value for every sector or organization, integrating
sustainable employability into an organization starts by determining the importance for the
organization of all the different factors (see Clusters 1, 2 and 3).
— Step 2: The organization measures the current state of sustainable employability within their
organization by measuring the level of implementation of the sustainable employability factors into
their organization.
— Step 3: The organization decides how far its present state differs from the desired state.
— Step 4: The organization moves continuously through the improvement cycle. Applying this method
enables the organization to move from problem-oriented management (e.g. an individual is stuck
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ISO/TR 30406:2017(E)
in a job for which there is a limited future need) to a systematic approach in which sustainable
employability is consistently promoted.
The following conditions are assumed:
a) safe working conditions are implemented with workforce members sharing this responsibility;
b) the organization operates a human resources policy, with structural work consultation and annual
reviews (performance and assessment reviews);
c) there is an active human resource management and occupational health and safety policy, with an
aim for continuous improvement in which an active contribution by the workforce is required;
d) there is support from top management for setting up a structural policy aimed at embedding
sustainable employability and vitality that involves input from the workforce.
Working on sustainable employability suggests that the organization aims to create and sustain
its future business success by creating conditions under which a workforce continues to develop its
knowledge, skills and competencies, and to maintain and enhance their vitality.
The three clusters of sustainable employability are discussed in Clauses 6, 7 and 8.
6 Cluster 1: Integration of sustainable employability into policy
6.1 General
This cluster deals with the extent to which the organization has integrated sustainable employability
into its policies. This includes exploring whether the business strategy, vision, mission, values and
goals of the organization align with sustainable employability. It includes issues such as style of
leadership and management, communication, culture and organization of work (implementation and
workforce planning). It also assesses the extent to which the workforce can take responsibility for its
own sustainable employability. The elements are also aimed at ensuring sustainable employability for
workforces if organizations are sold or shut down.
6.2 Mission/vision/sustainable employability goals
a) The sustainable employability approach in the organization is aligned with the business strategy.
b) The organization has formulated a clear mission/vision and specific, measurable, achievable,
realistic, time-bound (SMART) goals to maintain and improve sustainable employability within the
organization now and into the future.
c) The organization is aware of and understands how internal and external developments affect the
quantity and quality (i.e. the KSAs) and the well-being of its workforce.
d) The organization has a well-defined approach to promoting and achieving sustainable employability
for itself and its workforce.
6.3 Leadership
a) Top management owns the sustainable employability agenda and actively supports and promotes
sustainable employability practices.
b) All levels of management have developed key performance indicators (KPIs) in relation to
sustainable employability and follow them.
c) All levels of management understand which measures should be used to ensure and improve
sustainable employability for, and of, the workforce.
4 ©
...
RAPPORT ISO/TR
TECHNIQUE 30406
Première édition
2017-05
Management des ressources
humaines — Management de
l'employabilité durable pour les
organisations
Human resource management — Sustainable employability
management for organizations
Numéro de référence
ISO/TR 30406:2017(F)
©
ISO 2017
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ISO/TR 30406:2017(F)
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l’adresse ci-après ou au comité membre de l’ISO dans le pays du demandeur.
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ii © ISO 2017 – Tous droits réservés
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ISO/TR 30406:2017(F)
Sommaire Page
Avant-propos .iv
Introduction .v
1 Domaine d’application . 1
2 Références normatives . 1
3 Termes et définitions . 1
4 Employabilité durable à différents niveaux . 2
4.1 Généralités . 2
4.2 Employabilité durable au niveau gouvernemental . 2
4.3 Employabilité durable au niveau industriel, sectoriel ou organisationnel . 3
4.4 Employabilité durable au niveau individuel . 3
4.5 Flexibilité du travail et flexibilité de la main-d’œuvre . 3
5 Principes directeurs . 3
6 Groupe 1: intégration de l’employabilité durable dans les politiques .4
6.1 Généralités . 4
6.2 Mission/vision/objectifs d’employabilité durable. 4
6.3 Leadership . 5
6.4 Propriété . . 5
6.5 Gestion prévisionnelle de la main-d’œuvre . 5
6.6 Mise en œuvre. 5
6.7 Communication . 6
6.8 Culture . 6
7 Groupe 2: capacités à travailler, nature et complexité du travail, relations et
conditions de travail . 6
7.1 Généralités . 6
7.2 Vision et politiques associées aux capacités de la main-d’œuvre . 7
7.3 Nature du travail . 7
7.4 Complexité . 7
7.5 Développement des savoir-faire . 7
7.6 Relations sur le lieu de travail . 8
7.7 Conditions de travail . 8
8 Groupe 3: vitalité et santé . 8
8.1 Généralités . 8
8.2 Management de la santé . 8
8.3 Environnement de travail sain et sécurisé . 9
8.4 Modes de vie sains . 9
8.5 Santé physique . 9
8.6 Santé mentale . 9
8.7 Bien-être .10
8.8 Équilibre vie professionnelle-vie privée (rôles de solidarité familiale/recherche de
bien-être et d’autonomie (selfcare)) .10
Annexe A (informative) Processus de mise en œuvre .11
Bibliographie .14
© ISO 2017 – Tous droits réservés iii
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ISO/TR 30406:2017(F)
Avant-propos
L'ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d'organismes
nationaux de normalisation (comités membres de l'ISO). L'élaboration des Normes internationales est
en général confiée aux comités techniques de l'ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude
a le droit de faire partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales,
gouvernementales et non gouvernementales, en liaison avec l'ISO participent également aux travaux.
L'ISO collabore étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui
concerne la normalisation électrotechnique.
Les procédures utilisées pour élaborer le présent document et celles destinées à sa mise à jour sont
décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en particulier de prendre note des différents
critères d'approbation requis pour les différents types de documents ISO. Le présent document a été
rédigé conformément aux règles de rédaction données dans les Directives ISO/IEC, Partie 2 (voir www.
iso.org/directives).
L'attention est attirée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l'objet de
droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L'ISO ne saurait être tenue pour responsable
de ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence. Les détails concernant
les références aux droits de propriété intellectuelle ou autres droits analogues identifiés lors de
l'élaboration du document sont indiqués dans l'Introduction et/ou dans la liste des déclarations de
brevets reçues par l'ISO (voir www.iso.org/brevets).
Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données
pour information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un
engagement.
Pour une explication de la nature volontaire des normes, la signification des termes et expressions
spécifiques de l'ISO liés à l'évaluation de la conformité, ou pour toute information au sujet de l'adhésion
de l'ISO aux principes de l’Organisation mondiale du commerce (OMC) concernant les obstacles
techniques au commerce (OTC), voir le lien suivant: www.iso.org/avant-propos.
Le présent document a été élaboré par le Comité technique ISO/TC 260, Management des ressources
humaines.
iv © ISO 2017 – Tous droits réservés
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ISO/TR 30406:2017(F)
Introduction
0.1 Généralités
L’employabilité durable est un concept relativement nouveau, qui reflète une composante ou un axe du
mouvement plus global de développement durable de l’activité. L’expression «développement durable»
désigne la capacité à perdurer, et elle reflète dans le contexte présent un engagement à créer de la valeur
pour une entreprise, sa main-d’œuvre, son industrie, les populations locales, la société et l’économie, en
intégrant les facultés et les capacités nécessaires pour assurer sur le long terme un modèle d’emploi
continu ou qui perdure.
Au sens large, l’employabilité durable désigne également l’aptitude d’une personne à parvenir à, ou à
maintenir, un travail de qualité tout au long de sa vie active, et à se ménager l’opportunité et le contexte
professionnel approprié pour être en mesure de transférer ses connaissances, son savoir-faire et ses
aptitudes (KSA, Knowledge, Skills and Abilities) sur un autre poste, une autre organisation ou un rôle
futur. En outre, l’employabilité durable désigne l’engagement de l’organisation à trouver un équilibre
[1][2]
entre le bien-être de la main-d’œuvre et les exigences relatives à leurs postes .
Le monde du travail, qui englobe les grandes, moyennes et petites entreprises, connaît actuellement
des changements fondamentaux résultant de facteurs tels que l’évolution démographique, les
avancées technologiques, la mutation des types de travail, la mondialisation, la tendance croissante
des personnes à vouloir travailler sur le lieu de leur choix et aux horaires de leur choix, et la viabilité
moindre de certaines industries à l’échelle de l’économie mondiale. Parmi les changements les plus
significatifs figure le fait que dans la plupart des économies, le concept d’«un travail pour la vie» est
désormais obsolète pour une part des industries ou des personnes. La diversité des méthodes de
travail implique la flexibilité de la main-d’œuvre à différents niveaux hiérarchiques, dans différentes
industries et selon différents modèles de travail. Cependant, les organisations et les personnes évoluent
au sein d’environnements extrêmement concurrentiels qui imposent un rythme extrêmement soutenu.
Le nouveau monde du travail exige de planifier la main-d’œuvre et les savoir-faire, mais également une
main-d’œuvre flexible et adaptable, pour l’acquisition régulière de nouveaux savoir-faire, afin de suivre
les mutations de l’organisation et de l’industrie/du domaine.
0.2 Avantages liés à la prise en compte de l’employabilité durable
L’expression «guerre des talents» a été inventée en 1997 par Steven Hankin, du cabinet McKinsey and
Co., avant d’être retenue par Ed Michaels, Helen Handfield-Jones et Beth Axelroad comme le titre d’un
[3]
ouvrage paru en 2001 . Elle souligne le rôle important du talent (prenant la forme des KSA) dans la
réussite d’une organisation. Elle peut aussi désigner la demande portant sur des KSA spécifiques à
un instant T. Les organisations peuvent constater qu’elles manquent des KSA nécessaires au moment
opportun. Elles peuvent dans le même temps constater qu’elles disposent d’un excédent de KSA, dont
elles n’ont plus besoin. L’un et/ou l’autre de ces facteurs peuvent entraîner des dépenses excessives liées
au recrutement et à l’adhésion de talents, des licenciements onéreux de collaborateurs qui ne sont plus
nécessaires et/ou qui se trouvent distancés sur le marché dans lequel évolue l’organisation. Cependant,
une approche basée sur l’employabilité durable peut aider les organisations à réaliser des économies et
à intégrer de l’agilité dans leurs opérations.
Une telle approche suppose:
— d’évaluer les exigences relatives au marché;
— de planifier les KSA attendus de la main-d’œuvre, et de reconvertir et de redéployer la main-d’œuvre
pour répondre à des impératifs métier en évolution;
— de tenir compte des exigences propres à chaque collaborateur relatives au cycle de vie et au
mode de vie.
L’employabilité durable se rapporte également à l’équilibre entre les prérequis physiques et mentaux du
poste, et les aptitudes physiques et mentales des collaborateurs.
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Les organisations compétitives soutiennent, encouragent et font la promotion de l’employabilité durable
auprès de leur main-d’œuvre, en surveillant et en dressant l’inventaire des KSA nécessaires pour les
exigences métiers actuelles, et des KSA existants de la main-d’œuvre, en formant des collaborateurs à
des KSA sous-représentés, et en anticipant l’évolution du contexte professionnel pour s’assurer que les
collaborateurs soient préparés à s’adapter aux KSA qui seront exigés à l’avenir. Au niveau macroscopique,
les organisations font également la promotion de l’employabilité durable en collaborant avec leur
industrie et avec les autorités locales, régionales et nationales, pour communiquer le recensement des
KSA, et en analysant la nature des KSA transférables au sein des industries en déclin, qui peuvent être
redéployés dans d’autres industries.
S’il est généralement reconnu que l’impact financier du développement durable, environnementalement
parlant, sur les bénéfices de l’entreprise, est difficile à mesurer, les indicateurs permettant de
déterminer la valeur créée via l’employabilité durable sont eux bien plus tangibles, car liés aux coûts
des licenciements, des recrutements, du manque de continuité organisationnelle, et aux autres impacts
financiers associés. Le livre blanc «Sustainability Value Management: Stronger metrics to drive
[4]
differentiation and growth» affirme que l’application homogène de nouvelles approches d’estimation,
pour identifier et mesurer la valeur du développement durable à l’échelle de l’activité et plus globalement
de la société, va contribuer à de meilleurs processus décisionnels et une plus grande création de valeur.
À l’heure de la publication du présent document, des indicateurs sont d’ores et déjà disponibles en
matière de développement durable, qui peuvent également être transposés à l’employabilité durable.
Par exemple, la Global Reporting Initiative définit des critères environnementaux, sociaux et de
gouvernance d’entreprise (critères ESG) et des indicateurs de développement durable. Andrew W. Savitz
et Karl Weber associent des facteurs environnementaux, sociaux et économiques aux organisations
[5]
durables .
NOTE Les indicateurs concernant les ressources humaines sont traités dans d’autres documents développés
par l’ISO/TC 260, notamment l’ISO/TS 30407.
Les avantages liés à la prise en compte de l’employabilité durable sont les suivants:
— réduction:
— de l’absentéisme;
— du burnout;
— des coûts liés aux recrutements, à l’absentéisme, aux obligations et au reclassement;
— des accidents et incidents sur le poste de travail;
— des cas de sous-emploi ou de chômage;
— de la responsabilité;
— amélioration en termes:
— de positionnement en qualité d’organisation où il fait bon travailler;
— de gestion des dépenses du personnel;
— d’engagement, d’attitude et de fidélité de la main-d’œuvre;
— de flexibilité;
— d’innovation;
— d’agilité organisationnelle et d’aptitude à s’adapter face à l’évolution des marchés;
— de facultés de planification;
— de productivité et de performances;
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— de qualité des produits;
— de disponibilité des talents au moment opportun;
— de rétention du personnel;
— d’éthique de la main-d’œuvre;
— de dialogue social;
— programmes d’amélioration de la qualité:
— cartographie et suivi de l’employabilité durable générale de l’organisation;
— cartographie et suivi sur le long terme de l’état de santé d’une organisation.
0.3 Objectif du présent document
Le présent document peut constituer une passerelle entre les ressources humaines et les autres unités
organisationnelles, telles que le conseil d’administration, la direction, les opérations et la santé et la
sécurité sur le lieu de travail.
Le présent document peut être utilisé pour lancer les débats au sein d’une organisation sur
l’employabilité durable, et son influence sur l’avenir de l’organisation et des personnes.
Le présent document peut être associé à des objectifs stratégiques et tactiques, ou bien à des objectifs à
court et à moyen terme.
Il existe de nombreuses solutions pour améliorer l’employabilité durable au sein d’une organisation.
Le présent document peut contribuer à identifier les éléments potentiellement importants pour une
organisation.
Le présent document a été développé pour aider les organisations et la main-d’œuvre à rendre
l’employabilité durable.
Le présent document décrit une méthodologie transposable aux organisations de toutes tailles et de
tous types, dont la finalité est de:
a) contribuer à une interprétation commune de l’employabilité durable;
b) développer les capacités et les facultés.
L’importance des facteurs influant sur l’employabilité durable varie selon le secteur d’activité et
l’organisation considérés. De ce fait, une organisation dispose d’un ensemble de politiques qui est
propre à sa structure organisationnelle et/ou à son industrie. En outre, la politique de développement
durable ne peut pas être séparée de la politique générale, de la politique de management de la qualité,
du cycle d’amélioration continue, etc. Elle fait au contraire partie intégrante de ces éléments.
La Figure 1 représente les trois parties de l’employabilité durable, et les relations entre l’organisation,
les personnes et la performance de l’activité. La prise en compte au sein d’une organisation de l’ensemble
des facteurs (c’est-à-dire planification efficace de la main-d’œuvre, création d’opportunités via
l’environnement de travail, prise en compte par l’organisation et les personnes du développement des
savoir-faire et des questions de bien-être au travail) engendre un impact bénéfique sur l’organisation et
les personnes, mais aussi plus largement sur l’économie tout entière.
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Figure 1 — Employabilité durable: relations entre l’organisation, les personnes et
la performance de l’activité
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RAPPORT TECHNIQUE ISO/TR 30406:2017(F)
Management des ressources humaines — Management de
l'employabilité durable pour les organisations
1 Domaine d’application
Le présent document donne des principes directeurs pour le développement et la mise en œuvre de
politiques d’employabilité durable.
L’employabilité durable s’applique à différents niveaux; gouvernemental, organisationnel et individuel.
Le présent document se concentre exclusivement sur le niveau organisationnel.
2 Références normatives
Les documents suivants cités dans le texte constituent, pour tout ou partie de leur contenu, des
exigences du présent document. Pour les références datées, seule l’édition citée s’applique. Pour les
références non datées, la dernière édition du document de référence s’applique (y compris les éventuels
amendements).
ISO 30400, Management des ressources humaines — Vocabulaire
3 Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les termes et définitions donnés dans l’ISO 30400, ainsi que les
suivants, s’appliquent.
L’ISO et l’IEC tiennent à jour des bases de données terminologiques à utiliser dans le cadre de la
normalisation sur les sites suivants:
— ISO Online browsing platform: accessible à l’adresse http://www.iso.org/obp;
— IEC Electropedia: accessible à l’adresse http://www.electropedia.org/.
3.1
employabilité durable
capacité sur le long terme à trouver ou créer et à conserver un emploi
Note 1 à l'article: L’employabilité durable peut relever de la responsabilité des personnes, des organisations ou
des gouvernements.
3.2
employabilité durable pour les personnes
capacité sur le long terme à trouver, créer et conserver un emploi, par adaptation aux conditions d’emploi
et à la situation économique et personnelle qui évoluent au cours des différentes étapes de la vie
3.3
employabilité durable pour les entreprises
approche agile sur le long terme pour le recrutement, la création, le développement et la formation,
la rétention, le redéploiement et le soutien de la main-d’œuvre en vue de répondre aux évolutions des
exigences et des conditions en termes d’économie, de législation et de marché
Note 1 à l'article: Cette définition s’applique aux entreprises de tous les secteurs, qu’il s’agisse du privé ou du public.
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3.4
employabilité durable pour le secteur public
approches et initiatives à long terme pour encourager, promouvoir et soutenir un emploi porteur de
valeurs en faveur des bénéficiaires du secteur public, des organismes employeurs, du développement
économique et de toutes les parties prenantes appropriées
Note 1 à l'article: Les approches peuvent inclure, sans s’y limiter: les cadres, le financement et la législation
permettant de soutenir la lutte contre la discrimination et l’exploitation au travail; la flexibilité du travail;
les voies de retour à l’emploi (parents avec enfants, arrêt maladie ou chômage de longue durée); les programmes
de conseil en termes de carrière; la formation et le développement des connaissances et du savoir-faire;
les incitations à l’investissement direct étranger; les incitations commerciales et fiscales pour les organisations
investissant à long terme dans leur main-d’œuvre.
4 Employabilité durable à différents niveaux
4.1 Généralités
L’employabilité durable est le résultat final de l’interaction complexe de différents facteurs. Il est
pertinent de faire la distinction entre les niveaux gouvernemental, organisationnel/industriel et
individuel, et de définir ce qu’est la flexibilité de la main-d’œuvre.
4.2 Employabilité durable au niveau gouvernemental
Au niveau gouvernemental, la réalité politique et économique est essentielle, tout comme le
fonctionnement du marché du travail. Une représentation graphique de l’employabilité durable au sens
universel est donnée dans la Figure 2. À ce niveau, il est fréquent que les gouvernements développent et
mettent activement en œuvre des politiques, pratiques et programmes d’employabilité durable.
Figure 2 — Employabilité durable au niveau macroscopique
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4.3 Employabilité durable au niveau industriel, sectoriel ou organisationnel
L’employabilité durable peut également être régie au niveau industriel, sectoriel ou organisationnel.
Les initiatives vont dépendre des exigences et de la phase de développement actuelle du secteur
d’activité, de l’industrie ou de l’organisation, par exemple:
— répondre à des problématiques clés spécifiques (c’est-à-dire technologiques, légales ou relatives au
marché);
— anticiper les attentes futures (c’est-à-dire gestion prévisionnelle de la main-d’œuvre,
fusions/acquisitions, nouvelles technologies);
— développer les compétences (c’est-à-dire formation).
4.4 Employabilité durable au niveau individuel
L’employabilité durable au niveau individuel suppose une combinaison de différents éléments,
comprenant la motivation, les savoir-faire, la santé et les qualités sociales. Une organisation peut ne
pas être en position d’exercer une influence/d’avoir un impact sur son environnement externe. Elle peut
cependant jouer un rôle de facilitateur dans le développement des éléments susmentionnés.
4.5 Flexibilité du travail et flexibilité de la main-d’œuvre
Les expressions «flexibilité du travail» et «flexibilité de la main-d’œuvre» revêtent différentes
significations dans le monde.
La flexibilité du travail peut s’appliquer aux horaires quotidiens des différents collaborateurs au
sein d’un environnement de travail, par exemple des heures de début et de fin de journée de travail
spécifiques pour certains collaborateurs. Parmi les autres exemples de flexibilité du travail peuvent
figurer le travail à domicile, ou bien combiner des périodes en télétravail avec d’autres passées sur le
poste de travail.
La flexibilité de la main-d’œuvre peut s’appliquer aux collaborateurs de nombreuses industries,
comprenant l’agriculture, les centres d’appel, le bâtiment, l’artisanat, l’élevage, l’hôtellerie, l’exploitation
minière, l’industrie pétrolifère, la production, le commerce de détail, le tourisme et les secteurs
d’activité supposant un travail de bureau. Parmi les exemples de recours à la flexibilité de la main-
d’œuvre figurent le recrutement de travailleurs uniquement à certaines périodes de l’année (travail
saisonnier, par exemple dans l’agriculture, le commerce de détail ou le tourisme), la rémunération
des travailleurs à la pièce produite, les collaborations par projet, les contrats à durée déterminée, le
recours à la main-d’œuvre occasionnelle/temporaire, selon un modèle calqué sur les pics d’activité et
les périodes creuses de l’organisation, et le recours à la main-d’œuvre occasionnelle/temporaire pour
des remplacements (par exemple pour compenser l’absence de collaborateurs réguliers).
5 Principes directeurs
Le présent document constitue un outil permettant de déterminer les performances actuelles d’une
organisation en matière d’employabilité durable. Un exemple de la façon dont une organisation peut
procéder à la mise en œuvre de l’employabilité durable est donné dans l’Annexe A.
Les paragraphes ci-dessous donnent les étapes essentielles, recommandées pour toutes les organisations
dans l’optique d’une intégration de l’employabilité durable. La méthode recommandée est associée au
cycle d’amélioration continue, décrit dans les normes relatives aux systèmes de management de la
qualité (par exemple l’ISO 9001). La raison liée à l’intégration du mécanisme du cycle d’amélioration
continue tient au fait que l’employabilité durable est un concept intrinsèquement fluide et continu, et
qui nécessite un processus constant de développement, de remaniement et d’amélior
...
Questions, Comments and Discussion
Ask us and Technical Secretary will try to provide an answer. You can facilitate discussion about the standard in here.