ISO 10018:2012

Quality management - Guidelines on people involvement and competence

ISO 10018:2012 provides guidance on engaging people in an organization's quality management system, and on enhancing their involvement and competence within it. ISO 10018:2012 is applicable to any organization, regardless of size, type, or activity.

Management de la qualité — Lignes directrices pour l'implication et les compétences du personnel

L'ISO 10018:2012 fournit des recommandations destinées à améliorer l'implication et la compétence du personnel et à l'engager dans le système de management de la qualité de l'organisation. L'ISO 10018:2012 s'applique à toute organisation, quels que soient sa taille, son type ou son activité.

Vodenje kakovosti - Smernice za vključevanje in kompetence zaposlenih

Ta mednarodni standard določa smernice za vključevanje ljudi v sistem vodenja kakovosti v organizaciji in povečanje njihovega sodelovanja in sposobnosti v okviru tega sistema. Ta mednarodni standard lahko uporabljajo vse organizacije ne glede na velikost, vrsto in dejavnost.

General Information

• Status: Withdrawn
• Publication Date: 30-Aug-2012
• Withdrawal Date: 30-Aug-2012
• ICS: 03.100.30 - Management of human resources
• ICS: 03.120.10 - Quality management and quality assurance
• Technical Committee: ISO/TC 176/SC 3 - Supporting technologies
• Drafting Committee: ISO/TC 176/SC 3 - Supporting technologies
• Current Stage: 9599 - Withdrawal of International Standard
• Start Date: 07-Apr-2020
• Completion Date: 13-Dec-2025
• Ref Project: SIST ISO 10018:2012 - Quality management - Guidelines on people involvement and competences

Relations

• Revised: ISO 10018:2020 - Quality management - Guidance for people engagement
• Effective Date: 23-Apr-2020
• Revised: ISO 10015:2019 - Quality management - Guidelines for competence management and people development
• Effective Date: 05-Nov-2015

Standards Content (Sample)

INTERNATIONAL ISO
STANDARD 10018
First edition
2012-09-01
Quality management — Guidelines on
people involvement and competence
Management de la qualité — Lignes directrices pour l’implication et les
compétences du personnel
Reference number
©
ISO 2012
All rights reserved. Unless otherwise specified, no part of this publication may be reproduced or utilized in any form or by any means,
electronic or mechanical, including photocopying and microfilm, without permission in writing from either ISO at the address below or ISO’s
member body in the country of the requester.
ISO copyright office
Case postale 56 • CH-1211 Geneva 20
Tel. + 41 22 749 01 11
Fax + 41 22 749 09 47
E-mail [e-mail]
Web www.iso.org
Published in Switzerland
ii © ISO 2012 – All rights reserved

Contents Page
Foreword .iv
Introduction . v
1 Scope . 1
2 Normative references . 1
3 Terms and definitions . 1
4 Management of people involvement and competence . 2
4.1 General . 2
4.2 Leadership involvement and strategy . 2
4.3 People involvement and competence acquisition process . 2
4.4 Analysis of people involvement and competence acquisition . 3
4.5 Involvement and competence planning . 3
4.6 Implementation . 4
4.7 Evaluation . 5
5 Management responsibility . 6
5.1 Management commitment . 6
5.2 Customer focus . 6
5.3 Quality policy . 6
5.4 Quality objectives and planning . 6
5.5 Responsibility, authority and communication . 6
5.6 Management review . 7
6 Resource management . 7
6.1 Provision of resources . 7
6.2 Human resources . 8
6.3 Infrastructure . 8
6.4 Work environment . 8
7 Product realization . 9
7.1 Planning of product realization . 9
7.2 Customer-related processes . 9
7.3 Design and development .10
7.4 Purchasing . 11
7.5 Production and service provision .12
7.6 Control of monitoring and measuring equipment .13
8 Measurement, analysis and improvement .13
8.1 General .13
8.2 Monitoring and measurement .13
8.3 Control of non-conforming product .14
8.4 Analysis of data .14
8.5 Improvement .15
Annex A (informative) Factors that impact on people involvement and competence .16
Annex B (informative) Self-assessment .21
Bibliography .23
Foreword
ISO (the International Organization for Standardization) is a worldwide federation of national standards bodies
(ISO member bodies). The work of preparing International Standards is normally carried out through ISO
technical committees. Each member body interested in a subject for which a technical committee has been
established has the right to be represented on that committee. International organizations, governmental and
non-governmental, in liaison with ISO, also take part in the work. ISO collaborates closely with the International
Electrotechnical Commission (IEC) on all matters of electrotechnical standardization.
International Standards are drafted in accordance with the rules given in the ISO/IEC Directives, Part 2.
The main task of technical committees is to prepare International Standards. Draft International Standards
adopted by the technical committees are circulated to the member bodies for voting. Publication as an
International Standard requires approval by at least 75 % of the member bodies casting a vote.
Attention is drawn to the possibility that some of the elements of this document may be the subject of patent
rights. ISO shall not be held responsible for identifying any or all such patent rights.
ISO 10018 was prepared by Technical Committee ISO/TC 176, Quality management and quality assurance,
Subcommittee SC 3, Supporting technologies.
iv © ISO 2012 – All rights reserved

Introduction
0.1 General
The overall performance of a quality management system and its processes ultimately depends on the
involvement of competent people and whether they are properly introduced and integrated into the organization.
The involvement of people is important in order for an organization’s quality management system to achieve
outcomes which are consistent and aligned with their strategies and values. It is critical to identify, develop
and evaluate the knowledge, skills, behaviour and work environment required for the effective involvement of
people with the necessary competence.
This International Standard provides guidelines for human factors which influence people involvement and
competence, and creates value that helps to achieve the organization’s objectives.
0.2 Relationship with quality management systems
The quality management system standards developed by ISO/TC 176 are based on the quality management
principles described in ISO 9000.
The correlation between this International Standard and ISO 9001 facilitates people’s involvement and
competence within the quality management system. However, this International Standard can also be used
with other management systems.
0.3 Process-based approach to people involvement and competence
This International Standard is based on a strategic process-based approach (see Figure 1) for developing the
involvement and competence of people at all levels of the organization.
Quality Management Principles
Leadership involvement
Values
Results
Strategies
Management
Business plans
Review
People
Involvement
Organization’s Organization’s
and
Needs Results
Competence
Process
Human factors
Figure 1 — Strategic process for people involvement and competence
The process model (see Figure 2) illustrates tactical actions, results and plans for people involvement and competence.
If people involvement and competence are monitored, measured and analysed within the quality management
system, this produces results which enable top management to make decisions for improvement, thus leading
to enhanced levels of customer satisfaction.
0.4 Using this International Standard
Clause 4 describes the processes which an organization can use to implement and maintain people involvement
and competence in quality management systems.
The factors described in 4.6 provide actions which may be taken to strengthen people involvement. The guidelines
in Clauses 5 to 8 provide the specific actions which can be taken to meet individual quality management system
requirements, such as those specified in ISO 9001.
This International Standard provides guidance to leaders, managers, supervisors, quality practitioners, quality
management representatives and human resources managers.
vi © ISO 2012 – All rights reserved

INTERNATIONAL STANDARD ISO 10018:2012(EN)
Quality management — Guidelines on people involvement
and competence
1 Scope
This International Standard provides guidance on engaging people in an organization’s quality management
system, and on enhancing their involvement and competence within it. This International Standard is applicable
to any organization, regardless of size, type, or activity.
2 Normative references
The following referenced documents are indispensable for the application of this document. For dated
references, only the edition cited applies. For undated references, the latest edition of the referenced document
(including any amendments) applies.
ISO 9000, Quality management systems — Fundamentals and vocabulary
3 Terms and definitions
For the purposes of this document, the terms and definitions given in ISO 9000 and the following apply.
3.1
competence
ability to apply knowledge and skills to achieve intended results
NOTE 1 Continuing application of competence can be affected by the work environment with all its variations, pressures,
relationships and conflicts that can affect, for example, attitude and commitment to apply the relevant knowledge and skills.
NOTE 2 Competence requirements are more than academic qualifications, training and experience. They define the
results or outcomes to be achieved for a particular job, the performance criteria or standards to be achieved, the evidence
required and the method of obtaining it.
NOTE 3 Competences referenced in this International Standard apply both to people within an organization and
those outsourced.
3.2
competence acquisition
process to ensure that competence (3.1) is attained by a person, a group of people, or an organization
NOTE In order to ensure the needs and objectives of the organization are being met, it can be necessary to have a
continual programme of competence acquisition.
3.3
competence development
process to increase the competence of a person, a group of people, or an organization
3.4
human factors
physical or cognitive characteristics, or social behaviour, of a person
NOTE Human factors can have a significant influence on the interaction within, and the functioning of,
management systems.
3.5
involvement
engagement in, and contribution to, shared objectives
4 Management of people involvement and competence
4.1 General
This clause provides a process and guidelines for developing people involvement and competence.
Organizations can use these guidelines to ensure long-term commitment to involvement and competence.
4.2 Leadership involvement and strategy
Effective quality management systems require leaders to be visibly involved in achieving the people involvement
and competence objectives.
Leaders should encourage people to assume responsibilities and create conditions which enable people to
achieve desired results, ensuring relevant statutory and regulatory requirements are met.
Leaders should demonstrate their commitment to people involvement and competence by:
a) establishing strategies, policies and objectives;
b) defining responsibilities and authorities;
c) ensuring understanding of customers’ needs and expectations;
d) determining personnel requirements, such as knowledge, skills and behaviour;
e) assessing resource requirements, such as infrastructure, work environment and work conditions;
f) providing the resources required;
g) encouraging communication.
4.3 People involvement and competence acquisition process
Competence can be addressed in development plans which also contribute to people involvement. The process
for people involvement and competence acquisition is described in Figure 2.
Improvement
Input: Output:
• Appropriate competence
• Organization’s needs
• Involved people
• Policies and objectives
• Documentation for review
• Previous reviews
7.2 7.3 7.4 7.5
4.6 4.7
4.4 4.5
Competence Competence Realization Evaluation
Implementation Evaluation
Analysis Planning
analysis planning
Figure 2 — Development process of people involvement and competence acquisition within an
organization
The process is based on the four steps outlined below:
a) analysis (see 4.4): data are collected and analysed in relation to the organization’s short- and long-term
objectives for people involvement and competence;
b) planning (see 4.5): procedures are established and maintained to plan the people involvement and
competence acquisition process on an organizational, group and individual level;
2 © ISO 2012 – All rights reserved

c) implementation (see 4.6): the plans and associated actions are implemented in order to achieve the
objective of people involvement and competence;
d) evaluation (see 4.7): plans, actions and outcomes are reviewed and evaluated for continual improvement.
There should be a review carried out at every step to ensure that the input and output data are correct. These
steps apply to all levels of the organization, group and individual.
4.4 Analysis of people involvement and competence acquisition
4.4.1 Needs identification
The organization should identify its short- and long-term people involvement and competence needs at planned
intervals. The identification of needs may include organizational strategies, values, business plans, policies
and input from interested parties, such as customers.
The identification process will begin by evaluating the current levels of people involvement and competence,
identifying any limitations or gaps. The process will therefore involve the following stages of assessment:
a) identifying involvement and competence needs;
b) identifying the conditions and resources needed for people to be effective in the workplace.
The organization should also consider whether special arrangements are necessary to reduce or manage risks
associated with deficiencies in current activities. Such risks can occur, for example, where there are new or
complex tasks, language barriers or organizational changes.
4.4.2 Assessment
The organization should assess people involvement and competence at the individual, team and organizational
levels. In order to assess the level of people involvement, leaders should define specific methods for evaluating
the manner in which the people work, communicate, collaborate and network.
The assessment should be consistent with development activities. The output of the assessment should
enable analysis of the fulfilment of objectives that have been established relating to people involvement and
competence. A record of this assessment should be maintained.
The output of the assessment defines the gaps between the existing people involvement and competence and the
needs which have been identified. The gaps show the areas to be developed and create the inputs to the next step.
4.5 Involvement and competence planning
4.5.1 General
Upon completion of the gap analysis, the organization should follow and maintain procedures to plan its
people involvement and competence acquisition. This includes developing and establishing short-term and
long-term competence objectives at both the organizational and individual level. The objectives should be
approved and documented.
The plans should be integrated into the annual organizational and financial planning, in order to ensure that
there are planned resources to reach the objectives of people involvement and competence.
4.5.2 Organizational planning
Competence acquisition and people involvement plans should be based on the strategic roadmap which
influences the future needs. These plans should be documented and should include the following:
— objectives and requirements based on the organization’s strategic direction;
— defined activities and responsibilities;
— a timeframe for people involvement and competence acquisition;
— required resources.
There should be agreement between the leadership and people concerning the plans, which should be
recorded, reviewed and updated at defined intervals. Such a plan is a strategic document based on the
previously described analyses and should be adopted by the leadership of the organization. A plan should
define activities, responsibilities and timeframes to accomplish the development objectives.
4.5.3 Planning of the involvement and competence of individuals
Individual involvement and competence development plans should be established for each person. These
plans should define activities, resources, responsibilities and timeframes to accomplish the development
objectives, and they should be agreed between the people, their managers and leaders. These plans should
also be recorded, reviewed and updated at defined intervals.
4.6 Implementation
4.6.1 General
The organization should carry out the planned activities developed in 4.5 for people involvement and competence
acquisition. The outcomes of those planned activities should be recorded and reviewed.
4.6.2 Implementation of people involvement plans
Leadership actions to enhance people involvement should address factors such as communication, teamwork,
responsibility, innovation and recognition. These are described more fully in Annex A.
Involvement requires an environment in which people participate in planning and may influence decisions
and actions which affect their jobs. The environment should enable the engagement of people to achieve the
organizational goals.
The people involvement process includes a number of factors, as described below.
— Communication: integrates the factors and should be addressed to promote shared understanding and
involvement. Managers should communicate key information and expectations to people and listen to their
views about the current direction on a continual basis (see Clause A.4).
— Recruitment: the process of sourcing, screening and selecting people for a position in an organization.
Managers can undertake some part of the recruitment process, but larger organizations often use
professional recruiters (see Clause A.12).
— Awareness: once communication objectives and methods are established, people should be made
aware that ISO 9001 requires an organization to establish and implement a quality management system.
Managers should ensure that their people are aware of those processes for which they are responsible
(see Clause A.3).
— Engagement: employer engagement is the company’s commitment to improving the partnership and
developing shared understanding between the people and their managers (see Clause A.8).
— Teamwork and collaboration: occurs when people work together for a common goal. This is a way of
organizing workload which strongly contributes to people involvement. This creates common goals, shared
knowledge, values and behaviour, thus increasing the probability that quality objectives can be achieved
(see Clause A.14).
— Responsibility and authority: managers are accountable for creating systems which provide people with
the authority to assume responsibility to make decisions about their work. They should be consistent with
competence requirements defined within their quality management system. The managers create a work
environment which fosters the ability of people to control their own work and make decisions for which they
are accountable (see Clause A.13).
4 © ISO 2012 – All rights reserved

— Creativity and innovation: success results from a high degree of creativity. Allowing creativity creates a
higher sense of personal fulfilment and consequently enhances involvement. Creativity is the process
of producing new ideas, while innovation is the process of applying such these ideas. In the context of
an organization, the term innovation refers to the entire process by which individuals or groups generate
creative new ideas and convert them into products, services, or business practices (see Clause A.5).
— Recognition and rewards: the organization should take actions to continually improve people involvement.
This is achieved through recognition and rewards as well as feedback for individuals or teams that have
been involved in achieving results to the benefit of the organization (see Clause A.11).
In addition to the above factors, other factors described in Annex A also affect the level of people involvement,
i.e. leadership (see Clause A.9), empowerment (see Clause A.7), attitude and motivation (see Clause A.2), and
education and learning (see Clause A.6).
EXAMPLES Examples of methods for measuring the extent to which some of these human factors are implemented
are given below. These measurements can be obtained through staff surveys, focus groups or individual interviews.
— Awareness: the degree of understanding of the policies and objectives of the organization’s quality management system.
— Networking: the effectiveness of how groups of people work together and support each other in critical tasks.
— Engagement: the level of satisfaction people have in activities such as communication, learning and management.
— Teamwork: the extent to which a team reaches its objectives in key project milestones and process requirements.
— Creativity and innovation: the numbers of ideas generated when compared to their implementation rates.
4.6.3 Implementation of competence plans
The organization should carry out planned activities for competence acquisition. The input to this step is the
competence acquisition plan.
Activities in an acquisition plan for the organization could be education and training, recruitment, establishing
partnerships and outsourcing.
For the individual, a competence development plan can be comprised of activities such as education and
training, both classroom or on-the-job, networking, teamwork, reading and self-study.
Activities that have been carried out should be recorded.
4.7 Evaluation
The organization should follow procedures for evaluation of the effectiveness of people involvement and
competence acquisition activities that have been completed.
The evaluation should compare results of people involvement and competence acquisition with the previously
prepared plans, and the outcomes should be communicated to all affected parties. Improvements should then
be implemented.
Evaluations should be conducted at planned intervals, and the outcomes should be recorded and used as an
input to the management review process.
Most of the activities listed in Clauses 5 to 8 can be used as a checklist to assess the current status of an
organization regarding people involvement and competence. The levels of people involvement and competence
can be checked by comparing the completed actions against the items listed in each clause.
Annex B also provides a method of organizational self-assessment.
5 Management responsibility
5.1 Management commitment
When demonstrating their commitment to people involvement, management should:
a) explain to the people in the organization the value created by the quality management systems;
b) ensure that quality management objectives are set and deployed throughout the organization;
c) ensure awareness of the relationship between the quality management systems and financial performance.
5.2 Customer focus
In enhancing customer satisfaction, top management should help people understand the following:
a) the relationships between their jobs and the needs and expectations of interested parties;
b) the importance of customer satisfaction.
5.3 Quality policy
When creating the policy and ensuring this is understood, top management should:
a) discuss the policy to promote understanding;
b) ensure that the policy balances the needs and expectations of all interested parties;
c) encourage people to understand the policy’s relevance and explain the relationship between the policy
and each person’s activity;
d) show people the relationship between policies and business or operational plans.
5.4 Quality objectives and planning
When ensuring that measurable quality objectives are established in the organization, top management should:
a) explain the objectives to people;
b) monitor their achievement;
c) align people activities with the organizational objectives;
d) involve people in the creation and updating of objectives which impact on them.
5.5 Responsibility, authority and communication
5.5.1 Responsibility and authority
When ensuring that responsibilities are defined and communicated, top management should:
a) specify the roles and responsibilities of managers and supervisors for people involvement and competence;
b) provide individuals with an explanation of their roles and responsibilities;
c) ensure that people have the responsibility and authority they need to perform their duties effectively within
the quality management system.
6 © ISO 2012 – All rights reserved

5.5.2 Management representative
In selecting a management representative, top management should:
a) choose a representative with the competences to coordinate the establishment, implementation,
maintenance and improvement of the quality management system;
b) select a representative with the competences which include leadership, coaching and clear
communication skills;
c) provide the necessary authority, responsibility and time needed to carry out their role effectively;
d) if the organization is large, select a representative from each department and form a cross-functional team
to report to the overall management representative.
5.5.3 Internal communication
In communicating the effectiveness and efficiency of the quality management system with the people, top
management should:
a) establish “top down” and “bottom up” communication systems;
b) use techniques such as “team briefing” to communicate information;
c) monitor the effectiveness of communication systems.
5.6 Management review
When evaluating the effectiveness and efficiency of the quality management system, top management should
address the review inputs at planned intervals and do the following:
a) take decisions and actions to improve the involvement and competence of people;
b) set involvement and competence objectives and communicate these to all concerned;
c) establish mechanisms to ensure the successful achievement of people involvement and competence objectives;
d) provide resources to develop the competence of people;
e) involve people in the operation of the quality management system and be aware of people’s difficulties and
opportunities;
f) provide a platform for the exchange of people’s ideas.
6 Resource management
6.1 Provision of resources
When providing the resources needed to continually improve the quality management system, top
management should:
a) be aware of and provide the resources that people need to succeed in their work;
b) manage the knowledge resource within in the organization.
6.2 Human resources
6.2.1 General
Human resources planning should be both strategic (long-term) and tactical (short-term) and should include a
recruitment and selection process which:
a) is transparent to candidates and emphasises the importance of their competence;
b) provides applicants with information on organizational values and attitudes;
c) identifies how well a person will fit in with the organization’s culture (e.g. alignment with values and attitudes);
d) establishes competence criteria for each role, which should be defined by managers together with the
people concerned during a structured discussion.
6.2.2 Competence, training and awareness
In evaluating competence requirements and developing competence needs, top management should:
a) follow the competence acquisition process described in 4.3;
b) ensure that training is provided based on competence requirements;
c) ensure the existence of professional or trade certification, when necessary;
d) explain people roles and competence requirements needed for achieving quality objectives (see 5.4);
e) make people aware of how they contribute to the results of the organization.
NOTE ISO 10015 provides a method of planning, delivering and monitoring training.
6.3 Infrastructure
In establishing, providing and maintaining the infrastructure, the organization should:
a) involve appropriate people at all levels in the planning of infrastructure;
b) ensure that all staff are aware of the available resources;
c) ensure that staff are competent to use resources effectively;
d) identify the means of rectifying any problems.
6.4 Work environment
In managing the work environment, organizations should consider that people are:
a) aware of their roles and responsibilities in fulfilling the relevant statutory and legal requirements;
b) aware of their personal rights in terms of local, national and international agreements;
c) involved in identifying environmental deficiencies and health and safety risks related to their roles;
d) trained in the organizational systems for the environment and health and safety;
e) competent in reporting and recording hazards, and able to take corrective action.
8 © ISO 2012 – All rights reserved

7 Product realization
7.1 Planning of product realization
In planning and developing processes linked to product realization, the organization should ensure that:
a) relevant people are involved in the process design;
b) awareness is maintained of risks associated with any limitations in competence;
c) when fully competent people are unavailable, the ensuing risks are managed;
d) process owners should understand that process ownership includes taking responsibility for the
process outcomes;
e) process designers should understand the importance of cross-functional processes;
f) cross-functional teamwork should enable processes to link to form a system.
7.2 Customer-related processes
7.2.1 Determination of requirements related to the product
In determining product requirements, the organization should ensure that:
a) those responsible for product realization/service delivery understand customer needs and expectations,
as well as product requirements;
b) people understand statutory and regulatory requirements;
c) operational staff are given an understanding of legal obligations and statutory requirements for
consumer protection.
7.2.2 Review of requirements related to the product
In reviewing product requirements, the organization should ensure that:
a) people who are responsible for product realization and delivery should be consulted when identifying
customer requirements to ensure process capability;
b) people have a clear understanding and possess the skills to resolve differences with customers.
7.2.3 Customer communication
In communicating with customers on product information, order handling and customer feedback, the
organization should ensure that:
a) people engage with customers to obtain feedback and resolve any unmet needs;
b) people handling complaints are aware of the relevant policies and processes;
c) meetings addressing complaints involve people in departments affected by the complaint;
d) people handling complaints have the competence to communicate customer complaints to those people
who can improve the affected processes;
e) feedback is provided to the customer regarding complaints resolution, as well as to all people in the
organization who have been involved with the complaints handling (see ISO 10001, ISO 10002, ISO 10003);
f) customers are engaged in activities for the development and improvement of products and services
through meetings, such as focus groups.
7.3 Design and development
7.3.1 Design and development planning
In planning the design and development of a product, the organization should:
a) identify the design and development stages in which people connected to the design process are engaged;
b) ensure that people involved in the design and development processes possess the necessary competences;
c) define design and development responsibilities and authorities for those involved;
d) ensure that there is communication between the people in the design and development process (see
7.3.2 and 7.3.3);
e) ensure that people are trained in design change and risk identification processes as related to design
and development.
7.3.2 Design and development inputs
Design and development inputs requirements should be clearly determined and recorded, and inputs should
be reviewed for adequacy. These inputs should not be conflicting. The organization should ensure that:
a) customer needs and expectations are communicated between designers and sales people;
b) design and development activities involve people from areas outside the design department (e.g. sales,
marketing or production) to ensure agreement on design inputs;
c) design and development activities engage expertise from all functions of the organization;
d) relevant inputs are obtained.
7.3.3 Design and development outputs
Design and development outputs are verified against the inputs and approved prior to release, in order to
ensure that:
a) both internal and external customers (including end-users) are consulted;
b) products under design and development meet requirements for people’s safety and for ease of use by customers.
7.3.4 Design and development review
Design and development reviews are performed in accordance with the plan, and any issues that require action
are addressed by the following:
a) involvement of the most appropriate people to identify design and development problems and solutions
including the end users;
b) the results of the review being communicated to all those affected by the design and development decisions
including the operations, sales and purchasing departments, end users and suppliers.
7.3.5 Design and development verification
In verifying design and development outputs to ensure that they have met input requirements, the
organization should:
a) verify the design and development for usability with internal and external customers;
b) explain the design and development verification process to people in operations and sales prior to launch
of a new product or service;
10 © ISO 2012 – All rights reserved

c) ensure that the operations and sales teams are kept informed as necessary at all stages of the
verification process.
7.3.6 Design and development validation
Validation is performed in accordance with the plan (see 7.3.1). Where practicable, validation of product or
service will be completed prior to delivery and should:
a) be explained to people in operations and sales prior to launch;
b) ultimately occur with the internal or external customer;
c) be conducted by people with the competence to analyse the feedback from internal and external customers
and suppliers, so that necessary modifications can be made.
7.3.7 Control of design and development changes
When identifying changes and maintaining records, changes should be reviewed, verified, validated and
approved before implementation, and the following should apply:
a) design and development change meetings should involve those people who were part of the processes,
including product users;
b) design and development changes should be explained to all those people affected by the change;
c) changes that affect customers and suppliers should be communicated to them during the change process.
7.4 Purchasing
7.4.1 Purchasing process
When applying control to a supplier, the type and extent of control depends on the impact of the purchase on
product realization. Suppliers are evaluated and selected based on their ability to supply goods and services.
In addition, the following should be considered:
a) people within the organization should understand and be able to apply the quality management principle
relating to suppliers;
b) users of the purchased goods/services should be involved in supplier selection;
c) the organization’s management should ensure that people who work in the organization, but are employed
by an external organization, are competent and aware of the organizational processes and goals relevant
to their function.
NOTE This can be accomplished through training, briefings and other appropriate communication.
7.4.2 Purchasing information
The supplier should be provided with appropriate information which adequately describes the product to be
purchased, including applicable quality management systems requirements. In order to enable this:
a) the person issuing the purchasing requisition should know the specific information to provide to purchasing;
b) the person issuing the purchase order should know what information to provide to the supplier;
c) the organization’s processes should be made known to the relevant people within the supplier’s organization.
7.4.3 Verification of purchased product
When ensuring the purchased product meets requirements, the organization should ensure that:
a) people have necessary competence for the verification of purchased product;
b) supplier performance is explained to staff, as necessary.
7.5 Production and service provision
7.5.1 Control of production and service provision
In planning and carrying out production and service provision under controlled conditions, the organization
should ensure that:
a) people are involved in creating their own work instructions to ensure understanding;
b) work instructions are explained to new people and followed up with mentoring;
c) training programmes are developed for introduction of new processes;
d) critical product characteristics are explained to the workforce, and required measurements are agreed
with those performing the work.
7.5.2 Validation of processes for production and service provision
The organization should validate any process for production and service provision where the resulting output
cannot be verified by subsequent monitoring or measurement. An explanation should be provided of the following:
a) the concept of being unable to verify process output;
b) the need to control process inputs such as material, information and documentation, so that the processes
can be predictable.
7.5.3 Identification and traceability
When identifying the product and its status throughout the product realization process, the organization should:
a) ensure that people understand the meaning and importance of identification and traceability of product;
b) consider developing a process flowchart in order to explain traceability.
7.5.4 Customer property
Care should be taken with customer property while it is under the organization’s control. People should
understand the following:
a) the requirements relating to identification, verification and protection;
b) the concept of the customer’s intellectual property and how to protect it.
7.5.5 Preservation of product
The quality management system is required to preserve product conformance during the internal processing
and delivery to the intended destination. People should:
a) receive an explanation of critical product characteristics;
b) be involved in developing procedures where there is a high risk of deterioration of product;
c) be informed about responsibilities for monitoring product.
12 © ISO 2012 – All rights reserved

7.6 Control of monitoring and measuring equipment
In cases where the quality management system requires the organization to determine the monitoring and
measuring equipment needed to provide evidence of conformity of product, the people should:
a) understand the requirements relating to calibration and equipment control when using measuring equipment;
b) check the calibration status before using equipment and be aware of the consequences of the failure to control;
c) be competent to perform calibration.
8 Measurement, analysis and improvement
8.1 General
The organization should plan and implement monitoring, measurement, analysis and improvement processes.
In addition, the fo
...

SLOVENSKI STANDARD
01-oktober-2012
9RGHQMHNDNRYRVWL6PHUQLFH]DYNOMXþHYDQMHLQNRPSHWHQFH]DSRVOHQLK
Quality management - Guidelines on people involvement and competences
Systèmes de management de la qualité - Lignes directrices pour l'implication et les
compétences du personnel
Ta slovenski standard je istoveten z: ISO 10018:2012
ICS:
03.100.30 Vodenje ljudi Management of human
resources
03.120.10 Vodenje in zagotavljanje Quality management and
kakovosti quality assurance
2003-01.Slovenski inštitut za standardizacijo. Razmnoževanje celote ali delov tega standarda ni dovoljeno.

INTERNATIONAL ISO
STANDARD 10018
First edition
2012-09-01
Quality management — Guidelines on
people involvement and competence
Management de la qualité — Lignes directrices pour l’implication et les
compétences du personnel
Reference number
©
ISO 2012
All rights reserved. Unless otherwise specified, no part of this publication may be reproduced or utilized in any form or by any means,
electronic or mechanical, including photocopying and microfilm, without permission in writing from either ISO at the address below or ISO’s
member body in the country of the requester.
ISO copyright office
Case postale 56 • CH-1211 Geneva 20
Tel. + 41 22 749 01 11
Fax + 41 22 749 09 47
E-mail [e-mail]
Web www.iso.org
Published in Switzerland
ii © ISO 2012 – All rights reserved

Contents Page
Foreword .iv
Introduction . v
1 Scope . 1
2 Normative references . 1
3 Terms and definitions . 1
4 Management of people involvement and competence . 2
4.1 General . 2
4.2 Leadership involvement and strategy . 2
4.3 People involvement and competence acquisition process . 2
4.4 Analysis of people involvement and competence acquisition . 3
4.5 Involvement and competence planning . 3
4.6 Implementation . 4
4.7 Evaluation . 5
5 Management responsibility . 6
5.1 Management commitment . 6
5.2 Customer focus . 6
5.3 Quality policy . 6
5.4 Quality objectives and planning . 6
5.5 Responsibility, authority and communication . 6
5.6 Management review . 7
6 Resource management . 7
6.1 Provision of resources . 7
6.2 Human resources . 8
6.3 Infrastructure . 8
6.4 Work environment . 8
7 Product realization . 9
7.1 Planning of product realization . 9
7.2 Customer-related processes . 9
7.3 Design and development .10
7.4 Purchasing . 11
7.5 Production and service provision .12
7.6 Control of monitoring and measuring equipment .13
8 Measurement, analysis and improvement .13
8.1 General .13
8.2 Monitoring and measurement .13
8.3 Control of non-conforming product .14
8.4 Analysis of data .14
8.5 Improvement .15
Annex A (informative) Factors that impact on people involvement and competence .16
Annex B (informative) Self-assessment .21
Bibliography .23
Foreword
ISO (the International Organization for Standardization) is a worldwide federation of national standards bodies
(ISO member bodies). The work of preparing International Standards is normally carried out through ISO
technical committees. Each member body interested in a subject for which a technical committee has been
established has the right to be represented on that committee. International organizations, governmental and
non-governmental, in liaison with ISO, also take part in the work. ISO collaborates closely with the International
Electrotechnical Commission (IEC) on all matters of electrotechnical standardization.
International Standards are drafted in accordance with the rules given in the ISO/IEC Directives, Part 2.
The main task of technical committees is to prepare International Standards. Draft International Standards
adopted by the technical committees are circulated to the member bodies for voting. Publication as an
International Standard requires approval by at least 75 % of the member bodies casting a vote.
Attention is drawn to the possibility that some of the elements of this document may be the subject of patent
rights. ISO shall not be held responsible for identifying any or all such patent rights.
ISO 10018 was prepared by Technical Committee ISO/TC 176, Quality management and quality assurance,
Subcommittee SC 3, Supporting technologies.
iv © ISO 2012 – All rights reserved

Introduction
0.1 General
The overall performance of a quality management system and its processes ultimately depends on the
involvement of competent people and whether they are properly introduced and integrated into the organization.
The involvement of people is important in order for an organization’s quality management system to achieve
outcomes which are consistent and aligned with their strategies and values. It is critical to identify, develop
and evaluate the knowledge, skills, behaviour and work environment required for the effective involvement of
people with the necessary competence.
This International Standard provides guidelines for human factors which influence people involvement and
competence, and creates value that helps to achieve the organization’s objectives.
0.2 Relationship with quality management systems
The quality management system standards developed by ISO/TC 176 are based on the quality management
principles described in ISO 9000.
The correlation between this International Standard and ISO 9001 facilitates people’s involvement and
competence within the quality management system. However, this International Standard can also be used
with other management systems.
0.3 Process-based approach to people involvement and competence
This International Standard is based on a strategic process-based approach (see Figure 1) for developing the
involvement and competence of people at all levels of the organization.
Quality Management Principles
Leadership involvement
Values
Results
Strategies
Management
Business plans
Review
People
Involvement
Organization’s Organization’s
and
Needs Results
Competence
Process
Human factors
Figure 1 — Strategic process for people involvement and competence
The process model (see Figure 2) illustrates tactical actions, results and plans for people involvement and competence.
If people involvement and competence are monitored, measured and analysed within the quality management
system, this produces results which enable top management to make decisions for improvement, thus leading
to enhanced levels of customer satisfaction.
0.4 Using this International Standard
Clause 4 describes the processes which an organization can use to implement and maintain people involvement
and competence in quality management systems.
The factors described in 4.6 provide actions which may be taken to strengthen people involvement. The guidelines
in Clauses 5 to 8 provide the specific actions which can be taken to meet individual quality management system
requirements, such as those specified in ISO 9001.
This International Standard provides guidance to leaders, managers, supervisors, quality practitioners, quality
management representatives and human resources managers.
vi © ISO 2012 – All rights reserved

INTERNATIONAL STANDARD ISO 10018:2012(EN)
Quality management — Guidelines on people involvement
and competence
1 Scope
This International Standard provides guidance on engaging people in an organization’s quality management
system, and on enhancing their involvement and competence within it. This International Standard is applicable
to any organization, regardless of size, type, or activity.
2 Normative references
The following referenced documents are indispensable for the application of this document. For dated
references, only the edition cited applies. For undated references, the latest edition of the referenced document
(including any amendments) applies.
ISO 9000, Quality management systems — Fundamentals and vocabulary
3 Terms and definitions
For the purposes of this document, the terms and definitions given in ISO 9000 and the following apply.
3.1
competence
ability to apply knowledge and skills to achieve intended results
NOTE 1 Continuing application of competence can be affected by the work environment with all its variations, pressures,
relationships and conflicts that can affect, for example, attitude and commitment to apply the relevant knowledge and skills.
NOTE 2 Competence requirements are more than academic qualifications, training and experience. They define the
results or outcomes to be achieved for a particular job, the performance criteria or standards to be achieved, the evidence
required and the method of obtaining it.
NOTE 3 Competences referenced in this International Standard apply both to people within an organization and
those outsourced.
3.2
competence acquisition
process to ensure that competence (3.1) is attained by a person, a group of people, or an organization
NOTE In order to ensure the needs and objectives of the organization are being met, it can be necessary to have a
continual programme of competence acquisition.
3.3
competence development
process to increase the competence of a person, a group of people, or an organization
3.4
human factors
physical or cognitive characteristics, or social behaviour, of a person
NOTE Human factors can have a significant influence on the interaction within, and the functioning of,
management systems.
3.5
involvement
engagement in, and contribution to, shared objectives
4 Management of people involvement and competence
4.1 General
This clause provides a process and guidelines for developing people involvement and competence.
Organizations can use these guidelines to ensure long-term commitment to involvement and competence.
4.2 Leadership involvement and strategy
Effective quality management systems require leaders to be visibly involved in achieving the people involvement
and competence objectives.
Leaders should encourage people to assume responsibilities and create conditions which enable people to
achieve desired results, ensuring relevant statutory and regulatory requirements are met.
Leaders should demonstrate their commitment to people involvement and competence by:
a) establishing strategies, policies and objectives;
b) defining responsibilities and authorities;
c) ensuring understanding of customers’ needs and expectations;
d) determining personnel requirements, such as knowledge, skills and behaviour;
e) assessing resource requirements, such as infrastructure, work environment and work conditions;
f) providing the resources required;
g) encouraging communication.
4.3 People involvement and competence acquisition process
Competence can be addressed in development plans which also contribute to people involvement. The process
for people involvement and competence acquisition is described in Figure 2.
Improvement
Input: Output:
• Appropriate competence
• Organization’s needs
• Involved people
• Policies and objectives
• Documentation for review
• Previous reviews
7.2 7.3 7.4 7.5
4.6 4.7
4.4 4.5
Competence Competence Realization Evaluation
Implementation Evaluation
Analysis Planning
analysis planning
Figure 2 — Development process of people involvement and competence acquisition within an
organization
The process is based on the four steps outlined below:
a) analysis (see 4.4): data are collected and analysed in relation to the organization’s short- and long-term
objectives for people involvement and competence;
b) planning (see 4.5): procedures are established and maintained to plan the people involvement and
competence acquisition process on an organizational, group and individual level;
2 © ISO 2012 – All rights reserved

c) implementation (see 4.6): the plans and associated actions are implemented in order to achieve the
objective of people involvement and competence;
d) evaluation (see 4.7): plans, actions and outcomes are reviewed and evaluated for continual improvement.
There should be a review carried out at every step to ensure that the input and output data are correct. These
steps apply to all levels of the organization, group and individual.
4.4 Analysis of people involvement and competence acquisition
4.4.1 Needs identification
The organization should identify its short- and long-term people involvement and competence needs at planned
intervals. The identification of needs may include organizational strategies, values, business plans, policies
and input from interested parties, such as customers.
The identification process will begin by evaluating the current levels of people involvement and competence,
identifying any limitations or gaps. The process will therefore involve the following stages of assessment:
a) identifying involvement and competence needs;
b) identifying the conditions and resources needed for people to be effective in the workplace.
The organization should also consider whether special arrangements are necessary to reduce or manage risks
associated with deficiencies in current activities. Such risks can occur, for example, where there are new or
complex tasks, language barriers or organizational changes.
4.4.2 Assessment
The organization should assess people involvement and competence at the individual, team and organizational
levels. In order to assess the level of people involvement, leaders should define specific methods for evaluating
the manner in which the people work, communicate, collaborate and network.
The assessment should be consistent with development activities. The output of the assessment should
enable analysis of the fulfilment of objectives that have been established relating to people involvement and
competence. A record of this assessment should be maintained.
The output of the assessment defines the gaps between the existing people involvement and competence and the
needs which have been identified. The gaps show the areas to be developed and create the inputs to the next step.
4.5 Involvement and competence planning
4.5.1 General
Upon completion of the gap analysis, the organization should follow and maintain procedures to plan its
people involvement and competence acquisition. This includes developing and establishing short-term and
long-term competence objectives at both the organizational and individual level. The objectives should be
approved and documented.
The plans should be integrated into the annual organizational and financial planning, in order to ensure that
there are planned resources to reach the objectives of people involvement and competence.
4.5.2 Organizational planning
Competence acquisition and people involvement plans should be based on the strategic roadmap which
influences the future needs. These plans should be documented and should include the following:
— objectives and requirements based on the organization’s strategic direction;
— defined activities and responsibilities;
— a timeframe for people involvement and competence acquisition;
— required resources.
There should be agreement between the leadership and people concerning the plans, which should be
recorded, reviewed and updated at defined intervals. Such a plan is a strategic document based on the
previously described analyses and should be adopted by the leadership of the organization. A plan should
define activities, responsibilities and timeframes to accomplish the development objectives.
4.5.3 Planning of the involvement and competence of individuals
Individual involvement and competence development plans should be established for each person. These
plans should define activities, resources, responsibilities and timeframes to accomplish the development
objectives, and they should be agreed between the people, their managers and leaders. These plans should
also be recorded, reviewed and updated at defined intervals.
4.6 Implementation
4.6.1 General
The organization should carry out the planned activities developed in 4.5 for people involvement and competence
acquisition. The outcomes of those planned activities should be recorded and reviewed.
4.6.2 Implementation of people involvement plans
Leadership actions to enhance people involvement should address factors such as communication, teamwork,
responsibility, innovation and recognition. These are described more fully in Annex A.
Involvement requires an environment in which people participate in planning and may influence decisions
and actions which affect their jobs. The environment should enable the engagement of people to achieve the
organizational goals.
The people involvement process includes a number of factors, as described below.
— Communication: integrates the factors and should be addressed to promote shared understanding and
involvement. Managers should communicate key information and expectations to people and listen to their
views about the current direction on a continual basis (see Clause A.4).
— Recruitment: the process of sourcing, screening and selecting people for a position in an organization.
Managers can undertake some part of the recruitment process, but larger organizations often use
professional recruiters (see Clause A.12).
— Awareness: once communication objectives and methods are established, people should be made
aware that ISO 9001 requires an organization to establish and implement a quality management system.
Managers should ensure that their people are aware of those processes for which they are responsible
(see Clause A.3).
— Engagement: employer engagement is the company’s commitment to improving the partnership and
developing shared understanding between the people and their managers (see Clause A.8).
— Teamwork and collaboration: occurs when people work together for a common goal. This is a way of
organizing workload which strongly contributes to people involvement. This creates common goals, shared
knowledge, values and behaviour, thus increasing the probability that quality objectives can be achieved
(see Clause A.14).
— Responsibility and authority: managers are accountable for creating systems which provide people with
the authority to assume responsibility to make decisions about their work. They should be consistent with
competence requirements defined within their quality management system. The managers create a work
environment which fosters the ability of people to control their own work and make decisions for which they
are accountable (see Clause A.13).
4 © ISO 2012 – All rights reserved

— Creativity and innovation: success results from a high degree of creativity. Allowing creativity creates a
higher sense of personal fulfilment and consequently enhances involvement. Creativity is the process
of producing new ideas, while innovation is the process of applying such these ideas. In the context of
an organization, the term innovation refers to the entire process by which individuals or groups generate
creative new ideas and convert them into products, services, or business practices (see Clause A.5).
— Recognition and rewards: the organization should take actions to continually improve people involvement.
This is achieved through recognition and rewards as well as feedback for individuals or teams that have
been involved in achieving results to the benefit of the organization (see Clause A.11).
In addition to the above factors, other factors described in Annex A also affect the level of people involvement,
i.e. leadership (see Clause A.9), empowerment (see Clause A.7), attitude and motivation (see Clause A.2), and
education and learning (see Clause A.6).
EXAMPLES Examples of methods for measuring the extent to which some of these human factors are implemented
are given below. These measurements can be obtained through staff surveys, focus groups or individual interviews.
— Awareness: the degree of understanding of the policies and objectives of the organization’s quality management system.
— Networking: the effectiveness of how groups of people work together and support each other in critical tasks.
— Engagement: the level of satisfaction people have in activities such as communication, learning and management.
— Teamwork: the extent to which a team reaches its objectives in key project milestones and process requirements.
— Creativity and innovation: the numbers of ideas generated when compared to their implementation rates.
4.6.3 Implementation of competence plans
The organization should carry out planned activities for competence acquisition. The input to this step is the
competence acquisition plan.
Activities in an acquisition plan for the organization could be education and training, recruitment, establishing
partnerships and outsourcing.
For the individual, a competence development plan can be comprised of activities such as education and
training, both classroom or on-the-job, networking, teamwork, reading and self-study.
Activities that have been carried out should be recorded.
4.7 Evaluation
The organization should follow procedures for evaluation of the effectiveness of people involvement and
competence acquisition activities that have been completed.
The evaluation should compare results of people involvement and competence acquisition with the previously
prepared plans, and the outcomes should be communicated to all affected parties. Improvements should then
be implemented.
Evaluations should be conducted at planned intervals, and the outcomes should be recorded and used as an
input to the management review process.
Most of the activities listed in Clauses 5 to 8 can be used as a checklist to assess the current status of an
organization regarding people involvement and competence. The levels of people involvement and competence
can be checked by comparing the completed actions against the items listed in each clause.
Annex B also provides a method of organizational self-assessment.
5 Management responsibility
5.1 Management commitment
When demonstrating their commitment to people involvement, management should:
a) explain to the people in the organization the value created by the quality management systems;
b) ensure that quality management objectives are set and deployed throughout the organization;
c) ensure awareness of the relationship between the quality management systems and financial performance.
5.2 Customer focus
In enhancing customer satisfaction, top management should help people understand the following:
a) the relationships between their jobs and the needs and expectations of interested parties;
b) the importance of customer satisfaction.
5.3 Quality policy
When creating the policy and ensuring this is understood, top management should:
a) discuss the policy to promote understanding;
b) ensure that the policy balances the needs and expectations of all interested parties;
c) encourage people to understand the policy’s relevance and explain the relationship between the policy
and each person’s activity;
d) show people the relationship between policies and business or operational plans.
5.4 Quality objectives and planning
When ensuring that measurable quality objectives are established in the organization, top management should:
a) explain the objectives to people;
b) monitor their achievement;
c) align people activities with the organizational objectives;
d) involve people in the creation and updating of objectives which impact on them.
5.5 Responsibility, authority and communication
5.5.1 Responsibility and authority
When ensuring that responsibilities are defined and communicated, top management should:
a) specify the roles and responsibilities of managers and supervisors for people involvement and competence;
b) provide individuals with an explanation of their roles and responsibilities;
c) ensure that people have the responsibility and authority they need to perform their duties effectively within
the quality management system.
6 © ISO 2012 – All rights reserved

5.5.2 Management representative
In selecting a management representative, top management should:
a) choose a representative with the competences to coordinate the establishment, implementation,
maintenance and improvement of the quality management system;
b) select a representative with the competences which include leadership, coaching and clear
communication skills;
c) provide the necessary authority, responsibility and time needed to carry out their role effectively;
d) if the organization is large, select a representative from each department and form a cross-functional team
to report to the overall management representative.
5.5.3 Internal communication
In communicating the effectiveness and efficiency of the quality management system with the people, top
management should:
a) establish “top down” and “bottom up” communication systems;
b) use techniques such as “team briefing” to communicate information;
c) monitor the effectiveness of communication systems.
5.6 Management review
When evaluating the effectiveness and efficiency of the quality management system, top management should
address the review inputs at planned intervals and do the following:
a) take decisions and actions to improve the involvement and competence of people;
b) set involvement and competence objectives and communicate these to all concerned;
c) establish mechanisms to ensure the successful achievement of people involvement and competence objectives;
d) provide resources to develop the competence of people;
e) involve people in the operation of the quality management system and be aware of people’s difficulties and
opportunities;
f) provide a platform for the exchange of people’s ideas.
6 Resource management
6.1 Provision of resources
When providing the resources needed to continually improve the quality management system, top
management should:
a) be aware of and provide the resources that people need to succeed in their work;
b) manage the knowledge resource within in the organization.
6.2 Human resources
6.2.1 General
Human resources planning should be both strategic (long-term) and tactical (short-term) and should include a
recruitment and selection process which:
a) is transparent to candidates and emphasises the importance of their competence;
b) provides applicants with information on organizational values and attitudes;
c) identifies how well a person will fit in with the organization’s culture (e.g. alignment with values and attitudes);
d) establishes competence criteria for each role, which should be defined by managers together with the
people concerned during a structured discussion.
6.2.2 Competence, training and awareness
In evaluating competence requirements and developing competence needs, top management should:
a) follow the competence acquisition process described in 4.3;
b) ensure that training is provided based on competence requirements;
c) ensure the existence of professional or trade certification, when necessary;
d) explain people roles and competence requirements needed for achieving quality objectives (see 5.4);
e) make people aware of how they contribute to the results of the organization.
NOTE ISO 10015 provides a method of planning, delivering and monitoring training.
6.3 Infrastructure
In establishing, providing and maintaining the infrastructure, the organization should:
a) involve appropriate people at all levels in the planning of infrastructure;
b) ensure that all staff are aware of the available resources;
c) ensure that staff are competent to use resources effectively;
d) identify the means of rectifying any problems.
6.4 Work environment
In managing the work environment, organizations should consider that people are:
a) aware of their roles and responsibilities in fulfilling the relevant statutory and legal requirements;
b) aware of their personal rights in terms of local, national and international agreements;
c) involved in identifying environmental deficiencies and health and safety risks related to their roles;
d) trained in the organizational systems for the environment and health and safety;
e) competent in reporting and recording hazards, and able to take corrective action.
8 © ISO 2012 – All rights reserved

7 Product realization
7.1 Planning of product realization
In planning and developing processes linked to product realization, the organization should ensure that:
a) relevant people are involved in the process design;
b) awareness is maintained of risks associated with any limitations in competence;
c) when fully competent people are unavailable, the ensuing risks are managed;
d) process owners should understand that process ownership includes taking responsibility for the
process outcomes;
e) process designers should understand the importance of cross-functional processes;
f) cross-functional teamwork should enable processes to link to form a system.
7.2 Customer-related processes
7.2.1 Determination of requirements related to the product
In determining product requirements, the organization should ensure that:
a) those responsible for product realization/service delivery understand customer needs and expectations,
as well as product requirements;
b) people understand statutory and regulatory requirements;
c) operational staff are given an understanding of legal obligations and statutory requirements for
consumer protection.
7.2.2 Review of requirements related to the product
In reviewing product requirements, the organization should ensure that:
a) people who are responsible for product realization and delivery should be consulted when identifying
customer requirements to ensure process capability;
b) people have a clear understanding and possess the skills to resolve differences with customers.
7.2.3 Customer communication
In communicating with customers on product information, order handling and customer feedback, the
organization should ensure that:
a) people engage with customers to obtain feedback and resolve any unmet needs;
b) people handling complaints are aware of the relevant policies and processes;
c) meetings addressing complaints involve people in departments affected by the complaint;
d) people handling complaints have the competence to communicate customer complaints to those people
who can improve the affected processes;
e) feedback is provided to the customer regarding complaints resolution, as well as to all people in the
organization who have been involved with the complaints handling (see ISO 10001, ISO 10002, ISO 10003);
f) customers are engaged in activities for the development and improvement of products and services
through meetings, such as focus groups.
7.3 Design and development
7.3.1 Design and development planning
In planning the design and development of a product, the organization should:
a) identify the design and development stages in which people connected to the design process are engaged;
b) ensure that people involved in the design and development processes possess the necessary competences;
c) define design and development responsibilities and authorities for those involved;
d) ensure that there is communication between the people in the design and development process (see
7.3.2 and 7.3.3);
e) ensure that people are trained in design change and risk identification processes as related to design
and development.
7.3.2 Design and development inputs
Design and development inputs requirements should be clearly determined and recorded, and inputs should
be reviewed for adequacy. These inputs should not be conflicting. The organization should ensure that:
a) customer needs and expectations are communicated between designers and sales people;
b) design and development activities involve people from areas outside the design department (e.g. sales,
marketing or production) to ensure agreement on design inputs;
c) design and development activities engage expertise from all functions of the organization;
d) relevant inputs are obtained.
7.3.3 Design and development outputs
Design and development outputs are verified against the inputs and approved prior to release, in order to
ensure that:
a) both internal and external customers (including end-users) are consulted;
b) products under design and development meet requirements for people’s safety and for ease of use by customers.
7.3.4 Design and development review
Design and development reviews are performed in accordance with the plan, and any issues that require action
are addressed by the following:
a) involvement of the most appropriate people to identify design and development problems and solutions
including the end users;
b) the results of the review being communicated to all those affected by the design and development decisions
including the operations, sales and purchasing departments, end users and suppliers.
7.3.5 Design and development verification
In verifying design and development outputs to ensure that they have met input requirements, the
organization should:
a) verify the design and development for usability with internal and external customers;
b) explain the design and development verification process to people in operations and sales prior to launch
of a new product or service;
10 © ISO 2012 – All rights reserved

c) ensure that the operations and sales teams are kept informed as necessary at all stages of the
verification process.
7.3.6 Design and development validation
Validation is performed in accordance with the plan (see 7.3.1). Where practicable, validation of product or
service will be completed prior to delivery and should:
a) be explained to people in operations and sales prior to launch;
b) ultimately occur with the internal or external customer;
c) be conducted by people with the competence to analyse the feedback from internal and external customers
and suppliers, so that necessary modifications can be made.
7.3.7 Control of design and development changes
When identifying changes and maintaining records, changes should be reviewed, verified, validated and
approved before implementation, and the following should apply:
a) design and development change meetings should involve those people who were part of the processes,
including product users;
b) design and development changes should be explained to all those people affected by the change;
c) changes that affect customers and suppliers should be communicated to them during the change process.
7.4 Purchasing
7.4.1 Purchasing process
When applying control to a supplier, the type and extent of control depends on the impact of the purchase on
product realization. Suppliers are evaluated and selected based on their ability to supply goods and services.
In addition, the following should be considered:
a) people within the organization should understand and be able to apply the quality management principle
relating to suppliers;
b) users of the purchased goods/services should be involved in supplier selection;
c) the organization’s management should ensure that people who work in the organization, but are employed
by an external organization, are competent and aware of the organizational processes and goals relevant
to their function.
NOTE This can be accomplished through training, briefings and other appropriate communication.
7.4.2 Purchasing information
The supplier should be provided with appropriate information which adequately describes the product to be
purchased, including applicable quality management systems requirements. In order to enable this:
a) the person issuing the purchasing requisition should know the specific information to provide to purchasing;
b) the person issuing the purchase order should know what information to provide to the supplier;
c) the organization’s processes should be made known to the relevant people within the supplier’s organization.
7.4.3 Verification of purchased product
When ensuring the purchased product meets requirements, the organization should ensure that:
a) people have necessary competence for the verification of purchased product;
b) supplier performance is explained to staff, as necessary.
7.5 Production and service provision
7.5.1 Control of production and service provision
In planning and carrying out production and service provision under controlled conditions, the organization
should ensure that:
a) people are involved in creating their own work instructions to ensure understanding;
b) work instructions are explained to new people and followed up with mentoring;
c) training programmes are developed for introduction of new processes;
d) critical product characteristics are explained to the workforce, and required measurements are agreed
with those performing the work.
7.5.2 Validation of processes for production and service provision
The organization should validate any process for production and service provision where the resulting output
cannot be verified by subsequent monitoring or measurement. An explanation should be provided of the following:
a) the concept of being unable to verify process output;
b) the need to control process inputs such as material, information and documentation, so that the processes
can be predictable.
7.5.3 Identification and traceability
When identifying the product and its status throughout the product realization process, the organization should:
a) ensure that people understand the meaning and importance of identification and traceability of product;
b) consider developing a process flowchart in order to explain traceability.
7.5.4 Customer property
Care should be taken with customer property while it is under the organization’s control. People should
understand the following:
a) the requirements relating to identification, verification and protection;
b) the concept of the customer’s intellectual property and how to protect it.
7.5.5 Preservation of product
The quality m
...

NORME ISO
INTERNATIONALE 10018
Première édition
2012-09-01
Management de la qualité — Lignes
directrices pour l’implication et les
compétences du personnel
Quality management — Guidelines on people involvement and
competence
Numéro de référence
©
ISO 2012
DOCUMENT PROTÉGÉ PAR COPYRIGHT
Droits de reproduction réservés. Sauf prescription différente, aucune partie de cette publication ne peut être reproduite ni utilisée sous
quelque forme que ce soit et par aucun procédé, électronique ou mécanique, y compris la photocopie et les microfilms, sans l’accord écrit
de l’ISO à l’adresse ci-après ou du comité membre de l’ISO dans le pays du demandeur.
ISO copyright office
Case postale 56 • CH-1211 Geneva 20
Tel. + 41 22 749 01 11
Fax + 41 22 749 09 47
E-mail [e-mail]
Web www.iso.org
Publié en Suisse
ii © ISO 2012 – Tous droits réservés

Sommaire Page
Avant-propos .iv
Introduction . v
1 Domaine d’application . 1
2 Références normatives . 1
3 Termes et définitions . 1
4 Management de l’implication et de la compétence du personnel . 2
4.1 Généralités . 2
4.2 Implication et stratégie de la direction . 2
4.3 Processus d’implication du personnel et d’acquisition de compétences . 2
4.4 Analyse de l’implication du personnel et de l’acquisition de compétences . 3
4.5 Planification de l’implication et de la compétence . 4
4.6 Mise en œuvre . 5
4.7 Évaluation . 6
5 Responsabilité de la direction . 7
5.1 Engagement de la direction . 7
5.2 Écoute client . 7
5.3 Politique qualité . 7
5.4 Objectifs qualité et planification . 7
5.5 Responsabilité, autorité et communication . 7
5.6 Revue de direction . 8
6 Management des ressources . 8
6.1 Mise à disposition des ressources . 8
6.2 Ressources humaines . 9
6.3 Infrastructure . 9
6.4 Environnement de travail . 9
7 Réalisation du produit .10
7.1 Planification de la réalisation du produit .10
7.2 Processus relatifs au client .10
7.3 Conception et développement . 11
7.4 Achats .12
7.5 Production et préparation du service .13
7.6 Maîtrise des équipements de surveillance et de mesure .14
8 Mesurage, analyse et amélioration .14
8.1 Généralités .14
8.2 Surveillance et mesurage .15
8.3 Maîtrise du produit non conforme .16
8.4 Analyse des données .16
8.5 Amélioration .16
Annexe A (informative) Facteurs ayant une incidence sur l’implication et la compétence du personnel 18
Annexe B (informative) Auto-évaluation .24
Bibliographie .26
Avant-propos
L’ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d’organismes nationaux de
normalisation (comités membres de l’ISO). L’élaboration des Normes internationales est en général confiée aux
comités techniques de l’ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude a le droit de faire partie du comité
technique créé à cet effet. Les organisations internationales, gouvernementales et non gouvernementales,
en liaison avec l’ISO participent également aux travaux. L’ISO collabore étroitement avec la Commission
électrotechnique internationale (CEI) en ce qui concerne la normalisation électrotechnique.
Les Normes internationales sont rédigées conformément aux règles données dans les Directives ISO/CEI, Partie 2.
La tâche principale des comités techniques est d’élaborer les Normes internationales. Les projets de Normes
internationales adoptés par les comités techniques sont soumis aux comités membres pour vote. Leur publication
comme Normes internationales requiert l’approbation de 75 % au moins des comités membres votants.
L’attention est appelée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l’objet de droits
de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L’ISO ne saurait être tenue pour responsable de ne pas avoir
identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence.
L’ISO 10018 a été élaborée par le comité technique ISO/TC 176, Management et assurance de la qualité,
sous-comité SC 3, Techniques de soutien.
iv © ISO 2012 – Tous droits réservés

Introduction
0.1 Généralités
La performance globale d’un système de management de la qualité et ses processus dépendent en dernier lieu de
l’implication du personnel compétent correctement introduit et intégré dans l’organisation. L’implication du personnel
a son importance en ce sens qu’elle permet au système de management de la qualité d’une organisation d’obtenir
des résultats cohérents et alignés sur les stratégies et valeurs dudit personnel. Il est indispensable d’identifier, de
développer et d’évaluer les connaissances, le savoir-faire et le comportement, ainsi que l’environnement de travail,
requis pour une implication efficace du personnel avec les compétences nécessaires.
La présente Norme internationale fournit des lignes directrices applicables aux facteurs humains qui exercent
une influence sur l’implication et la compétence des personnes, et qui créent de la valeur qui permet d’atteindre
les objectifs de l’organisation.
0.2 Relation avec les systèmes de management de la qualité
Les normes de systèmes de management de la qualité développées par l’ISO/TC 176 sont basées sur les
principes de management de la qualité décrits dans l’ISO 9000.
La corrélation entre la présente Norme internationale et l’ISO 9001 facilite l’implication et la compétence des
personnes dans le cadre du système de management de la qualité; cependant la présente Norme internationale
peut également être utilisée avec d’autres systèmes de management.
0.3 Approche basée sur les processus pour l’implication et la compétence des personnes
La présente Norme internationale est fondée sur une approche stratégique fondée sur des processus (voir
Figure 1) en vue du développement de l’implication et de la compétence des personnes à tous les niveaux de
l’organisation.
Principes de management de la
qualité, implicaon de la direcon

Valeurs Revue de
Stratégies direction des
Plans d’activité résultats
Implicaon du
Besoins de
Résultats de
personnel et processus
l’organisaon
l’organisaon
de compétence
Facteurs humains
Figure 1 — Processus stratégique dédié à l’implication et à la compétence des personnes
Le modèle de processus (voir Figure 2) fait ressortir des actions, des résultats et des plans tactiques dédiés à
l’implication et à la compétence des personnes.
Si l’implication et la compétence des personnes sont contrôlées, mesurées et analysées dans le système de
management de la qualité, cela donne des résultats qui permettent à la direction de prendre des décisions
dans le sens de l’amélioration du niveau de satisfaction des clients.
0.4 Utilisation de la présente Norme internationale
L’Article 4 décrit les processus qu’une organisation peut utiliser pour mettre en œuvre et maintenir l’implication
et la compétence du personnel dans les systèmes de management de la qualité.
Les facteurs humains décrits en 4.6 fournissent les actions susceptibles d’être entreprises pour renforcer
l’implication du personnel. Les lignes directrices définies dans les Articles 5 à 8 fournissent les actions
spécifiques susceptibles d’être entreprises pour satisfaire aux exigences de systèmes de management de la
qualité individuelles, par exemple celles spécifiées dans l’ISO 9001.
La présente Norme internationale fournit des recommandations aux responsables, dirigeants, surveillants,
praticiens de la qualité, représentants du management de la qualité et responsables des ressources humaines.
vi © ISO 2012 – Tous droits réservés

NORME INTERNATIONALE ISO 10018:2012(F)
Management de la qualité — Lignes directrices pour
l’implication et les compétences du personnel
1 Domaine d’application
La présente Norme internationale fournit des recommandations destinées à améliorer l’implication et la
compétence du personnel et à l’engager dans le système de management de la qualité de l’organisation. Elle
s’applique à toute organisation, quels que soient sa taille, son type ou son activité.
2 Références normatives
Les documents de référence suivants sont indispensables pour l’application du présent document. Pour les
références datées, seule l’édition citée s’applique. Pour les références non datées, la dernière édition du
document de référence s’applique (y compris les éventuels amendements).
ISO 9000, Systèmes de management de la qualité — Principes essentiels et vocabulaire
3 Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les termes et définitions donnés dans l’ISO 9000 ainsi que les suivants
s’appliquent.
3.1
compétence
aptitude démontrée à mettre en œuvre des connaissances et savoir-faire pour obtenir les résultats souhaités
NOTE 1 L’application continue de la compétence peut être altérée par l’environnement de travail avec l’ensemble de
ses variations, pressions, relations et conflits susceptibles, par exemple, d’affecter l’attitude et l’engagement à appliquer
les connaissances et savoir-faire correspondants.
NOTE 2 Les exigences de compétence sont bien plus que des titres universitaires, une formation scolaire ou des
années d’expérience. Elles définissent des résultats ou des produits à obtenir pour une tâche particulière, les critères ou
les normes de performance, les preuves requises et leur méthode d’obtention.
NOTE 3 Les compétences référencées dans la présente Norme internationale s’appliquent aux personnes, qu’elles
soient internes ou externalisées.
3.2
acquisition d’une compétence
processus qui vise à assurer l’atteinte d’une compétence (3.1) par une personne, un groupe de personnes ou
une organisation
NOTE Pour permettre à l’organisation d’atteindre ses objectifs et de répondre à ses besoins, il peut être nécessaire
de mettre en place un programme continu d’acquisition de compétences.
3.3
développement d’une compétence
processus de renforcement de la compétence d’une personne, d’un groupe de personnes ou d’une organisation
3.4
facteurs humains
caractéristiques physiques ou cognitives, ou comportements sociaux d’un individu
NOTE Les facteurs humains peuvent avoir une influence significative sur l’interaction au sein des systèmes de
management et le fonctionnement de ces derniers.
3.5
implication
engagement dans et contribution à des objectifs partagés
4 Management de l’implication et de la compétence du personnel
4.1 Généralités
Le présent article fournit un processus et des lignes directrices destinés à renforcer l’implication et la compétence
du personnel. Les organisations peuvent utiliser ces lignes directrices pour garantir un engagement à long
terme en matière d’implication et de compétence.
4.2 Implication et stratégie de la direction
Pour l’efficacité des systèmes de management de la qualité, il est nécessaire que les dirigeants participent
activement à la réalisation des objectifs d’implication et de compétence du personnel.
Il convient que les dirigeants invitent le personnel à assumer des responsabilités et créent des conditions qui
permettent l’obtention des résultats souhaités, assurant de ce fait la satisfaction des exigences statutaires et
réglementaires applicables.
Il convient que les dirigeants démontrent leur engagement pour l’implication et la compétence du personnel par
a) la définition des stratégies, politiques et objectifs,
b) la définition des responsabilités et autorités,
c) la connaissance des besoins et attentes des clients,
d) la détermination des exigences concernant le personnel, telles que les connaissances, savoir-faire et
comportement,
e) l’évaluation des exigences concernant les ressources, telles que l’infrastructure, l’environnement et les
conditions de travail,
f) l’affectation des ressources requises, et
g) la promotion de la communication.
4.3 Processus d’implication du personnel et d’acquisition de compétences
La compétence peut être traitée dans des plans de développement qui contribuent également à l’implication du
personnel. Le processus d’implication du personnel et d’acquisition de compétences est décrit à la Figure 2.
2 © ISO 2012 – Tous droits réservés

Amélioration
Entrée :
InputInput :: OutputOutput ::
Sortie :
besoins de
OrganizationOrganization ’s’s needs needs Appropriate competence
compétence appropriée,
l’organisation, politiques
Policies and objectives Involved peoplepersonnel impliqué,
et objectifs, revues
documentation pour revue
Previous reviews--
Documentation for review
précédentes
7.2 7. 3 7. 4 7.5
4.4 4.5 4.6 4.7
Competence Competence Realization Evaluation
Réalisation Évaluation
Planication
Analyse
analysis planning
Figure 2 — Processus de développement de l’implication du personnel et de l’acquisition de
compétences au sein d’une organisation
Le processus est fondé sur les quatre étapes présentées ci-dessous:
a) analyse (voir 4.4): les données sont collectées et analysées par rapport aux objectifs à court et à long
termes de l’organisation, eu égard à l’implication et à la compétence du personnel;
b) planification (voir 4.5): des procédures sont établies et maintenues pour planifier le processus d’implication
du personnel et d’acquisition de compétences au niveau de l’organisation, du groupe et de l’individu;
a) mise en œuvre (voir 4.6): les plans et actions associées sont exécutés de manière à atteindre l’objectif
d’implication et de compétence du personnel;
c) évaluation (voir 4.7): les plans, actions et résultats sont examinés et évalués pour une amélioration continue.
Il convient d’effectuer une revue à chaque étape afin de s’assurer du caractère correct des données d’entrée et
de sortie. Ces étapes s’appliquent à tous les niveaux de l’organisation, du groupe et de l’individu.
4.4 Analyse de l’implication du personnel et de l’acquisition de compétences
4.4.1 Identification des besoins
Il convient que l’organisation identifie ses besoins à court et à long termes en termes d’implication et de
compétence du personnel, et ce, aux intervalles planifiés. L’identification des besoins peut inclure les stratégies
d’organisation, valeurs, plans d’activité, politiques et conseils des parties intéressées telles que les clients.
Le processus d’identification débute par l’évaluation des niveaux actuels d’implication et de compétence du
personnel, puis par l’identification des limites ou des lacunes éventuelles. Le processus implique par conséquent
les phases d’évaluation suivantes:
a) identification des besoins en termes d’implication et de compétence;
b) identification des conditions et ressources nécessaires pour que le personnel soit efficace à son
poste de travail.
Il convient que l’organisation étudie également la nécessité ou non de prendre des dispositions spéciales pour
limiter ou gérer les risques liés aux insuffisances des activités actuelles. De tels risques peuvent se produire
lorsqu’il y a, par exemple, des tâches nouvelles ou complexes, des barrières linguistiques ou des changements
organisationnels.
4.4.2 Évaluation
Il convient que l’organisation évalue l’implication et la compétence du personnel au niveau de l’individu, de
l’équipe et de l’organisation. Pour évaluer le niveau d’implication du personnel, il convient que les dirigeants
définissent des méthodes d’évaluation spécifiques de la manière dont le personnel travaille, communique,
collabore et se constitue en réseau.
Il convient que l’évaluation soit cohérente avec les activités de développement. Il convient que le résultat de
l’évaluation permette d’analyser la réalisation des objectifs qui ont été fixés par rapport à l’implication et à la
compétence du personnel. Il convient de conserver le résultat de cette évaluation.
Le résultat de l’évaluation définit les lacunes entre l’implication et la compétence existantes du personnel et
les besoins qui ont été identifiés. Les lacunes montrent les domaines à développer et à enregistrer comme
éléments d’entrée de l’étape suivante.
4.5 Planification de l’implication et de la compétence
4.5.1 Généralités
Une fois l’analyse des lacunes réalisée, il convient que l’organisation suive et maintienne les procédures de
planification de l’implication de son personnel et d’acquisition de compétences. Cela inclut le développement
et l’établissement d’objectifs de compétence à court et à long termes, tant au niveau de l’organisation que de
l’individu. Il convient d’approuver et de documenter les objectifs.
Il convient d’intégrer les plans dans la planification organisationnelle et financière annuelle afin de s’assurer de
l’existence de ressources planifiées destinées à atteindre les objectifs d’implication et de compétence du personnel.
4.5.2 Planification organisationnelle
Il convient que les plans d’acquisition de compétences et d’implication du personnel reposent sur la feuille de
route stratégique qui influe sur les besoins futurs. Il convient que ces plans soient documentés et comprennent
les éléments suivants:
— la détermination des objectifs et exigences sur la base de l’orientation stratégique de l’organisation;
— la définition des activités et des responsabilités;
— la définition d’un délai d’exécution pour l’implication du personnel et l’acquisition de compétences;
— la mise à disposition des ressources requises.
Il convient que les plans fassent l’objet d’un accord entre les employés et leurs dirigeants et qu’ils soient par
ailleurs consignés, revus et actualisés de manière régulière. Le plan est un document stratégique fondé sur
les analyses décrites précédemment et il convient que la direction de l’organisation l’adopte. Il convient que
le plan définisse des activités, des responsabilités et des délais d’exécution afin d’atteindre les objectifs de
développement.
4.5.3 Planification de l’implication et des compétences de l’individu
Il convient d’établir un plan de développement de compétences et d’implication individuelles pour chaque
employé. Il convient que les plans définissent des activités, ressources, responsabilités et délais d’exécution
afin d’atteindre les objectifs de développement. Il convient que les plans de développement de compétences
et d’implication individuelles fassent l’objet d’un accord entre les employés, leurs dirigeants et responsables et
qu’ils soient par ailleurs consignés, revus et actualisés de manière régulière.
4 © ISO 2012 – Tous droits réservés

4.6 Mise en œuvre
4.6.1 Généralités
Il convient que l’organisation accomplisse des activités planifiées (voir 4.5) pour l’implication du personnel et
l’acquisition de compétences. Il convient de consigner et d’examiner les résultats de ces activités.
4.6.2 Mise en œuvre des plans d’implication du personnel
Il convient que les actions de leadership visant à renforcer l’implication du personnel traitent les facteurs
humains tels que la communication, le travail en équipe, la responsabilité, l’innovation et la reconnaissance.
Ces facteurs sont plus amplement définis dans l’Annexe A.
L’implication exige un environnement dans lequel le personnel participe à la planification et peut exercer une
influence sur les décisions et actions qui affectent ses activités. Il convient que l’environnement permette
l’engagement du personnel à atteindre les objectifs de l’organisation.
Le processus d’implication du personnel comprend un certain nombre de facteurs, tels que décrits ci-après.
— Communication: elle intègre les facteurs humains et il convient par ailleurs de les traiter afin de favoriser
une vision commune et l’implication du personnel. Il convient que les dirigeants communiquent de manière
continue au personnel les informations et les attentes clés et écoutent ses opinions concernant l’orientation
actuelle (voir A.4).
— Recrutement: processus de recherche, examen et sélection de personnel pour un poste au sein d’une
organisation. Les responsables peuvent prendre en charge une partie du processus de recrutement, les
organisations de plus grande taille ayant toutefois souvent recours à des recruteurs professionnels (voir A.12).
— Sensibilisation: une fois les objectifs et les méthodes de communication établis, il convient que le personnel
ait conscience du fait que l’ISO 9001 exige d’une organisation qu’elle établisse et mette en œuvre un
système de management de la qualité. Il convient que les responsables s’assurent que leur personnel est
sensibilisé aux processus dont il est responsable (voir A.3).
— Engagement: l’engagement de l’employeur est l’engagement de l’entreprise à améliorer le partenariat et à
développer une vision commune entre les employés et les responsables. (voir A.8).
— Travail en équipe et collaboration: on parle de collaboration lorsque des personnes œuvrent pour un
objectif commun. Il s’agit d’une méthode d’organisation du travail qui contribue grandement à l’implication
du personnel, dans la mesure où elle crée des objectifs communs, des connaissances, valeurs et attitudes
communes parmi le personnel. Cela participe à l’augmentation de la probabilité de réalisation des objectifs
qualité (voir A.14).
— Responsabilité et autorité: les dirigeants sont responsables de la mise en place des systèmes qui confèrent
au personnel le droit d’exercer ses responsabilités concernant la prise de décisions portant sur ses activités.
Il convient qu’elles soient cohérentes avec les exigences de compétence définies dans le système de
management de la qualité. Les responsables créent un environnement de travail qui promeut la capacité
du personnel à contrôler son propre travail et à prendre des décisions dont il est responsable (voir A.13).
— Créativité et innovation: la réussite provient d’un degré élevé de créativité. Admettre la créativité produit
un sens plus élevé de la satisfaction individuelle et par conséquent une implication plus forte. La créativité
constitue le processus de génération d’idées nouvelles, tandis que l’innovation est le processus d’application
de ces idées. Dans le contexte d’une organisation, le terme «innovation» fait référence au processus
complet par lequel les individus ou les groupes produisent des idées nouvelles et les transforment en
produits, services ou pratiques commerciales (voir A.5).
— Reconnaissance et récompenses: il convient que l’organisation mène des actions qui visent à l’amélioration
continue de l’implication du personnel. Cette amélioration est réalisée par un système de reconnaissance
et de récompenses, ainsi que de retour d’information à l’intention des individus ou des équipes impliqués
dans l’obtention de résultats au profit de l’organisation (voir A.11).
Outre les facteurs susmentionnés, certains facteurs décrits dans l’Annexe A affectent également le niveau
d’implication du personnel, c’est-à-dire le leadership (voir A.9), l’habilitation (voir A.7), l’attitude et la motivation
(voir A.2), et l’éducation et l’apprentissage (voir A.6).
EXEMPLES Des exemples de méthodes de mesure du degré de mise en œuvre de certains de ces facteurs humains
sont donnés ci-dessous. Les mesures peuvent être obtenues au moyen d’enquêtes sur le personnel, de groupes cibles ou
d’entretiens individuels.
— Sensibilisation Le degré d’appréhension des politiques et objectifs du
système de management de la qualité de l’organisation.
— Réseautage L’efficacité de la méthode du travail en commun des
groupes d’employés et la méthode de soutien mutuel dans
l’exécution de tâches critiques.
— Engagement des employés Le niveau de satisfaction que les employés éprouvent
à l’égard des activités telles que communication,
apprentissage et gestion.
— Travail en équipe Le niveau de réalisation par une équipe de ses objectifs en
termes de jalons de projet clés et d’exigences relatives au
processus.
— Créativité et innovation Les différentes idées produites par comparaison à leurs
taux de mise en œuvre.
4.6.3 Mise en œuvre des plans de compétence
Il convient que l’organisation accomplisse des activités planifiées d’acquisition de compétences. Le plan
d’acquisition de compétences constitue l’élément d’entrée de cette étape.
Les activités contenues dans un plan d’acquisition dédié à l’organisation peuvent être l’éducation et la formation,
le recrutement, l’établissement de partenariats et l’externalisation.
Pour un employé, un plan de développement de compétences peut comprendre l’éducation et la formation
(salle de classe ou en cours d’emploi), le réseautage, le travail en équipe, la lecture et l’auto-analyse.
Il convient de consigner les activités exécutées.
4.7 Évaluation
Il convient que l’organisation suive les procédures d’évaluation de l’efficacité des activités d’implication du
personnel et d’acquisition de compétences réalisées.
Il convient que l’évaluation compare les résultats des activités d’implication du personnel et d’acquisition de
compétences avec les plans préparés précédemment, et il convient par ailleurs de communiquer les résultats
à toutes les parties concernées. Il convient alors de mettre en œuvre les améliorations nécessaires.
Il convient d’effectuer les évaluations aux intervalles planifiés et de consigner et utiliser par ailleurs les résultats
comme élément d’entrée du processus de revue de direction.
La plupart des activités suivantes énumérées dans les Articles 5 à 8 peuvent être utilisées comme liste de
contrôle pour évaluer l’état actuel d’une organisation concernant l’implication et la compétence du personnel.
Le niveau d’implication et de compétence du personnel peut être vérifié en comparant les actions achevées
avec les éléments énumérés sous chaque article.
L’Annexe B fournit également une méthode d’auto-évaluation organisationnelle.
6 © ISO 2012 – Tous droits réservés

5 Responsabilité de la direction
5.1 Engagement de la direction
Afin de démontrer son engagement pour l’implication du personnel, il convient que la direction
a) explique au personnel de l’organisation la valeur créée par les systèmes de management de la qualité,
b) s’assure de la fixation et du déploiement des objectifs du système de management de la qualité dans
l’organisation, et
c) s’assure de la sensibilisation à la relation qui existe entre les systèmes de management de la qualité et la
performance financière.
5.2 Écoute client
Afin d’améliorer la satisfaction du client, il convient que la direction aide le personnel à appréhender
a) les liens entre leurs tâches et les besoins et attentes des parties intéressées,
b) l’importance de la satisfaction du client.
5.3 Politique qualité
Afin de mettre en place la politique et de s’assurer de son appréhension, il convient que la direction
a) débatte de la politique pour favoriser son appréhension,
b) assure que la politique équilibre les besoins et attentes de toutes les parties intéressées,
c) incite le personnel à appréhender la pertinence de la politique et explique le lien entre cette dernière et
l’activité de chaque personne, et
d) montre au personnel le lien entre politiques et plans d’activité ou plans opérationnels.
5.4 Objectifs qualité et planification
Afin de s’assurer que des objectifs qualité mesurables sont établis au sein de l’organisation, il convient
que la direction
a) explique les objectifs au personnel,
b) contrôle leur réalisation,
c) aligne les activités du personnel sur les objectifs de l’organisation, et
d) implique le personnel dans la génération et l’actualisation des objectifs ayant un impact sur celui-ci.
5.5 Responsabilité, autorité et communication
5.5.1 Responsabilité et autorité
Afin de s’assurer de la définition et de la communication des responsabilités, il convient que la direction
a) spécifie les rôles et responsabilités des dirigeants et surveillants en matière d’implication et de compétence
de leur personnel,
b) fournisse aux employés une explication de leurs rôles et responsabilités, et
c) assure que le personnel ait la responsabilité et l’autorité nécessaires pour s’acquitter de ses tâches en
toute efficacité dans le cadre du système de management de la qualité.
5.5.2 Représentant de la direction
Afin de choisir le représentant de la direction, il convient que la direction
a) choisisse un représentant disposant d’une compétence de coordination de l’établissement, de la mise en
œuvre, du maintien et de l’amélioration du système de management de la qualité,
b) sélectionne un représentant possédant des compétences incluant des capacités de leadership,
encadrement et communication,
c) lui accorde l’autorité, la responsabilité et le temps nécessaires pour lui permettre d’assumer son rôle de
manière efficace, et
d) sélectionne, s’il s’agit d’une organisation de grande taille, un représentant de chaque département pour constituer
une équipe interfonctionnelle qui rende compte de son activité au représentant de la direction générale.
5.5.3 Communication interne
Afin de communiquer avec le personnel de l’organisation concernant l’efficacité et l’efficience du système de
management de la qualité, il convient que la direction
a) établisse des systèmes de communication «descendante» et «ascendante»,
b) utilise des techniques de communication de l’information telles que la «séance d’information des équipes», et
c) contrôle l’efficacité des systèmes de communication.
5.6 Revue de direction
Afin d’évaluer l’efficacité et l’efficience du système de management de la qualité, il convient que la direction
traite des éléments d’entrée de la revue à des intervalles planifiés et
a) prenne des décisions et mène des actions qui visent à améliorer l’implication et la compétence du personnel,
b) fixe des objectifs d’implication et de compétence du personnel et les communique à toutes les
personnes concernées,
c) mette en place des mécanismes pour assurer la réalisation satisfaisante des objectifs d’implication et de
compétence du personnel,
d) mette à disposition des ressources pour développer la compétence du personnel,
e) implique le personnel dans la mise en œuvre du système de management de la qualité et ait conscience
des difficultés et opportunités du personnel, et
f) offre une plate-forme d’échange des nouvelles idées.
6 Management des ressources
6.1 Mise à disposition des ressources
Afin de mettre à disposition les ressources nécessaires à l’amélioration continue du système de management
de la qualité, il convient que la direction
a) ait conscience des ressources dont le personnel a besoin et les lui fournisse pour accomplir sa tâche, et
b) gère le savoir dans l’organisation.
8 © ISO 2012 – Tous droits réservés

6.2 Ressources humaines
6.2.1 Généralités
Il convient que la planification des ressources humaines soit à la fois stratégique (long terme) et tactique (court
terme). Il convient par ailleurs qu’elle comprenne un processus de recrutement et de sélection qui
a) soit transparent pour les candidats et mette en exergue l’importance de leur compétence,
b) fournisse aux candidats des informations sur les valeurs et les attitudes de l’organisation,
c) identifie le degré d’adaptation d’une personne à la culture de l’organisation (par exemple alignement avec
les valeurs et les attitudes dans une organisation), et
d) établisse les critères de compétence pour chaque rôle. Il convient que ces critères soient définis par les
responsables de concert avec le personnel concerné dans le cadre d’une discussion formelle.
6.2.2 Compétence, formation et sensibilisation
Afin d’évaluer les exigences de compétence et d’élaborer les besoins en compétence, il convient que la direction
a) suive le processus d’acquisition de compétences décrit en 4.3,
b) veille à ce que la formation soit donnée sur la base des exigences de compétence,
c) garantisse l’existence d’une certification professionnelle ou de qualification si nécessaire,
d) explicite les rôles du personnel et les exigences de compétence nécessaires à la réalisation des objectifs
qualité (voir 5.4), et
e) sensibilise le personnel à la manière dont il contribue aux résultats de l’organisation.
NOTE L’ISO 10015 fournit une méthode de planification, prestation et contrôle de la formation.
6.3 Infrastructure
Afin d’établir, fournir et maintenir l’infrastructure, il convient que l’organisation
a) implique le personnel approprié à tous les niveaux de planification de l’infrastructure,
b) assure que le personnel soit informé des ressources disponibles,
c) assure que le personnel ait les compétences nécessaires pour utiliser ces ressources en toute efficacité, et
d) identifie les moyens de correction des problèmes éventuels.
6.4 Environnement de travail
Afin de gérer l’environnement de travail, il convient que les organisations veillent à ce que les employés
a) aient conscience de leurs rôles et responsabilités en matière de satisfaction aux exigences statutaires et
légales appropriées,
b) aient conscience de leurs droits propres en termes d’accords locaux, nationaux et internationaux,
c) soient impliqués dans l’identification des insuffisances en matière environnementale, ainsi que des risques
pour la santé et la sécurité liés à leurs rôles,
d) soient formés à l’utilisation des systèmes organisationnels dédiés à l’environnement, la santé et la sécurité, et
e) soient capables de rendre compte des dangers et de les consigner, ainsi que d’entreprendre les actions
correctives qui s’imposent.
7 Réalisation du produit
7.1 Planification de la réalisation du produit
Afin de planifier et de développer les processus liés à la réalisation du produit, il convient que l’organisation
veille à ce que
a) le personnel approprié soit impliqué dans la conception des processus,
b) le personnel ait pleinement conscience des risques liés aux compétences limitées,
c) lorsque le personnel qualifié n’est pas disponible, les risques consécutifs à cette non-disponibilité soient gérés,
d) les propriétaires des processus comprennent que la propriété des processus inclut la prise de responsabilité
concernant les résultats des processus,
e) les concepteurs des processus comprennent l’importance des processus interfonctionnels, et
f) le travail en équipes de personnes interfonctionnelles permette aux processus de s’associer pour
former un système.
7.2 Processus relatifs au client
7.2.1 Détermination des exigences relatives au produit
Afin de déterminer les exigences relatives au produit, il convient que l’organisation assure que
a) le personnel responsable de la réalisation du produit/prestation du service appréhende les besoins et
attentes du client, ainsi que les exigences relatives au produit,
b) les exigences statutaires et réglementaires soient comprises par le personnel, et
c) le personnel opérationnel soit informé des obligations légales et des exigences statutaires en matière de
protection du client.
7.2.2 Revue des exigences relatives au produit
Afin d’effectuer la revue des exigences relatives au produit, il convient que l’organisation assure que
a) des conseils soient demandés aux personnes chargées de la réalisation et de la livraison du produit, lors
de l’identification des exigences du client qui visent à assurer la capacité des processus, et
b) le personnel soit pleinement informé et qu’il dispose des compétences nécessaires pour résoudre les
différends avec les clients.
7.2.3 Communication avec les clients
Afin de communiquer avec les clients en matière d’informations relatives au produit de traitement des
commandes et de retour d’information des clients, il convient que l’organisation assure que
a) le personnel s’associe avec les clients de manière à obtenir un retour d’information et à répondre aux
besoins non satisfaits éventuels,
b) les personnes chargées de la gestion des réclamations des clients aient connaissance des politiques et
processus applicables,
c) les réunions traitant des réclamations impliquent le personnel des départements concernés par les
réclamations,
d) les personnes chargées de la gestion des réclamations aient la compétence de communiquer les
réclamations des clients aux personnes qui peuvent améliorer les processus concernés,
10 © ISO 2012 – Tous droits réservés

e) un retour d’information, concernant la résolution des réclamations, soit fourni au client et à tous les employés
de l’organisation concernés par la gestion des réclamations (voir ISO 10001, ISO 10002, ISO 10003), et
f) les clients soient impliqués dans les activités de développement et d’amélioration des produits et des
services par le biais de réunions, telles que les groupes cibles.
7.3 Conception et développement
7.3.1 Planification de la conception et du développement
Afin de planifier la conception et le développement d’un produit, il convient que l’organisation
a) identifie les phases de conception et de développement dans lesquelles il convient que le personnel
associé au processus de conception s’engage,
b) assure que le personnel impliqué dans les processus de conception et de développement possède les
compétences nécessaires,
c) définisse les responsabilités et autorités en matière de conception et de développement pour les
employés impliqués,
d) s’assure de la communication entre les personnes impliquées dans le processus de conception et de
développement (voir 7.3.2 et 7.3.3), et
e) s’assure de la formation du personnel en matière de processus de modification de conception et
d’identification des risques, relatifs à la conception et au développement.
7.3.2 Éléments d’entrée de la conception et du développement
Il convient que les exigences concernant les éléments d’entrée de la conception et du développement soient
clairement déterminées et enregistrées, et que les éléments d’entrée soient revus quant à leur adéquation. Il
convient que les éléments d’entrée ne soient pas conflictuels. Il convient que l’organisation s’assure que
a) la communication des besoins et attentes des clients est effective entre concepteurs et commerciaux,
b) les activités de conception et de développement impliquent des employés de services extérieurs au
département de conception (par exemple vente, commercialisation ou production) de manière à convenir
des éléments d’entrée de conception,
c) les activités de conception et de développement font appel au savoir-faire de toutes les fonctions de
l’organisation, et
d) des éléments d’entrée appropriés sont obtenus.
7.3.3 Éléments de sortie de la conception et du développement
Les éléments de sortie de la conception et du développement sont vérifiés par rapport aux éléments d’entrée
et sont approuvés avant leur mise à disposition afin de s’assurer que
a) tant les clients internes que les clients externes, y compris les utilisateurs finaux sont consultés, et
b) les produits en phases de conception et de développement satisfassent aux exigences relatives à la
sécurité des personnes et à la facilité d’utilisation par les clients.
7.3.4 Revue de la conception et du développement
Les revues de conception
...

NORMA ISO
INTERNACIONAL 10018
Primera edición
Traducción oficial
2012-09-01
Official translation
Traduction officielle
Gestión de activos — Directrices
para la participación activa y la
competencia de las personas
Quality management — Guidelines on people involvement and
competence
Management de la qualité — Lignes directrices pour l’implication et
les compétences du personnel
Publicado por la Secretaría Central de ISO en Ginebra, Suiza, como
traducción oficial en español avalada por el Translation Working
Group, que ha certificado la conformidad en relación con las
versiones inglesa y francesa.
Número de referencia
©
ISO 2012
DOCUMENTO PROTEGIDO POR COPYRIGHT
© ISO 2012
Reservados los derechos de reproducción. Salvo prescripción diferente, no podrá reproducirse ni utilizarse ninguna parte de
esta publicación bajo ninguna forma y por ningún medio, electrónico o mecánico, incluidos el fotocopiado, o la publicación en
Internet o una Intranet, sin la autorización previa por escrito. La autorización puede solicitarse a ISO en la siguiente dirección o
al organismo miembro de ISO en el país solicitante.
ISO copyright office
Case postale 56 • CH-1211 Geneva 20
Tel. + 41 22 749 01 11
Fax + 41 22 749 09 47
E-mail [e-mail]
Web www.iso.org
Publicado en Suiza
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
ii © ISO 2012 – Todos los derechos reservados

Índice Página
Prólogo .v
Introducción .vii
1 Objeto y campo de aplicación. 1
2 Referencias normativas . 1
3 Términos y definiciones . 1
4 Gestión de la participación activa y la competencia de las personas .2
4.1 Generalidades . 2
4.2 Liderazgo en la participación activa y la estrategia . 2
4.3 Proceso de participación activa de las personas y de adquisición de competencias . 2
4.4 Análisis de la participación activa de las personas y de la adquisición de competencias . 3
4.4.1 Identificación de necesidades . 3
4.4.2 Evaluación. 4
4.5 Planificación de la participación activa y de la competencia . 4
4.5.1 Generalidades . 4
4.5.2 Planificación de la organización . 4
4.5.3 Planificación de la participación activa y las competencias de los individuos . 4
4.6 Implementación . 5
4.6.1 Generalidades . 5
4.6.2 Implementación de los planes de participación activa de las personas . 5
4.6.3 Implementación de los planes de competencia . 6
4.7 Evaluación . 6
5 Responsabilidad de la dirección . 7
5.1 Compromiso de la dirección . 7
5.2 Enfoque al cliente . 7
5.3 Política de la calidad . 7
5.4 Objetivos de la calidad y planificación . 7
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación . 7
5.5.1 Responsabilidad y autoridad. 7
5.5.2 Representante de la dirección . 8
5.5.3 Comunicación interna . 8
5.6 Revisión por la dirección . 8
6 Gestión de recursos . 8
6.1 Provisión de recursos . 8
6.2 Recursos humanos . 9
6.2.1 Generalidades . 9
6.2.2 Competencia, formación y toma de conciencia . 9
6.3 Infraestructura . 9
6.4 Ambiente de trabajo . 9
7 Realización del producto .10
7.1 Planificación de la realización del producto .10
7.2 Procesos relativos al cliente.10
7.2.1 Determinación de los requisitos relativos al producto .10
7.2.2 Revisión de los requisitos relativos al producto .10
7.2.3 Comunicación con el cliente.10
7.3 Diseño y desarrollo .11
7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo .11
7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo .11
7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo .11
7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo .12
7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo .12
7.3.6 Validación del diseño y desarrollo .12
7.3.7 Control de los cambios del diseño y desarrollo .12
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
7.4 Compras .13
7.4.1 Proceso de compras .13
7.4.2 Información de las compras .13
7.4.3 Verificación de los productos comprados .13
7.5 Producción y prestación del servicio .13
7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio .13
7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio .14
7.5.3 Identificación y trazabilidad .14
7.5.4 Propiedad del cliente .14
7.5.5 Preservación del producto .14
7.6 Control de los equipos de seguimiento y medición .14
8 Medición, análisis y mejora .15
8.1 Generalidades .15
8.2 Seguimiento y medición .15
8.2.1 Satisfacción del cliente .15
8.2.2 Auditoría interna .15
8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos .16
8.2.4 Seguimiento y medición del producto .16
8.3 Control del producto no conforme .16
8.4 Análisis de datos .16
8.5 Mejora .17
8.5.1 Mejora continua .17
8.5.2 Acción correctiva .17
8.5.3 Acción preventiva .17
Anexo A (informativo) Factores que tienen impacto en la participación activay competencia
de las personas .18
Anexo B (informativo) Autoevaluación .24
Bibliografía .26
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
iv © ISO 2012 – Todos los derechos reservados

Prólogo
ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos
nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de preparación de las normas
internacionales normalmente se realiza a través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo
miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho
de estar representado en dicho comité. Las organizaciones internacionales, públicas y privadas, en
coordinación con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente con la Comisión
Electrotécnica Internacional (IEC) en todas las materias de normalización electrotécnica.
Las normas internacionales se redactan de acuerdo con las reglas establecidas en la Parte 2 de las
Directivas ISO/IEC.
La tarea principal de los comités técnicos es preparar normas internacionales. Los proyectos de normas
internacionales adoptados por los comités técnicos se envían a los organismos miembros para votación.
La publicación como norma internacional requiere la aprobación por al menos el 75% de los organismos
miembros que emiten voto.
Se llama la atención sobre la posibilidad de que algunos de los elementos de este documento puedan
estar sujetos a derechos de patente. ISO no asume la responsabilidad por la identificación de cualquiera
o todos los derechos de patente.
La Norma ISO 10018 fue preparada por el Comité Técnico ISO/TC 176, Gestión y aseguramiento de la
calidad, Subcomité SC 3, Técnicas de apoyo.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
Prólogo de la versión en español
Esta Norma Internacional ha sido traducida por el Grupo de Trabajo Spanish Translation Task Force
STTF del Comité Técnico ISO/TC 176, Gestión y aseguramiento de la calidad, en el que participan
representantes de los organismos nacionales de normalización y representantes del sector empresarial
de los siguientes países:
Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Cuba, Ecuador, España, Estados Unidos de
América, México, Perú y Uruguay.
Igualmente, en el citado Grupo de Trabajo participan representantes de COPANT (Comisión Panamericana
de Normas Técnicas) y de INLAC (Instituto Latinoamericano de Aseguramiento de la Calidad).
Esta traducción es parte del resultado del trabajo que el Grupo ISO/TC 176 STTF viene desarrollando
desde su creación en el año 1999 para lograr la unificación de la terminología en lengua española en el
ámbito de la gestión de la calidad.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
vi © ISO 2012 – Todos los derechos reservados

Introducción
0.1  Generalidades
El desempeño general de un sistema de gestión de la calidad y sus procesos depende finalmente de la
participación activa de las personas competentes y de si están introducidas e integradas correctamente
en la organización. La participación activa de las personas es importante para que un sistema de gestión
de la calidad de una organización logre resultados coherentes y alineados con sus estrategias y valores. Es
crítico identificar, desarrollar y evaluar el conocimiento, las habilidades, el comportamiento y el ambiente
de trabajo requerido para la participación activa y eficaz de las personas con las competencias necesarias.
Esta Norma Internacional proporciona directrices para los factores humanos que influyen en la
participación activa y la competencia de las personas, y crea valor que ayuda a lograr los objetivos de la
organización.
0.2  Relación con los sistemas de gestión de la calidad
Las normas de sistemas de gestión de la calidad desarrolladas por el ISO/TC 176 se basan en los
principios de gestión de la calidad descritos en la Norma ISO 9000.
La relación entre esta Norma Internacional y la Norma ISO 9001 facilita la participación activa y
la competencia de las personas en el sistema de gestión de la calidad. Sin embargo, esta Norma
Internacional puede utilizarse también con otros sistemas de gestión.
0.3  Enfoque basado en procesos para la participación activa y la competencia de las personas
Esta Norma Internacional está basada en un enfoque de proceso estratégico (véase la Figura 1)
para el desarrollo de la participación activa y competencia de las personas en todos los niveles de la
organización.
Figura 1 — Proceso estratégico para la participación activa y competencia de las personas
El modelo de procesos (véase la Figura 2) ilustra las acciones tácticas, resultados y planes para la
participación activa y competencia de las personas.
Si se realiza el seguimiento, la medición y el análisis de la participación activa y competencia de las
personas en el sistema de gestión de la calidad, esto produce resultados que le permiten a la alta dirección
tomar decisiones para la mejora, lo que conduce a aumentar los niveles de satisfacción del cliente.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
0.4  Utilización de esta Norma Internacional
El Capítulo 4 describe los procesos que una organización puede utilizar para implementar y mantener
la participación activa y la competencia de las personas en los sistemas de gestión de la calidad.
Los factores que se describen en el apartado 4.6 proporcionan acciones que se pueden tomar para
fortalecer la participación activa de las personas. Las directrices de los Capítulos 5 a 8 proporcionan
acciones específicas que se pueden tomar para cumplir los requisitos individuales del sistema de
gestión de la calidad, tales como los especificados en la Norma ISO 9001.
Esta Norma Internacional proporciona orientación para los líderes, dirección, supervisores,
profesionales de la calidad, representantes de la gestión de la calidad y dirección de recursos humanos.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
viii © ISO 2012 – Todos los derechos reservados

NORMA INTERNACIONAL ISO 10018:2012 (traducción oficial)
Gestión de activos — Directrices para la participación
activa y la competencia de las personas
1 Objeto y campo de aplicación
Esta Norma Internacional proporciona orientación sobre el compromiso de las personas en un sistema
de gestión de la calidad de la organización y sobre el aumento de su participación activa y competencia.
Esta norma internacional es aplicable a cualquier organización independientemente de su tamaño,
tipo o actividad.
2 Referencias normativas
Los documentos de referencia siguientes son indispensables para la aplicación de este documento. Para
las referencias con fecha sólo se aplica la edición citada. Para las referencias sin fecha se aplica la última
edición del documento de referencia (incluyendo cualquier modificación).
ISO 9000, Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario
3 Términos y definiciones
Para los fines de este documento se aplican los términos y definiciones dados en la Norma ISO 9000 y
los siguientes.
3.1
competencia
capacidad para aplicar los conocimientos y habilidades para lograr los resultados previstos
Nota 1 a la entrada: La aplicación continuada de la competencia puede verse afectada por el entorno de trabajo
con todas sus variaciones, presiones, relaciones y conflictos que pueden afectar a la actitud y al compromiso de
aplicar los conocimientos y habilidades pertinentes.
Nota 2 a la entrada: Los requisitos de competencia son más que los títulos universitarios, la formación y la
experiencia. Estos definen los resultados o los productos que se deben lograr para un trabajo particular, los
criterios o las normas de desempeño, la evidencia requerida y el método de obtención de ésta.
Nota 3 a la entrada: Las competencias referenciadas en esta Norma Internacional se aplican tanto a las personas
internas de la organización como a las contratadas externamente.
3.2
adquisición de una competencia
proceso en la organización para asegurar que se logra la competencia (3.1) por una persona, un grupo
de personas o una organización.
Nota 1 a la entrada: Para asegurarse de que se cumplen las necesidades y los objetivos de una organización,
puede ser necesario tener un programa continuo de adquisición de competencias.
3.3
desarrollo de una competencia
proceso para aumentar la competencia de una persona, un grupo de personas o una organización.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
3.4
factores humanos
características físicas o cognitivas, o comportamientos sociales, de una persona.
Nota 1 a la entrada: Los factores humanos pueden tener una influencia significativa en la interacción con los
sistemas de gestión, y su funcionamiento.
3.5
participación activa
comprometerse con, y contribuir a, los objetivos compartidos
4 Gestión de la participación activa y la competencia de las personas
4.1 Generalidades
Este capítulo proporciona un proceso y directrices para el desarrollo de la participación activa y
competencia de las personas. Las organizaciones pueden utilizar estas directrices para asegurarse del
compromiso a largo plazo en materia de participación activa y competencia.
4.2 Liderazgo en la participación activa y la estrategia
Los sistemas de gestión de la calidad eficaces requieren líderes que estén involucrados activamente en
el logro de los objetivos de participación activa y de competencia de las personas.
Los líderes deberían alentar a las personas a asumir responsabilidades y a crear condiciones que
permitan a las personas lograr los resultados deseados, asegurando el cumplimiento de los requisitos
legales y reglamentarios pertinentes.
Los líderes deberían demostrar su compromiso con la participación activa y la competencia de las
personas:
a) definiendo las estrategias, políticas y objetivos;
b) definiendo las responsabilidades y autoridades de la dirección;
c) asegurando el entendimiento de las necesidades y expectativas del cliente;
d) determinando los requisitos del personal, tales como el conocimiento, las habilidades y el
comportamiento;
e) evaluando los requisitos relativos a los recursos, tales como las infraestructuras, el ambiente de
trabajo y las condiciones de trabajo;
f) proporcionando los recursos requeridos;
g) fomentando la comunicación.
4.3 Proceso de participación activa de las personas y de adquisición de competencias
La competencia puede tratarse en los planes de desarrollo que contribuyen también a la participación
activa de las personas. El proceso para la participación activa de las personas y la adquisición de
competencias se describe en la Figura 2.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
2 © ISO 2012 – Todos los derechos reservados

Figura 2 — Proceso de desarrollo de la participación activa de las personas y de la adquisición
de competencias en una organización
El proceso se basa en cuatro pasos presentados a continuación:
a) análisis (véase 4.4): Los datos se recopilan y analizan en relación con los objetivos a corto y a largo
plazo de la organización, con respecto a la participación activa y a la competencia de las personas;
b) planificación (véase 4.5): Se establecen y mantienen procedimientos para planificar el proceso de
participación activa de las personas y de adquisición de competencias, a nivel de organización, de
grupo y de individuo;
c) implementación (véase 4.6): Los planes y las acciones asociadas se implementan de manera que se
logre el objetivo de participación activa y competencia de las personas;
d) evaluación (véase 4.7): Los planes, las acciones y los resultados se revisan y evalúan para la
mejora continua.
Se debería realizar una revisión en cada paso para asegurarse de que los datos de entrada y salida son
correctos. Estos pasos se aplican a todos los niveles de la organización, de grupo y de individuo.
4.4 Análisis de la participación activa de las personas y de la adquisición de
competencias
4.4.1 Identificación de necesidades
La organización debería identificar, a intervalos planificados, sus necesidades a corto y a largo plazo en
términos de participación activa y de competencia de las personas. La identificación de las necesidades
puede incluir las estrategias de la organización, los valores, los planes de negocio, las políticas y los
elementos de entrada de las partes interesadas, como los clientes.
El proceso de identificación se iniciará evaluando los niveles actuales de participación activa y
competencia de las personas identificando cualquier limitación o brecha. El proceso conllevará por lo
tanto las siguientes etapas de evaluación:
a) identificación de las necesidades en términos de participación activa y de competencia;
b) identificación de las condiciones y recursos necesarios para que las personas sean eficaces en su
puesto de trabajo.
La organización debería considerar también si son necesarias disposiciones especiales para reducir o
gestionar los riesgos asociados con las deficiencias en las actividades actuales. Tales riesgos pueden
producirse, por ejemplo, cuando hay tareas nuevas y complejas, barreras lingüísticas o cambios de la
organización.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
4.4.2 Evaluación
La organización debería evaluar la participación activa y la competencia de las personas a nivel
individual, de equipo y de organización. Para evaluar el nivel de participación activa de las personas los
líderes deberían definir métodos específicos para evaluar la manera en la que las personas trabajan, se
comunican, colaboran y crean una red de contactos.
La evaluación debería ser coherente con el desarrollo de las actividades. Los resultados de la evaluación
deberían permitir el análisis del cumplimiento de los objetivos que se han establecido en relación con la
participación activa y competencia de las personas. Se debería mantener un registro de esta evaluación.
La salida de la evaluación define las brechas entre la participación activa y competencia de las personas
existentes y las necesidades que se han identificado. Las brechas muestran las áreas a desarrollar y
crean los elementos de entrada del paso siguiente.
4.5 Planificación de la participación activa y de la competencia
4.5.1 Generalidades
Al finalizar el análisis de brecha, la organización debería seguir y mantener procedimientos para
planificar la participación activa de sus personas y la adquisición de competencias. Esto incluye el
desarrollo y el establecimiento de objetivos de competencia a corto y largo plazo, tanto a nivel de la
organización como del individuo. Los objetivos deberían aprobarse y documentarse.
Los planes deberían integrarse en la planificación de la organización y la planificación financiera anual
para asegurar la existencia de recursos planificados para alcanzar los objetivos de participación activa
y de competencia de las personas.
4.5.2 Planificación de la organización
Los planes de adquisición de competencias y de participación activa de las personas deberían
basarse en un mapa de ruta estratégico que influya en las necesidades futuras. Estos planes deberían
documentarse e incluir lo siguiente:
— los objetivos y los requisitos basados en la dirección estratégica de la organización;
— las actividades y las responsabilidades definidas;
— un plazo definido para la participación activa de las personas y para la adquisición de competencias;
— los recursos requeridos.
Debería haber un acuerdo entre los líderes y el personal en relación a los planes, los cuales deberían
estar registrados, revisados y actualizados a intervalos definidos. Este plan es un documento
estratégico basado en los análisis descritos previamente y debería adoptarse por los líderes de la
organización. El plan debería definir las actividades, las responsabilidades y el plazo para cumplir los
objetivos desarrollados.
4.5.3 Planificación de la participación activa y las competencias de los individuos
Deberían establecerse planes individuales de desarrollo de la participación activa y de las competencias
para cada persona. Estos planes deberían definir actividades, recursos, responsabilidades y plazos para
alcanzar los objetivos de desarrollo, y deberían acordarse entre las personas, la dirección y los líderes.
Estos planes también deberían registrarse, revisarse y actualizarse a intervalos definidos.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
4 © ISO 2012 – Todos los derechos reservados

4.6 Implementación
4.6.1 Generalidades
La organización debería llevar a cabo las actividades planificadas desarrolladas en 4.5 para la
participación activa de las personas y la adquisición de competencias. Los resultados de esas actividades
planificadas deberían registrarse y revisarse.
4.6.2 Implementación de los planes de participación activa de las personas
Las acciones de liderazgo para mejorar la participación activa de las personas deberían tratar los
factores, tales como: la comunicación, el trabajo en equipo, la responsabilidad la innovación y el
reconocimiento. Estas acciones se encuentran ampliamente definidas en el Anexo A.
La participación activa requiere la creación de un entorno en el que las personas participen en la
planificación y puedan influir en las decisiones y acciones que afectan a su trabajo. El ambiente debería
permitir el compromiso de las personas para lograr los objetivos de la organización.
El proceso de participación activa de las personas incluye una serie de factores, que se describen a
continuación:
— Comunicación: integra los factores y se debería tratar para promover la visión común y la participación
activa. La dirección debería comunicar a las personas información clave y expectativas y escuchar
sus puntos de vista acerca de la dirección actual de manera continua (véase el Capítulo A.4).
— Contratación: proceso de búsqueda, examen y selección de personas para un puesto en una
organización. Los directores pueden realizar una parte del proceso de contratación, pero las
organizaciones grandes a menudo utilizan reclutadores profesionales (véase el Capítulo A.12).
— Toma de conciencia: Una vez que se han establecido los objetivos y métodos de comunicación,
las personas deberían ser conscientes de que la Norma ISO 9001 requiere que una organización
establezca e implemente un sistema de gestión de la calidad. La dirección debería asegurarse de que
su personal es consciente de aquellos procesos de los que son responsables (véase el Capítulo A.3).
— Compromiso: el compromiso del empleador es el compromiso de una organización de mejorar las
alianzas y desarrollar una visión común entre las personas y su dirección (véase el Capítulo A.8).
— Trabajo en equipo y colaboración: la colaboración se produce cuando las personas trabajan juntas
por una meta común. Esta es una forma de organización del trabajo que contribuye fuertemente a la
participación activa de las personas. Esto crea metas comunes, difunde el conocimiento, los valores
y el comportamiento, de manera que aumenta la probabilidad de alcanzar los objetivos de la calidad
(véase el Capítulo A.14).
— Responsabilidad y autoridad: La dirección es la responsable de crear sistemas que proporcionen
a los empleados la autoridad para asumir la responsabilidad de tomar decisiones sobre su trabajo.
Ellos deberían ser coherentes con los requisitos de competencia definidos por su sistema de gestión
de la calidad. La dirección crea un ambiente de trabajo que fomenta la capacidad de las personas de
controlar su propio trabajo y de tomar decisiones donde son responsables (véase el Capítulo A.13).
— Creatividad e innovación: El éxito resulta de un alto grado de creatividad. Permitir la creatividad
genera un mayor sentido de satisfacción a las personas y por consiguiente fomenta la participación
activa. La creatividad es el proceso de producción de nuevas ideas, mientras que la innovación es
el proceso de aplicación de tales ideas. En el contexto de una organización, el término innovación
se refiere a todo el proceso por el cual los individuos o grupos generan nuevas ideas creativas y las
convierten en productos, servicios o prácticas comerciales (véase el Capítulo A.5).
— Reconocimiento y recompensas: La organización debería tomar acciones para mejorar
continuamente la participación activa de las personas. Esto se logra a través del reconocimiento
y de las recompensas, así como de la retroalimentación a las personas o equipos que han estado
involucrados en el logro de resultados en beneficio de la organización (véase el Capítulo A.11).
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
Además de los factores anteriores, otros factores descritos en el Anexo A también afectan al nivel de
participación activa de las personas, es decir, el liderazgo (véase el Capítulo A.9), el otorgamiento de
autoridad (véase el Capítulo A.7), la actitud y la motivación (véase el Capítulo A.2) y la educación y el
aprendizaje (véase el Capítulo A.6).
EJEMPLOS A continuación se desarrollan los ejemplos de métodos de medida del grado de implementación
de algunos de estos factores humanos. Estas mediciones se pueden obtener a través de encuestas del personal,
grupos de discusión o entrevistas individuales.
— Toma de conciencia: el grado de entendimiento de las políticas y los objetivos del sistema de gestión de la
calidad de la organización.
— Redes de contactos: la eficacia del método de trabajo en común de los grupos de personas que trabajan juntas
y el método de apoyo mutuo mediante la realización de tareas críticas.
— Compromiso: el nivel de satisfacción que tienen las personas en actividades tales como la comunicación, el
aprendizaje y la gestión.
— Trabajo en equipo: el nivel que alcanza un equipo en conseguir sus objetivos en los hitos clave del proyecto y
los requisitos relativos a los procesos.
— Creatividad e innovación: las diferentes ideas producidas por comparación con sus tasas de implementación.
4.6.3 Implementación de los planes de competencia
La organización debería realizar actividades planificadas para la adquisición de competencias. El
elemento de entrada de este paso es el plan de adquisición de competencias.
Las actividades contenidas en un plan de adquisición para la organización podrían ser la educación y la
formación, la contratación, el establecimiento de alianzas y la contratación externa
Para el individuo, un plan de desarrollo de competencias puede comprender actividades, tales como la
educación y la formación en aula o formación en el puesto de trabajo, las redes de contactos, el trabajo
en equipo, la lectura y el autoestudio.
Las actividades realizadas deberían registrarse.
4.7 Evaluación
La organización debería seguir los procedimientos para la evaluación de la eficacia de las actividades
de participación activa de las personas y de adquisición de competencias que se han completado.
La evaluación debería comparar los resultados de la participación activa de las personas y la adquisición
de competencias con los planes previamente preparados, y el resultado debería comunicarse a todas las
partes afectadas. Las mejoras deberían implementarse.
Las evaluaciones deberían llevarse a cabo a intervalos planificados y los resultados deberían registrarse
y utilizarse como elemento de entrada para el proceso de revisión por la dirección.
La mayoría de las actividades enumeradas en los Capítulos 5 a 8 se pueden utilizar como una lista de
verificación para evaluar el estado actual de una organización con respecto a la participación activa y
la competencia de las personas. Los niveles de participación activa y la competencia de las personas se
pueden verificar comparando las acciones realizadas con los elementos enunciados en cada capítulo.
El Anexo B también proporciona un método de autoevaluación de la organización.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
6 © ISO 2012 – Todos los derechos reservados

5 Responsabilidad de la dirección
5.1 Compromiso de la dirección
A fin de demostrar su compromiso con la participación activa de las personas, la dirección debería:
a) explicar a las personas de la organización el valor creado por los sistemas de gestión de la calidad;
b) asegurarse de que los objetivos de gestión de la calidad se establecen y se despliegan en toda la
organización;
c) asegurarse de la toma de conciencia de la relación entre los sistemas de gestión de la calidad con el
desempeño financiero.
5.2 Enfoque al cliente
A fin de mejorar la satisfacción del cliente, la alta dirección debería ayudar a las personas a entender
lo siguiente:
a) las relaciones entre sus trabajos y las necesidades y expectativas de las partes interesadas;
b) la importancia de la satisfacción del cliente.
5.3 Política de la calidad
Cuando se crea la política y se asegura que se entiende, la alta dirección debería:
a) discutir la política para promover su entendimiento;
b) asegurarse de que la política equilibra las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas;
c) fomentar en la gente el entendimiento de la relevancia de la política y explicar las relaciones entre
la política y la actividad de cada persona;
d) mostrar a las personas la relación entre las políticas y los planes operacionales o de negocios.
5.4 Objetivos de la calidad y planificación
Para asegurarse de que los objetivos de la calidad medibles están establecidos en la organización, la
alta dirección debería:
a) explicar los objetivos a las personas;
b) hacer el seguimiento de su logro;
c) alinear las actividades de las personas con los objetivos de la organización;
d) involucrar a las personas en la creación y actualización de los objetivos que tienen un impacto
directo sobre ellos.
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación
5.5.1 Responsabilidad y autoridad
Para asegurarse de que las responsabilidades están definidas y comunicadas, la alta dirección debería:
a) especificar los roles y responsabilidades de la dirección y supervisores en materia de participación
activa y de competencia de las personas;
b) proporcionar a los individuos una explicación de sus roles y responsabilidades;
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
c) asegurarse de que las personas tienen la responsabilidad y autoridad necesarias para desempeñar
sus funciones con eficacia dentro del sistema de gestión de la calidad.
5.5.2 Representante de la dirección
Al seleccionar al representante de la dirección, la alta dirección debería:
a) elegir a un representante con competencia para coordinar el establecimiento, la implementación, el
mantenimiento y la mejora del sistema de gestión de la calidad;
b) seleccionar a un representante con competencias que incluyan el liderazgo, orientación profesional
(coaching), y habilidades de comunicación claras;
c) proporcionar la autoridad, la responsabilidad y el tiempo necesarios para llevar a cabo su rol de
manera eficaz;
d) si la organización es de gran tamaño, seleccionar a un representante de cada departamento y
formar a un equipo interfuncional para informar al representante general de la dirección.
5.5.3 Comunicación interna
En la comunicación de la eficacia y la eficiencia del sistema de gestión de la calidad a las personas, la alta
dirección debería:
a) establecer sistemas de comunicación “descendentes” y “ascendentes”;
b) utilizar técnicas tales como la “sesión informativa grupal” (team briefing) para comunicar la
información;
c) realizar el seguimiento de la eficacia de los sistemas de comunicación.
5.6 Revisión por la dirección
Al evaluar la eficacia y la eficiencia dentro del sistema de gestión de la calidad, la alta dirección debería
tratar los elementos de entrada de la revisión a intervalos planificados y realizar lo siguiente:
a) tomar decisiones y acciones para mejorar la participación activa y competencia de las personas;
b) fijar los objetivos de participación activa y competencia de las personas y comunicarlos a todas las
persona
...

10018 وزـــيأ ةيلودلا ةيسايقلا ةفصاوملا
ةيمسرلا ةمجرتلا
Official translation
Traductionofficielle
لولأا رادصلإا
2012-09-01
ةءافكلا و ةدوجلا تابلطتم – ةيبطلا تاربتخملا
Quality management — Guidelines on people involvement and competence(E)
Management de la qualité — Lignes directrices pour l’implication et les
compétences du personnel(F)
ةقد تدمتعا يتلاISO يف ءاضعأ تائيه10نع ةبانلإاب ةيمسر ةيبرع ةمجرتك ارسيوس ،فينج يف ISO ةيزكرملا ةناملأا يف تعبط
.) ii ةحفص يف ةمئاقلا رظنا ( ةمجرتلا
ىعجرملا مقرلا
ISO10018/2012 (A)
ةيمسرلا ةمجرتلا
©ISO 2012
)ع( 2012/10018 وزيأ
)هيونت( ةيلوئسم ءلاخإ
اذه ةعابط نكمي هنإف Adobe ـل صيخرتلا ةسايس بجومبو ، ةجمدُم طوطخ ىلع )PDF( فلملا اذه يوتحي دق
يذلا بوساحلا يف ةل َّمح ُم و ةصخرُمهيف ةجمدُملا طوطخلا نكت مل ام هليدعت متي َّلاأ ىلع ، هيلع علاطلإا وأ فلملا
ـل صيخرتلا ةسايسب للاخلإا مدع ةيلوئسم - فلملا اذه ليزنت دنع - فارطلأا لمحتت و . ليدعتلا هيف متي
. لاجملا اذه لايح ةينوناق ةيلوئسم يأ لمحتت لا وزيلآلةماعلا ةيراتركسلا نأنيح يف،Adobe
.Adobeـلا مظنل ةدحتملا ةكرشلل ةلجسم ةيراجت ةملاع Adobe ـلا دعت
ةماعلا تامولعملا نم فلملا اذه ءاشنإ يف ةمدختسملا جماربلاب ةصاخلا ليصافتلا عيمج يلع لوصحلا نكمي
نوكي نأ يعوُر ثيح ،)PDF( ءاشنإ يف ةلخادلا تاريغتملا تن سُح دقف ةعابطلا لجلأو ، )PDF(فلمب ةقلعتملا
، فلملا اذهب قلعتت ةلكشم يأ ثودح ةلاح يفو ، سييقتلل ةيلودلا ةمظنملا ءاضعلأ امئلام فلملا اذه مادختسا
.هاندأ لجسملا ناونعلا ىلع ةماعلا ةيراتركسلا غلابإ ىجرُي

ةفصاوملا تدمتعأ يتلا ةيبرعلا سييقتلا تاهج
ندرلأا
ةيندرلأا سيياقملاو تافصاوملا ةسسؤم ▪
تاراملإا
سيياقملاو تافصاوملل تاراملإا ةئيه  ▪
رئازجلا
سييقتلل يرئازجلا دهعملا  ▪
ةيدوعسلا
سيياقملاو تافصاوملل ةيدوعسلا ةئيهلا  ▪
قارعلا
ةيعونلا ةرطيسلاو سييقتلل يزكرملا زاهجلا ▪
تيوكلا
ةعانصلل ةماعلا ةئيهلا ▪
نادوسلا
سيياقملاو تافصاوملل ةينادوسلا ةئيهلا ▪
نميلا
ةدوجلا طبضو سيياقملاو تافصاوملل ةينميلا ةئيهلا ▪
سنوت
ةيعانصلا ةيكلملاو تافصاوملل ىنطولا دهعملا ▪
ايروس
ةيروسلا ةيبرعلا سيياقملاو تافصاوملا ةئيه ▪
ايبيل
ةيسايقلا ريياعملاو تافصاوملل ىنطولا زكرملا ▪
رصم
ةدوجلاو تافصاوملل ةماعلا ةيرصملا ةئيهلا ▪

رشنلاو عبطلا قوقح ةيامح ةقيثو
©2012وزيأ
ةليسو يأب وأ لكش يأب همادختسا وأ رادصلإا اذه نم ءزج يأ جاتنإ ةداعإ زوجي لا ،كلذ فلاخ دري كل امو .ةظوفحم قوقحلا عيمج
دحا وأ هاندأ ناونعلا ىلع سييقتلل ةيلودلا ةمظنملا نم امإ يطخ نذإ نود ةقيقدلا ملافلأاو خسنلا كلذ يف امب ةيكيناكيم وأ ةينورتكلا
.ةبلاطلا ةهجلا ةلود يف سييقتلل ةيلودلا ةمظنملا يف ءاضعلأا تائيهلا
سييقتلل ةيلودلا ةمظنملا ةيكلم قوقح بتكم
20 فينج -Ch-1211- 56 :يديربلا زمرلا
0041227490111 :فتاه
0041227490947 :سكاف
[e-mail] :ينورتكلا ديرب
www.iso.org :ينورتكللاا عقوملا
2018 يف ةيبرعلا ةخسنلارشن مت
ارسيوس يف رشنلا مت
)ع( 2012/10018وزيأ
تايوتحملا
iv .ديهمت
v .ةمدقم
1 . لاجملا 1
1 . ةيليمكتلا عجارملا 2
1 . فيراعتلاو تاحلطصملا 3
3 .  مهتءافكو دارفلأا ةكراشم ةرادإ 4
3 .   ماـــع  1/4
3 . ةيجيتارتسلااو ةدايقلا ةكراشم 2/4
4 .  ةءافكلا باستكاو دارفلأا ةكراشم ةيلمع 3/4
4 .  ةءافكلا باستكاو دارفلأا ةكراشم ليلحت 4/4
5 .  ةءافكلاو ةكراشملا طيطخت 5/4
6 .  ذيفنتلا 6/4
8 .  مييقتلا 7/4
8 .  ةرادلإا ةيلوؤسم 5
8 . ةرادلإا مازتلا 1/5
8 . ءلامعلا ىلع زيكرتلا 2/5
8 . ةدوجلا ةسايس 3/5
9 . طيطختلاو ةدوجلا فادهأ 4/5
9 . لاصتلااو ةطلسلاو ةيلوؤسملا 5/5
10 . ةرادلإا ةعجارم 6/5
10 . دراوملا ةرادإ    6
10 . دراوملا ريفوت  1/6
10 . ةيرشبلا دراوملا    2/6
11 . ةيتحتلا ةينبلا 3/6
11 . لمعلا ةئيب  4/6
11 . جتنملا قيقحت 7
11 . جتنملا قيقحتل طيطختلا 1/7
12 . ليمعلاب ةطبترملا تايلمعلا 2/7
12 . ريوطتلاو ميمصتلا 3/7
14 . ءارشلا 4/7
15 . تامدخلا ميدقتو جاتنلإا 5/7
16 . سايقلاو ةبقارملا تادعم ةباقر 6/7
16 . نيسحتلاو ليلحتلاو سايقلا 8
16 . ماــع 1/8
16 . سايقلاو ةبقارملا 2/8
18 . ةقباطملا ريغ تاجتنملا ةباقر 3/8
18 . تانايبلا ليلحت 4/8
18 . نيسحتلا 5/8
20 . مهتءافكو دارفلأا ةكراشم ىلع رثؤت يتلا لماوعلا )يملاعإ( أ قحلم
27 .  يتاذلا مييقتلا )يتامولعم( ب قحلم
29 . رداصملا

iii
ISO 2012© ةظوفحم قوقحلا عيمج
)ع( 2012/10018 وزيأ
ديهمت
و ، )وزيلآا يف ءاضعلأا تاهجلا( ةينطولا سييقتلا تاهجل يملاع داحتا يه )سييقتلل ةيلودلا ةمظنملا(وزيلآا
مامتها اهل وضعلا ةهجلا تناك اذإ و ، وزيلآل ةينفلا ناجللا للاخ نم ةيلودلا تافصاوملا دادعإ متي ام ابلاغ
ّ
لمعلا يف كراشي و . ةنجللا كلت يف لثمم هل نوكي نأ يف قحلا وضعلا اذهل نإف ، ةينف ةنجل هل تل كُش دق عوضومب
انواعت وزيلآا نواعتت و . وزيلآا عم لصاوت اهل يتلا ،ةيموكحلا ريغ و اهنم ةيموكحلا ةيلودلا تامظنملا كلذك
. ينقتورهكلا لاجملا يف سييقتلا مهت يتلا روملأا عيمج يف )ك د ـه( ةينقتورهكلا ةيلودلا ةنجللا عم اقيثو
.يناثلا ءزجلا - ك د ـه/وزيلآا تاهيجوت يف ةدراولا حئاولل اقفو ةيلودلا تافصاوملا غاصتو
تائيهلاىلع ةيلودلا تافصاوملاعيراشم عيزوت متي و .ةيلودلا تافصاوملا دادعا وه ةينفلا ناجلل ةيسيئرلا ةمهملا
تائيهلا نم لقلأا ىلع %75 ةقفاوم ةيلود تافصاومك عيراشملا هذه رادصا بلطتي و .تيوصتلل ةينطولا
.تيوصتلا اهل قحي يتلا ةينطولا
لمحتت نل و .عارتخلاا ةءارب قوقحل ةعضاخ ةقيثولا هذه رصانع ضعبنوكت نأ ةيلامتحا ىلإ هابتنلاا تفل دون و
. اهعيمج وأ قوقحلا هذه نم ّيأ ديدحت ةيلوؤسم (ISO) سييقتلل ةيلودلا ةمظنملا

ةدوجلا ةرادإ ،ISO/TC 176 وزيلأا ةمظنم يف ةينفلا ناجللا ةطساوب ISO 10018 ةفصاوملا دادعإ مت دقو
ةمعادلا تاينقتلا ،3 مقر ةيعرفلا ةنجللا ،ةدوجلا نامضو

)ع( 2012/10018وزيأ
ةمدقم
ماــع 1/0
مت ناك اذإ امعو ،نولهؤملا صاخشلأا ةكراشم ىلع ةياهنلا يف هتايلمعو ةدوجلا ةرادإ ماظنل ماعلا ءادلأا دمتعي
ًً ةرادإ ماظن ققحي يكل اماه ارمأ دارفلأا ةكراشم ربتعت .ةمظنملا يف حيحص لكشب مهجمدو دارفلأا ءلاؤه ميدقت
.اهعم ىشامتتو ةمظنملاب ةصاخلا ميقلاو تايجيتارتسلاا عم قستت يتلا جئاتنلا ةمظنملا يف هب لومعملا ةدوجلا
ةكراشملل ةبولطملا لمعلا ةئيبو كولسلاو تاراهملاو ةفرعملا مييقتو ريوطتو ديدحت لجأ نم ةيمهأب ىظحي ُثيح
.ةمزلالا ةءافكلا يوذ دارفلأل ةلاعفلا
ميقلا قلخو ،مهتءافكو دارفلأا ةكراشم ىلع رثؤت يتلا ةيرشبلا لماوعلل ةيداشرا لئلاد ةيسايقلا ةفصاوملا هذه مدقت
.ةمظنملا فادهأ قيقحت ىلع دعاست يتلا
ةدوجلا ةرادإ مظن عم ةقلاعلا 2/0
ةرادإ ئدابم ىلإ "ISO/TC 176" ةيلودلا ةيسايقلا ةفصاوملا اهتعضو يتلا ةدوجلا ةرادإ مظن ريياعم دنتست
"ISO 9001" ةيلودلا ةيسايقلا ةفصاوملا يف ةدراولا ةدوجلا
دارفلأا ةكراشم نم "ISO 9001" ةيلودلا ةيسايقلا ةفصاوملاو ةيلودلا ةيسايقلا ةفصاوملا هذه نيب طابترلاا لهسي
ً ةرادلإا مظن عم اضيأ ةيلودلا ةيسايقلا ةفصاوملا هذه مادختسا نكمي ،كلذ عمو .ةدوجلا ةرادإ ماظن يف مهتءافكو
.ىرخلأا
مهتءافكو دارفلأا ةكراشم صوصخب تايلمعلا ىلع مئاقلا جهنلا 3/0
دارفلأا ةكراشم ريوطتل )1 لكش ( ةيجيتارتسلاا تايلمعلا ىلع مئاق جهن ىلإ ةيلودلا ةيسايقلا ةفصاوملا هذه دنتست
.ةمظنملا تايوتسم عيمج ىلع مهتءافكو
مهتئافكو دارفلأا ةكراشمل ةيجيتارتسلإا ةيلمعلا -1 لكش
v
ISO 2012© ةظوفحم قوقحلا عيمج
)ع( 2012/10018وزيأ
.مهتءافكو دارفلأا ةكراشمل ططخلاو جئاتنلاو ةيكيتكتلا تاءارجلإا )2 لكش( ةيلمعلا جذومن حضوي
نكمت يتلا جئاتنلا رملأا اذه ققحيف ،ةدوجلا ةرادإ ماظن راطإ يف اهليلحتو اهمييقتو مهتءافكو دارفلأا ةكراشم ةبقارم مت اذإ
.ليمعلا ءاضر ىوتسم زيزعت ىلإ يدؤت يلاتلابو ،نيسحتلا بناوجب تارارقلا ذاختا نم ايلعلا ةرادلإا
ةيلودلا ةيسايقلا ةفصاوملا هذه مادختسا 4/0
ةرادإ مظن يف امهيلع ظافحلاو مهتءافكو دارفلأا ةكراشم ذيفنتل ةمظنم يأ اهمدختست نأ نكمي يتلا تايلمعلا 4 ةرقفلا فصت
.ةدوجلا
ةدراولا ةيداشرا لئلاد رفوت .دارفلأا ةكراشم زيزعتل اهذاختا نكمي يتلا تاءارجلإا 6،4 ةرقفلا يف ةدراولا لماوعلا رفوت
تابلطتملا لثم ،ةدوجلا ةرادإ ماظن تابلطتم ةيبلتل اهذاختا نكمي يتلا ةددحملا تاءارجلإا 8 ىتح 5 نم تارقفلا يف
."ISO 9001" ةيلودلا ةيسايقلا ةفصاوملا يف ةددحملا
ً
ةدوجلا ةرادإ يلثممو ةدوجلا لاجم يف نيسرامملاو نيفرشملاو نيريدملاو ةداقلل اهيجوت ةيسايقلا ةفصاوملا هذه مدقت
.ةيرشبلا دراوملا يريدمو
ISO 2012© ةظوفحم قوقحلا عيمج
)ع( 2012/10018 وزيأ
ةءافكلا و ةدوجلا تابلطتم – ةيبطلا تاربتخملا

لاجملا -1
نأشبو ،ةمظنم يأب صاخلا ةدوجلا ةرادإ ماظن يف دارفلأا ةكراشم نأشب ًاهيجوت ةيلودلا ةيسايقلا ةفصاوملا هذه رفوت
وأ مجحلا نع رظنلا ضغب ةمظنم يأ ىلع ةيلودلا ةيسايقلا ةفصاوملا هذه قبطنت .هيف مهتءافكو مهتكراشم زيزعت
.طاشنلا وأ عونلا
ةيليمكتلا عجارملا -2
ةخسنلا ىوس قبطنت لا ،ةخرؤملا عجارملل ةبسنلاب .ةقيثولا هذه قيبطت ليبس يف ةيرورض ةيلاتلا ةيعجرملا تادنتسملا دعت
ةيأ كلذ يف امب( ةيعجرملا تادنتسملا نم ةخسن ثدحأ مادختسا متيف ،ةخرؤملا ريغ عجارملل ةبسنلاب امأ .اهيلإ راشملا
ُ
.)اهيلع تيرجأ تلايدعت
تادرفملاو تايساسلأا — ةدوجلا ةرادإ مظن ،"ISO 9001" ةيلودلا ةيسايقلا ةفصاوملا
فيراعتلاو تاحلطصملا -3
: ةءافكلا 1/3
.ةوجرملا جئاتنلا قيقحتل تاراهملاو ةفرعملا قيبطت ىلع ةردقلا
دق يتلااهتلاخادتو اهتاقلاعو اهطوغضو اهتاريغت ةفاكب لمعلا ةئيبب ةءافكلل رمتسملا مادختسلاا رثأتي نأ نكمي 1 ةظحلام
.اهب مازتللااو ةلصلا تاذ تاراهملاو ةفرعملا مادختسا نم فقوملا ىلع ،لاثملا ليبس ىلع ،رثؤت
دارملا جتاونلا وأ جئاتنلا ددحت ُثيح .ةربخلاو بيردتلاو ةيملع تلاهؤم اهنوك نم رثكأ ةءافكلا تابلطتم ربتعت 2 ةظحلام
.اهيلع لوصحلا ةقيرطو ،ةبولطملا ةلدلأاو ،اهقيقحت دارُملا ءادلأا سيياقم وأ ريياعمو ،ةنيعم ةفيظول اهقيقحت
مت نيذلا كئلوأو ةمظنملا يف دارفلأا نم لك ىلع ةيلودلا ةيسايقلا ةفصاوملا هذه يف اهيلإ راشُملا تاءافكلا قبطت 3 ةظحلام
.ةيجراخ رداصم نم مهب ةناعتسلاا
: ةءافكلا باستكا 2 /3
. )1/3( ةءافكلا بستكا دق ام ةمظنم وأ صاخشلأا نم ةعومجم وأ صخش نأ نامضل ةيلمع نع ةرابع
.اهفادهأو ةمظنملا تاجايتحاب ءافولا نامض لجأ نم ةءافكلا باستكلا رمتسم جمانرب دوجو يرورضلا نم نوكي دق ةظحلام

)ع( 2012/10018وزيأ
: ةءافكلا ريوطت 3/3
.ام ةمظنم وأ صاخشلأا نم ةعومجم وأ صخش ةءافك ةدايزل ةيلمع نع ةرابع

: ةيناسنلاا لماوعلا 4/3
.صخش يلأ يعامتجلاا كولسلا وأ ةيفرعملا وأ ةيندبلا صئاصخلا
.اهب لمعلاو ةرادلإا مظن عم لعافتلا ىلع اًريبك اًريثأت ةيناسنلإا لماوعلا رثؤت نأ نكمي ةظحلام

: ةكراشملا 5 /3
ةكرتشملا فادهلأا يف ةمهاسملاو ةكراشملا

-4
هذه مادختسا تامظنملل نكمي .اهب ةقلعتملا ةيداشرا لئلادو مهتءافكو دارفلأا ةكراشم ريوطت ةيلمع ىلع ةرقفلا هذه صنت
.ةءافكلاو ةكراشملاب ليوطلا ىدملا ىلع مازتللاا نامضل ةيداشرا لئلاد
ةيجيتارتسلااو ةدايقلا ةكراشم 2/4
.مهتءافكو دارفلأا ةكراشم فادهأ قيقحت يف حضاو لكشب ةداقلا ةكراشم ةلاعفلا ةدوجلا ةرادإ مظن بلطتت
جئاتنلا قيقحت نم دارفلأا نكمت يتلا فورظلا ةئيهتو ،تايلوؤسملا لمحت ىلع صاخشلأا عيجشت ةداقلا ىلع يغبني
.ةلصلا تاذ ةيميظنتلاو ةينوناقلا تابلطتملاب ءافولا نمضي ام وهو ،ةوجرملا
-: يلي ام للاخ نم مهتءافكو دارفلأا ةكراشمب مهمازتلا راهظإ ةداقلا ىلع يغبني
؛فادهلأاو تاسايسلاو تايجيتارتسلاا عضو -أ
؛تاطلسلاو تايلوؤسملا ديدحت -ب
؛مهتاعقوتو ءلامعلا تاجايتحا مهف نامض -ت
؛كولسلاو تاراهملاو ةفرعملا لثم ،نيفظوملا نم تاجايتحلاا ديدحت -ث
؛لمعلا فورظو لمعلا ةئيبو ةيتحتلا ةينبلا لثم ،دراوملا نم تاجايتحلاا مييقت -ج
؛ةبولطملا دراوملا ريفوت -ح
.لاصتلا؛ا ةيلمع عيجشت -خ
ISO 2012© ةظوفحم قوقحلا عيمج
)ع( 2012/10018 وزيأ
ةءافكلا باستكاو دارفلأا ةكراشم ةيلمع 3/4
دارفلأا ةكراشم ةيلمع 2 لكشلا فصي .دارفلأا ةكراشم يف ًاضيأ مهست يتلا ريوطتلا ططخ يف ةءافكلا لوانت نكمي
.ةءافكلا باستكاو
ةأشنملاب ةءافكلا باستكاو دارفلأا ةكراشم ريوطت ةيلمع -2 لكش
:هاندأ ةدراولا عبرلأا تاوطخلا ىلع ةيلمعلا دمتعت
صوصخب ليوطلا ىدملاو ريصقلا ىدملا ىلع ةمظنملا فادهأب قلعتي اميف اهليلحتو تانايبلا عمج متي :)4/4 دنب( ليلحتلا -أ
.مهتءافكو دارفلأا ةكراشم
ىوتسم ىلع اهيلع ظافحلاو ةءافكلا باستكا ةيلمعو دارفلأا ةكراشم طيطختل تاءارجإ عضو متي )5/4 دنب( طيطختلا -ب
.دارفلأاو ةعومجملاو ةمظنملا
؛مهتءافكو دارفلأا ةكراشم فده قيقحت لجأ نم اهب ةطبترملا تاءارجلإاو ططخلا ذيفنت متي )6/4 دنب( ذيفنتلا -ت
.رمتسملا نيسحتلا لجأ نم اهمييقتو جئاتنلاو تاءارجلإاو ططخلا ةعجارم )7/4 دنب( مييقتلا -ث
ةفاك ىلع تاوطخلا هذه قبطُت .تاجرخملاو تلاخدملا تانايب ةحص نامضل ةوطخ لك يف ةعجارملا ءارجإ يغبني
.دارفلأاو ةعومجملاو ةمظنملا تايوتسم
ةءافكلا باستكاو دارفلأا ةكراشم ليلحت 4/4
تاجايتحلاا ديدحت 1/4/4
ططخُم تارتف ىلع مهتءافكو دارفلأا ةكراشم نم ليوطلاو ريصقلا يدملا ىلع اهتاجايتحا ددحُت نأ ةمظنملا ىلع يغبني
نم تلاخدملاو اهتاسايسو اهلمع ططخو اهميقو ةمظنملاب ةصاخلا تايجيتارتسلاا ىلع تاجايتحلاا ديدحت لمتشي دق .اهل
.ءلامعلا لثم ،ةينعملا فارطلأا
)ع( 2012/10018وزيأ
،يلاتلابو .تاوجف وأ دويق يأ دعاسي امم ،مهتءافكو دارفلأا ةكراشمل ةيلاحلا تايوتسملا مييقتب تاجايتحلاا ديدحت ةيلمع أدبت
-: ةيلاتلا مييقتلا لحارم ةيلمعلا نمضتت فوس
؛ ةءافكلاو ةكراشملا نم تاجايتحلاا ديدحت -أ
؛ لمعلا ناكم يف نيلاعف اونوكي يكل دارفلأل ةمزلالا دراوملاو فورظلا ديدحت -ب
ًً بناوجب ةطبترملا رطاخملا نم دحلل ةيرورض ةصاخلا تابيترتلا تناك ام اذإ اميف رظنت نأ ةمظنملا ىلع اضيأ يغبني
دوجو لاح يف رطاخملا هذه لثم ثدحت نأ نكمي ،لاثملا ليبس ىلع .رطاخملا كلت ةرادلإ وأ ةيلاحلا ةطشنلأا يف روصقلا
.ةيميظنت تارييغت دوجو وأ ،ةغللا زجاوح دوجو وأ ،ةدقعم وأ ةديدج تامهم
مييقتلا 2/4/4
مييقت ةيغب .ةمظنملا ىوتسم ىلعو يعامجلاو يدرفلا ىوتسملا ىلع مهتءافكو دارفلأا ةكراشم ميقت نأ ةمظنملا ىلع يغبني
لمعلاب دارفلأا اهللاخ نم موقي يتلا ةقيرطلا مييقتل ةددحم اًقرط ديدحت ةداقلا ىلع يغبني ،دارفلأا ةكراشم ىوتسم
.تاقلاعلا نيوكتو نواعتلاو لصاوتلاو
ً اهديدحت مت يتلا فادهلأا قيقحت نم ليلحتلا مييقت جئاتن نكمت نأ يغبنيو .ريوطتلا ةطشنأ عم اقستم مييقتلا نوكي نأ يغبني
.مييقتلا اذهل لجس يلع ظافحلا يغبني .مهتءافكو دارفلأا ةكراشمب قلعتي اميف
تلااجملا تاوجفلا رهظُت .اهديدحت مت يتلا تاجايتحلااو ةمئاقلا مهتءافكو دارفلأا ةكراشم نيب تاوجفلا مييقتلا جئاتن ددحت
.ةيلاتلا ةوطخلل تلاخدملا لكشتو ،اهريوطت يغبني يتلا
ةءافكلاو ةكراشملا طيطخت 5/4
ماــع 1/5/4
ةظفاحملاو ةءافكلا باستكاو دارفلأا ةكراشم طيطخت تاءارجإ عابتا ةمظنملا ىلع يغبني ،ةوجفلا ليلحت نم ءاهتنلاا دنع
يوتسملا ىلعو يميظنتلا يوتسم ىلع ليوطلاو ريصقلا ىدملا ىلع ةءافكلا فادهأ ديدحتو عضو رملأا اذه لمشي .اهيلع
.اهقيثوتو فادهلأا دامتعا يغبني .يدرفلا
ةكراشم فادهأ قيقحتل ةططخُم دراوم دوجو نامض ةيغب يونسلا يلاملاو يميظنتلا طيطختلا يف ططخلا جمد يغبني
.مهتءافكو دارفلأا
يميظنتلا طيطختلا 2/5/4
.ةيلبقتسملا تاجايتحلاا ىلع رثؤت ةيجيتارتسا قيرط ةطيرخ ىلع دارفلأا ةكراشمو ةءافكلا باستكا ططخ دمتعت نأ يغبني
:يلي ام ىلع لمتشت نأ يغبنيو ،ططخلا هذه قيثوت يغبني
.ةمظنملل يجيتارتسلاا هجوتلا ىلع ةمئاقلا تابلطتملاو فادهلأا -
؛ةددحملا تايلوؤسملاو ةطشنلأا -
؛ةءافكلا باستكاو دارفلأا ةكراشمل ينمزلا راطلإا -
.ةبولطملا دراوملا - -
ISO 2012© ةظوفحم قوقحلا عيمج
)ع( 2012/10018 وزيأ
ربتعت .ةددحم ٍتارتف ىلع اهثيدحتو اهتعجارمو اهليجست يغبني يتلا ططخلا نأشب دارفلأاو ةدايقلا نيب اًقافتا نوكينأ يغبني
نأ يغبني .ةمظنملا ةدايق اهدمتعت نأ يغبني يتلاو ،ًاقبسُم اهيلإ راشُملا تلايلحتلا ىلع ًءانب ةيجيتارتسا ةقيثو ةطخلا هذه
.ريوطتلا فادهأ زاجنلإ ةينمزلا رطلأاو تايلوؤسملاو َةطشنلأا ةطخلا ددحت
مهتءافكو دارفلأا ةكراشم طيطخت 3/5/4
دراوملاو ةطشنلأا ططخلا هذه ددحت نأ يغبني .صخش لكل مهتءافكو دارفلأا ةكراشم ريوطتل ططخ عضو يغبني
امك .مهتداقو مهءاردُمو دارفلأا نيب اهيلع قافتلاا يغبنيو ،مهتءافك ريوطت فادهأ زاجنلإ ةينمزلا رطلأاو تايلوؤسملاو
.ةددحُم تارتف ىلع اهثيدحتو اهتعجارمو ططخلا هذه ليجست يغبني
ذيفنتلا 6/4
ماــع 1/6/4
باستكاو دارفلأا ةكراشم صوصخب 5/4 ةرقفلا يف اهتعضو يتلا اهل ططخملا ةطشنلأا ذفنُت نأ ةمظنملا ىلع يغبني
.اهتعجارمو اهل ططخملا ةطشنلأا كلت جئاتن ليجست يغبني .ةءافكلا
دارفلأا ةكراشم ططخ ذيفنت 2/6/4
راكتبلااو ةيلوؤسملاو يعامجلا لمعلاو لاصتلاا لثم لماوع دارفلأا ةكراشم زيزعتل ةدايقلا تاءارجإ لوانتت نأ يغبني
.ليصفتلا نم ديزمب لماوعلا هذه "أ" قحلملا فصي .ريدقتلاو
ً ىلع رثؤت يتلا تاءارجلإاو تارارقلا ىلع رثؤت دقو ،طيطختلا يف اهللاخ نم دارفلأا كراشي ةئيب ةكراشملا بلطتت
.ةمظنملا فادهلأا قيقحتل دارفلأا ةكراشم نم ةئيبلا نكمت نأ يغبني .مهتفيظو
ً
.هاندأ نيبملا وحنلا ىلع ،لماوعلا نم اددع دارفلأا ةكراشم ةيلمع لمشت
تاعقوتلاو تامولعملا غلابإ نيريدملا ىلع يغبني .ةكراشملاو كرتشملا مهافتلا زيزعتل هلوانت يغبنيو لماوعلا جمدي :لاصتلاا -
)4/أ ةرقف( ةرمتسم ةفصب يلاحلا هجوتلا نأشب مهرظن تاهجو ىلإ عامتسلااو ،دارفلأل ةيسيئرلا
نأ نكمي .ام ةمظنم يف ةفيظو لغشل صاخشلأا رايتخاو ءاقتناو ،ةيجراخ رداصمب ةناعتسلاا ةيلمع نع ةرابع :فيظوتلا -
ةفرتحملا فيظوتلا تلااكو مدختست ام ابلاغ ىربكلا تامظنملا نأ لاإ ،فيظوتلا ةيلمع نم ءزجب نوريدملا علطضي
)12/أ ةرقف(
بجوتست "ISO 9001" ةيلودلا ةيسايقلا ةفصاوملا نأب دارفلأا ةيعوت يغبني ،لاصتلاا قرطو فادهأ عضو متي نإ ام :ةيعوتلا -
تايلمعلا كلتب يعو ىلع مهل نيعباتلا دارفلأا نأ نامض نيريدملا ىلع يغبني .هذفنتو ةدوجلا ةرادإ ماظن عضوب ةمظنملا موقت نأب
)3/أ ةرقف( اهنع نولوؤسم مه يتلا
ةرقف( مهيريدمو دارفلأا نيب كرتشملا مهفلا ةيمنتو ةكارشلا نيسحتب ةكرشلا نم اًمازتلا لمعلا بحاص ةكراشم ربتعت :ةكراشملا -
)8/أ
)ع( 2012/10018وزيأ
مهست لمعلا ءبع ميظنتل ًةليسو رملأا اذه ُدعي .كرتشم فده لجأ نم اعم دارفلأا لمعي امدنع ثدحي :نواعتلاو يعامجلا لمعلا -
ةدايز ،يلاتلابو ،كولسلاو ميقلاو ةلدابتملا ةفرعملاو ةكرتشملا فادهلأا قلخ ىلإ رملأا اذه يدؤي .دارفلأا ةكراشم يف ةوقب
)14/أ ةرقف( ةدوجلا فادهأ قيقحت ةيلامتحا
نأشب تارارقلا ذاختا ةيلوؤسم يلوتل ةطلسلاب دارفلأا دوزت يتلا مظنلا ءاشنإ ةيلوؤسم نوريدملا لمحتي :ةطلسلاو ةيلوؤسملا -
قلخ ىلع نوريدملا لمعي .ةدوجلا ةرادإ ماظن يف ةددحملا ةءافكلا تابلطتم عم ةقستم ةطلسلاو ةيلوؤسملا نوكت نأ يغبني .مهلمع
.)13/أ ةرقف( اهتيلوؤسم نولمحتي يتلا تارارقلا ذاختاو ،مهلمع ىلع ةرطيسلا ىلع دارفلأا ةردق نم ززعت لمع ةئيب
ىلعأ اًساسحإ قلخي ىلع لمعي عادبلإاب حامسلا نإ .عادبلإا نم يلاعلا ىوتسملا نم جتانلا حاجنلا نع ةرابع :راكتبلااو عادبلإا -
.راكفلأا هذه ذيفنت وه راكتبلاا امنيب ،ةديدج راكفأ جاتنإ ةيلمع نع ةرابع عادبلإا نإ .ةكراشملا نم يلاتلاب ززعُيو ،تاذلا قيقحتب
ةديدج اًراكفأ اهللاخ نم ةعومجملا وأ درفلا جتني يتلا ةلماكلا ةيلمعلا ىلإ ةمظنم يأب ةصاخلا ةئيبلا يف راكتبلاا حلطصم ريشي
.)5/أ ةرقف( ةيراجت تاسرامم وأ تامدخ وأ تاجتنم ىلإ اهليوحتو ،ةعدبمو
نيسحتلا كلذ ققحتي .دارفلأا ةكراشم نم رمتسم لكشب نسحت يكل تاءارجإ ذختت نأ ةمظنملا ىلع يغبني :تآفاكملاو ريدقتلا -
ةمظنملا حلاصل جئاتنلا قيقحت يف تكراش يتلا قرفلا وأ دارفلأا صوصخب تاقيلعتلا كلذكو ،تآفاكملاو ريدقتلا قيرط نع
.)11/أ ةرقف(
لثم ،دارفلأا ةكراشم ىلع "أ" قحلملا يف ةدراولا ىرخلأا لماوعلا اضيأ رثؤت ،هلاعأ ةروكذملا لماوعلا ىلإ ةفاضلإاب
.)6/أ ةرقف( ةيعوتلاو ميلعتلاو )2/أ ةرقف( زيفحتلاو كولسلا )7/أ ةرقف( نيكمتلاو )9/أ ةرقف( ةدايقلا
للاخ نم سيياقملا هذه ىلع لوصحلا نكمي ةيرشبلا لماوعلا هذه ضعب قيبطت ىدم سايق قرط ىلع ةلثمأ هاندأ درت: ةلثمأ
.ةيدرفلا تلاباقملا وأ زيكرتلا تاعومجم وأ نيفظوملا تايئاصقتسا
.ةدوجلا ةرادلإ ةمظنملا ماظن فادهأو تاسايس مهف ةجرد نع ةرابع : ةيعوتلا -
.ةجرحلا ماهملا يف اًضعب ُمهضعب معد ةيفيكو ،لمعلا يف دارفلأا نم ةعومجم نواعت ةيفيك ةيلاعف ىدم نع ةرابع : تاقلاعلا ةكبش -
.ةرادلإاو ةيعوتلاو تلااصتلاا لثم ،ةطشنلأا نع دارفلأا اضر ىوتسم نع ةرابع :ةكراشملا -
.ةيلمعلا تابلطتمو ةيسيئرلا عورشملا لحارم يف هفادهأ قيرف يأ هدنع غلبي يذلا ىدملا نع ةرابع : يعامجلا لمعلا -
.اهذيفنت تلادعمب اهتنراقم دنع ةدوجوملا راكفلأا ددع نع ةرابع :راكتبلااو عادبلإا -
ةءافكلا ططخ ذيفنت 3/6/4
هذه يف لخدملا يه ةءافكلا باستكا ةطخ ربتعت .ةءافكلا باستكلا اهل ططخملا ةطشنلأا ذفنُت نأ ةمظنملا ىلع يغبني
.ةوطُخلا
ةماقإو فيظوتلاو بيردتلاو ميلعتلا يف ةمظنملل ةبسنلاب ةءافكلا باستكلا ةطخ يأ اهنمضتت يتلا ةطشنلأا لثمتت دق
.ةيجراخلا رداصملاب ةناعتسلااو تاكارشلا
يف وأ ةيساردلا لوصفلا يف ءاوس ،بيردتلاو ميلعتلا لثم ةطشنأ ةءافكلا ريوطت ةطخ نمضتت نأ نكمي ،دارفلأل ةبسنلاب
.ةيتاذلا ةساردلاو ةءارقلاو يعامجلا لمعلاو تاقلاعلا ةكبشو ،لمعلا
.اهذيفنت مت دق يتلا ةطشنلأا ليجست يغبني
ISO 2012© ةظوفحم قوقحلا عيمج
)ع( 2012/10018 وزيأ
مييقتلا 7/4
.اهنم ءاهتنلاا مت يتلا ةءافكلا باستكا ةطشنأو دارفلأا ةكراشم ةيلاعف مييقتل تاءارجلإا ةعباتم ةمظنملا ىلع يغبني
عيمجل جئاتنلا لاسرإ يغبنيو ،ًاقبسم ةدعملا ططخلا عم ةءافكلا باستكاو دارفلأا ةكراشم جئاتن مييقتلا نراقي نأ يغبني
.كلذ دعب تانيسحتلا ذيفنت يغبني .ةرثأتملا فارطلأا
.ةيرادلإا ةعجارملا ةيلمعل لخدمك اهمادختساو جئاتنلا ليجست يغبني امك ،اهل ططخم تارتف ىلع تامييقت ءارجإ يغبني
نأشب ةمظنملل يلاحلا عضولا مييقتل ةعجارم ةمئاق اهرابتعاب 8 ىلإ 5 نم تارقفلا يف ةدراولا ةطشنلأا مادختسا نكمي
ةلمتكملا تاءارجلإا ةنراقم للاخ نم مهتءافكو دارفلأا ةكراشم تايوتسم نم ققحتلا نكمي .مهتءافكو دارفلأا ةكراشم
.ةرقف لك يف ةجردملا رصانعلا لباقم
.ةمظنملل يتاذلا مييقتلا ةقيرط ًاضيأ "ب" قحلملا مدقي
ةرادلإا ةيلوؤسم -5
ةرادلإا مازتلا 1/5
-: يلي امب مايقلا ةرادلإا ىلع يغبنيف ،دارفلأا ةكراشمب اهمازتلا ىلع ةرادلإا نهربت امدنع
؛ةدوجلا ةرادإ مظن اهتقلخ يتلا ةميقلا ةمظنملا يف دارفلأل حضوت نأ -أ
؛ةمظنملا ءاجرأ عيمج يف اهرشنو اهديدحت مت ةدوجلا ةرادإ فادهأ نأ نم دكأتت نأ -ب
؛يلاملا ءادلأاو ةدوجلا ةرادإ مظن نيب ةقلاعلاب يعولا دوجو نمضت نأ -ت
ءلامعلا ىلع زيكرتلا 2/5
:يلي ام مهف ىلع دارفلأا ةدعاسمب موقت نأ ءلامعلا ءاضر نيسحت ىلع اهلمع ةرادإيف ايلعلا ةرادلإا ىلع يغبني
.مهتاعقوتو ةينعملا فارطلأا تاجايتحاو مهفئاظو نيب تاقلاعلا -أ
.ءلامعلا ءاضر ةيمهأ -ب
ةدوجلا ةسايس 3/5
:يلي امب مايقلا ايلعلا ةرادلإا ىلع يغبنيف ،ةموهفم تتاب دق اهنأ نم دكأتلاو ةسايسلا عضو دنع
؛اهمهف زيزعتل ةسايسلا ةشقانم -أ
.مهتاعقوتو ةينعملا فارطلأا عيمج تاجايتحا نيب نزاوت ةسايسلا نأ نم دكأتلا -ب
؛درف لك طاشنو ةسايسلا نيب ةقلاعلا حيضوتو ،ةسايسلا ةيمهأ مهف ىلع دارفلأا عيجشت -ت
.ةيليغشتلا ططخلا وأ لامعلأا ططخو تاسايسلا نيب ةقلاعلا دارفلأل حضوت نأ -ث
)ع( 2012/10018وزيأ
طيطختلاو ةدوجلا فادهأ 4/5
:يلي امب مايقلا ايلعلا ةرادلإا ىلع يغبنيف ،ةمظنملا يف سايقلل ةلباقلا ةدوجلا فادهأ عضو مت دق هنأ نم دكأتلا دنع
؛دارفلأل فادهلأا حيضوت -أ
؛مهتازاجنإ ةبقارم -ب
؛ةمظنملا فادهأو دارفلأا ةطشنأ نيب قيفوتلا -ت
.مهيلع رثؤت يتلا فادهلأا ثيدحتو عضو يف دارفلأا كارشإ -ث
لاصتلااو ةطلسلاو ةيلوؤسملا 5/5
ةطلسلاو ةيلوؤسملا 1/5/5
:يلي امب مايقلا ايلعلا ةرادلإا ىلع يغبنيف ،اهغلابإو اهديدحت مت دق تايلوؤسملا نأ نم دكأتلا دنع
.مهتءافكو دارفلأا ةكراشم صوصخب نيفرشملاو نيريدملا تايلوؤسمو راودأ ديدحت -أ
.مهتايلوؤسمو مهراودلأ تاحيضوتب دارفلأا ديوزت -ب
.ةدوجلا ةرادإ ماظن قاطن يف لاعف لكشب مهتابجاو ءادلأ ةطلسو ةيلوؤسم نم هنوجاتحي ام مهيدل دارفلأا نأ نم دكأتلا -ت
ةرادلإا لثمم 2/5/5
:يلي امب مايقلا ايلعلا ةرادلإا ىلع يغبنيف ،ةرادلإا لثمم رايتخا دنع
؛هنيسحتو هرارمتساو هذيفنتو ةدوجلا ةرادإ ماظن عضو قيسنتب موقي يكل تاردق هيدل ًلاثمم رايتخا -أ
؛ةحضاو لاصتا تاراهمو بيردتلاو ةدايقلا نمضتت تاردق هيدل ًلاثمم رايتخا -ب
؛لاعف لكشب مهرود ذيفنتل مزلالا تقولاو ةيلوؤسملاو ةيرورضلا ةطلسلا ريفوت -ت
.ةماعلا ةرادلإا لثمم عبتي فئاظولا ددعتم قيرف ليكشتو ،ةرادإ لك نم ًلاثمم رايتخا اهيلعف ،ةريبك ةمظنملا تناك اذإ -ث
ةيلخادلا تلااصتلاا 3/5/5
:يلي امب مايقلا ةاشنملا ىلع يغبنيف ،دارفلأل ةدوجلا ةرادإ ماظن ةءافكو ةيلاعف ىدم غلابإ دنع
؛"ةمقلا ىلإ ةدعاقلا" نمو "ةدعاقلا ىلإ ةمقلا" نم تلااصتا مظن ءاشنإ -أ
.تامولعملا ليصوتل "قيرفلا ةطاحإ“ ةينقت لثم تاينقت مادختسا -ب
.تلااصتلاا مظن ةيلاعف ةبقارم -ت
ISO 2012© ةظوفحم قوقحلا عيمج
)ع( 2012/10018 وزيأ
ةرادلإا ةعجارم 6/5
،اهل ططخُم تارتف ىلع ةعجارملا تلاخدم جلاعت نأ ايلعلا ةرادلإا ىلع يغبنيف ،ةدوجلا ةرادإ ماظن ةءافكو ةيلاعف مييقت دنع
:يلي امب موقت نأو
؛مهتءافكو دارفلأا ةكراشملا نيسحتل تاءارجإو تارارق ذاختا -أ
؛ةينعملا فارطلأا عيمجل فادهلأا هذه غلابإو ،ةءافكلاو ةكراشملا فادهأ ديدحت -ب
؛مهتءافكو دارفلأا ةكراشم فادهلأ حجانلا زاجنلإا نامضل تايللآا عضو -ت
؛دارفلأا ةءافك ريوطتل ةمزلالا دراوملا ريفوت -ث
؛مهل ةحاتملا صرفلاو دارفلأا هجاوت يتلا تابوعصلاب يعو ىلع نوكت نأو ،ةدوجلا ةرادإ ماظن ذيفنت يف دارفلأا كارشإ -ج
.دارفلأا راكفأ لدابتل جمانرب ريفوت -ح
دراوملا ةرادإ -6
دراوملا ريفوت 1/6
:يلي امب مايقلا ايلعلا ةرادلإا ىلع يغبنيف ،رمتسم لكشب ةدوجلا ةرادإ ماظن نيسحتل ةمزلالا دراوملا ريفوت دنع
مهلمع ءادأ يف اوحجني يكل مهل اهرفوت نأو ،دارفلأا اهيلإ جاتحي يتلا دراوملاب يعو ىلع نوكت نأ -أ
.ةمظنملا يف ةفرعملا دراوم ةبقارمو ةرادإ -ب
ةيرشبلا دراوملا 2/6
ماــع1/2/6
،)ريصقلا ىدملا ىلع( اًيكيتكت اًطيطختو )ليوط ىدملا ىلع( اًيجيتارتسا اًطيطخت ةيرشبلا دراوملا طيطخت نوكي نأ يغبني
-: نوكت نأ بجي يتلاو ،رايتخاو فيظوت ةيلمع ىلع لمتشي نأ يغبنيو
.مهتءافك ةيمهأ ىلع دكؤت نأو ،نيحشرملل ةبسنلاب ةفافش -أ
؛اهتاهاجتاو ةمظنملا ميق نأشب تامولعمب نيمدقتملا دوزت -ب
؛)تاهاجتلااو ميقلا عم قفاوتلا لاثملا ليبس ىلع( ةمظنملا ةفاقث عم درفلا بسانتي ىدم ىلإ ددحت -ت
.ةمَظَنُم ةشقانم يأ ءانثأ نيينعملا دارفلأا عم نواعتلاب نوريدملا اهددحي نأ يغبني يتلاو ،رود لكل ةءافك ريياعم عضت -ث
يعولاو بيردتلاو ةءافكلا 2/2/6
:يلي امب مايقلا ايلعلا ةرادلإا ىلع يغبنيف ،ةءافكلا نم تاجايتحلاا عضوو ةءافكلا تابلطتم مييقت دنع
؛ ةرقفلا يف ةدراولا ةءافكلا باستكا ةيلمع ةعباتم -أ
؛ةءافكلا تابلطتم ىلع ًءانب هميدقت متي بيردتلا نأ نم دكأتلا -ب
؛ءاضتقلاا دنع ،ةيراجتلا وأ ةينهملا ةداهشلا دوجو نامض -ت
)ع( 2012/10018وزيأ
؛)5/4 ةرقف( ةدوجلا فادهأ قيقحتل ةمزلالا ةءافكلا تابلطتمو دارفلأا راودأ حيضوت -ث
.ةمظنملا جئاتن يف مهماهسإ ةيفيكب دارفلأا ةيعوت -ج
.هتبقارمو هميدقتو بيردتلا طيطختل ةليسو "ISO 10015" ةيلودلا ةيسايقلا ةفصاوملا مدقت ةظحلام
ةيتحتلا ةينبلا 3/6
:يلي امب مايقلا ةمظنملا ىلع يغبنيف ،اهيلع ةظفاحملاو اهريفوتو ةيتحتلا ةينبلا عضو دنع
؛ةيتحتلا ةينبلا طيطخت يف تايوتسملا عيمج ىلع نيبسانملا دارفلأا كارشإ -أ
؛ةحاتملا دراوملاب يعو ىلع نيفظوملا عيمج نأ نم دكأتلا -ب
؛لاعف وحن ىلع دراوملا مادختسلا نيلهؤم نيفظوملا نأ نم دكأتلا -ت
.تلاكشم يأ حيحصت لئاسو ديدحت -ث
لمعلا ةئيب 4/6
:دارفلأا نأ اهرابتعا يف عضت نأ تامظنملا ىلع يغبنيف ،لمعلا ةئيب ةرادإ دنع
؛ةلصلا تاذ ةينوناقلاو ةيماظنلا تابلطتملاب ءافولل مهتايلوؤسمو مهراودأب يعو ىلع -أ
؛ةيلودلاو ةينطولاو ةيلحملا تايقافتلااب قلعتي اميف ةيصخشلا مهقوقحب يعو ىلع -ب
؛مهراودأب ةطبترملا ةملاسلاو ةحصلا رطاخمو ةيئيبلا روصقلا هجوأ ديدحت يف مهكارشإ مت دق -ت
؛ةملاسلاو ةحصلاو ةئيبلا صوصخب ةمظنملاب ةصاخلا مظنلا يف مهبيردت مت -ث
.ةيحيحصتلا تاءارجلإا ذاختا ىلع نيرداقو ،اهليجستو رطاخملا نع غلابلإا يف نيلهؤم مهنأ -ج
جتنملا قيقحت -7
جتنملا قيقحتل طيطختلا 1/7
:يلي امم دكأتت نأ ةمظنملا ىلع يغبنيف ،جتنملا قيقحتب ةطبترملا تايلمعلا عضوو طيطخت دنع
؛ةيلمعلا ميمصت يف ةلصلا يوذ دارفلأا ةكراشم -أ
.ةءافكلا يف روصق يأب ةطبترملا راطخلأاب يعولا ىلع ةظفاحملا -ب
؛كلذ ىلع ةبترتملا رطاخملا ةرادإب موقت نأ اهيلعف ،مات لكشب نيلهؤملا دارفلأا رفوتي لا امدنع -ت
؛ةيلمعلا جئاتن ةيلوؤسم يلوت نمضتت ةيلمعلا ةيكلم نأ ةيلمعلل ةكلاملا ةهجلا كردت نأ يغبني -ث
؛فئاظولا ةددعتم تايلمعلا ةيمهأ ةيلمعلا وممصم كردي نأ يغبني -ج
؛اًماظن لكشت يكل تايلمعلا طبارت نم فئاظولا ددعتملا يعامجلا لمعلا ن كمُي نأ يغبني امك -ح
َ
ISO 2012© ةظوفحم قوقحلا عيمج
)ع( 2012/10018 وزيأ
ليمعلاب ةطبترملا تايلمعلا 2/7
جتنملاب ةطبترملا تابلطتملا ديدحت 1/2/7
:يلي امم دكأتلا ةمظنملا ىلع يغبنيف ،جتنملا تابلطتم ديدحت دنع
؛جتنملا تابلطتم ىلإ ةفاضلإاب ،هتاعقوتو ليمعلا تاجايتحلا تامدخلا ميدقت /جتنملا قيقحت نع نولوؤسملا كئلوأ مهف -أ
؛ةيميظنتلاو ةينوناقلا تابلطتملل دارفلأا مهف -ب
.كلهتسملا ةيامحل ةيميظنتلا تابلطتملاو ةينوناقلا تامازتللااب ًايعو مهتطاحإ مت دق تايلمعلا يفظوم نأ -ت
جتنملاب ةطبترملا تابلطتملا ةعجارم 2/2/7
:يلي امم دكأتلا ةمظنملا ىلع يغبنيف ،جتنملا تابلطتم ةعجارم دنع
؛ةيلمعلا ةردق نامضل ليمعلا تابلطتم ديدحت دنع مهتراشتسا يغبني هميلستو جتنملا قيقحت نع نيلوؤسملا دارفلأا نأ -أ
.ءلامعلا عم تافلاخلا ةيوستل ةمزلالا تاراهملا نوكلتميو اًحضاو اًمهف مهيدل دارفلأا نأ -ب
ءلامعلا عم لصاوتلا 3/2/7
دكأتلا ةمظنملا ىلع يغبنيف ،ءلامعلا ءارآو بلطلا رماوأ ةجلاعمو جتنملا نع تامولعملا نأشب ءلامعلا عم لصاوتلا دنع
:يلي امم
؛ةافوتسُم ريغ تاجايتحا يأ لحب نوموقيو ،مهنم تاظحلام ىلع لوصحلل ءلامعلا عم نوشقانتي دارفلأا نأ -أ
؛ةلصلا تاذ تايلمعلاو تاسايسلاب يعو ىلع ىواكشلا ةجلاعمب نوموقي نيذلا دارفلأا نأ -ب
؛ىواكشلا نم ةرثأتملا تارادلإا يف نولمعي نيذلا دارفلأا نمضتت ىواكشلا جلاعت يتلا تاعامتجلاا نأ -ت
تايلمعلا نيسحت مهنكمي نيذلا دارفلأل ءلامعلا ىواكش غلابلإ نيلهؤم ىواكشلا ةجلاعمب نوموقي نيذلا دارفلأا نأ -ث
؛ةرثأتملا
ةيلمع مهلمشت نيذلا ةمظنملا يف دارفلأا عيمج ىلإ ةفاضلإاب ،ىواكشلا ةيوست نأشب ليمعلل اهميدقت متي تاظحلاملا نأ -ج
"ISO 10003")و"ISO 10002" و "ISO 10001" ةفصاوملا عجار( ىوكشلا ةجلاعم
تاعومجم لثم ،تاعامتجلاا للاخ نم تامدخلاو تاجتنملا نيسحتو ريوطت ةيغب ةطشنلأا يف نوكراشي ءلامعلا نأ
.زيكرتلا
ريوطتلاو ميمصتلا 3/7
ريوطتلاو ميمصتلا طيطخت 1/3/7
:يلي امب مايقلا ةمظنملا ىلع يغبنيف ،تاجتنملا ريوطتو ميمصتل طيطختلا دنع
.ميمصتلا ةليمعب ةلصلا يوذ دارفلأا اهيف كراشي يتلا ريوطتلاو ميمصتلا لحارم ديدحت -أ
؛ةمزلالا تاءافكلا نوكلتمي ريوطتلاو ميمصتلا تايلمع يف نوكرتشملا دارفلأا نأ نم دكأتلا -ب
؛ريوطتلاو ميمصتلا تايلمع يف نيكرتشملا دارفلأا كئلولأ ريوطتلاو ميمصتلا تاطلسو تايلوؤسم ديدحت -ت
)3/3/7و 2/3/7 نيترقفلا عجار( ريوطتلاو ميمصتلا ةيلمع يف دارفلأا نيب لاصتا دوجو نم دكأتلا -ث
.ريوطتلاو ميمصتلاب قلعتت اهرابتعاب رطاخملا ديدحتو ميمصتلا رييغت تايلمع
...

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ISO
СТАНДАРТ 10018
Первое издание
2012-09-01
Менеджмент качества. Руководящие
указания по вовлеченности и
компетентности персонала
Quality management – Guidelines on people involvement and
competence
Ответственность за подготовку русской версии несѐт GOST R
(Российская Федерация) в соответствии со статьѐй 18.1 Устава ISO

Ссылочный номер
©
ISO 2012
Отказ от ответственности при работе в PDF
Настоящий файл PDF может содержать интегрированные шрифты. В соответствии с условиями лицензирования, принятыми
фирмой Adobe, этот файл можно распечатать или смотреть на экране, но его нельзя изменить, пока не будет получена
лицензия на установку интегрированных шрифтов в компьютере, на котором ведется редактирование. В случае загрузки
настоящего файла заинтересованные стороны принимают на себя ответственность за соблюдение лицензионных условий
фирмы Adobe. Центральный секретариат ISO не несет никакой ответственности в этом отношении.
Adobe - торговый знак Adobe Systems Incorporated.
Подробности, относящиеся к программным продуктам, использованным для создания настоящего файла PDF, можно найти в
рубрике General Info файла; параметры создания PDF оптимизированы для печати. Были приняты во внимание все меры
предосторожности с тем, чтобы обеспечить пригодность настоящего файла для использования комитетами – членами ISO. В
редких случаях возникновения проблемы, связанной со сказанным выше, просим информировать Центральный секретариат
по адресу, приведенному ниже.
ДОКУМЕНТ ЗАЩИЩЕН АВТОРСКИМ ПРАВОМ

©  ISO 2012
Все права сохраняются. Если не указано иное, никакую часть настоящей публикации нельзя копировать или использовать в
какой-либо форме или каким-либо электронным или механическим способом, включая фотокопии и микрофильмы, без
предварительного письменного согласия ISO по адресу ниже или членов ISO в стране регистрации пребывания.
ISO copyright office
Case postale 56  CH-1211 Geneva 20
Tel. + 41 22 749 01 11
Fax + 41 22 749 09 47
E-mail [e-mail]
Web www.iso.org
Опубликовано в Швейцарии
ii © ISO 2012– Все права сохраняются

Содержание Страница
Предисловие .iv
Введение .v
1 Область применения .1
2 Нормативные ссылки .1
3 Термины и определения .1
4 Менеджмент вовлеченности и компетентности персонала .2
4.1 Общие положения .2
4.2 Вовлеченность и стратегия руководства.2
4.3 Процесс для развития вовлеченности и приобретения компетентности.3
4.4 Анализ вовлеченности персонала и приобретения компетентности.3
4.5 Планирование вовлеченности и компетентности .4
4.6 Выполнение .5
4.7 Оценка .6
5 Ответственность руководства .7
5.1 Обязательство руководства .7
5.2 Ориентированность на потребителя .7
5.3 Политика в области качества .7
5.4 Цели и планирование качества .7
5.5 Ответственность, полномочия и коммуникация .8
5.6 Анализ со стороны руководства .8
6 Менеджмент ресурсов .9
6.1 Предоставление ресурсов .9
6.2 Человеческие ресурсы .9
6.3 Инфраструктура .9
6.4 Производственная среда . 10
7 Реализация продукции . 10
7.1 Планирование реализации продукции . 10
7.2 Процессы, связанные с потребителем . 10
7.3 Проектирование и разработка . 11
7.4 Закупки . 13
7.5 Производство и предоставление услуг. 14
7.6 Контроль оборудования для мониторинга и измерений . 15
8 Измерение, анализ и улучшение . 15
8.1 Общие положения . 15
8.2 Мониторинг и измерение . 15
8.3 Контроль несоответствующей продукцией . 16
8.4 Анализ данных . 17
8.5 Улучшение . 17
Приложение А (информативное) Факторы, которые влияют на вовлеченность и
компетентность . 18
Приложение В (информативное) Таблица средств контроля доступа . 25
Библиография . 27

iii
Предисловие
Международная организация по стандартизации (ISO) является всемирной федерацией национальных
организаций по стандартизации (комитетов-членов ISO). Разработка международных стандартов
обычно осуществляется техническими комитетами ISO. Каждый комитет-член, заинтересованный в
деятельности, для которой был создан технический комитет, имеет право быть представленным в этом
комитете. Международные правительственные и неправительственные организации, имеющие связи с
ISO, также принимают участие в работах. Что касается стандартизации в области электротехники, ISO
работает в тесном сотрудничестве с Международной электротехнической комиссией (IEC).
Проекты международных стандартов разрабатываются по правилам, указанным в Директивах ISO/IEC,
Часть 2.
Главная задача технических комитетов состоит в разработке международных стандартов. Проекты
международных стандартов, принятые техническими комитетами, рассылаются комитетам-членам на
голосование. Их опубликование в качестве международных стандартов требует одобрения, по
меньшей мере, 75 % комитетов-членов, принимающих участие в голосовании.
Обращается внимание на то, что некоторые элементы данного документа могут быть объектом
патентных прав. ISO не несет ответственности за идентификацию какого-либо одного или всех таких
патентных прав.
ISO 10018 был подготовлен Техническим комитетом ISO/TC 176, Менеджмент качества и гарантия
качества, Подкомитетом SC 3, Поддерживающие технологии.
iv
Введение
0.1 Общие положения
Эффективность системы менеджмента качества и ее процессов в конечном счете зависит от
вовлеченности компетентных работников и от того, правильно ли они введены и интегрированы в
организацию. Вовлеченность персонала имеет большое значение для того, чтобы результаты,
достигнутые системой менеджмента качества, соответствовали стратегиям и ценностям организации.
Существенным является идентификация, развитие и оценка знания, навыков, поведения и
производственных условий, необходимых для эффективной вовлеченности персонала с требуемой
компетентностью.
Настоящий международный стандарт обеспечивает руководящие указания по определению
человеческих факторов, которые влияют на вовлеченность и компетентность персонала, и создает
ценность, которая способствует организации в достижении ее целей.
0.2 Связь с системами менеджмента качества
Стандарты по системам менеджмента качества, разработанные ISO/TC 176, основаны на принципах
менеджмента качества, описанных в ISO 9000.
Взаимосвязь между настоящим международным стандартом и ISO 9001 способствует вовлеченности и
компетентности персонала в рамках системы менеджмента качества. Однако этот международный
стандарт можно также использовать и с другими системами менеджмента.
0.3 Процессный подход к вовлеченности и компетентности персонала
Настоящий международный стандарт основан на стратегическом процессном подходе (см. Рисунок 1) к
развитию вовлеченности и компетентности персонала на всех уровнях организации.

Рисунок 1 – Стратегический процесс для развития вовлеченности и компетентности персонала
v
Модель процесса (см. Рисунок 2) иллюстрирует тактические действия, результаты и планы для
развития вовлеченности и компетентности персонала.
Если вовлеченность и компетентность персонала будут подлежать мониторингу, измерению и анализу
в рамках системы менеджмента качества, то на основе получаемых результатов высшее руководство
сможет принимать решения для улучшения, тем самым повышая уровень удовлетворенности
потребителя.
0.4 Использование настоящего международного стандарта
В Разделе 4 описываются процессы, которые организация может использовать для реализации и
поддержания вовлеченности и компетентности персонала в системах менеджмента качества.
Факторы, описанные в 4.6, указывают действия, которые могут быть предприняты для укрепления
вовлеченности персонала. Руководящие указания в Разделах от 5 до 8 обеспечивают конкретные
действия, которые могут быть предприняты для удовлетворения индивидуальных требований системы
менеджмента качества, установленных в ISO 9001.
Настоящий международный стандарт дает рекомендации руководителям, менеджерам, контролерам,
специалистам по качеству, представителям менеджмента качества и менеджерам по персоналу.

vi
МЕЖДУНАРОДНЫЙ СТАНДАРТ ISO 10018:2012(R)

Менеджмент качества. Руководящие указания по
вовлеченности и компетентности персонала
1 Область применения
Настоящий международный стандарт обеспечивает руководящие указания по вовлечению персонала в
системе менеджмента качества организации и по повышению его вовлеченности и компетентности в
этой системе. Этот международный стандарт применим для любой организации, независимо от
размера, типа или деятельности.
2 Нормативные ссылки
Следующие ссылочные нормативные документы являются обязательными при применении данного
документа. Для жестких ссылок применяется только цитированное издание документа. Для плавающих
ссылок необходимо использовать самое последнее издание нормативного ссылочного документа
(включая любые изменения).
ISO 9000, Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь
3 Термины и определения
Применительно к настоящему документу используются термины и определения, данные в ISO 9000, и
нижеследующие.
3.1
компетентность
competence
способность применять знания и навыки для получения намеченных результатов
ПРИМЕЧАНИЕ 1 На постоянное проявление компетентности может влиять производственная среда со всеми ее
колебаниями, давлениями, взаимоотношениями и конфликтами, которые воздействуют, например, на отношение
и обязательство относительно применения соответствующих знаний и навыков.
ПРИМЕЧАНИЕ 2 Требования компетентности это больше, чем требования академической квалификации,
профессиональной подготовку и опыта. Они определяют результаты или выходы, которые должны быть получены
для конкретной работы, критерии эффективности или стандарты, которые должны быть установлены, требуемое
доказательство и метод его получения.
ПРИМЕЧАНИЕ 3 Компетентности, о которых говорится в этом международном стандарте, относятся к
работникам как внутри организации, так и привлеченным по аутсорсингу.
3.2
приобретение компетентности
competence acquisition
процесс, обеспечивающий достижение компетентности (3.1) отдельным лицом, группой лиц или
организацией
ПРИМЕЧАНИЕ Для того чтобы обеспечить удовлетворение потребностей и целей организации, может быть
необходима постоянная программа приобретения компетентности.
3.3
развитие компетентности
competence development
процесс увеличения компетентности отдельного лица, группы лиц или организации
3.4
человеческие факторы
human factors
физические или интеллектуальные характеристики либо социальное поведение человека
ПРИМЕЧАНИЕ Человеческие факторы могут оказывать значительное влияние на взаимодействие в системах
менеджмента и на функционирование этих систем.
3.5
вовлеченность
involvement
приверженность общим целям и вклад в достижение этих целей
4 Менеджмент вовлеченности и компетентности персонала
4.1 Общие положения
В этом разделе описывается процесс и даются руководящие указания для развития вовлеченности и
компетентности персонала. Организации могут использовать эти руководящие указания, для того
чтобы обеспечить долгосрочную приверженность вовлеченности и компетентности.
4.2 Вовлеченность и стратегия руководства
Для эффективных систем менеджмента качества требуется, чтобы руководители демонстрировали
явную заинтересованность в достижении целей вовлеченности и компетентности персонала.
Руководители должны поддерживать сотрудников, берущих на себя ответственность, и создавать
условия, способствующие достижению ими требуемых результатов, гарантируя удовлетворение
установленных и обязательных требований.
Руководители должны демонстрировать свою приверженность вовлеченности и компетентности
персонала:
a) устанавливая стратегии, политику и цели;
b) определяя ответственность и полномочия;
c) обеспечивая понимание потребностей и ожиданий потребителей;
d) устанавливая требования к персоналу, такие как знание, навыки и поведение;
e) оценивая требования к ресурсам, таким как инфраструктура, рабочая среда и производственные
условия;
f) предоставляя необходимые ресурсы;
g) содействуя коммуникации.
4.3 Процесс для развития вовлеченности и приобретения компетентности
Компетентность может рассматриваться в планах развития, которые также способствуют
вовлеченности персонала. Процесс для развития вовлеченности персонала и приобретения
компетентности представлен на Рисунке 2.

Рисунок 2 – Процесс для развития вовлеченности персонала и приобретения компетентности
внутри организации
Этот процесс основан на четырех шагах, которые представлены ниже:
a) анализ (см. 4.4): данные собирают и анализируют согласно краткосрочным и долгосрочным целям
организации по вовлеченности и компетентности персонала;
b) планирование (см. 4.5): устанавливают и поддерживают процедуры по планированию процесса
для развития вовлеченности персонала и приобретения компетентности на организационном,
групповом и индивидуальном уровне;
c) реализация (см 4.6): выполняют планы и соответствующие действия для достижения цели по
вовлеченности и компетентности персонала;
d) оценка (см. 4.7): планы, действия и результаты анализируют и оценивают для постоянного
улучшения.
Анализ следует проводить на каждом этапе для гарантии правильности входных и выходных данных.
Эти шаги применяются для всех уровней организации, группы и индивидуума.
4.4 Анализ вовлеченности персонала и приобретения компетентности
4.4.1 Идентификация потребностей
Организация должна определять свои краткосрочные и долгосрочные потребности относительно
вовлеченности и компетентности персонала через запланированные интервалы. Идентификация
потребностей может включать организационные стратегии, ценности, бизнес-планы, политику и
входные данные от заинтересованных сторон, таких как потребители.
Процесс идентификации должен начинаться с оценки существующих уровней вовлеченности и
компетентности персонала при выявлении любых ограничений или расхождений. Таким образом,
процесс будет включать следующие стадии оценки:
a) определение потребностей относительно вовлеченности и компетентности;
b) определение условий и ресурсов, необходимых для эффективности персонала на рабочем месте.
Организация также должна рассматривать необходимость в специальных мероприятиях для
уменьшения или менеджмента рисков, связанных с недостатками текущей деятельности. Такие риски
могут возникать, например, в случае новых или сложных задач, языковых барьеров или
организационных изменений.
4.4.2 Оценка
Организация должна оценивать вовлеченность и компетентность персонала на индивидуальном,
командном и организационном уровнях. Для того чтобы оценить вовлеченность персонала,
руководители должны установить специальные методы для оценки поведения людей в работе,
коммуникации, сотрудничестве и в сети.
Оценка должна быть совместима с деятельностью по развитию. Результаты оценки должны
способствовать анализу по выполнению целей, которые были поставлены относительно
вовлеченности и компетентности персонала. Запись этой оценки следует поддерживать в рабочем
состоянии.
Результаты оценки определяют расхождения между существующими вовлеченностью и
компетентностью персонала и потребностями, которые были идентифицированы. Эти расхождения
показывают области, которые надо разрабатывать, и создают входные данные для следующего шага.
4.5 Планирование вовлеченности и компетентности
4.5.1 Общие вопросы
После выполнения анализа просчетов организация должна проводить и поддерживать процедуры для
планирования вовлеченности своего персонала и приобретения компетентности. Это включает
разработку и установление краткосрочных и долгосрочных целей относительно компетентности как на
организационном, так и на индивидуальном уровне. Цели должны быть утверждены и
документированы.
Эти планы должны быть интегрированы в годовое организационное и финансовое планирование,
чтобы были обеспечены плановые ресурсы для достижения целей вовлеченности и компетентности
персонала.
4.5.2 Организационное планирование
Планы по приобретению компетентности и вовлеченности персонала должны быть основаны на
стратегической дорожной карте, которая влияет на будущие потребности. Эти планы документируются
и включают следующее:
 цели и требования, основанные на стратегическом направлении организации;
 определенные действия и ответственность;
 временной интервал для приобретения компетентности;
 требуемые ресурсы.
Между руководством и персоналом должно быть установлено соглашение относительно планов,
которые следует записывать, анализировать и актуализировать через определенные интервалы. Такой
план является стратегическим документом, основанным на заранее представленных анализах, и
должен быть принят руководством организации. План должен определять действия, ответственность и
временные интервалы для выполнения целей развития.
4.5.3 Планирование вовлеченности и компетентности отдельных лиц
Для каждого отдельного лица должны быть разработаны индивидуальные планы вовлеченности и
компетентности. Эти планы определяют деятельность, ресурсы, ответственность и временные
интервалы для выполнения целей развития, и они должны быть согласованы между работниками, их
менеджерами и руководителями. Эти планы также должны записываться, анализироваться и
актуализироваться с определенными интервалами.
4.6 Выполнение
4.6.1 Общие вопросы
Организация должна проводить запланированные действия, описанные в 4.5, для вовлеченности
персонала и приобретения компетентности. Результаты этих плановых действий следует записывать и
анализировать.
4.6.2 Выполнение планов по вовлеченности персонала
Действия руководства для повышения вовлеченности персонала должны быть направлены на такие
факторы, как коммуникация, командная работа, ответственность, инновации и признание. Они описаны
более подробно в Приложении A.
Для вовлеченности требуется среда, в которой работники участвуют в планировании и могут
воздействовать на решения и действия, влияющие на их работу. Эта среда должна способствовать
приверженности персонала достижению целей организации.
Процесс для вовлеченности персонала включает ряд факторов, описанных ниже.
 Коммуникацию: объединение нижеприведенных факторов и содействие взаимопониманию и
вовлеченности. Менеджеры должны доводить ключевую информацию и ожидания до сотрудников
и выслушивать их точки зрения о текущем направлении на постоянной основе (см. Раздел A.4).
 Подбор кадров: процесс поиска, тщательной проверки и отбора персонала для работы в
организации. Менеджеры могут принимать участие в процессе подбора кадров, но крупные
организации часто используют профессиональных рекрутеров (см. Раздел A.12).
 Осведомленность: когда цели и методы коммуникации установлены, персонал должен быть
осведомлен, что согласно требованиям ISO 9001 организация создает и обеспечивает реализацию
системы менеджмента качества. Менеджеры должны обеспечить, чтобы работники понимали те
процессы, за которые они несут ответственность (см. Раздел A.3).
 Приверженность: приверженность работодателя определяется обязательством компании
улучшать партнерство и способствовать взаимопониманию между работниками и их менеджерами
(см. Раздел A.8).
 Командная работа и сотрудничество: они имеют место, когда люди работают вместе для общей
цели. Это способ организации рабочей нагрузки, который оказывает значительное влияние на
вовлеченность персонала. Это создает общие цели, обмен знаниями, разделяемые ценности и
поведение, тем самым увеличивая возможность достижения целей качества (см. Раздел A.14).
 Ответственность и полномочия: менеджеры отвечают за создание систем, которые предоставляют
персоналу полномочия, чтобы брать на себя ответственность за принятие решений в своей работе.
Они должны соответствовать требованиям компетентности, определенным в рамках системы
менеджмента качества. Менеджеры создают производственную среду, которая содействует
развитию способностей работников к управлению своими собственными действиями и принятию
решений, за которые они несут ответственность (см. Раздел A.13).
 Креативность и инновации: успех является результатом высокой степени креативности. Признание
креативности создает более высокое ощущение самореализации личности и поэтому повышает
вовлеченность. Креативность представляет собой процесс генерирования новых идей, в то время
как инновация является процессом применения таких идей. В контексте организации термин
инновация относится ко всему процессу, посредством которого отдельные лица или группы
генерируют креативные новые идеи и преобразуют их в продукцию, услуги или бизнес-практику (см.
Раздел A.5).
 Признание и поощрения: организация должна принимать меры для непрерывного улучшения
вовлеченности персонала. Это обеспечивается путем признания и поощрений, а также обратной
связью с отдельными лицами или командами, которые вовлечены в достижение результатов для
пользы организации (см. Раздел A.11).
Помимо вышеприведенных факторов, на степень вовлеченности персонала также влияют и другие
факторы, описанные в Приложении A, т.е. руководство (см. Раздел A.9), расширение полномочий (см.
Раздел A.7), отношение и мотивация (см. Раздел A.2), образование и обучение (см. Раздел A.6).
ПРИМЕРЫ Ниже приведены примеры методов для измерения степени реализации человеческих факторов.
Эти измерения могут выполняться путем опроса персонала, фокус-групп или индивидуальных собеседований.
 Осведомленность: степень понимания политики и целей системы менеджмента качества организации.
 Объединение в сеть: эффективность совместной работы групп людей и поддержки друг друга в критических
ситуациях.
 Приверженность: степень удовлетворенности, которую персонал имеет в своей деятельности, такой как
коммуникация, обучение и менеджмент.
 Командная работа: степень достижения командой своих целей в ключевых этапах проекта и требованиях
процесса.
 Креативность и инновации: количество генерируемых идей относительно коэффициента их реализации.
4.6.3 Выполнение планов по компетентности
Организация должна проводить запланированные действия для приобретения компетентности.
Входом в этот этап является план приобретения компетентности.
Действия по плану приобретения компетентности для организации могут включать образование и
обучение, набор кадров, установление партнерства и аутсорсинг.
Для отдельных лиц план по развитию компетентности может состоять из таких действий, как
образование и обучение, как в классных комнатах, так и на рабочем месте, работа в сети, командная
работа, чтение и самообразование.
Выполняемые действия должны записываться.
4.7 Оценка
Организация должна проводить процедуры для оценки эффективности завершенных действий по
вовлеченности персонала и приобретения компетентности.
При оценке следует сравнивать результаты вовлеченности персонала и приобретения компетентности
с предыдущими разработанными планами, и результаты должны быть сообщены всем затронутым
сторонам. Затем должны быть выполнены улучшения.
Оценки следует проводить с запланированными интервалами и результаты записывать и
использовать как входные данные для процесса анализа со стороны руководства.
Большинство действий, приведенных в Разделах от 5 до 8, можно использовать как контрольный
список для оценки текущего состояния организации относительно вовлеченности и компетентности
персонала. Степень вовлеченности и компетентности персонала можно проверять, сравнивая
завершенные действия с пунктами, перечисленными в каждом разделе.
В Приложении B также дается метод самооценки организации.
5 Ответственность руководства
5.1 Обязательство руководства
Демонстрируя свою приверженность вовлеченности персонала, руководители должны:
a) объяснять персоналу в организации ценность, создаваемую системами менеджмента качества;
b) обеспечить, чтобы цели менеджмента качества были установлены и распространены по всей
организации;
c) обеспечить понимание связи между системами менеджмента качества и финансовым результатом.
5.2 Ориентированность на потребителя
В повышении удовлетворенности потребителя высшее руководство должно помочь персоналу понять
следующее:
a) связь между его работой и потребностями и ожиданиями заинтересованных сторон;
b) важность удовлетворенности потребителя.
5.3 Политика в области качества
Вырабатывая политику и обеспечивая ее понимание, высшее руководство должно:
a) проводить обсуждение политики, чтобы сделать ее понятной;
b) обеспечивать, чтобы политика удовлетворяла потребности и ожидания всех заинтересованных
сторон;
c) способствовать тому, чтобы персонал понимал необходимость этой политики, и объяснять связь
между политикой и действиями каждого работника;
d) показывать персоналу связь между политикой и бизнес-планами или оперативными планами.
5.4 Цели и планирование качества
Обеспечивая установление измеримых целей качества в организации, высшее руководство должно:
a) объяснить эти цели персоналу;
b) проводить мониторинг их выполнения;
c) обеспечивать согласование действий персонала с целями организации;
d) вовлекать сотрудников в создание и актуализацию целей, которые оказывают на них
существенное влияние.
5.5 Ответственность, полномочия и коммуникация
5.5.1 Ответственность и полномочия
Определяя ответственность и информируя об этом, высшее руководство должно:
a) определить роль и ответственность менеджеров и руководителей для вовлеченности и
компетентности персонала;
b) разъяснить сотрудникам их обязанности и ответственность;
c) удостовериться в том, что сотрудники, обладают ответственностью и полномочиями,
необходимыми для эффективного выполнения их обязанностей в рамках системы менеджмента
качества.
5.5.2 Представитель руководства
При выборе представителя руководства высшие руководители должны:
a) выбирать представителя, обладающего компетентностями, чтобы координировать создание,
реализацию, поддержание и улучшение системы менеджмента качества;
b) подобрать представителя с компетентностями, которые включают лидерство, наставничество и
явные навыки общения;
c) предоставить необходимые полномочия, ответственность и время, необходимые для
эффективного исполнения своей роли;
d) если организация большая, отобрать представителя от каждого отдела и создать
межфункциональную команду для связи с общим представителем руководства.
5.5.3 Внутренняя коммуникация
При передаче информации персоналу об эффективности и результативности системы менеджмента
качества высшее руководство должно:
a) установить системы “нисходящей” и “восходящей” коммуникации;
b) использовать для информирования метод поэтапного инструктажа, такой как “командный
брифинг”;
c) проводить мониторинг эффективности систем коммуникации.
5.6 Анализ со стороны руководства
Оценивая эффективность и результативность системы менеджмента качества, высшее руководство
должно рассматривать входные данные анализа с плановыми интервалами и выполнять следующее:
a) принимать решения и действия для улучшения вовлеченности компетентности персонала;
b) устанавливать цели вовлеченности и компетентности и доводить их до всех заинтересованных
сторон;
c) устанавливать механизмы для обеспечения успешного достижения целей вовлеченности и
компетентности персонала;
d) обеспечивать ресурсы для развития компетентности персонала;
e) вовлекать персонал в работу системы менеджмента качества и понимать его трудности и
возможности;
f) предоставлять платформу для обмена идеями между сотрудниками.
6 Менеджмент ресурсов
6.1 Предоставление ресурсов
Обеспечивая ресурсы, необходимые для непрерывного улучшения системы менеджмента качества,
высшее руководство должно:
a) хорошо знать и предоставлять те ресурсы, которые необходимы персоналу для успешной
деятельности;
b) управлять ресурсом знаний в организации.
6.2 Человеческие ресурсы
6.2.1 Общие вопросы
Планирование человеческих ресурсов должно быть и стратегическим (долгосрочным) и тактическим
(краткосрочным) и должно включать процесс набора и отбора кадров, в котором:
a) обеспечивается прозрачность для кандидатов и придается особое значение их компетентности;
b) соискателям предоставляется информация об организационных ценностях и отношениях;
c) определяется, насколько кандидат будет вписываться в культуру организации (например,
соответствие ценностям и отношениям);
d) устанавливаются критерии компетентности для каждой роли, которые должны быть определены
менеджером вместе с заинтересованными лицами во время детальных обсуждений.
6.2.2 Компетентность, обучение и осведомленность
При оценке требований компетентности и развитии потребностей в компетентности высшее
руководство должно:
a) обеспечивать процесс приобретения компетентности, описанный в 4.3;
b) предоставлять обучение на основе требований компетентности;
c) обеспечивать профессиональную или коммерческую сертификацию, если необходимо;
d) объяснять роль персонала и требования компетентности, необходимые для достижения целей
качества (см. 5.4);
e) способствовать осознанию персоналом своего вклада в результаты организации.
ПРИМЕЧАНИЕ ISO 10015 описывает метод планирования, предоставления и мониторинга обучения.
6.3 Инфраструктура
Создавая, предоставляя и поддерживая инфраструктуру, организация должна:
a) вовлекать соответствующий персонал на всех уровнях в планирование инфраструктуры;
b) обеспечивать осведомленность всего штата об имеющихся ресурсах;
c) обеспечивать компетентность штата для эффективного использования ресурсов;
d) устанавливать средства для решения любых проблем.
6.4 Производственная среда
При управлении производственной средой организации должны исходить из того, что сотрудники:
a) осознают свою роль и ответственность в выполнении соответствующих установленных и
законодательных требований;
b) осведомлены о своих личных правах в соответствии с местными, национальными и
международными соглашениями;
c) участвуют в выявлении экологических нарушений и рисков для здоровья и безопасности, имеющих
отношение к их ролевым задачам;
d) обучены в организационных системах по защите окружающей среды, охране здоровья и
безопасности;
e) компетентны в представлении отчетов и записи опасностей и могут предпринимать
корректирующие действия.
7 Реализация продукции
7.1 Планирование реализации продукции
При планировании и разработке процессов, связанных с реализацией продукции, организация должна
обеспечивать:
a) вовлеченность соответствующего персонала в проектирование процесса;
b) осведомленность о рисках, связанных с любыми ограничениями компетентности;
c) управление рисками, вызванными некомпетентным персоналом;
d) понимание владельцев процесса, что собственность на процесс накладывает ответственность за
его результаты;
e) понимание проектировщиков процесса важности межфункциональных процессов;
f) межфункциональную командную работу, гарантирующую связь процессов для образования
системы.
7.2 Процессы, связанные с потребителем
7.2.1 Определение требований, относящихся к продукции
При определении требований к продукции организация следует обеспечить, чтобы:
a) сотрудники, ответственные за реализацию продукции/оказание услуги, понимали потребности и
ожидания клиентов, так же как и требования к продукции;
b) персонал понимал установленные и обязательные требования;
c) операторы понимали правовые обязательства и установленные требования для защиты
потребителя.
7.2.2 Анализ требований, относящихся к продукции
При анализе требований к продукции организации следует обеспечить, чтобы:
a) сотрудники, ответственные за реализацию и поставку продукции, получали соответствующую
консультацию при идентификации требований потребителя для содействия потенциалу процесса;
b) персонал имел ясное понимание требований и обладал квалификацией для разрешения
разногласий с потребителями.
7.2.3 Коммуникация с потребителем
При сообщении потребителям информации о продукции, подготовке указов и обратной связи с
потребителем организации следует обеспечить, чтобы:
a) персонал, занимающийся потребителями, имел с ними обратную связь и мог разрешать любые
неудовлетворенные потребности;
b) персонал, рассматривающий жалобы, понимал соответствующие стратегии и процессы;
c) на совещания, рассматривающие жалобы, привлекались сотрудники из отделов, которых касается
данная жалоба;
d) сотрудники, работающие с жалобами, обладали компетентностью для доведения жалоб
потребителей до тех специалистов, которые могут улучшить затронутые процессы;
e) была установлена обратная связь с потребителем относительно урегулирования жалоб, так же как
и со всеми сотрудниками в организации, которые вовлечены в обработку жалоб (см. ISO 10001,
ISO 10002, ISO 10003);
f) потребители были вовлечены в деятельность по разработке и улучшению продукции и услуг
посредством совещаний, например фокус-групп.
7.3 Проектирование и разработка
7.3.1 Планирование проектирования и разработки
При планировании проектирования и разработки продукции организации следует:
a) определить стадии проектирования и разработки, в которых заняты сотрудники, связанные с
процессом проектирования;
b) обеспечить, чтобы персонал, вовлеченный в процессы проектирования и разработки, обладал
необходимыми компетентностями;
c) определить ответственность и полномочия по проектированию и разработке для вовлеченного
персонала;
d) обеспечить коммуникацию между сотрудниками, участвующими в процессе проектирования и
разработки (см. 7.3.2 и 7.3.3);
e) обеспечить обучение персонала в процессах изменения проектирования и идентификации рисков,
относящихся к проектированию и разработке.
7.3.2 Входные данные для проектирования и разработки
Требования к входным данным для проектирования и разработки следует четко определить и записать
и проверить адекватность входных данных. Эти входные данные не должны быть противоречивыми.
Организации следует обеспечивать:
a) обмен информацией о потребностях и ожиданиях потребителей между проектировщиками и
торговым персоналом;
b) привлечение к деятельности по проектированию специалистов из областей вне конструкторского
отдела (например, торговля, маркетинг или производство) для достижения согласия по проектным
входным данным;
c) привлечение к экспертной оценке деятельности по проектированию и разработке все
функциональные подразделения организации;
d) получение релевантных входных данных.
7.3.3 Выходные данные проектирования и разработки
Выходные данные проектирования и разработки верифицируют, сравнивая с входными данными, и
одобряют до их выпуска для гарантии, что:
a) консультации с внутренними и внешними потребителями (включая конечных пользователей)
проведены;
b) проектируемая и разрабатываемая продукция удовлетворяет требованиям безопасности
персонала и требованиям простоты использования потребителями.
7.3.4 Анализ проектирования и разработки
Анализы проектирования и разработки выполняются согласно плану, и любые результаты, которые
требуют действий, рассматриваются следующим образом:
a) вовлечение наиболее подходящих сотрудников, включая конечных пользователей, для выявления
проблем проектирования и разработки и их решений;
b) результаты анализа сообщаются всем, имеющим отношение к решениям относительно
проектирования и разработки, включая отделы операций, продаж и закупок, конечных
пользователей и поставщиков.
7.3.5 Верификация проектирования и разработки
Верифицируя выходные данные для обеспечения их соответствия входным требованиям, организация
должна:
a) верифицировать проектирование и разработку на применимость для внутренних и внешних
потребителей;
b) объяснять процесс верификации проектирования и разработки персоналу по операциям и
продажам до выпуска новой продукции или оказания услуги;
c) обеспечить, чтобы команды по операциям и продажам информировались при необходимости на
всех стадиях процесса верификации.
7.3.6 Валидация проектирования и разработки
Валидация проводится согласно плану (см. 7.3.1). При возможности валидация продукции или услуги
заканчивается до их поставки, и следует:
a) объяснять ее персоналу по операциям и продажам до начала проверки;
b) в конечном счете выполнять с внутренним или внешним потребителем;
c) проводить с использованием персонала, обладающего компетентностью для анализа информации
от внутренних и внешних потребителей и поставщиков, чтобы можно было сделать необходимые
изменения.
7.3.7 Контроль изменений проектирования и разработки
Когда изменения идентифицированы и записаны, их следует анализировать, верифицировать,
валидировать и утверждать до реализации, и внимание должно быть обращено на следующее:
a) на совещания по изменениям проектирования и разработки следует привлекать сотрудников,
которые участвовали в процессах, включая пользователей продукции;
b) изменения проектирования и разработки следует объяснять всем сотрудникам, которых касаются
эти изменения;
c) изменения, которые касаются потребителей и поставщиков, должны им сообщаться в процессе
изменения.
7.4 Закупки
7.4.1 Процесс закупок
При управлении поставщиками тип и степень управления зависит от влияния закупок на реализацию
продукции. Поставщиков оценивают и выбирают, исходя из их возможности поставлять товары и
услуги. Кроме того рассматриваются следующие факторы:
a) персонал в организации должен понимать принципы менеджмента качества и применять их в
работе с поставщиками;
b) пользователи купленных товаров/услуг должны быть вовлечены в выбор поставщиков;
c) руководство организации должно обеспечить, чтобы люди, работающие в этой организации, но
нанятые какой-либо внешней организацией, обладали компетентностью и пониманием процессов
и целей организации, соответствующих их функциям.
ПРИМЕЧАНИЕ Это может быть выполнено путем обучения, брифингов и других подходящих средств
коммуникации.
7.4.2 Информация о закупках
Поставщику должна предоставляться соответствующая информация, адекватно описывающая
продукцию для закупки, включая требования применяемых систем менеджмента качества. Для
обеспечения этого:
a) сотрудник, выпускающий требование на закупку, должно знать конкретную информацию для
направления в отдел закупок;
b) сотрудник, выпускающий заказ на закупку, должен знать, какую информацию нужно предоставить
поставщику;
c) эти процессы организации должны быть объявлены соответствующему персоналу в организации поставщика.
7.4.3 Верификация закупленной продукции
Для обеспечения соответствия закупленной продукции установленным требованиям организация
должна принимать меры, чтобы:
a) персонал имел необходимую компетентность для верификации закупленной продукции;
b) работа поставщика была объяснена персоналу, если необходимо.
7.5 Производство и предоставление услуг
7.5.1 Контроль производства и предоставления услуг
При планировании и выполнении производства и оказания услуг в регулируемых условиях организация
должна обеспечить:
a) вовлеченность персонала в создание своих собственных рабочих инструкций для гарантии понимания;
b) объяснение рабочи
...

SLOVENSKI SIST ISO 10018
STANDARD oktober 2012
Vodenje kakovosti – Smernice za vključenost in kompetence zaposlenih
Quality management – Guidelines on people involvement and competence
Management de la qualité – Lignes directrices pour l'implication et les
compétences du personnel
Referenčna oznaka
ICS 03.100.30; 03.120.10 SIST ISO 10018:2012 (sl, en)

Nadaljevanje na straneh od 2 do 45

© 2015-04: Slovenski inštitut za standardizacijo. Razmnoževanje celote ali delov tega standarda ni dovoljeno.

SIST ISO 10018 : 2012
NACIONALNI UVOD
Standard SIST ISO 10018 (sl,en), Vodenje kakovosti – Smernice za vključenost in kompetence
zaposlenih, 2012, ima status slovenskega standarda in je istoveten mednarodnemu standardu
ISO 10018 (en), Quality management – Guidelines on people involvement and competence, 2012.
NACIONALNI PREDGOVOR
Besedilo mednarodnega standarda ISO 10018:2012 je pripravil tehnični odbor ISO/TC 176, Vodenje
in zagotavljanje kakovosti, pododbor SC 3, Podporne tehnologije. Slovenski standard SIST ISO
10018:2012 je prevod angleškega besedila mednarodnega standarda ISO 10018:2012. V primeru
spora glede besedila slovenskega prevoda v tem standardu je odločilen izvirni standard v angleškem
jeziku. Slovensko-angleško izdajo standarda je pripravil SIST/TC VZK Vodenje in zagotavljanje
kakovosti.
Odločitev za privzem tega standarda je dne 12. septembra 2012 sprejel tehnični odbor SIST/TC VZK
Vodenje in zagotavljanje kakovosti.
ZVEZE Z NACIONALNIMI STANDARDI
S privzemom tega evropskega standarda veljajo za omejeni namen referenčnih standardov vsi
standardi, navedeni v izvirniku, razen standarda, ki je že sprejet v nacionalno standardizacijo:
SIST EN ISO 9000:2005 (sl, en) Sistemi vodenja kakovosti – Osnove in slovar (ISO 9000:2005)
OSNOVA ZA IZDAJO STANDARDA
– Privzem standarda ISO 10018:2012.
OPOMBI
– Povsod, kjer se v besedilu standarda uporablja izraz “mednarodni standard”,
v SIST ISO 10018:2012 to pomeni “slovenski standard”.
– Nacionalni uvod in nacionalni predgovor nista sestavni del standarda.
SIST ISO 10018 : 2012
Vsebina Stran Contents Page
Predgovor . 5 Foreword .5
Uvod . 5 Introduction .5
1 Področje uporabe . 9 1 Scope .9
2 Zveza s standardi . 9 2 Normative references .9
3 Izrazi in definicije . 9 3 Terms and definitions .9
4 Vodenje vključenosti in kompetentnosti 4 Management of people involvement
zaposlenih . 10 and competence .10
4.1 Splošno . 10 4.1 General .10
4.2 Vključenost in strategija voditeljstva . 10 4.2 Leadership involvement and strategy .10
4.3 Proces pridobivanja vključenosti in 4.3 People involvement and competence
kompetentnosti zaposlenih . 11 acquisition process .11
4.4 Analiza pridobivanja vključenosti in 4.4 Analysis of people involvement and
kompetentnosti zaposlenih . 12 competence acquisition .12
4.5 Planiranje vključenosti in  4.5 Involvement and competence
kompetentnosti . 13 planning .13
4.6 Izvedba . 14 4.6 Implementation .14
4.7 Ovrednotenje . 16 4.7 Evaluation .16
5 Odgovornost vodstva . 17 5 Management responsibility .17
5.1 Zavezanost vodstva . 17 5.1 Management commitment .17
5.2 Osredotočenost na odjemalce . 17 5.2 Customer focus .17
5.3 Politika kakovosti . 17 5.3 Quality policy .17
5.4 Cilji kakovosti in planiranje . 18 5.4 Quality objectives and planning .18
5.5 Odgovornosti, pooblastila  5.5 Responsibility, authority and
in komuniciranje . 18 communication .18
5.6 Vodstveni pregled . 19 5.6 Management review .19
6 Vodenje virov . 19 6 Resource management .19
6.1 Priskrba virov . 19 6.1 Provision of resources .19
6.2 Človeški viri . 19 6.2 Human resources .19
6.3 Infrastruktura . 20 6.3 Infrastructure .20
6.4 Delovno okolje . 20 6.4 Work environment .20
7 Realizacija proizvoda . 21 7 Product realization.21
7.1 Planiranje realizacije proizvoda . 21 7.1 Planning of product realization .21
7.2 Procesi, povezani z odjemalci . 21 7.2 Customer-related processes .21
7.3 Snovanje in razvoj . 22 7.3 Design and development .22
7.4 Nabava . 25 7.4 Purchasing .25
7.5 Proizvodnja in izvedba storitev . 26 7.5 Production and service provision .26
7.6 Obvladovanje nadzorne in merilne  7.6 Control of monitoring and measuring
opreme . 27 equipment .27
8 Merjenje, analize in izboljševanje . 27 8 Measurement, analysis and improvement .27
8.1 Splošno . 27 8.1 General .27
8.2 Nadzorovanje in merjenje . 28 8.2 Monitoring and measurement .28
SIST ISO 10018 : 2012
8.3 Obvladovanje neskladnih proizvodov . 29 8.3 Control of non-conforming product.29
8.4 Analiza podatkov . 29 8.4 Analysis of data .29
8.5 Izboljševanje . 30 8.5 Improvement .30
Dodatek A (informativni): Dejavniki,  Annex A (informative): Factors that
ki vplivajo na vključenost in impact on people involvement and
kompetentnost zaposlenih . 32 competence .32
Dodatek B (informativni): Samoocenjevanje . 41 Annex B (informative): Self-assessment .41
Literatura . 44 Bibliography .45
SIST ISO 10018 : 2012
Foreword
Predgovor
Mednarodna organizacija za standardizacijo (ISO) ISO (the International Organization for
je svetovna zveza nacionalnih organov za Standardization) is a worldwide federation of
standarde (članov ISO). Mednarodne standarde national standards bodies (ISO member bodies).
ponavadi pripravljajo tehnični odbori ISO. Vsak The work of preparing International Standards is
član, ki ga zanima področje, za katero je bil normally carried out through ISO technical
ustanovljen tehnični odbor, ima pravico biti committees. Each member body interested in a
zastopan v tem odboru. Pri delu sodelujejo tudi subject for which a technical committee has been
mednarodne vladne in nevladne organizacije, established has the right to be represented on
povezane z ISO. V vseh zadevah, ki so that committee. International organizations,
povezane s standardizacijo na področju governmental and non-governmental, in liaison
elektrotehnike, ISO tesno sodeluje z with ISO, also take part in the work. ISO
Mednarodno elektrotehniško komisijo (IEC). collaborates closely with the International
Electrotechnical Commission (IEC) on all matters
of electrotechnical standardization.
Mednarodni standardi so pripravljeni skladno s International Standards are drafted in
pravili, podanimi v 2. delu Direktiv ISO/IEC. accordance with the rules given in the
ISO/IEC Directives, Part 2.
Glavna naloga tehničnih odborov je priprava The main task of technical committees is to
mednarodnih standardov. Osnutki mednarodnih prepare International Standards. Draft
standardov, ki jih sprejmejo tehnični odbori, se International Standards adopted by the technical
pošljejo vsem članom v glasovanje. Za objavo committees are circulated to the member bodies
mednarodnega standarda je treba pridobiti for voting. Publication as an International
soglasje najmanj 75 odstotkov članov, ki se Standard requires approval by at least 75 % of the
udeležijo glasovanja. member bodies casting a vote.
Opozoriti je treba na možnost, da je lahko nekaj Attention is drawn to the possibility that some of
elementov tega dokumenta predmet patentnih the elements of this document may be the
pravic. ISO ne prevzema odgovornosti za subject of patent rights. ISO shall not be held
identifikacijo katerihkoli ali vseh takih patentnih responsible for identifying any or all such patent
pravic. rights.
ISO 10018 je pripravil tehnični odbor ISO/TC ISO 10018 was prepared by Technical
176, Vodenje in zagotavljanje kakovosti, Committee ISO/TC 176, Quality management
pododbor SC 3, Podporne tehnologije. and quality assurance, Subcommittee SC 3,
Supporting technologies.
Uvod Introduction
0.1 Splošno 0.1 General
Celotno delovanje sistema vodenja kakovosti in The overall performance of a quality
njegovih procesov je na koncu odvisno tudi od management system and its processes
vključenosti kompetentnih zaposlenih in od ultimately depends on the involvement of
tega, ali so pravilno vpeljani in vključeni v competent people and whether they are
organizacijo. Vključenost zaposlenih je properly introduced and integrated into the
pomembna zato, da bo sistem vodenja organization. The involvement of people is
kakovosti organizacije dosegel rezultate, ki important in order for an organization’s quality
bodo skladni in usklajeni z njenimi strategijami management system to achieve outcomes
in vrednotami. Zelo pomembno je identificirati, which are consistent and aligned with their
razviti in ovrednotiti znanje, veščine, vedenje in strategies and values. It is critical to identify,
delovno okolje, potrebne za učinkovito develop and evaluate the knowledge, skills,
vključevanje zaposlenih s potrebno behaviour and work environment required for
kompetentnostjo. the effective involvement of people with the
necessary competence.
SIST ISO 10018 : 2012
Ta mednarodni standard daje smernice za This International Standard provides guidelines
človeške dejavnike, ki vplivajo na vključenost in for human factors which influence people
kompetentnost zaposlenih, ter ustvarja involvement and competence, and creates
vrednost, ki organizaciji pomaga dosegati njene value that helps to achieve the organization’s
cilje. objectives.
0.2 Povezava s sistemi vodenja kakovosti 0.2 Relationship with quality management
systems
Standardi sistema vodenja kakovosti, ki jih je The quality management system standards
razvil ISO/TC 176, temeljijo na načelih vodenja developed by ISO/TC 176 are based on the
kakovosti, opisanih v ISO 9000. quality management principles described in
ISO 9000.
S povezavo med tem mednarodnim The correlation between this International
standardom in ISO 9001 sta omogočeni Standard and ISO 9001 facilitates people’s
vključenost in kompetentnost zaposlenih znotraj involvement and competence within the quality
sistema vodenja kakovosti. Ta mednarodni management system. However, this
standard pa se lahko uporablja tudi z drugimi International Standard can also be used with
sistemi vodenja. other management systems.
0.3 Na procesih temelječ pristop k vključenosti 0.3 Process-based approach to people
in kompetentnosti zaposlenih involvement and competence
Ta mednarodni standard je osnovan na This International Standard is based on a
pristopu, temelječem na strateških procesih strategic process-based approach (see
(glej sliko 1) za razvoj vključenosti in Figure 1) for developing the involvement and
kompetentnosti zaposlenih na vseh ravneh competence of people at all levels of the
organizacije. organization.
Načela vodenja kakovosti
Quality Management Principles
Vrednote / Values Rezultati / Results
Strategije / Strategies
Vodstveni pregled /
Poslovni načrti / Business plans Management Review

Proces vključenosti
Potrebe in kompetentnosti
Rezultati
organizacije zaposlenih
organizacije
Organization’s People Involvement
Organization’s
Needs and Competence
Results
Process
Človeški dejavniki
Humar factors
Slika 1: Strateški proces za vključenost  Figure 1 – Strategic process for people
in kompetentnost zaposlenih involvement and competence
SIST ISO 10018 : 2012
Model procesa (glej sliko 2) ponazarja taktične The process model (see Figure 2) illustrates
ukrepe, rezultate in plane za vključenost in tactical actions, results and plans for people
kompetentnost zaposlenih. involvement and competence.
Če se vključenost in kompetentnost zaposlenih If people involvement and competence are
nadzorujeta, merita in analizirata v okviru monitored, measured and analysed within the
sistema vodenja kakovosti, se dobijo rezultati, quality management system, this produces
ki najvišjemu vodstvu pomagajo pri odločanju results which enable top management to make
glede izboljšanja, to pa vodi k povečanju decisions for improvement, thus leading to
zadovoljstva odjemalcev. enhanced levels of customer satisfaction.
0.4 Kako uporabljati ta mednarodni standard? 0.4 Using this International Standard
V točki 4 so opisani procesi, ki jih organizacija Clause 4 describes the processes which an
lahko uporablja za izvajanje in vzdrževanje organization can use to implement and maintain
vključenosti in kompetentnosti zaposlenih v people involvement and competence in quality
sistemih vodenja kakovosti. management systems.
Dejavniki, opisani v točki 4.6, omogočajo The factors described in 4.6 provide actions
ukrepe, ki se lahko sprejmejo, da se poveča which may be taken to strengthen people
vključenost zaposlenih. Smernice v točkah od 5 involvement. The guidelines in Clauses 5 to 8
do 8 zajemajo posebne ukrepe, ki se lahko provide the specific actions which can be taken
sprejmejo za izpolnjevanje posameznih zahtev to meet individual quality management system
sistema vodenja kakovosti, kakršni so navedeni requirements, such as those specified in
v ISO 9001. ISO 9001.
Ta mednarodni standard daje napotke voditeljem, This International Standard provides guidance to
vodjem, nadzornikom, izvajalcem na področju leaders, managers, supervisors, quality
kakovosti, predstavnikom vodstva za kakovost in practitioners, quality management representatives
vodjem kadrovske službe. and human resources managers.

SIST ISO 10018 : 2012
(Prazna stran)
SIST ISO 10018 : 2012
Vodenje kakovosti – Smernice za Quality management – Guidelines on
vključenost in kompetentnost people involvement and competences
zaposlenih
1 Področje uporabe 1 Scope
Ta mednarodni standard daje napotke za This International Standard provides guidance
vključevanje zaposlenih v sistem vodenja on engaging people in an organization’s quality
kakovosti organizacije ter za krepitev njihove management system, and on enhancing their
vključenosti in kompetentnosti znotraj sistema. Ta involvement and competence within it. This
mednarodni standard lahko uporablja vsaka International Standard is applicable to any
organizacija, ne glede na velikost, vrsto ali organization, regardless of size, type, or activity.
dejavnost.
2 Normative references
2 Zveza s standardi
Za uporabo tega standarda so nujno potrebni The following referenced documents are
spodaj navedeni dokumenti. Pri datiranem indispensable for the application of this document.
sklicevanju se uporablja samo navedena izdaja. For dated references, only the edition cited applies.
Pri nedatiranem sklicevanju se uporablja zadnja For undated references, the latest edition of the
izdaja dokumenta (vključno z morebitnimi referenced document (including any amendments)
dopolnili). applies.
ISO 9000:2000, Sistemi vodenja kakovosti – ISO 9000, Quality management systems —
Osnove in slovar Fundamentals and vocabulary
3 Izrazi in definicije 3 Terms and definitions
V tem dokumentu se uporabljajo izrazi in For the purposes of this document, the terms
definicije iz standarda ISO 9000 ter v and definitions given in ISO 9000 and the
nadaljevanju navedeni izrazi. following apply.
3.1 3.1
kompetentnost competence
zmožnost uporabe znanja in veščin za ability to apply knowledge and skills to achieve
doseganje želenih rezultatov intended results
OPOMBA 1: Na stalno uporabo kompetentnosti lahko vpliva NOTE 1 Continuing application of competence can be

delovno okolje z vsemi svojimi spremembami, affected by the work environment with all its
pritiski, razmerji in nasprotji, ki lahko na primer variations, pressures, relationships and conflicts
vplivajo na odnos in zavezanost uporabi that can affect, for example, attitude and
ustreznega znanja in veščin. commitment to apply the relevant knowledge
and skills.
OPOMBA 2: Zahteve za kompetentnost so več kot NOTE 2 Competence requirements are more than

akademske kvalifikacije, usposobljenost in academic qualifications, training and
izkušnje. Te opredeljujejo rezultate, ki jih je experience. They define the results or
treba za določeno delovno mesto dosegati, outcomes to be achieved for a particular
kriterije delovanja ali standarde, ki jih je job, the performance criteria or standards to
treba dosegati, potrebne dokaze ter načine be achieved, the evidence required and the
za njihovo pridobivanje. method of obtaining it.
OPOMBA 3: Kompetence, na katere se sklicuje ta NOTE 3 Competences referenced in this International

mednarodni standard, se nanašajo tako na Standard apply both to people within an
zaposlene v organizaciji kot na zunanje organization and those outsourced.
izvajalce.
3.2 3.2
pridobivanje kompetentnosti competence acquisition
proces zagotavljanja, da zaposleni, skupina process to ensure that competence (3.1) is
zaposlenih ali organizacija dosežejo attained by a person, a group of people, or an
kompetentnost (3.1) organization
SIST ISO 10018 : 2012
OPOMBA: Da bi zagotovili izpolnjevanje potreb in ciljev NOTE In order to ensure the needs and objectives

organizacije, bi bil lahko potreben stalen of the organization are being met, it can be
program pridobivanja kompetentnosti. necessary to have a continual programme of
competence acquisition.
3.3 3.3
razvijanje kompetentnosti competence development
proces za povečanje kompetentnosti process to increase the competence of a
zaposlenega, skupine zaposlenih ali person, a group of people, or an organization
organizacije
3.4 3.4
človeški dejavniki human factors
fizične ali spoznavne (kognitivne) značilnosti ali physical or cognitive characteristics, or social
družbeno vedenje osebe behaviour, of a person
OPOMBA: Človeški dejavniki pomembno vplivajo na NOTE Human factors can have a significant
interakcijo znotraj sistemov vodenja in na influence on the interaction within, and the
njihovo delovanje. functioning of, management systems.
3.5 3.5
vključenost involvement
zavzetost in prispevanje k skupnim ciljem engagement in, and contribution to, shared
objectives
4 Vodenje vključenosti in kompetentnosti 4 Management of people involvement and
zaposlenih competence
4.1 Splošno 4.1 General
V tej točki so navedeni proces in smernice za This clause provides a process and guidelines
razvijanje vključenosti in kompetentnosti for developing people involvement and
zaposlenih. Organizacije lahko te smernice competence. Organizations can use these
uporabijo za zagotavljanje dolgoročne guidelines to ensure long-term commitment to
zavezanosti vključenosti in kompetentnosti. involvement and competence.
4.2 Vključenost in strategija voditeljstva 4.2 Leadership involvement and strategy
V učinkovitih sistemih vodenja kakovosti si Effective quality management systems require
morajo voditelji vidno prizadevati za doseganje leaders to be visibly involved in achieving the
ciljev vključenosti in kompetentnosti zaposlenih. people involvement and competence
objectives.
Voditelji naj spodbujajo zaposlene k Leaders should encourage people to assume
prevzemanju odgovornosti in ustvarjajo responsibilities and create conditions which
razmere, ki zaposlenim omogočajo doseganje enable people to achieve desired results,
želenih rezultatov, hkrati pa zagotavljajo ensuring relevant statutory and regulatory
izpolnjevanje zakonskih in regulativnih zahtev. requirements are met.
Voditelji naj svojo zavezanost vključenosti in Leaders should demonstrate their commitment
kompetentnosti zaposlenih izkazujejo z: to people involvement and competence by:
a) vzpostavljanjem strategij, politik in ciljev; a) establishing strategies, policies and
objectives;
b) določanjem odgovornosti in pooblastil; b) defining responsibilities and authorities;
c) zagotavljanjem razumevanja potreb in c) ensuring understanding of customers’
pričakovanj odjemalcev; needs and expectations;
d) opredeljevanjem zahtev za osebje, kot so d) determining personnel requirements, such
znanje, veščine in vedenje; as knowledge, skills and behaviour;
SIST ISO 10018 : 2012
e) ocenjevanjem potreb glede virov, kot so e) assessing resource requirements, such as
infrastruktura, delovno okolje in delovne infrastructure, work environment and work
razmere; conditions;
f) zagotavljanjem potrebnih virov; f) providing the resources required;
g) spodbujanjem komuniciranja. g) encouraging communication.
4.3 Proces pridobivanja vključenosti in 4.3 People involvement and competence
kompetentnosti zaposlenih acquisition process
Kompetentnost je lahko obravnavana v Competence can be addressed in development
razvojnih načrtih, ki prispevajo tudi k plans which also contribute to people
vključenosti zaposlenih. Proces za pridobivanje involvement. The process for people involvement
vključenosti in kompetentnosti zaposlenih je and competence acquisition is described in
opisan na sliki 2. Figure 2.
Vhodni podatki: Rezultat:
Izboljševanje
Input: Output:
Improvement
 Potrebe organizacije  Ustrezna kompetentnost
Organization’s needs Appropriate competence
 Politike in cilji  Vključeni zaposleni
Policies and objectives Involved people
 Predhodni pregledi  Dokumentacija za pregled

Previous reviews Documentation for review

4.4
4.5 4.6
4.7
Analiza
Izvedba
Planiranje Ovrednotenje
Analysis
Planning Implementation Evaluation

Slika 2: Proces razvoja pridobivanja Figure 2 – Development process of people
vključenosti in kompetentnosti involvement and competence acquisition
zaposlenih v organizaciji within an organization
Proces poteka v štirih korakih, ki so opisani v The process is based on the four steps outlined
nadaljevanju: below:
a) analiza (glej 4.4): zberejo in analizirajo se a) analysis (see 4.4): data are collected and
podatki v zvezi s kratkoročnimi in analysed in relation to the organization’s
dolgoročnimi cilji organizacije za short- and long-term objectives for people
vključenost in kompetentnost zaposlenih; involvement and competence;
b) planiranje (glej 4.5): vzpostavijo in b) planning (see 4.5): procedures are
vzdržujejo se postopki za planiranje established and maintained to plan the
procesa vključenosti in pridobivanja people involvement and competence
kompetentnosti zaposlenih na ravni acquisition process on an organizational,
organizacije, skupine in posameznika; group and individual level;
c) izvedba (glej 4.6): izvajajo se plani in z c) implementation (see 4.6): the plans and
njimi povezani ukrepi za doseganje ciljev associated actions are implemented in
vključenosti in kompetentnosti zaposlenih; order to achieve the objective of people
involvement and competence;
SIST ISO 10018 : 2012
d) ovrednotenje (glej 4.7): plani, ukrepi in d) evaluation (see 4.7): plans, actions and
rezultati se pregledajo in ovrednotijo glede outcomes are reviewed and evaluated for
nenehnega izboljševanja. continual improvement.
Pri vsakem koraku naj se izvede pregled, da bi There should be a review carried out at every
se zagotovila pravilnost vhodnih in izhodnih step to ensure that the input and output data
podatkov. Ti koraki veljajo za vse ravni are correct. These steps apply to all levels of
organizacije, za skupino in posameznika. the organization, group and individual.
4.4 Analiza pridobivanja vključenosti in 4.4 Analysis of people involvement and
kompetentnosti zaposlenih competence acquisition
4.4.1 Identifikacija potreb 4.4.1 Needs identification
Organizacija naj v planiranih presledkih identificira The organization should identify its short- and
svoje kratkoročne in dolgoročne potrebe po long-term people involvement and competence
vključenosti in kompetentnosti zaposlenih. needs at planned intervals. The identification of
Identifikacija potreb lahko vključuje organizacijske needs may include organizational strategies,
strategije, vrednote, poslovne načrte, politike in values, business plans, policies and input from
vhodne podatke od zainteresiranih strani, kot so interested parties, such as customers.
na primer odjemalci.
Proces identifikacije se prične z ovrednotenjem The identification process will begin by
trenutnih ravni vključenosti in kompetentnosti evaluating the current levels of people
zaposlenih ter identificiranjem morebitnih involvement and competence, identifying any
omejitev in vrzeli. Proces bo zato zajemal limitations or gaps. The process will therefore
naslednji dve fazi ocenjevanja: involve the following stages of assessment:
a) identificiranje potreb po vključenosti in a) identifying involvement and competence
kompetentnosti; needs;
b) identificiranje razmer in virov, potrebnih b) identifying the conditions and resources
zato, da bodo zaposleni učinkoviti na needed for people to be effective in the
delovnem mestu. workplace.
Organizacija naj tudi upošteva, ali so za The organization should also consider whether
zmanjšanje ali obvladovanje tveganj, povezanih s special arrangements are necessary to reduce or
pomanjkljivostmi pri aktivnostih, ki trenutno manage risks associated with deficiencies in
potekajo, potrebni posebni dogovori. Takšna current activities. Such risks can occur, for
tveganja lahko na primer nastanejo tam, kjer so example, where there are new or complex tasks,
nove ali obsežne naloge, jezikovne ovire ali language barriers or organizational changes.
organizacijske spremembe.
4.4.2 Ocenjevanje 4.4.2 Assessment
Organizacija naj oceni vključenost in The organization should assess people
kompetentnost zaposlenih na ravneh involvement and competence at the individual,
posameznika, skupine in organizacije. Za team and organizational levels. In order to assess
ocenitev vključenosti zaposlenih naj voditelji the level of people involvement, leaders should
določijo specifične metode vrednotenja načina define specific methods for evaluating the manner
dela, komuniciranja, sodelovanja in povezovanja in which the people work, communicate,
zaposlenih. collaborate and network.
Ocenjevanje naj bo v skladu z razvojnimi The assessment should be consistent with
aktivnostmi. Rezultat ocenjevanja naj omogoči development activities. The output of the
analizo izpolnjevanja ciljev, ki so bili postavljeni v assessment should enable analysis of the
zvezi z vključenostjo in kompetentnostjo fulfilment of objectives that have been established
zaposlenih. Zapis o tem ocenjevanju naj se relating to people involvement and competence. A
vzdržuje. record of this assessment should be maintained.
SIST ISO 10018 : 2012
Rezultat ocenjevanja kaže vrzeli med The output of the assessment defines the gaps
obstoječima vključenostjo in kompetentnostjo between the existing people involvement and
zaposlenih ter identificiranimi potrebami. Vrzeli competence and the needs which have been
nakazujejo, katera področja je treba razviti, in identified. The gaps show the areas to be
ustvarjajo vhodne podatke za naslednji korak. developed and create the inputs to the next step.
4.5 Planiranje vključenosti in kompetentnosti 4.5 Involvement and competence planning
4.5.1 Splošno 4.5.1 General
Ko je analiza vrzeli končana, naj organizacija Upon completion of the gap analysis, the
izvaja in vzdržuje postopke za planiranje organization should follow and maintain
pridobivanja vključenosti in kompetentnosti procedures to plan its people involvement and
svojih zaposlenih. To zajema razvijanje in competence acquisition. This includes
vzpostavljanje kratkoročnih in dolgoročnih ciljev developing and establishing short-term and long-
kompetentnosti tako na ravni organizacije kakor term competence objectives at both the
posameznika. Cilji naj bodo odobreni in organizational and individual level. The
dokumentirani. objectives should be approved and documented.
Plani naj bodo vključeni v letno organizacijsko The plans should be integrated into the annual
in finančno planiranje, da bi se zagotovilo organizational and financial planning, in order to
planiranje sredstev za dosego ciljev vključenosti ensure that there are planned resources to
in kompetentnosti zaposlenih. reach the objectives of people involvement and
competence.
4.5.2 Organizacijsko planiranje 4.5.2 Organizational planning
Plani pridobivanja kompetentnosti in Competence acquisition and people
vključenosti zaposlenih naj temeljijo na involvement plans should be based on the
strateškem načrtu, ki vpliva na prihodnje strategic roadmap which influences the future
potrebe. Ti plani naj bodo dokumentirani in naj needs. These plans should be documented and
vključujejo: should include the following:
– objectives and requirements based on the
–  cilje in zahteve, temelječe na strateški
organization’s strategic direction;
usmeritvi organizacije;
– defined activities and responsibilities;
–  opredeljene aktivnosti in odgovornosti;
– a timeframe for people involvement and
–  časovni okvir za pridobivanje vključenosti
competence acquisition;
in kompetentnosti zaposlenih;
– required resources.
–  potrebne vire.
Glede planov naj obstaja dogovor med voditelji There should be agreement between the
in zaposlenimi, ki naj bo zapisan, pregledan in leadership and people concerning the plans,
posodobljen v določenih časovnih presledkih. which should be recorded, reviewed and updated
Tak plan je strateški dokument, ki temelji na at defined intervals. Such a plan is a strategic
prej opisanih analizah, in naj ga sprejmejo document based on the previously described
voditelji organizacije. Plan naj opredeljuje analyses and should be adopted by the
aktivnosti, odgovornosti in časovne okvire za leadership of the organization. A plan should
izpolnjevanje razvojnih ciljev. define activities, responsibilities and timeframes to
accomplish the development objectives.
4.5.3 Planiranje vključenosti in 4.5.3 Planning of the involvement and
kompetentnosti posameznikov competence of individuals
Za vsako osebo naj se vzpostavi individualni Individual involvement and competence
plan razvoja vključenosti in kompetentnosti. Ti development plans should be established for
plani naj opredeljujejo aktivnosti, sredstva, each person. These plans should define
odgovornosti in časovne okvire za izpolnjevanje activities, resources, responsibilities and
SIST ISO 10018 : 2012
razvojnih ciljev, in naj bodo dogovorjeni med timeframes to accomplish the development
zaposlenimi, njihovimi vodji in voditelji. Ti plani objectives, and they should be agreed between
naj bodo tudi zapisani in v določenih časovnih the people, their managers and leaders. These
presledkih pregledani ter posodobljeni. plans should also be recorded, reviewed and
updated at defined intervals.
4.6 Izvedba 4.6 Implementation
4.6.1 Splošno 4.6.1 General
Organizacija naj izvaja planirane aktivnosti za The organization should carry out the planned
pridobivanje vključenosti in kompetentnosti activities developed in 4.5 for people
zaposlenih iz točke 4.5. Rezultati teh planiranih involvement and competence acquisition. The
aktivnosti naj se zapišejo in pregledujejo. outcomes of those planned activities should be
recorded and reviewed.
4.6.2 Izvedba planov vključenosti 4.6.2 Implementation of people involvement
zaposlenih plans
Ukrepi voditeljev za izboljšanje vključenosti Leadership actions to enhance people
zaposlenih naj zajemajo dejavnike, kot so involvement should address factors such as
komuniciranje, skupinsko delo, odgovornost, communication, teamwork, responsibility,
inovativnost in priznavanje. Ti ukrepi so innovation and recognition. These are
podrobneje opisani v dodatku A. described more fully in Annex A.
Vključenost zahteva okolje, v kakršnem zaposleni Involvement requires an environment in which
sodelujejo pri planiranju in lahko vplivajo na people participate in planning and may influence
odločitve in dejanja, ki zadevajo njihova delovna decisions and actions which affect their jobs. The
mesta. Okolje naj omogoča zavzetost zaposlenih environment should enable the engagement of
za doseganje ciljev organizacije. people to achieve the organizational goals.
Proces vključenosti zaposlenih vključuje The people involvement process includes a
številne dejavnike, ki so opisani spodaj. number of factors, as described below.
– Komuniciranje: združuje dejavnike in naj – Communication: integrates the factors
se uporablja za pospeševanje enotnega and should be addressed to promote
razumevanja in vključenosti. Vodje naj shared understanding and involvement.
zaposlenim posredujejo ključne informacije Managers should communicate key
in pričakovanja ter vedno prisluhnejo information and expectations to people
njihovim pogledom glede trenutne and listen to their views about the
usmeritve (glej točko A.4). current direction on a continual basis
(see Clause A.4).
– Zaposlovanje: proces kadrovanja, – Recruitment: the process of sourcing,
presejanja in izbiranja zaposlenih za screening and selecting people for a
določen položaj v organizaciji. Vodje lahko position in an organization. Managers
sami izvajajo del procesa zaposlovanja, v can undertake some part of the
večjih organizacijah pa se pogosto recruitment process, but larger
uporablja strokovna kadrovska služba (glej organizations often use professional
točko A.12). recruiters (see Clause A.12).
– Zavedanje: ko so vzpostavljeni cilji in – Awareness: once communication
metode komuniciranja, naj se zaposleni objectives and methods are established,
zavedajo, da ISO 9001 od organizacije people should be made aware that
zahteva, da vzpostavi in izvaja sistem ISO 9001 requires an organization to
vodenja kakovosti. Vodje naj zagotavljajo, establish and implement a quality
da bodo njihovi zaposleni ozaveščeni o management system. Managers should
tistih procesih, za katere so odgovorni (glej ensure that their people are aware of
točko A.3). those processes for which they are
responsible (see Clause A.3).
SIST ISO 10018 : 2012
– Zavzetost: podjetje naj se kot delodajalec – Engagement: employer engagement is
zavzema za izboljševanje sodelovanja in the company's commitment to improving
razvijanje medsebojnega razumevanja the partnership and developing shared
med zaposlenimi in njihovimi vodji (glej understanding between the people and
točko A.8). their managers (see Clause A.8).
– Skupinsko delo in sodelovanje: se pojavita, – Teamwork and collaboration: occurs
kadar zaposleni delajo skupaj za skupni when people work together for a common
cilj. To je eden od načinov za organiziranje goal. This is a way of organizing workload
delovnih obremenitev, ki znatno prispeva k which strongly contributes to people
vključenosti zaposlenih. Tako se ustvarjajo involvement. This creates common goals,
skupni cilji, skupno znanje, vrednote in shared knowledge, values and behaviour,
vedenje, s tem pa povečuje verjetnost, da thus increasing the probability that quality
bodo cilji kakovosti doseženi (glej točko objectives can be achieved (see
A.14). Clause A.14).
– Odgovornost in pooblastila: vodje so – Responsibility and authority: managers
odgovorni za ustvarjanje sistemov, s are accountable for creating systems
katerimi zaposlene pooblaščajo za which provide people with the authority to
prevzem odgovornosti za odločanje o assume responsibility to make decisions
svojem delu. Ti sistemi naj bodo v skladu z about their work. They should be
zahtevami glede kompetentnosti, consistent with competence requirements
opredeljenimi v njihovem sistemu vodenja defined within their quality management
kakovosti. Vodje ustvarjajo delovno okolje, system. The managers create a work
ki spodbuja zaposlene k obvladovanju environment which fosters the ability of
svojega dela in sprejemanju odločitev, za people to control their own work and
katere so odgovorni (glej točko A.13). make decisions for which they are
accountable (see Clause A.13).
– Ustvarjalnost in inovativnost: uspeh je – Creativity and innovation: success
rezultat visoke stopnje ustvarjalnosti. Z results from a high degree of creativity.
omogočanjem ustvarjalnosti se ustvarja Allowing creativity creates a higher
občutek večje osebne izpolnitve in sense of personal fulfilment and
posledično povečuje vključenost. consequently enhances involvement.
Ustvarjalnost je proces oblikovanja novih Creativity is the process of producing
idej, medtem ko je inovativnost proces new ideas, while innovation is the
uporabljanja teh idej. V okviru organizacije process of applying such these ideas.
se izraz inovativnost nanaša na celotni In the context of an organization, the
proces, s katerim posamezniki ali skupine term innovation refers to the entire
ustvarjajo nove, ustvarjalne ideje in jih process by which individuals or groups
pretvarjajo v proizvode, storitve ali generate creative new ideas and
poslovne prakse (glej točko A.5). convert them into products, services, or
business practices (see Clause A.5).
– Priznavanje in nagrade: organizacija naj – Recognition and rewards: the
sprejema ukrepe za nenehno izboljševanje organization should take actions to
vključenosti zaposlenih. To se doseže s continually improve people involvement.
priznanji in nagradami, pa tudi s povratnimi This is achieved through recognition and
informacijami za posameznike ali skupine, rewards as well as feedback for
ki sodelujejo pri doseganju rezultatov v individuals or teams that have been
korist organizacije (glej točko A.11). involved in achieving results to the benefit
of the organization (see Clause A.11).
Poleg zgornjih dejavnikov vplivajo na raven In addition to the above factors, other factors
vključenosti zaposlenih tudi drugi dejavniki, described in Annex A also affect the level of
opisani v dodatku A, in sicer: voditeljstvo (glej people involvement, i.e. leadership (see
točko A.9), pooblaščanje (glej točko A.7), odnos Clause A.9), empowerment (see Clause A.7),
in motivacija (glej točko A.2) ter izobraževanje attitude and motivation (see Clause A.2), and
in učenje (glej točko A.6). education and learning (see Clause A.6).
SIST ISO 10018 : 2012
PRIMERI: V nadaljevanju so navedeni primeri metod EXAMPLES Examples of methods for measuring the
za merjenje, v kolikšnem obsegu se extent to which some of these human
nekateri od teh človeških dejavnikov factors are implemented are given below.
izvajajo. Ti podatki se lahko pridobijo z These measurements can be obtained
anketiranjem osebja, ciljnih skupin ali z through staff surveys, focus groups or
razgovori s posamezniki. individual interviews.
– Ozaveščenost: stopnja razumevanja – Awareness: the degree of understanding of
politike in ciljev sistema vodenja the policies and objectives of the
kakovosti organizacije. organization’s quality management system.
– Povezovanje: kako učinkovito skupine – Networking: the effectiveness of how
zaposlenih sodelujejo in se medsebojno groups of people work together and
podpirajo pri pomembnih nalogah. support each other in critical tasks.
– Zavzetost: raven zadovoljstva, ki ga imajo – Engagement: the level of satisfaction people
zaposleni pri aktivnostih, kot so have in activities such as communication,
komuniciranje, učenje in vodenje. learning and management.
– Skupinsko delo: v kolikšnem obsegu – Teamwork: the extent to which a team
skupina dosega svoje cilje pri ključnih reaches its objectives in key project
mejnikih projekta in zahtevah procesa. milestones and process requirements.
– Ustvarjalnost in inovativnost: število – Creativity and innovation: the numbers of
nastalih idej v primerjavi s stopnjo njihove ideas generated when compared to their
uresničitve. implementation rates.
4.6.3 Izvedba planov kompetentnosti  4.6.3 Implementation of competence plans
Organizacija naj izvaja planirane aktivnosti za The organization should carry out planned
pridobitev kompetentnosti. Vhodni podatek za activities for competence acquisition. The input
ta korak je plan pridobivanja kompetentnosti. to this step is the competence acquisition plan.
Aktivnosti v planu pridobivanja so lahko Activities in an acquisition plan for the
izobraževanje in usposabljanje, zaposlovanje, organization could be education and training,
vzpostavljanje partnerstev in oddajanje del recruitment, establishing partnerships and
zunanjim izvajalcem. outsourcing.
Za posameznike lahko plan razvijanja For the individual, a competence development plan
kompetentnosti zajema aktivnosti, kot so can be comprised of activities such as education
izobraževanje in usposabljanje (v šoli ali ob delu), and training, both classroom or on-the-job,
povezovanje, skupinsko delo, branje in networking, teamwork, reading and self-study.
samoizobraževanje.
Opravljene aktivnosti naj se zapišejo.  Activities that have been carried out should be
recorded.
4.7 Ovrednotenje 4.7 Evaluation
Organizacija naj sledi postopkom za The organization should follow procedures for
ovrednotenje učinkovitosti izvedenih aktivnosti evaluation of the effectiveness of people
pridobivanja vključenosti in kompetentnosti involvement and competence acquisition
zaposlenih. activities that have been completed.
Pri vrednotenju naj se rezultati pridobivanja The evalu
...