ISO 56006:2021
(Main)Innovation management — Tools and methods for strategic intelligence management — Guidance
Innovation management — Tools and methods for strategic intelligence management — Guidance
This document provides guidelines for supporting strategic intelligence within innovation management. It aims at addressing the following areas concerning strategic intelligence at strategic and operational levels: — creating a strategic intelligence management strategy to support innovation in an organization; — establishing strategic intelligence management in support of the innovation activities and initiatives within the innovation management system and the related innovation processes; — applying strategic intelligence tools and methods in support of the innovation activities and initiatives within the innovation management system and the related innovation processes. Strategic intelligence is transversal and cross-sectorial by nature. It is not limited to innovation activities and can apply to all areas where knowledge is required for strategic decision-making and consequent actions. This document is not applicable to: — certification; — data protection.
Management de l’innovation — Outils et méthodes de management de l’intelligence stratégique — Recommandations
Le présent document fournit des lignes directrices pour favoriser l’utilisation de l’intelligence stratégique dans le cadre du management de l’innovation. Elle vise à aborder les aspects suivants concernant l’intelligence stratégique aux niveaux stratégique et opérationnel: — établissement d’une méthodologie de management de l’intelligence stratégique pour soutenir l’innovation dans un organisme; — mise en place du management de l’intelligence stratégique pour appuyer les activités et initiatives d’innovation au sein du système de management de l’innovation et des processus d’innovation associés; — application des outils et méthodes de l’intelligence stratégique pour appuyer les activités et initiatives d’innovation au sein du système de management de l’innovation et des processus d’innovation associés. L’intelligence stratégique a un caractère transversal et est intersectorielle par nature. Elle ne se limite pas aux activités d’innovation et peut s’appliquer à tous les domaines où des connaissances sont exigées pour la prise de décisions stratégiques et les actions qui en découlent. Le présent document ne s’applique pas: — à la certification; — à la protection des données.
General Information
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INTERNATIONAL ISO
STANDARD 56006
First edition
2021-11
Innovation management — Tools and
methods for strategic intelligence
management — Guidance
Management de l’innovation — Outils et méthodes de management
de l’intelligence stratégique — Recommandations
Reference number
ISO 56006:2021(E)
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ISO 56006:2021(E)
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Published in Switzerland
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ISO 56006:2021(E)
Contents Page
Foreword .iv
Introduction .v
1 Scope . 1
2 Normative references . 1
3 Terms and definitions . 1
4 Fundamentals of strategic intelligence . 2
4.1 Purpose of strategic intelligence . 2
4.2 Strategic intelligence needs . 2
4.3 Core of the strategic intelligence process . 2
4.4 Strategic intelligence timing . 3
4.5 Expected strategic intelligence outcomes . 3
4.6 Strategic intelligence essentials . 3
5 Strategic intelligence cycle .4
5.1 Operational planning and control . 4
5.2 Strategic intelligence cycle . 4
5.3 Framing . 5
5.3.1 General . 5
5.3.2 Outcome of framing — Criteria and scope for intelligence generation . 5
5.4 Data gathering and analysis . 6
5.4.1 General . 6
5.4.2 Data gathering and verification . 6
5.4.3 Outcome of data gathering — Data and information (analysed data) . 6
5.4.4 Data analysis to extract information . 7
5.4.5 Outcome of analysis — Information (analysed data) . 7
5.5 Interpretation . 8
5.5.1 General . 8
5.5.2 Outcome of interpretation — Knowledge (interpreted information) . 8
5.6 Recommendation . . 8
5.6.1 General . 8
5.6.2 Outcome of recommendation — Intelligence (communicated knowledge). 8
5.7 Strategic intelligence validation . 9
6 Intelligence communication .9
6.1 Recommendations to top management . 9
6.2 Documentation, communication, and distribution control . 10
Bibliography .11
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ISO 56006:2021(E)
Foreword
ISO (the International Organization for Standardization) is a worldwide federation of national standards
bodies (ISO member bodies). The work of preparing International Standards is normally carried out
through ISO technical committees. Each member body interested in a subject for which a technical
committee has been established has the right to be represented on that committee. International
organizations, governmental and non-governmental, in liaison with ISO, also take part in the work.
ISO collaborates closely with the International Electrotechnical Commission (IEC) on all matters of
electrotechnical standardization.
The procedures used to develop this document and those intended for its further maintenance are
described in the ISO/IEC Directives, Part 1. In particular, the different approval criteria needed for the
different types of ISO documents should be noted. This document was drafted in accordance with the
editorial rules of the ISO/IEC Directives, Part 2 (see www.iso.org/directives).
Attention is drawn to the possibility that some of the elements of this document may be the subject of
patent rights. ISO shall not be held responsible for identifying any or all such patent rights. Details of
any patent rights identified during the development of the document will be in the Introduction and/or
on the ISO list of patent declarations received (see www.iso.org/patents).
Any trade name used in this document is information given for the convenience of users and does not
constitute an endorsement.
For an explanation of the voluntary nature of standards, the meaning of ISO specific terms and
expressions related to conformity assessment, as well as information about ISO's adherence to
the World Trade Organization (WTO) principles in the Technical Barriers to Trade (TBT), see
www.iso.org/iso/foreword.html.
This document was prepared by Technical Committee ISO/TC 279, Innovation management.
Any feedback or questions on this document should be directed to the user’s national standards body. A
complete listing of these bodies can be found at www.iso.org/members.html.
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ISO 56006:2021(E)
Introduction
0.1 General
Organizations operate in a volatile, uncertain, complex and ambiguous environment which is
characterised by expanding knowledge flows, increasing global competition and rapid rates of change.
This creates the need to anticipate change, influence the environment and make timely and informed
decisions regarding innovation.
Global knowledge and information-based environments require strategic-thinking leaders to utilise
this knowledge to define their organizational and innovation strategy. This supports organizations in
responding to changes in their environment, e.g. social, technological, market, regulatory, policy.
To this extent, it is necessary to isolate or synthesize data and information with high-confidence and to
convert it into knowledge for driving strategic decisions.
Strategic intelligence is the outcome of a structured process for collecting, processing and
communicating data, information and knowledge to decision-makers, that can be applied continuously
or to specific projects to be launched.
The process backbone lies on the capability of ensuring objectiveness and appropriateness of scope and
criteria, reliability of data sources and information derived, transparency of the actions performed to
interpret and communicate the knowledge. As such, it is both an element of risk reduction as well as
strategic growth and it enables organizations to set strategic direction and implement their innovation
initiatives.
An organization can leverage strategic intelligence as an enabling factor to achieve its business
objectives and to implement innovation initiatives, for a range of purposes such as:
— identifying new business opportunities and alliances;
— increasing competitive advantage;
— anticipating risk and uncertainty;
— enabling technology transfer opportunities;
— forecasting societal, political, technological and business drivers;
— seeking out weak signals to anticipate change;
— overcoming barriers that limit value creation;
— implementing a structured approach to problem solving.
0.2 Principles
Strategic intelligence within the context of innovation management should conform to the following
innovation management principles that are the foundation of an innovation management system:
a) Realisation of value
Strategic intelligence impacts on the vision, mission and innovation activities of an organization. As
such, it should support the creation of value for all relevant stakeholders. This includes long-term and
short-term value; explicit and implicit value; financial and non-financial value (e.g. competence growth,
technological and/or competitive advantage, societal benefit, sustainability improvement).
b) Future-focused leaders
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ISO 56006:2021(E)
When managing innovation initiatives, leaders across the organization should foster strategic
intelligence as an enabling factor for long-term value creation.
c) Strategic direction
The organization should align the overall strategic direction for the management of strategic
intelligence with its business and innovation strategies.
d) Culture
Strategic intelligence management should be aligned and fostered within the shared values, beliefs and
behaviours across the organization (and relevant community) and should be part of its identity.
NOTE 1 The concept of "culture" (supporting innovation activities) is defined in ISO 56000:2020, 3.2.10 and
specifically addressed in ISO 56000:2020 4.3.4 and ISO 56002:2019, 4.4.2 respectively.
NOTE 2 The concept of "identity of an organization" is specified and addressed in ISO 9004:2018, Clause 6.
e) Exploiting insights
Pursuing innovation opportunities in order to drive innovation and create value, clearly relies on the
capacity of generating insight, defined in ISO 56000:2020, 3.4.3 as profound and unique knowledge
about an entity.
In this perspective, strategic intelligence management should ensure access to a diverse range of
internal and external data, information and knowledge sources to systematically build expertise in
support of strategic decision-making.
f) Managing uncertainty
The organization should foster strategic intelligence management in support of identifying, assessing
and managing innovation uncertainties and related opportunities and risks.
g) Adaptability
The organization should align the need of strategic intelligence with its vision and mission, addressing
and even anticipating changes at different time scales in the external and internal context.
h) Systems approach
The organization should manage strategic intelligence based on a systems approach (instead of an ad-
hoc basis) with a view to reducing organizational risks and enhancing value creation potential for the
organization.
These principles can be considered as an open set to be integrated and adapted within the organization.
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INTERNATIONAL STANDARD ISO 56006:2021(E)
Innovation management — Tools and methods for strategic
intelligence management — Guidance
1 Scope
This document provides guidelines for supporting strategic intelligence within innovation management.
It aims at addressing the following areas concerning strategic intelligence at strategic and operational
levels:
— creating a strategic intelligence management strategy to support innovation in an organization;
— establishing strategic intelligence management in support of the innovation activities and initiatives
within the innovation management system and the related innovation processes;
— applying strategic intelligence tools and methods in support of the innovation activities and
initiatives within the innovation management system and the related innovation processes.
Strategic intelligence is transversal and cross-sectorial by nature. It is not limited to innovation
activities and can apply to all areas where knowledge is required for strategic decision-making and
consequent actions.
This document is not applicable to:
— certification;
— data protection.
2 Normative references
The following documents are referred to in the text in such a way that some or all of their content
constitutes requirements of this document. For dated references, only the edition cited applies. For
undated references, the latest edition of the referenced document (including any amendments) applies.
ISO 56000, Innovation management — Fundamentals and vocabulary
3 Terms and definitions
For the purposes of this document, the terms and definitions given in ISO 56000 and the following apply.
ISO and IEC maintain terminology databases for use in standardization at the following addresses:
— ISO Online browsing platform: available at https:// www. iso. org/o bp
— IEC Electropedia: available at https:// www.e lectropedia. org/
3.1
intelligence
result of gathering, analysing and interpreting data, information and knowledge
Note 1 to entry: Intelligence can be of different kinds, e.g. (but not limited to) market, technology, competition,
intellectual property or business.
3.2
strategic intelligence
intelligence directed to top management with recommendations to make decisions impacting the
vision, strategy, policy and objectives as well as innovation activities of the organization
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ISO 56006:2021(E)
4 Fundamentals of strategic intelligence
4.1 Purpose of strategic intelligence
Intelligence is required at every stage of the innovation processes, including but not limited to idea
generation, engineering conception, and business model determination.
Knowledge is the key resource in generating innovative concepts, e.g. knowledge of technology
progress, markets, business trends, geopolitics.
Strategic intelligence promotes decision-making based on knowledge, assists in managing uncertainty
by addressing opportunities and risks and is integral to the innovation management system activities
and processes.
4.2 Strategic intelligence needs
To accomplish this purpose, the strategic intelligence team should:
— acquire data, information and knowledge from internal and external sources;
— collaborate and cooperate with relevant interested parties;
— gain additional perspectives, e.g. present and future trends, internal and external factors, demand
and supply for intended products/services, needs of providers and users related to new or changed
products, services, processes, models, methods, competitors and collaborators, regulatory
changes, intellectual property management, consumer safety, security and ethics, and sustainable
development considerations;
— develop influencing activities and initiatives to increase acceptance of innovation, e.g. evolution of
regulatory requirements, standards, and innovation ecosystems;
— identify external interested parties: customers, suppliers, internal and external auditors and
assessors (e.g. compliance with standards, regulations), governments at all levels (e.g. compliance
with regulations, statutes, laws), consumer groups (e.g. concerns regarding fairness, ethics, safety),
regulatory bodies, industry and trade associations;
— identify internal interested parties: employees, union representatives (if applicable), management
(e.g. performance, costs), shareholders/owners (e.g. earnings);
— anticipate and analyse external trends (e.g. megatrends, policies, regulations, economy, society,
technology, environment, legal), drivers and signals;
— identify internal tendencies (e.g. resources, competencies, assets, business models);
— understand interested parties' issues that are relevant to its purpose and that affect its ability to
achieve the intended outcome(s).
4.3 Core of the strategic intelligence process
The primary strategic intelligence cycle is referred to as the DIKI model:
Data → Information → Knowledge → Intelligence
NOTE The DIKI model is an adaptation of the DIKW (data, information, knowledge, wisdom) pyramid. In
this sense, while "wisdom" is an ideal/asymptotic concept, "intelligence" can be achieved by implementing an
appropriate intelligence management process, such as the one specified in this document.
The implementation of the strategic intelligence process requires use of various tools and methods, e.g.
data mining, analytics, artificial
...
NORME ISO
INTERNATIONALE 56006
Première édition
2021-11
Management de l’innovation —
Outils et méthodes de management
de l’intelligence stratégique —
Recommandations
Innovation management — Tools and methods for strategic
intelligence management — Guidance
Numéro de référence
ISO 56006:2021(F)
© ISO 2021
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ISO 56006:2021(F)
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Tous droits réservés. Sauf prescription différente ou nécessité dans le contexte de sa mise en œuvre, aucune partie de cette
publication ne peut être reproduite ni utilisée sous quelque forme que ce soit et par aucun procédé, électronique ou mécanique,
y compris la photocopie, ou la diffusion sur l’internet ou sur un intranet, sans autorisation écrite préalable. Une autorisation peut
être demandée à l’ISO à l’adresse ci-après ou au comité membre de l’ISO dans le pays du demandeur.
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CH-1214 Vernier, Genève
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Publié en Suisse
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ISO 56006:2021(F)
Sommaire Page
Avant-propos .iv
Introduction .v
1 Domaine d’application . 1
2 Références normatives .1
3 Termes et définitions . 1
4 Principes fondamentaux de l’intelligence stratégique . 2
4.1 Finalité de l’intelligence stratégique . 2
4.2 Besoins en matière d’intelligence stratégique . 2
4.3 Base du processus d’intelligence stratégique . 3
4.4 Chronologie de l’intelligence stratégique . 3
4.5 Résultats attendus de l’intelligence stratégique . 3
4.6 Éléments essentiels de l’intelligence stratégique . 3
5 Cycle de l’intelligence stratégique.4
5.1 Planification et maîtrise opérationnelles . 4
5.2 Cycle de l’intelligence stratégique . 5
5.3 Cadrage . 5
5.3.1 Généralités . 5
5.3.2 Résultat du cadrage — Critères et portée de la production de concepts . 6
5.4 Collecte et analyse des données . 6
5.4.1 Généralités . 6
5.4.2 Collecte des données et vérification . 6
5.4.3 Résultat de la collecte des données — Données et informations (données
analysées) . 6
5.4.4 Analyse des données pour extraire des informations . 7
5.4.5 Résultat de l’analyse — Informations (données analysées) . 7
5.5 Interprétation . 8
5.5.1 Généralités . 8
5.5.2 Résultat de l’interprétation — Connaissances (informations interprétées) . 8
5.6 Recommandation . 9
5.6.1 Généralités . 9
5.6.2 Résultat de la recommandation — Intelligence (connaissances
communiquées) . 9
5.7 Validation de l’intelligence stratégique . 10
6 Communication de l’intelligence .10
6.1 Recommandations à la direction . 10
6.2 Documentation, communication et maîtrise de la distribution . 10
Bibliographie .12
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ISO 56006:2021(F)
Avant-propos
L’ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d’organismes
nationaux de normalisation (comités membres de l’ISO). L’élaboration des Normes internationales est
en général confiée aux comités techniques de l’ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude
a le droit de faire partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales,
gouvernementales et non gouvernementales, en liaison avec l’ISO participent également aux travaux.
L’ISO collabore étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui
concerne la normalisation électrotechnique.
Les procédures utilisées pour élaborer le présent document et celles destinées à sa mise à jour sont
décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en particulier de prendre note des différents
critères d’approbation requis pour les différents types de documents ISO. Le présent document
a été rédigé conformément aux règles de rédaction données dans les Directives ISO/IEC, Partie 2
(voir www.iso.org/directives).
L’attention est attirée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l’objet de
droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L’ISO ne saurait être tenue pour responsable
de ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence. Les détails concernant
les références aux droits de propriété intellectuelle ou autres droits analogues identifiés lors de
l’élaboration du document sont indiqués dans l’Introduction et/ou dans la liste des déclarations de
brevets reçues par l’ISO (voir www.iso.org/brevets).
Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données
pour information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un
engagement.
Pour une explication de la nature volontaire des normes, la signification des termes et expressions
spécifiques de l’ISO liés à l’évaluation de la conformité, ou pour toute information au sujet de l’adhésion
de l’ISO aux principes de l’Organisation mondiale du commerce (OMC) concernant les obstacles
techniques au commerce (OTC), voir le lien suivant: www.iso.org/iso/fr/avant-propos.
Le présent document a été élaboré par le comité technique ISO/TC 279, Management de l’innovation.
Il convient que l’utilisateur adresse tout retour d’information ou toute question concernant le présent
document à l’organisme national de normalisation de son pays. Une liste exhaustive desdits organismes
se trouve à l’adresse www.iso.org/fr/members.html.
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ISO 56006:2021(F)
Introduction
0.1 Généralités
Les organismes évoluent dans un environnement volatile, incertain, complexe et ambigu, caractérisé
par l’accroissement des flux de connaissances, l’intensification de la concurrence mondiale et le rythme
effréné des changements. Il est donc nécessaire d’anticiper le changement, d’influencer l’environnement
et de prendre des décisions rapides et éclairées en matière d’innovation.
Le croisement de la connaissance mondiale et des informations sur l’environnement exige que les
leaders en charge de la réflexion stratégique exploitent ces connaissances pour définir leur stratégie
en matière d’organisation et d’innovation. Cela aide les organismes à répondre aux changements de leur
environnement, par exemple les changements sociaux, technologiques, de marché, de réglementation,
de politique.
Dans cette optique, il est nécessaire d’isoler ou de synthétiser les données et les informations avec un
haut degré de confiance et de les convertir en connaissances pour orienter les décisions stratégiques.
L’intelligence stratégique est le résultat d’un processus structuré visant à collecter des données,
informations et connaissances, à les traiter et à les communiquer aux décideurs; ce processus peut être
appliqué en continu ou sur des projets spécifiques amenés à être lancés.
L’élément essentiel du processus repose sur la capacité à garantir l’objectivité et la pertinence de la
portée et des critères utilisés, la fiabilité des sources de données et des informations qui en découlent
ainsi que la transparence des actions menées pour interpréter et communiquer les connaissances.
En tant que tel, il s’agit à la fois d’un élément d’atténuation du risque et de croissance stratégique,
permettant aux organismes de définir une orientation stratégique et de déployer leurs initiatives
d’innovation.
Un effet de levier pour l’organisme consiste à utiliser l’intelligence stratégique en tant que facteur
permettant d’atteindre ses objectifs métiers et de mettre en œuvre des initiatives d’innovation à
diverses fins, telles que:
— identifier de nouvelles opportunités et alliances commerciales;
— accroître l’avantage concurrentiel;
— anticiper le risque et l’incertitude;
— favoriser les possibilités de transfert de technologie;
— prévoir les leviers sociétaux, politiques, technologiques et commerciaux;
— repérer les signaux faibles pour anticiper le changement;
— surmonter les obstacles qui limitent la création de valeur;
— mettre en œuvre une approche structurée de la résolution des problèmes.
0.2 Principes
Il convient que l’intelligence stratégique, dans le contexte du management de l’innovation, se conforme
aux principes suivants de management de l’innovation, qui constituent la base d’un système de
management de l’innovation:
a) Création de valeur
L’intelligence stratégique a un impact sur la vision, la mission et les activités d’innovation d’un
organisme. En tant que telle, il convient qu’elle soutienne la création de valeur pour toutes les parties
intéressées concernées. Cela comprend la valeur à long terme et à court terme; la valeur explicite
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ISO 56006:2021(F)
et implicite; la valeur financière et non financière (par exemple le développement des compétences,
l’avantage technologique et/ou concurrentiel, le bénéfice sociétal, l’amélioration de la durabilité).
b) Dirigeants tournés vers l’avenir
Lors du management d’initiatives d’innovation, il convient que les leaders au sein de l’organisme
encouragent l’intelligence stratégique en tant que facteur favorisant la création de valeur à long terme.
c) Orientation stratégique
Il convient que l’organisme aligne l’orientation stratégique globale du management de l’intelligence
stratégique à ses stratégies commerciales et d’innovation.
d) Culture
Il convient que le management de l’intelligence stratégique soit encouragé et aligné sur les valeurs, les
croyances et les comportements partagés au sein de l’organisme (et de la communauté pertinente), et il
convient qu’il constitue une partie de son identité.
NOTE 1 Le concept de «culture» (appuyant les activités d’innovation) est défini dans le paragraphe 3.2.10
de l’ISO 56000:2020, et traité spécifiquement dans le paragraphe 4.3.4 de l’ISO 56000:2020 et dans le
paragraphe 4.4.2 de l’ISO 56002:2019.
NOTE 2 Le concept d’« identité d’un organisme » est spécifié et traité dans l’Article 6 de l’ISO 9004:2018.
e) Idées exploitables
La recherche d’opportunités d’innovation, afin de susciter de l’innovation et de créer de la valeur,
repose clairement sur la capacité à générer des idées exploitables, telles qu’elles sont définies au
paragraphe 3.4.3 de l’ISO 56000:2020 comme la connaissance approfondie et unique d’une entité.
De ce point de vue, Il convient que le management de l’intelligence stratégique assure l’accès à un large
spectre de sources variées de données, d’informations et de connaissances internes et externes afin
d’acquérir systématiquement l’expertise nécessaire, pour appuyer la prise de décisions stratégiques.
f) Gestion de l’incertitude
Il convient que l’organisme encourage le management de l’intelligence stratégique pour appuyer
l’identification, l’évaluation et la gestion des incertitudes liées à l’innovation, et des opportunités et
risques associés.
g) Adaptabilité
Il convient que l’organisme aligne le besoin d’intelligence stratégique sur sa vision et sa mission, en
répondant et même en anticipant les changements à différentes échelles de temps dans le contexte
externe et interne.
h) Approche systémique
Il convient que l’organisme gère l’intelligence stratégique selon une approche systémique (plutôt que de
façon ponctuelle) en vue de réduire ses risques organisationnels et d’accroître son potentiel de création
de valeur.
Ces principes peuvent être considérés comme un ensemble ouvert, à intégrer et à adapter au sein de
l’organisme.
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NORME INTERNATIONALE ISO 56006:2021(F)
Management de l’innovation — Outils et méthodes
de management de l’intelligence stratégique —
Recommandations
1 Domaine d’application
Le présent document fournit des lignes directrices pour favoriser l’utilisation de l’intelligence
stratégique dans le cadre du management de l’innovation. Elle vise à aborder les aspects suivants
concernant l’intelligence stratégique aux niveaux stratégique et opérationnel:
— établissement d’une méthodologie de management de l’intelligence stratégique pour soutenir
l’innovation dans un organisme;
— mise en place du management de l’intelligence stratégique pour appuyer les activités et initiatives
d’innovation au sein du système de management de l’innovation et des processus d’innovation
associés;
— application des outils et méthodes de l’intelligence stratégique pour appuyer les activités et initiatives
d’innovation au sein du système de management de l’innovation et des processus d’innovation
associés.
L’intelligence stratégique a un caractère transversal et est intersectorielle par nature. Elle ne se limite
pas aux activités d’innovation et peut s’appliquer à tous les domaines où des connaissances sont exigées
pour la prise de décisions stratégiques et les actions qui en découlent.
Le présent document ne s’applique pas:
— à la certification;
— à la protection des données.
2 Références normatives
Les documents suivants sont cités dans le texte de sorte qu’ils constituent, pour tout ou partie de leur
contenu, des exigences du présent document. Pour les références datées, seule l’édition citée s’applique.
Pour les références non datées, la dernière édition du document de référence s’applique (y compris les
éventuels amendements).
ISO 56000, Management de l’innovation — Principes essentiels et vocabulaire
3 Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les termes et définitions de l’ISO 56000 ainsi que les suivants,
s’appliquent.
L’ISO et l’IEC tiennent à jour des bases de données terminologiques destinées à être utilisées en
normalisation, consultables aux adresses suivantes:
— ISO Online browsing platform: disponible à l’adresse https:// www .iso .org/ obp;
— IEC Electropedia: disponible à l’adresse https:// www .electropedia .org/ .
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ISO 56006:2021(F)
3.1
intelligence
résultat de la collecte, de l’analyse et de l’interprétation des données, des informations et des
connaissances
Note 1 à l'article: L’intelligence peut être de différents types, comprenant par exemple (sans s’y limiter)
l’intelligence de marché, l’intelligence technologique, l’intelligence concurrentielle, l’intelligence de la propriété
intellectuelle ou l’intelligence économique.
3.2
intelligence stratégique
intelligence à destination de la direction, comprenant des recommandations pour la prise de décisions
ayant un impact sur la vision, la stratégie, la politique et les objectifs ainsi que sur les activités
d’innovation de l’organisme
4 Principes fondamentaux de l’intelligence stratégique
4.1 Finalité de l’intelligence stratégique
L’intelligence est requise à chaque étape des processus d’innovation, comprenant sans s’y limiter la
génération d’idées, la conception technique et la définition d’un modèle d’affaires.
La connaissance est la principale ressource pour générer des concepts innovants, par exemple
connaissance des progrès technologiques, des marchés, des tendances économiques, de la géopolitique.
L’intelligence stratégique favorise la prise de décisions basées sur la connaissance, contribue à la gestion
de l’incertitude en identifiant les opportunités et les risques, et fait partie intégrante des activités et
processus du système de management de l’innovation.
4.2 Besoins en matière d’intelligence stratégique
Pour atteindre cette finalité, il convient que l’équipe d’intelligence stratégique:
— acquière des données, des informations et des connaissances à partir de sources internes et externes;
— collabore et coopère avec les parties intéressées pertinentes;
— acquière des perspectives supplémentaires, par exemple les tendances actuelles et futures, les
facteurs internes et externes, la demande et l’offre concernant les produits/services visés, les besoins
des prestataires et des utilisateurs en ce qui concerne les entités (produits, services, processus,
modèles, méthodes) nouvelles ou modifiées, les concurrents et les collaborateurs, les évolutions
réglementaires, le management de la propriété intellectuelle, la sécurité et la protection des
consommateurs et l’éthique vis-à-vis des consommateurs, et les considérations de développement
durable;
— fasse développer des actions et initiatives d’influence visant à faire mieux accepter l’innovation, par
exemple l’évolution des exigences réglementaires, l’élaboration de normes et la participation aux
écosystèmes d’innovation;
— identifie les parties intéressées externes: clients, fournisseurs, auditeurs et assesseurs internes et
externes (par exemple pour la (mise/maintien en) conformité aux normes et à la réglementation),
pouvoirs publics à tous les niveaux (par exemple la (mise/maintien en) conformité à la réglementation
et au droit), groupes de consommateurs (par exemple préoccupations concernant l’équité, l’éthique,
la sécurité), organismes de réglementation, associations professionnelles pour l’industrie et le
commerce;
— identifie les parties intéressées internes: employés, représentants syndicaux (le cas échéant),
gestionnaires (par exemple des performances, des coûts), actionnaires/propriétaires (par exemple
bénéfices);
2
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ISO 56006:2021(F)
— anticipe et analyse les tendances externes (par exemple les défis mondiaux actuels, les décisions
gouvernementales et institutionnelles, la réglementation, les éléments économiques, l’environnement
socioculturel, la technologie, les considérations environnementales, le droit), les moteurs et les
signaux;
— identifie les tendances internes (par exemple les ressources, les compétences, les actifs, les modèles
d’affaires);
— comprenne les enjeux des parties intéressées qui sont pertinents par rapport à sa finalité, et qui
influent sur sa capacité à obtenir le ou les résultats attendus.
4.3 Base du processus d’intelligence stratégique
Le principal cycle de l’intelligence stratégique est désigné sous le nom de modèle DIKI:
Données → Information → Connaissance (Knowledge en anglais) → Intelligence
NOTE Le modèle DIKI est une adaptation de la pyramide DIKW (données, information, connaissance
(knowledge en anglais), sagesse (wisdom en anglais)). À cet égard, si la «sagesse» est un concept idéal/
asymptotique, l’« intelligence » peut s’atteindre en mettant en œuvre un processus approprié de management de
l’intelligence, tel que celui spécifié dans le présent document.
La mise en œuvre du processus d’intelligence stratégique requiert l’utilisation de divers outils
et méthodes, par exemple la synthèse de données, l’analyse, l’intelligence artificielle, le Machine
Learning, les méthodes prédictives, l’analyse de l’environnement, la veille technologique et la recherche
ethnographique, pour alimenter le modèle DIKI.
4.4 Chronologie de l’intelligence stratégique
Idéalement, il convient que le cycle de l’intelligence stratégique soit un cycle continu. Toutefois, pour
des raisons pratiques, cela peut ne pas être réalisable. La collecte de données ainsi que l’extraction
de connaissances et d’intelligence peuvent soit avoir lieu selon un calendrier préétabli, soit être
déclenchées par un événement externe et/ou interne, qui requiert l’attention et/ou une ou des décisions
de la direction.
4.5 Résultats attendus de l’intelligence stratégique
Les résultats suivants sont attendus:
— un ensemble de recommandations utilisables par la direction pour la planification stratégique et la
prise de décisions;
— un ensemble de recommandations à l’équipe d’intelligence stratégique sur des pistes nouvelles
ou alternatives et sur toutes données supplémentaires requises à des fins de consolidation. Cela
comprend les niveaux appropriés de confidentialité, de protection, de divulgation et de maintien du
caractère exclusif de l’intelligence, en tenant compte également des aspects relatifs à la propriété
intellectuelle.
4.6 Éléments essentiels de l’intelligence stratégique
Il convient que le cycle de l’intelligence stratégique requiert:
a) un appui en matière d’infrastructure et d’accès aux éléments suivants:
1) des bases de données spécialisées avec les licences et les autorisations appropriées, telles que
les bases de données relatives à la propriété intellectuelle, aux entreprises, au marketing et
autres bases de données commerciales;
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2) des techniques et outils spécifiques pour la production, la recherche, l’extraction, l’analyse et le
traitement des données et des informations, par exemple le traitement automatisé de texte, le
big data, le Machine Learning, l’analyse des réseaux sociaux, la voix et d’autres méthodes; et
3) l’infrastructure de l’espace de travail et les installations, services et équipements associés,
par exemple les installations, le matériel informatique et les logiciels;
b) des compétences recommandées, par exemple une équipe d’experts pluridisciplinaire:
1) management d’équipe/de projet;
2) expertise thématique, par exemple l’analyse de scénarios technologiques, l’analyse du contexte
commercial et de l’environnement de marché, la gestion de l’innovation, la durabilité, les
exercices de prospective, la propriété intellectuelle, les ressources humaines et les sciences
sociales;
3) l’ethnographie, la science du comportement, la conception de la recherche, les idées exploitables
concernant les utilisateurs;
4) expertise sectorielle dans l’industrie, par exemple chimie, énergie et électricité, pétrole et
gaz, automobile, aérospatiale et défense, production manufacturière, santé, gouvernement
et administration publique;
5) analyse de données, par exemple statistiques, analyse big data, intelligence artificielle (IA)/
Machine Learning, prévisions analytiques.
NOTE 1 Il s’agit du panel minimal d’options pour une expertise pluridisciplinaire. Selon la taille de l’organisme,
le nombre de personnes impliquées, le type d’information ou d’autres motifs, la même personne peut remplir un
ou plusieurs rôles, lorsqu’il est nécessaire d’ajouter les compétences pertinentes.
NOTE 2 L’équipe d’intelligence stratégique peut encourager l’échange de connaissances et peut disposer
de compétences personnelles et interpersonnelles suffisamment développées (par exemple compétences en
communication, intelligence émotionnelle, résolution de problèmes, flexibilité, capacité d’analyse et intuition).
Les raisons d’une mauvaise production d’intelligence peuvent inclure:
— une collecte inadéquate de données, d’informations et de connaissances;
— des exigences manquantes, le non-respect des échéances ou la sous-estimation des coûts;
— une communication erronée ou insuffisante de l’intelligence;
— une exécution erronée ou défaillante du cycle de l’intelligence stratégique (par exemple absence ou
mauvaise exécution d’une ou plusieurs étapes).
5 Cycle de l’intelligence stratégique
5.1 Planification et maîtrise opérationnelles
Concernant l’innovation, les besoins en intelligence stratégique d’un organisme dépendent de
l’identification des données, informations et connaissances qui sont pertinentes dans le contexte de
l’organisme (par exemple marché, concurrents, aspect technique, parties prenantes). Il convient d’être
conscient que le contexte commercial est dynamique et en perpétuelle évolution. Il convient que l’équipe
d’intelligence stratégique tienne compte au minimum des aspects externes et internes suivants:
— secteurs d’activité des projets, activités et initiatives d’innovation identifiés;
— parties intéressées pertinentes, par exemple concurrents, investisseurs, partenaires, universités et
organismes et réseaux de recherche;
— tendances du marché, comprenant les besoins et attentes non exprimés des clients;
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— tendances technologiques;
— normes, codes de l’industrie et meilleures pratiques;
— cadres légaux et réglementaires pertinents, et tendances s’y rapportant;
— propriété intellectuelle et droits de propriété intellectuelle;
— aspects relatifs à la viabilité environnementale, sociale et économique.
La vérification est effectuée afin de réduire l’incertitude, les risques et sans entraîner de dépenses
inutiles. La vérification s’applique aux résultats à chaque étape du cycle de l’intelligence stratégique et
s’apprécie par rapport à un ensemble d’exigences. L’équipe d’intelligence stratégique peut choisir à cet
effet un modèle parmi les nombreux existants.
5.2 Cycle de l’intelligence stratégique
Le cycle de l’intelligence stratégique est représenté à la Figure 1.
Figure 1 — Cycle de l’intelligence stratégique
5.3 Cadrage
5.3.1 Généralités
L’étape de cadrage vise à définir les enjeux externes et internes pertinents par rapport à la portée de
l’intelligence stratégique. Elle assure l’alignement avec la mission, la vision, la s
...
FINAL
INTERNATIONAL ISO/FDIS
DRAFT
STANDARD 56006
ISO/TC 279
Innovation management — Tools and
Secretariat: AFNOR
methods for strategic intelligence
Voting begins on:
20210803 management — Guidance
Voting terminates on:
Management de l’innovation — Outils et méthodes de management
20210928
de l’intelligence stratégique — Recommandations
RECIPIENTS OF THIS DRAFT ARE INVITED TO
SUBMIT, WITH THEIR COMMENTS, NOTIFICATION
OF ANY RELEVANT PATENT RIGHTS OF WHICH
THEY ARE AWARE AND TO PROVIDE SUPPOR TING
DOCUMENTATION.
IN ADDITION TO THEIR EVALUATION AS
Reference number
BEING ACCEPTABLE FOR INDUSTRIAL, TECHNO
ISO/FDIS 56006:2021(E)
LOGICAL, COMMERCIAL AND USER PURPOSES,
DRAFT INTERNATIONAL STANDARDS MAY ON
OCCASION HAVE TO BE CONSIDERED IN THE
LIGHT OF THEIR POTENTIAL TO BECOME STAN
DARDS TO WHICH REFERENCE MAY BE MADE IN
©
NATIONAL REGULATIONS. ISO 2021
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ISO/FDIS 56006:2021(E)
COPYRIGHT PROTECTED DOCUMENT
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Published in Switzerland
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ISO/FDIS 56006:2021(E)
Contents Page
Foreword .iv
Introduction .v
1 Scope . 1
2 Normative references . 1
3 Terms and definitions . 1
4 Fundamentals of strategic intelligence . 2
4.1 Purpose of strategic intelligence . 2
4.2 Strategic intelligence needs . 2
4.3 Core of the strategic intelligence process . 2
4.4 Strategic intelligence timing . 3
4.5 Expected strategic intelligence outcomes . 3
4.6 Strategic intelligence essentials . 3
5 Strategic intelligence cycle . 4
5.1 Operational planning and control . 4
5.2 Strategic intelligence cycle . 4
5.3 Framing . 5
5.3.1 General. 5
5.3.2 Outcome of framing — Criteria and scope for intelligence generation . 5
5.4 Data gathering and analysis . 6
5.4.1 General. 6
5.4.2 Data gathering and verification . 6
5.4.3 Outcome of data gathering — Data and information (analysed data) . 6
5.4.4 Data analysis to extract information . 7
5.4.5 Outcome of analysis — Information (analysed data). 7
5.5 Interpretation . 8
5.5.1 General. 8
5.5.2 Outcome of interpretation — Knowledge (interpreted information) . 8
5.6 Recommendation . 8
5.6.1 General. 8
5.6.2 Outcome of recommendation — Intelligence (communicated knowledge) . 8
5.7 Strategic intelligence validation . 9
6 Intelligence communication . 9
6.1 Recommendations to top management . 9
6.2 Documentation, communication, and distribution control .10
Bibliography .11
© ISO 2021 – All rights reserved iii
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ISO/FDIS 56006:2021(E)
Foreword
ISO (the International Organization for Standardization) is a worldwide federation of national standards
bodies (ISO member bodies). The work of preparing International Standards is normally carried out
through ISO technical committees. Each member body interested in a subject for which a technical
committee has been established has the right to be represented on that committee. International
organizations, governmental and nongovernmental, in liaison with ISO, also take part in the work.
ISO collaborates closely with the International Electrotechnical Commission (IEC) on all matters of
electrotechnical standardization.
The procedures used to develop this document and those intended for its further maintenance are
described in the ISO/IEC Directives, Part 1. In particular, the different approval criteria needed for the
different types of ISO documents should be noted. This document was drafted in accordance with the
editorial rules of the ISO/IEC Directives, Part 2 (see www .iso .org/ directives).
Attention is drawn to the possibility that some of the elements of this document may be the subject of
patent rights. ISO shall not be held responsible for identifying any or all such patent rights. Details of
any patent rights identified during the development of the document will be in the Introduction and/or
on the ISO list of patent declarations received (see www .iso .org/ patents).
Any trade name used in this document is information given for the convenience of users and does not
constitute an endorsement.
For an explanation of the voluntary nature of standards, the meaning of ISO specific terms and
expressions related to conformity assessment, as well as information about ISO's adherence to the
World Trade Organization (WTO) principles in the Technical Barriers to Trade (TBT), see www .iso .org/
iso/ foreword .html.
This document was prepared by Technical Committee ISO/TC 279, Innovation management.
Any feedback or questions on this document should be directed to the user’s national standards body. A
complete listing of these bodies can be found at www .iso .org/ members .html.
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ISO/FDIS 56006:2021(E)
Introduction
0.1 General
Organizations operate in a volatile, uncertain, complex and ambiguous environment which is
characterised by expanding knowledge flows, increasing global competition and rapid rates of change.
This creates the need to anticipate change, influence the environment and make timely and informed
decisions regarding innovation.
Global knowledge and information-based environments require strategic-thinking leaders to utilise
this knowledge to define their organizational and innovation strategy. This supports organizations in
responding to changes in their environment, e.g. social, technological, market, regulatory, policy.
To this extent, it is necessary to isolate or synthesize data and information with high-confidence and to
convert it into knowledge for driving strategic decisions.
Strategic intelligence is the outcome of a structured process for collecting, processing and
communicating data, information and knowledge to decision-makers, that can be applied continuously
or to specific projects to be launched.
The process backbone lies on the capability of ensuring objectiveness and appropriateness of scope and
criteria, reliability of data sources and information derived, transparency of the actions performed to
interpret and communicate the knowledge. As such, it is both an element of risk reduction as well as
strategic growth and it enables organizations to set strategic direction and implement their innovation
initiatives.
An organization can leverage strategic intelligence as an enabling factor to achieve its business
objectives and to implement innovation initiatives, for a range of purposes such as:
— identifying new business opportunities and alliances;
— increasing competitive advantage;
— anticipating risk and uncertainty;
— enabling technology transfer opportunities;
— forecasting societal, political, technological and business drivers;
— seeking out weak signals to anticipate change;
— overcoming barriers that limit value creation;
— implementing a structured approach to problem solving.
0.2 Principles
Strategic intelligence within the context of innovation management should conform to the following
innovation management principles that are the foundation of an innovation management system:
a) Realisation of value
Strategic intelligence impacts on the vision, mission and innovation activities of an organization. As
such, it should support the creation of value for all relevant stakeholders. This includes longterm and
short-term value; explicit and implicit value; financial and non-financial value (e.g. competence growth,
technological and/or competitive advantage, societal benefit, sustainability improvement).
b) Futurefocused leaders
© ISO 2021 – All rights reserved v
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ISO/FDIS 56006:2021(E)
When managing innovation initiatives, leaders across the organization should foster strategic
intelligence as an enabling factor for longterm value creation.
c) Strategic direction
The organization should align the overall strategic direction for the management of strategic
intelligence with its business and innovation strategies.
d) Culture
Strategic intelligence management should be aligned and fostered within the shared values, beliefs and
behaviours across the organization (and relevant community) and should be part of its identity.
NOTE 1 The concept of "culture" (supporting innovation activities) is defined in ISO 56000:2020, 3.2.10 and
specifically addressed in ISO 56000:2020 4.3.4 and ISO 56002:2019, 4.4.2 respectively.
NOTE 2 The concept of "identity of an organization" is specified and addressed in ISO 9004:2018, Clause 6.
e) Exploiting insights
Pursuing innovation opportunities in order to drive innovation and create value, clearly relies on the
capacity of generating insight, defined in ISO 56000:2020, 3.4.3 as profound and unique knowledge
about an entity.
In this perspective, strategic intelligence management should ensure access to a diverse range of
internal and external data, information and knowledge sources to systematically build expertise in
support of strategic decisionmaking.
f) Managing uncertainty
The organization should foster strategic intelligence management in support of identifying, assessing
and managing innovation uncertainties and related opportunities and risks.
g) Adaptability
The organization should align the need of strategic intelligence with its vision and mission, addressing
and even anticipating changes at different time scales in the external and internal context.
h) Systems approach
The organization should manage strategic intelligence based on a systems approach (instead of an ad-
hoc basis) with a view to reducing organizational risks and enhancing value creation potential for the
organization.
These principles can be considered as an open set to be integrated and adapted within the organization.
vi © ISO 2021 – All rights reserved
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FINAL DRAFT INTERNATIONAL STANDARD ISO/FDIS 56006:2021(E)
Innovation management — Tools and methods for strategic
intelligence management — Guidance
1 Scope
This document provides guidelines for supporting strategic intelligence within innovation management.
It aims at addressing the following areas concerning strategic intelligence at strategic and operational
levels:
— creating a strategic intelligence management strategy to support innovation in an organization;
— establishing strategic intelligence management in support of the innovation activities and initiatives
within the innovation management system and the related innovation processes;
— applying strategic intelligence tools and methods in support of the innovation activities and
initiatives within the innovation management system and the related innovation processes.
Strategic intelligence is transversal and cross-sectorial by nature. It is not limited to innovation
activities and can apply to all areas where knowledge is required for strategic decision-making and
consequent actions.
This document is not applicable to:
— certification;
— data protection.
2 Normative references
The following documents are referred to in the text in such a way that some or all of their content
constitutes requirements of this document. For dated references, only the edition cited applies. For
undated references, the latest edition of the referenced document (including any amendments) applies.
ISO 56000, Innovation management — Fundamentals and vocabulary
3 Terms and definitions
For the purposes of this document, the terms and definitions given in ISO 56000 and the following apply.
ISO and IEC maintain terminological databases for use in standardization at the following addresses:
— ISO Online browsing platform: available at https:// www .iso .org/ obp
— IEC Electropedia: available at https:// www .electropedia .org/
3.1
intelligence
result of gathering, analysing and interpreting data, information and knowledge
Note 1 to entry: Intelligence can be of different kinds, e.g. (but not limited to) market, technology, competitive,
intellectual property or business.
3.2
strategic intelligence
intelligence directed to top management with recommendations to make decisions impacting the
vision, strategy, policy and objectives as well as innovation activities of the organization
© ISO 2021 – All rights reserved 1
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ISO/FDIS 56006:2021(E)
4 Fundamentals of strategic intelligence
4.1 Purpose of strategic intelligence
Intelligence is required at every stage of the innovation processes, including but not limited to idea
generation, engineering conception, and business model determination.
Knowledge is the key resource in generating innovative concepts, e.g. knowledge of technology
progress, of markets, business trends, geopolitics.
Strategic intelligence promotes decision-making based on knowledge, assists in managing uncertainty
by addressing opportunities and risks and is integral to the innovation management system activities
and processes.
4.2 Strategic intelligence needs
To accomplish this purpose, the strategic intelligence team should:
— acquire data, information and knowledge from internal and external sources;
— collaborate and cooperate with relevant interested parties;
— gain additional perspectives, e.g. present and future trends, internal and external factors, demand
and supply for intended products/services, needs of providers and users related to new or changed
products, services, processes, models, methods, competitors and collaborators, regulatory
changes, intellectual property management, consumer safety, security and ethics, and sustainable
development considerations;
— develop influencing activities and initiatives to increase acceptance of innovation, e.g. evolution of
regulatory requirements, standards, and innovation ecosystems;
— identify external interested parties: customers, suppliers, internal and external auditors and
assessors (e.g. compliance with standards, regulations), governments at all levels (e.g. compliance
with regulations, statutes, laws), consumer groups (e.g. concerns regarding fairness, ethics, safety),
regulatory bodies, industry and trade associations;
— identify internal interested parties: employees, union representatives (if applicable), management
(e.g. performance, costs), shareholders/owners (e.g. earnings);
— anticipate and analyse external trends (e.g. megatrends, policies, regulations, economy, society,
technology, environment, legal), drivers and signals;
— identify internal tendencies (e.g. resources, competencies, assets, business models);
— understand interested parties' issues that are relevant to its purpose and that affect its ability to
achieve the intended outcome(s).
4.3 Core of the strategic intelligence process
The primary strategic intelligence cycle is referred to as the DIKI model:
Data → Information → Knowledge → Intelligence
NOTE The DIKI model is an adaptation of the DIKW (data, information, knowledge, wisdom) pyramid. In
this sense, while "wisdom" is an ideal/asymptotic concept, "intelligence"
...
Questions, Comments and Discussion
Ask us and Technical Secretary will try to provide an answer. You can facilitate discussion about the standard in here.