ISO 21500:2021
(Main)Project, programme and portfolio management - Context and concepts
Project, programme and portfolio management - Context and concepts
This document specifies the organizational context and underlying concepts for undertaking project, programme and portfolio management. It also provides guidance for organizations to adopt or improve project, programme and portfolio management using the standards prepared by ISO/TC 258. This document is applicable to most organizations, including public and private organizations and it is not dependent on the size and type of the organization. It is also applicable to any project, programme and portfolio, regardless of complexity, size or duration. Further guidance on project, programme and portfolio management, and the governance thereof, is given in ISO 21502, ISO 21503, ISO 21504 and ISO 21505.
Management des projets, programmes et portefeuilles — Contexte et concepts
Le présent document spécifie le contexte organisationnel et les concepts sur lesquels repose le management de projets, programmes et portefeuilles. Il fournit également des recommandations aux organismes pour adopter ou améliorer le management des projets, programmes et portefeuilles en utilisant les normes élaborées par l’ISO/TC 258. Le présent document est applicable à la plupart des organismes, y compris les organismes publics et privés, et son application ne dépend ni de la taille ni du type d’organisme. Il est également applicable à tout projet, programme et portefeuille, quelle qu’en soit la complexité, la taille ou la durée. L’ISO 21502, l’ISO 21503, l’ISO 21504 et l’ISO 21505 fournissent des recommandations supplémentaires pour le management de projets, programmes et portefeuilles, ainsi que sur leur gouvernance.
General Information
Relations
Overview
ISO 21500:2021 - Project, programme and portfolio management: Context and concepts defines the organizational context and core concepts for managing projects, programmes and portfolios. It provides high‑level guidance to help organizations adopt or improve management practices using the ISO/TC 258 family of standards. ISO 21500:2021 is applicable across industries and sizes, and to any project, programme or portfolio regardless of complexity, duration or scale.
Key topics
- Foundational concepts and terms: common vocabulary for projects, programmes, portfolios and governance.
- Organizational strategy and benefits realization: linking projects to strategy, opportunity evaluation and realizing benefits.
- Project environment and constraints: internal and external factors that influence delivery.
- Project governance and integrated approaches: roles, responsibilities and governance models for oversight.
- Stakeholders and competencies: stakeholder identification, engagement and required personnel competencies.
- Project life cycle: phases and lifecycle considerations applicable to different initiatives.
- Process architecture: process groups and subject groups that structure project, programme and portfolio activities.
- Core process descriptions: examples include developing the project charter and plans, scope, schedule, cost, risk, quality, procurement and communications, managing change, closing phases and collecting lessons learned.
- Risk, quality and procurement considerations: high‑level approaches to identifying, assessing and treating risks, ensuring quality and managing suppliers.
Applications
ISO 21500:2021 is intended for practical use by:
- Project, programme and portfolio managers seeking a common conceptual framework.
- PMOs and senior leaders aligning initiatives to organizational strategy and benefits realization.
- Organizations standardizing governance, processes and competence models across teams.
- Consultants and trainers developing process guidance, curricula or assessments.
- Auditors and regulators requiring a recognized reference for project management concepts.
Practical uses include adopting a consistent terminology, designing governance frameworks, mapping organizational processes to ISO subject groups, improving stakeholder engagement, and harmonizing risk, quality and procurement practices.
Related standards
- ISO 21502 - Project management guidance
- ISO 21503 - Programme management guidance
- ISO 21504 - Portfolio management guidance
- ISO 21505 - Governance of projects, programmes and portfolios
Using ISO 21500:2021 as the conceptual base helps organizations implement the more detailed guidance in the ISO 21500 family and improve alignment between strategy, delivery and benefits realization.
Standards Content (Sample)
INTERNATIONAL ISO
STANDARD 21500
Redline version
compares ISO 21500:2021
to ISO 21500:2012
Project, programme and portfolio
management — Context and concepts
Management des projets, programmes et portefeuilles — Contexte et
concepts
Reference number
ISO 21500:redline:2021(E)
©
ISO 2021
ISO 21500:redline:2021(E)
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subclause number is highlighted in yellow in the Table of contents
DISCLAIMER
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compared with the previous edition. It does not focus on details (e.g. changes in
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This marked-up version does not constitute the official ISO document and is not intended to
be used for implementation purposes.
© ISO 2021
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Website: www.iso.org
Published in Switzerland
ii © ISO 2021 – All rights reserved
ISO 21500:redline:2021(E)
Contents Page
Foreword .v
Introduction .vi
1 Scope . 1
2 Normative references . 1
2 3 Terms and definitions . 1
3 4 Project, programme and portfolio management concepts. 4
3.1 General . 4
3.2 Project . 4
3.3 Project management . 5
3.4 Organizational strategy and projects . 5
3.4.1 Organizational strategy . 5
3.4.2 Opportunity evaluation and project initiation . 5
3.4.3 Benefits realization . 6
3.5 4.1 Project environment General . 6
3.5.1 General. 6
3.5.2 Factors outside the organizational boundary . 6
3.5.3 Factors inside the organizational boundary . 6
3.6 Project governance . 8
3.7 4.2 Projects and operations , programmes and portfolios . 9
3.8 4.3 Stakeholders and project organization Organizational environment . 9
3.9 4.4 Competencies of project personnel External environment .10
3.10 Project life cycle .11
3.11 4.5 .
Project constraints Strategy implementation .11
3.12 4.6 .
Relationship between project management concepts and processes Integrated
governance and management approaches .13
4 5 Project management processes Standards on project, programme and portfolio
management .14
4.1 Project management process application.14
4.2 5.1 Process groups and subject groups General .15
4.2.1 General.15
4.2.2 Process groups .16
4.2.3 Subject groups . .18
5.2 Overview .20
5.2.1 Core standards .20
5.2.2 Supporting standards and vocabulary .20
4.3 5.3 Processes Benefits of using standards on project, programme and portfolio
management.21
4.3.1 5.3.1 .
General.21
4.3.2 Develop project charter .21
4.3.3 5.3.2 .
Develop project plans Project management .22
4.3.4 Direct project work .23
4.3.5 Control project work .23
4.3.6 Control changes .24
4.3.7 Close project phase or project .24
4.3.8 Collect lessons learned .25
4.3.9 Identify stakeholders .25
4.3.10 Manage stakeholders .25
ISO 21500:redline:2021(E)
4.3.11 5.3.3 .
Define scope Programme management .26
4.3.12 Create work breakdown structure .26
4.3.13 Define activities .27
4.3.14 Control scope .27
4.3.15 Establish project team.28
4.3.16 Estimate resources .28
4.3.17 Define project organization .29
4.3.18 Develop project team .29
4.3.19 Control resources .30
4.3.20 Manage project team .30
4.3.21 Sequence activities .31
4.3.22 Estimate activity durations .31
4.3.23 Develop schedule .31
4.3.24 Control schedule .32
4.3.25 Estimate costs.32
4.3.26 Develop budget .33
4.3.27 Control costs .33
4.3.28 Identify risks .34
4.3.29 Assess risks .34
4.3.30 Treat risks .35
4.3.31 Control risks.35
4.3.32 5.3.4 .
Plan quality Portfolio management .35
4.3.33 Perform quality assurance .36
4.3.34 Perform quality control . .37
4.3.35 Plan procurements .37
4.3.36 Select suppliers .38
4.3.37 Administer procurements .38
4.3.38 Plan communications .39
4.3.39 Distribute information .39
4.3.40 5.3.5 .
Manage communications Governance .40
5.4 Organizational considerations for selection .40
Annex A
(informative)
Process group processes mapped to subject groups .42
Bibliography .45
iv © ISO 2021 – All rights reserved
ISO 21500:redline:2021(E)
Foreword
ISO (the International Organization for Standardization) is a worldwide federation of national standards
bodies (ISO member bodies). The work of preparing International Standards is normally carried out
through ISO technical committees. Each member body interested in a subject for which a technical
committee has been established has the right to be represented on that committee. International
organizations, governmental and non-governmental, in liaison with ISO, also take part in the work.
ISO collaborates closely with the International Electrotechnical Commission (IEC) on all matters of
electrotechnical standardization.
International Standards areThe procedures used to develop this document and those intended for its
further maintenance are described in the ISO/IEC Directives, Part 1. In particular, the different approval
criteria needed for the different types of ISO documents should be noted. This document was drafted
in accordance with the rules given ineditorial rules of the ISO/IEC Directives, Part 2 (see www .iso .org/
directives).
The main task of technical committees is to prepare International Standards. Draft International
Standards adopted by the technical committees are circulated to the member bodies for voting.
Publication as an International Standard requires approval by at least 75 % of the member bodies
casting a vote.
Attention is drawn to the possibility that some of the elements of this document may be the subject of
patent rights. ISO shall not be held responsible for identifying any or all such patent rights. Details of
any patent rights identified during the development of the document will be in the Introduction and/or
on the ISO list of patent declarations received (see www .iso .org/ patents).
Any trade name used in this document is information given for the convenience of users and does not
constitute an endorsement.
For an explanation of the voluntary nature of standards, the meaning of ISO specific terms and
expressions related to conformity assessment, as well as information about ISO's adherence to the
World Trade Organization (WTO) principles in the Technical Barriers to Trade (TBT), see www .iso .org/
iso/ foreword .html.
ISO 21500This document was prepared by ProjectTechnical Committee ISO/PC 236TC 258, Project,
programme and portfolio management.
For the purposes of research on project management standards, users are encouraged to share their
views on ISO 21500:2012 and their priorities for changes to future editions of the document. Click on
the link below to take part in the online survey:
http:// www .surveymonkey .com/ s/ 21500
This second edition, together with ISO 21502:2020, cancels and replaces the first edition
(ISO 21500:2012), which has been technically revised. The main changes compared with the previous
edition are as follows:
— this document provides an overview of the environment for project, programme and portfolio
management, their governance, and the general factors impacting the broader environment;
— this document provides a high-level view of the relationships among the standards on project,
programme and portfolio management prepared by ISO/TC 258, while guidance on project
management is now given in ISO 21502.
Any feedback or questions on this document should be directed to the user's national standards body. A
complete listing of these bodies can be found at www .iso .org/ members .html.
ISO 21500:redline:2021(E)
Introduction
This International Standard provides guidance on concepts and processes of project management that
are important for, and have impact on, the performance of projectsdocument provides overarching
guidance for the use of the standards on project, programme and portfolio management prepared by
ISO/TC 258, and an overview of these disciplines and the related governance in an organization.
The target readership for this International Standard is the followingaudience for this document
includes, but is not limited to:
— senior managers and project sponsors, in order to provide them with a better understanding of
the principles and practice of project management and to help them give appropriate support and
guidance to their project managers, project management teams and project teamspractitioners and
professionals of project management, programme management and portfolio management;
— executives, senior management, sponsors and other governing bodies overseeing projects,
programmes and portfolios;
— project managers, project management teams and project team members, so that they have a
common basis upon which to compare their project standards and practices with those of others,
programme and portfolio stakeholders;
— academia;
— developers of national orstandards, organizational standards, for use in developing project
management standards, which are consistent at a core level with those of others.industry standards
and public policy;
— users of any of the standards on project, programme and portfolio management prepared by
ISO/TC 258.
vi © ISO 2021 – All rights reserved
INTERNATIONAL STANDARD ISO 21500:redline:2021(E)
Project, programme and portfolio management — Context
and concepts
1 Scope
This document specifies the organizational context and underlying concepts for undertaking project,
programme and portfolio management. It also provides guidance for organizations to adopt or improve
project, programme and portfolio management using the standards prepared by ISO/TC 258.
This International Standard provides guidance for project management and can be used by any type
of organizationdocument is applicable to most organizations, including public, private or community
organizations, and for any type of project, irrespective and private organizations and it is not dependent
on the size and type of the organization. It is also applicable to any project, programme and portfolio,
regardless of complexity, size or duration.
This International Standard provides high-level description of concepts and processes that are
considered to form good practice in project management. Projects are placed in the context of
programmes and project portfolios, however, this International Standard does not provide detailed
guidance on the management of programmes and project portfolios. Topics pertaining to general
management are addressed only within the context of project managementFurther guidance on project,
programme and portfolio management, and the governance thereof, is given in ISO 21502, ISO 21503,
ISO 21504 and ISO 21505.
2 Normative references
There are no normative references in this document.
2 3 Terms and definitions
For the purposes of this document, the following terms and definitions apply.
ISO and IEC maintain terminological databases for use in standardization at the following addresses:
— ISO Online browsing platform: available at https:// www .iso .org/ obp;
— IEC Electropedia: available at http:// www .electropedia .org/ .
3.1
benefit
created advantage, value or other positive effect
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.6]
3.2
business case
documented justification to support decision making about the commitment to a project (3.15),
programme (3.12) or portfolio (3.9)
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.8]
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2.1 3.3
activity deliverable
identified component of work within a schedule unique and verifiable element that is required to be
undertaken to complete a project produced by a project (3.15)
[SOURCE: ISO 21502:2020, 3.9]
3.4
governance
principles, policies and framework by which an organization is directed and controlled
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.25]
3.5
governing body
person, group or entity accountable for the governance (3.4) of an organization, organizations or a part
of an organization
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.26]
2.2 3.6
application area opportunity
category of projects that generally have a common focus related to a product, customer or sector risk
occurrence that would have a favourable impact
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.36]
2.3 3.7
baseline outcome
reference basis for comparison against which project performance is monitored and controlled change
resulting from the use of the output (3.8) from a project (3.15)
[SOURCE: ISO 21502:2020, 3.10]
3.8
output
aggregated tangible or intangible deliverables (3.3) that form the project (3.15) result
[SOURCE: ISO 21502:2020, 3.14]
3.9
portfolio
collection of portfolio components (3.10) grouped together to facilitate their management to meet
strategic objectives
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.42]
3.10
2.4
change request portfolio component
documentation that defines a proposed alteration to the project project (3.15), programme (3.12),
portfolio (3.9) or other related work
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.43]
2.5 3.11
configuration portfolio management
application of procedures to control, correlate and maintain documentation, specifications and physical
attributes coordinated activities to direct and control the accomplishment of strategic objectives
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.45]
2 © ISO 2021 – All rights reserved
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2.6 3.12
control programme
comparison of actual performance with planned performance, analysing variances and taking
appropriate corrective and preventive action as needed group of programme components (3.13)
managed in a coordinated way to realize benefits (3.1)
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.50]
2.7 3.13
corrective action programme component
direction and activity for modifying the performance of project (3.15), programme (3.12)work to bring
performance in line with the plan or other related work
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.52]
2.8
critical path
sequence of activities that determine the earliest possible completion date for the project or phase
2.9 3.14
lag programme management
attribute applied to a logical relationship to delay the start or end of an activity coordinated activities to
direct and control the realisation of identified benefits (3.1) and deliverables (3.3)
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.54]
2.10 3.15
lead project
attribute applied to a logical relationship to advance the start or end of an activity temporary endeavour
to achieve one or more defined objectives
[SOURCE: ISO 21502:2020, 3.20]
2.11 3.16
preventive action project management
direction and activity for modifying the work, in order to avoid or reduce potential deviations in
performance from the plan coordinated activities to direct and control the accomplishment of agreed
objectives
[SOURCE: ISO 21502:2020, 3.24]
2.12 3.17
project life cycle sponsor
defined set of phases from the start to the end of the project person responsible for obtaining the
resources and executive decisions to enable success
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.78]
2.13
risk register
record of identified risks, including results of analysis and planned responses
2.14 3.18
stakeholder
person, group or organization that has interests in, or can affect, be affected by, or perceive itself to be
affected by, any aspect of the project (3.15), programme (3.12) or portfolio (3.9)project
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.79]
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2.15
tender
document in the form of an offer or statement of bid to supply a product, service or result, usually in
response to an invitation or request
2.16 3.19
work breakdown structure dictionary threat
document that describes each component in the work breakdown structure risk occurrence that would
have a negative impact
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.83]
3 4 Project, programme and portfolio management concepts
3.1 General
This clause describes key concepts applicable to most projects. It also describes environments in which
projects are performed.
Figure 1 shows how project management concepts relate to each other. The organizational strategy
identifies opportunities. The opportunities are evaluated and should be documented. Selected
opportunities are further developed in a business case or other similar document, and can result in
one or more projects that provide deliverables. Those deliverables can be used to realize benefits. The
benefits can be an input to realizing and further developing the organizational strategy.
Figure 1 — Overview of project management concepts and their relationships
3.2 Project
A project consists of a unique set of processes consisting of coordinated and controlled activities with
start and end dates, performed to achieve project objectives. Achievement of the project objectives
requires the provision of deliverables conforming to specific requirements. A project may be subject to
multiple constraints, as described in 3.11.
4 © ISO 2021 – All rights reserved
ISO 21500:redline:2021(E)
Although many projects may be similar, each project is unique. Project differences may occur in the
following:
— deliverables provided;
— stakeholders influencing;
— resources used;
— constraints;
— the way processes are tailored to provide the deliverables.
Every project has a definite start and end, and is usually divided into phases, as described in 3.10. The
project starts and ends as described in 4.3.1.
3.3 Project management
Project management is the application of methods, tools, techniques and competencies to a project.
Project management includes the integration of the various phases of the project life cycle, as described
in 3.10.
Project management is performed through processes. The processes selected for performing a project
should be aligned in a systemic view. Each phase of the project life cycle should have specific deliverables.
These deliverables should be regularly reviewed during the project to meet the requirements of the
sponsor, customers and other stakeholders.
3.4 Organizational strategy and projects
3.4.1 Organizational strategy
Organizations generally establish strategy based on their mission, vision, policies and factors outside
the organizational boundary. Projects are often the means to accomplish strategic goals. An example of
a value creation framework is shown in Figure 2.
Figure 2 — Example of a value creation framework
Strategic goals may guide the identification and development of opportunities. Opportunities selection
includes consideration of various factors, such as how benefits can be realized and risks can be
managed.
The project goal is to provide measurable benefits that contribute to realizing the selected opportunities.
The project objective contributes to the project goal by creating the required deliverables. Project goals
are achieved when the benefits are realized. Goals might not be achieved until a period of time after the
objectives are achieved.
3.4.2 Opportunity evaluation and project initiation
Opportunities may be evaluated to support informed decision-making by responsible management, in
order to identify feasible projects that could transform some or all of these opportunities into realized
benefits.
ISO 21500:redline:2021(E)
These opportunities may address, for example, a new market demand, a current organizational need or
a new legal requirement. The opportunities are often evaluated through a set of activities that provide
formal authorization to start a new project. The organization should identify a project sponsor to be
responsible for project goals and benefits.
The goals and benefits may result in a justification for the investment in the project, e.g. in the form
of a business case, and that may contribute to a prioritization of all opportunities. The purpose of
the justification is usually to obtain organizational commitment and approval for investment in the
selected projects.
The evaluation process may include multiple criteria, including financial investment appraisal
techniques and qualitative criteria, such as strategic alignment, social impact and environmental
impact. Criteria may differ from one project to another.
3.4.3 Benefits realization
Benefits realization is generally the responsibility of organizational management, which may use
the deliverables of the project to realize benefits in alignment with the organizational strategy. The
project manager should consider the benefits and their realization as they influence decision-making
throughout the project life cycle.
3.5 4.1 Project environment General
3.5.1 General
The project environment may impact project performance and success. The project team should
consider the following:
— factors outside the organizational boundary, such as socio-economic, geographical, political,
regulatory, technological and ecological;
— factors inside the organizational boundary, such as strategy, technology, project management
maturity, resource availability, organizational culture and structure.
3.5.2 Factors outside the organizational boundary
Factors outside the organizational boundary may have an impact on the project by imposing constraints
or introducing risks affecting the project. Although these factors are often beyond the control of the
project manager, they should still be considered.
3.5.3 Factors inside the organizational boundary
3.5.3.1 General
A project usually exists inside a larger organization encompassing other activities. In such cases, there
are relationships between the project and its environment, business planning and operations. Pre-
project and post-project activities may include activities such as business case development, conducting
feasibility studies and transition to operations. Projects may be organized within programmes and
project portfolios. Figure 3 illustrates these relationships.
6 © ISO 2021 – All rights reserved
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Figure 3 — Projects, programmes and project portfolios
3.5.3.2 Project portfolio management
A project portfolio is generally a collection of projects and programmes and other work that are grouped
together to facilitate the effective management of that work to meet strategic goals. Project portfolio
management is generally the centralized management of one or more project portfolios, which includes
identifying, prioritizing, authorizing, directing and controlling projects, programmes and other work
to achieve specific strategic goals.
It may be appropriate to conduct the opportunity identification and selection, as well as the approval
and management of projects, through a project portfolio management system.
3.5.3.3 Programme management
A programme is generally a group of related projects and other activities aligned with strategic goals.
Programme management consists of centralized and coordinated activities to achieve the goals.
This clause describes the overall context in which governance and management of projects, programmes
and portfolios operate. In addition to ongoing operations, project, programme and portfolio management
provide an integrated management framework to deliver value. Projects, programmes and portfolios
exist within the organizational environment and the organization exists within the larger external
environment.
Figure 1 illustrates that opportunities and threats can be identified through organizational strategy and
objectives. The opportunities and threats can be evaluated and further developed into requirements
and business cases. Based on those business cases and using portfolio management or another
management structure, the organization selects and authorizes projects and programmes that provide
deliverables, outputs and outcomes to operations. When used in operations, deliverables, outputs and
outcomes should contribute to realizing benefits for internal and external stakeholders. The benefits
can also contribute to further development of the organization's strategy and objectives.
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NOTE 1 Opportunities and threats are seen from a strategic perspective.
NOTE 2 The dashed lines of the operations box indicate that operations can stretch into projects, programmes
and portfolios (refer to “other related work”).
Figure 1 — Example of the context of the governance and management of projects, programmes
and portfolios
3.6 Project governance
Governance is the framework by which an organization is directed and controlled. Project governance
includes, but is not limited to, those areas of organizational governance that are specifically related to
project activities.
Project governance may include subjects such as the following:
— defining the management structure;
— the policies, processes and methodologies to be used;
— limits of authority for decision-making;
— stakeholder responsibilities and accountabilities;
— interactions such as reporting and the escalation of issues or risks.
The responsibility for maintaining the appropriate governance of a project is usually assigned either to
the project sponsor or to a project steering committee.
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ISO 21500:redline:2021(E)
3.7 4.2 Projects and operations , programmes and portfolios
Project management fits within the general framework of management. Project management differs
from other management disciplines by the temporary and unique nature of projects.
Organizations perform work to achieve specific goals. Generally, this work may be categorized as either
operations or projectsobjectives. This work can be performed as ongoing operations, a project or a
programme, or can be organized as a portfolio together with other related work. An example of the
relationship among projects, programmes and portfolios is shown in Figure 2. Operations and projects
differ primarily as follows: The focus of each of these organizational activities can be summarized as
follows.
— operations are performedOperations are conducted by relatively stable teams through ongoing and
repetitive processes and are focused on sustaining the organization;.
— Projects are performed by temporary teams, are non-repetitive and provide unique deliverables.
and provide deliverables, outputs, outcomes and benefits. A project can be managed as a stand-
alone work effort within an organization or as part of a larger programme or portfolio.
— Programmes are groups of programme components managed in a coordinated way to provide
advantages and synergies, contribute to the achievement of common strategic and operational
objectives, and realize benefits.
— Portfolios are the sets of projects, programmes and other related work undertaken to contribute to
meeting an organization's strategic objectives.
Figure 2 — Example of the relationship among projects, programmes and portfolios
3.8 4.3 Stakeholders and project organization Organizational environment
The project stakeholders, including the project organization, should be described in sufficient detail
for the project to be successful. The roles and responsibilities of stakeholders should be defined and
communicated based on the organization and project goals. Typical project stakeholders are shown in
Figure 4.
Stakeholder interfaces should be managed within the project through the project management
processes described in Clause 4.
The project organization is the temporary structure that includes project roles, responsibilities and
levels of authority and boundaries that need to be defined and communicated to all stakeholders of
the project. The project organization may be dependent on legal, commercial, interdepartmental or
other arrangements that exist among project stakeholders.organizational environment is affected
by both internal and external factors influencing organizational activities and decision-making.
An organization should consider internal influences regarding the governance and management of
projects, programmes and portfolios. The internal environment consists of internal stakeholders and
is influenced by the structure, culture and processes of the organization. Internal stakeholders include,
but are not limited to:
ISO 21500:redline:2021(E)
The project organization may include the following roles and responsibilities:
a) the project manager, who leads and manages project activities and is accountable for project
completion;
b) the project management team, which supports the project manager in leading and managing the
project activities;
c) the project team, which performs project activities.
Project governance may involve the following:
— the project sponsor, who authorizes the project, makes executive decisions and solves problems and
conflicts beyond the project manager’s authoritymembers of the governing body;
— managers in their role as resource owners or in other operational or functional roles;
— sponsors;
— project, programme and portfolio managers;
— the project steering committee or board, which contributes to the project by providing senior
level guidance to the projectemployees of the organization impacted by the project, programme or
portfolio.
Figure 4 — Project stakeholders
Figure 4 includes the following additional stakeholders: The structure and culture of the organization
will affect the way it makes decisions, communicates and empowers internal stakeholders and others
involved in project, programme and portfolio management. The project, programme and portfolio
governance reflects the structure and culture of the organizational governance and should empower
internal stakeholders and provide support to manage engagement and expectations of internal
stakeholders.
— customers or customer representatives, who contribute to the project by specifying project
requirements and accepting the project deliverables;
— suppliers, who contribute to the project by supplying resources to the project;
— the project management office, which may perform a wide variety of activities including governance,
standardization, project management training, project planning and project monitoring.
3.9 4.4 Competencies of project personnel External environment
Project personnel should develop competencies in project management principles and processes in
order to achieve project objectives and goals.
10 © ISO 2021 – All rights reserved
ISO 21500:redline:2021(E)
Each project team requires competent individuals who are capable of applying their knowledge and
experience to provide the project deliverables. Any identified gap between the available and required
competence levels represented on the project team could introduce risk and should be addressed.
Project management competencies can be categorized intoThe external environment of the
organization using project, programme and portfolio management affects the organization’s ability to
realize benefits. Factors to be considered in the external environment include, but are not limited to,
the following:
— technica
...
INTERNATIONAL ISO
STANDARD 21500
Redline version
compares ISO 21500:2021
to ISO 21500:2012
Project, programme and portfolio
management — Context and concepts
Management des projets, programmes et portefeuilles — Contexte et
concepts
Reference number
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©
ISO 2021
ISO 21500:redline:2021(E)
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1.x . — If there are changes in a clause/subclause, the corresponding clause/
subclause number is highlighted in yellow in the Table of contents
DISCLAIMER
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compared with the previous edition. It does not focus on details (e.g. changes in
punctuation).
This marked-up version does not constitute the official ISO document and is not intended to
be used for implementation purposes.
© ISO 2021
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be reproduced or utilized otherwise in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, or posting
on the internet or an intranet, without prior written permission. Permission can be requested from either ISO at the address
below or ISO’s member body in the country of the requester.
ISO copyright office
CP 401 • Ch. de Blandonnet 8
CH-1214 Vernier, Geneva
Phone: +41 22 749 01 11
Fax: +41 22 749 09 47
Email: copyright@iso.org
Website: www.iso.org
Published in Switzerland
ii © ISO 2021 – All rights reserved
ISO 21500:redline:2021(E)
Contents Page
Foreword .v
Introduction .vi
1 Scope . 1
2 Normative references . 1
2 3 Terms and definitions . 1
3 4 Project, programme and portfolio management concepts. 4
3.1 General . 4
3.2 Project . 4
3.3 Project management . 5
3.4 Organizational strategy and projects . 5
3.4.1 Organizational strategy . 5
3.4.2 Opportunity evaluation and project initiation . 5
3.4.3 Benefits realization . 6
3.5 4.1 Project environment General . 6
3.5.1 General. 6
3.5.2 Factors outside the organizational boundary . 6
3.5.3 Factors inside the organizational boundary . 6
3.6 Project governance . 8
3.7 4.2 Projects and operations , programmes and portfolios . 9
3.8 4.3 Stakeholders and project organization Organizational environment . 9
3.9 4.4 Competencies of project personnel External environment .10
3.10 Project life cycle .11
3.11 4.5 .
Project constraints Strategy implementation .11
3.12 4.6 .
Relationship between project management concepts and processes Integrated
governance and management approaches .13
4 5 Project management processes Standards on project, programme and portfolio
management .14
4.1 Project management process application.14
4.2 5.1 Process groups and subject groups General .15
4.2.1 General.15
4.2.2 Process groups .16
4.2.3 Subject groups . .18
5.2 Overview .20
5.2.1 Core standards .20
5.2.2 Supporting standards and vocabulary .20
4.3 5.3 Processes Benefits of using standards on project, programme and portfolio
management.21
4.3.1 5.3.1 .
General.21
4.3.2 Develop project charter .21
4.3.3 5.3.2 .
Develop project plans Project management .22
4.3.4 Direct project work .23
4.3.5 Control project work .23
4.3.6 Control changes .24
4.3.7 Close project phase or project .24
4.3.8 Collect lessons learned .25
4.3.9 Identify stakeholders .25
4.3.10 Manage stakeholders .25
ISO 21500:redline:2021(E)
4.3.11 5.3.3 .
Define scope Programme management .26
4.3.12 Create work breakdown structure .26
4.3.13 Define activities .27
4.3.14 Control scope .27
4.3.15 Establish project team.28
4.3.16 Estimate resources .28
4.3.17 Define project organization .29
4.3.18 Develop project team .29
4.3.19 Control resources .30
4.3.20 Manage project team .30
4.3.21 Sequence activities .31
4.3.22 Estimate activity durations .31
4.3.23 Develop schedule .31
4.3.24 Control schedule .32
4.3.25 Estimate costs.32
4.3.26 Develop budget .33
4.3.27 Control costs .33
4.3.28 Identify risks .34
4.3.29 Assess risks .34
4.3.30 Treat risks .35
4.3.31 Control risks.35
4.3.32 5.3.4 .
Plan quality Portfolio management .35
4.3.33 Perform quality assurance .36
4.3.34 Perform quality control . .37
4.3.35 Plan procurements .37
4.3.36 Select suppliers .38
4.3.37 Administer procurements .38
4.3.38 Plan communications .39
4.3.39 Distribute information .39
4.3.40 5.3.5 .
Manage communications Governance .40
5.4 Organizational considerations for selection .40
Annex A
(informative)
Process group processes mapped to subject groups .42
Bibliography .45
iv © ISO 2021 – All rights reserved
ISO 21500:redline:2021(E)
Foreword
ISO (the International Organization for Standardization) is a worldwide federation of national standards
bodies (ISO member bodies). The work of preparing International Standards is normally carried out
through ISO technical committees. Each member body interested in a subject for which a technical
committee has been established has the right to be represented on that committee. International
organizations, governmental and non-governmental, in liaison with ISO, also take part in the work.
ISO collaborates closely with the International Electrotechnical Commission (IEC) on all matters of
electrotechnical standardization.
International Standards areThe procedures used to develop this document and those intended for its
further maintenance are described in the ISO/IEC Directives, Part 1. In particular, the different approval
criteria needed for the different types of ISO documents should be noted. This document was drafted
in accordance with the rules given ineditorial rules of the ISO/IEC Directives, Part 2 (see www .iso .org/
directives).
The main task of technical committees is to prepare International Standards. Draft International
Standards adopted by the technical committees are circulated to the member bodies for voting.
Publication as an International Standard requires approval by at least 75 % of the member bodies
casting a vote.
Attention is drawn to the possibility that some of the elements of this document may be the subject of
patent rights. ISO shall not be held responsible for identifying any or all such patent rights. Details of
any patent rights identified during the development of the document will be in the Introduction and/or
on the ISO list of patent declarations received (see www .iso .org/ patents).
Any trade name used in this document is information given for the convenience of users and does not
constitute an endorsement.
For an explanation of the voluntary nature of standards, the meaning of ISO specific terms and
expressions related to conformity assessment, as well as information about ISO's adherence to the
World Trade Organization (WTO) principles in the Technical Barriers to Trade (TBT), see www .iso .org/
iso/ foreword .html.
ISO 21500This document was prepared by ProjectTechnical Committee ISO/PC 236TC 258, Project,
programme and portfolio management.
For the purposes of research on project management standards, users are encouraged to share their
views on ISO 21500:2012 and their priorities for changes to future editions of the document. Click on
the link below to take part in the online survey:
http:// www .surveymonkey .com/ s/ 21500
This second edition, together with ISO 21502:2020, cancels and replaces the first edition
(ISO 21500:2012), which has been technically revised. The main changes compared with the previous
edition are as follows:
— this document provides an overview of the environment for project, programme and portfolio
management, their governance, and the general factors impacting the broader environment;
— this document provides a high-level view of the relationships among the standards on project,
programme and portfolio management prepared by ISO/TC 258, while guidance on project
management is now given in ISO 21502.
Any feedback or questions on this document should be directed to the user's national standards body. A
complete listing of these bodies can be found at www .iso .org/ members .html.
ISO 21500:redline:2021(E)
Introduction
This International Standard provides guidance on concepts and processes of project management that
are important for, and have impact on, the performance of projectsdocument provides overarching
guidance for the use of the standards on project, programme and portfolio management prepared by
ISO/TC 258, and an overview of these disciplines and the related governance in an organization.
The target readership for this International Standard is the followingaudience for this document
includes, but is not limited to:
— senior managers and project sponsors, in order to provide them with a better understanding of
the principles and practice of project management and to help them give appropriate support and
guidance to their project managers, project management teams and project teamspractitioners and
professionals of project management, programme management and portfolio management;
— executives, senior management, sponsors and other governing bodies overseeing projects,
programmes and portfolios;
— project managers, project management teams and project team members, so that they have a
common basis upon which to compare their project standards and practices with those of others,
programme and portfolio stakeholders;
— academia;
— developers of national orstandards, organizational standards, for use in developing project
management standards, which are consistent at a core level with those of others.industry standards
and public policy;
— users of any of the standards on project, programme and portfolio management prepared by
ISO/TC 258.
vi © ISO 2021 – All rights reserved
INTERNATIONAL STANDARD ISO 21500:redline:2021(E)
Project, programme and portfolio management — Context
and concepts
1 Scope
This document specifies the organizational context and underlying concepts for undertaking project,
programme and portfolio management. It also provides guidance for organizations to adopt or improve
project, programme and portfolio management using the standards prepared by ISO/TC 258.
This International Standard provides guidance for project management and can be used by any type
of organizationdocument is applicable to most organizations, including public, private or community
organizations, and for any type of project, irrespective and private organizations and it is not dependent
on the size and type of the organization. It is also applicable to any project, programme and portfolio,
regardless of complexity, size or duration.
This International Standard provides high-level description of concepts and processes that are
considered to form good practice in project management. Projects are placed in the context of
programmes and project portfolios, however, this International Standard does not provide detailed
guidance on the management of programmes and project portfolios. Topics pertaining to general
management are addressed only within the context of project managementFurther guidance on project,
programme and portfolio management, and the governance thereof, is given in ISO 21502, ISO 21503,
ISO 21504 and ISO 21505.
2 Normative references
There are no normative references in this document.
2 3 Terms and definitions
For the purposes of this document, the following terms and definitions apply.
ISO and IEC maintain terminological databases for use in standardization at the following addresses:
— ISO Online browsing platform: available at https:// www .iso .org/ obp;
— IEC Electropedia: available at http:// www .electropedia .org/ .
3.1
benefit
created advantage, value or other positive effect
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.6]
3.2
business case
documented justification to support decision making about the commitment to a project (3.15),
programme (3.12) or portfolio (3.9)
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.8]
ISO 21500:redline:2021(E)
2.1 3.3
activity deliverable
identified component of work within a schedule unique and verifiable element that is required to be
undertaken to complete a project produced by a project (3.15)
[SOURCE: ISO 21502:2020, 3.9]
3.4
governance
principles, policies and framework by which an organization is directed and controlled
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.25]
3.5
governing body
person, group or entity accountable for the governance (3.4) of an organization, organizations or a part
of an organization
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.26]
2.2 3.6
application area opportunity
category of projects that generally have a common focus related to a product, customer or sector risk
occurrence that would have a favourable impact
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.36]
2.3 3.7
baseline outcome
reference basis for comparison against which project performance is monitored and controlled change
resulting from the use of the output (3.8) from a project (3.15)
[SOURCE: ISO 21502:2020, 3.10]
3.8
output
aggregated tangible or intangible deliverables (3.3) that form the project (3.15) result
[SOURCE: ISO 21502:2020, 3.14]
3.9
portfolio
collection of portfolio components (3.10) grouped together to facilitate their management to meet
strategic objectives
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.42]
3.10
2.4
change request portfolio component
documentation that defines a proposed alteration to the project project (3.15), programme (3.12),
portfolio (3.9) or other related work
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.43]
2.5 3.11
configuration portfolio management
application of procedures to control, correlate and maintain documentation, specifications and physical
attributes coordinated activities to direct and control the accomplishment of strategic objectives
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.45]
2 © ISO 2021 – All rights reserved
ISO 21500:redline:2021(E)
2.6 3.12
control programme
comparison of actual performance with planned performance, analysing variances and taking
appropriate corrective and preventive action as needed group of programme components (3.13)
managed in a coordinated way to realize benefits (3.1)
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.50]
2.7 3.13
corrective action programme component
direction and activity for modifying the performance of project (3.15), programme (3.12)work to bring
performance in line with the plan or other related work
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.52]
2.8
critical path
sequence of activities that determine the earliest possible completion date for the project or phase
2.9 3.14
lag programme management
attribute applied to a logical relationship to delay the start or end of an activity coordinated activities to
direct and control the realisation of identified benefits (3.1) and deliverables (3.3)
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.54]
2.10 3.15
lead project
attribute applied to a logical relationship to advance the start or end of an activity temporary endeavour
to achieve one or more defined objectives
[SOURCE: ISO 21502:2020, 3.20]
2.11 3.16
preventive action project management
direction and activity for modifying the work, in order to avoid or reduce potential deviations in
performance from the plan coordinated activities to direct and control the accomplishment of agreed
objectives
[SOURCE: ISO 21502:2020, 3.24]
2.12 3.17
project life cycle sponsor
defined set of phases from the start to the end of the project person responsible for obtaining the
resources and executive decisions to enable success
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.78]
2.13
risk register
record of identified risks, including results of analysis and planned responses
2.14 3.18
stakeholder
person, group or organization that has interests in, or can affect, be affected by, or perceive itself to be
affected by, any aspect of the project (3.15), programme (3.12) or portfolio (3.9)project
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.79]
ISO 21500:redline:2021(E)
2.15
tender
document in the form of an offer or statement of bid to supply a product, service or result, usually in
response to an invitation or request
2.16 3.19
work breakdown structure dictionary threat
document that describes each component in the work breakdown structure risk occurrence that would
have a negative impact
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.83]
3 4 Project, programme and portfolio management concepts
3.1 General
This clause describes key concepts applicable to most projects. It also describes environments in which
projects are performed.
Figure 1 shows how project management concepts relate to each other. The organizational strategy
identifies opportunities. The opportunities are evaluated and should be documented. Selected
opportunities are further developed in a business case or other similar document, and can result in
one or more projects that provide deliverables. Those deliverables can be used to realize benefits. The
benefits can be an input to realizing and further developing the organizational strategy.
Figure 1 — Overview of project management concepts and their relationships
3.2 Project
A project consists of a unique set of processes consisting of coordinated and controlled activities with
start and end dates, performed to achieve project objectives. Achievement of the project objectives
requires the provision of deliverables conforming to specific requirements. A project may be subject to
multiple constraints, as described in 3.11.
4 © ISO 2021 – All rights reserved
ISO 21500:redline:2021(E)
Although many projects may be similar, each project is unique. Project differences may occur in the
following:
— deliverables provided;
— stakeholders influencing;
— resources used;
— constraints;
— the way processes are tailored to provide the deliverables.
Every project has a definite start and end, and is usually divided into phases, as described in 3.10. The
project starts and ends as described in 4.3.1.
3.3 Project management
Project management is the application of methods, tools, techniques and competencies to a project.
Project management includes the integration of the various phases of the project life cycle, as described
in 3.10.
Project management is performed through processes. The processes selected for performing a project
should be aligned in a systemic view. Each phase of the project life cycle should have specific deliverables.
These deliverables should be regularly reviewed during the project to meet the requirements of the
sponsor, customers and other stakeholders.
3.4 Organizational strategy and projects
3.4.1 Organizational strategy
Organizations generally establish strategy based on their mission, vision, policies and factors outside
the organizational boundary. Projects are often the means to accomplish strategic goals. An example of
a value creation framework is shown in Figure 2.
Figure 2 — Example of a value creation framework
Strategic goals may guide the identification and development of opportunities. Opportunities selection
includes consideration of various factors, such as how benefits can be realized and risks can be
managed.
The project goal is to provide measurable benefits that contribute to realizing the selected opportunities.
The project objective contributes to the project goal by creating the required deliverables. Project goals
are achieved when the benefits are realized. Goals might not be achieved until a period of time after the
objectives are achieved.
3.4.2 Opportunity evaluation and project initiation
Opportunities may be evaluated to support informed decision-making by responsible management, in
order to identify feasible projects that could transform some or all of these opportunities into realized
benefits.
ISO 21500:redline:2021(E)
These opportunities may address, for example, a new market demand, a current organizational need or
a new legal requirement. The opportunities are often evaluated through a set of activities that provide
formal authorization to start a new project. The organization should identify a project sponsor to be
responsible for project goals and benefits.
The goals and benefits may result in a justification for the investment in the project, e.g. in the form
of a business case, and that may contribute to a prioritization of all opportunities. The purpose of
the justification is usually to obtain organizational commitment and approval for investment in the
selected projects.
The evaluation process may include multiple criteria, including financial investment appraisal
techniques and qualitative criteria, such as strategic alignment, social impact and environmental
impact. Criteria may differ from one project to another.
3.4.3 Benefits realization
Benefits realization is generally the responsibility of organizational management, which may use
the deliverables of the project to realize benefits in alignment with the organizational strategy. The
project manager should consider the benefits and their realization as they influence decision-making
throughout the project life cycle.
3.5 4.1 Project environment General
3.5.1 General
The project environment may impact project performance and success. The project team should
consider the following:
— factors outside the organizational boundary, such as socio-economic, geographical, political,
regulatory, technological and ecological;
— factors inside the organizational boundary, such as strategy, technology, project management
maturity, resource availability, organizational culture and structure.
3.5.2 Factors outside the organizational boundary
Factors outside the organizational boundary may have an impact on the project by imposing constraints
or introducing risks affecting the project. Although these factors are often beyond the control of the
project manager, they should still be considered.
3.5.3 Factors inside the organizational boundary
3.5.3.1 General
A project usually exists inside a larger organization encompassing other activities. In such cases, there
are relationships between the project and its environment, business planning and operations. Pre-
project and post-project activities may include activities such as business case development, conducting
feasibility studies and transition to operations. Projects may be organized within programmes and
project portfolios. Figure 3 illustrates these relationships.
6 © ISO 2021 – All rights reserved
ISO 21500:redline:2021(E)
Figure 3 — Projects, programmes and project portfolios
3.5.3.2 Project portfolio management
A project portfolio is generally a collection of projects and programmes and other work that are grouped
together to facilitate the effective management of that work to meet strategic goals. Project portfolio
management is generally the centralized management of one or more project portfolios, which includes
identifying, prioritizing, authorizing, directing and controlling projects, programmes and other work
to achieve specific strategic goals.
It may be appropriate to conduct the opportunity identification and selection, as well as the approval
and management of projects, through a project portfolio management system.
3.5.3.3 Programme management
A programme is generally a group of related projects and other activities aligned with strategic goals.
Programme management consists of centralized and coordinated activities to achieve the goals.
This clause describes the overall context in which governance and management of projects, programmes
and portfolios operate. In addition to ongoing operations, project, programme and portfolio management
provide an integrated management framework to deliver value. Projects, programmes and portfolios
exist within the organizational environment and the organization exists within the larger external
environment.
Figure 1 illustrates that opportunities and threats can be identified through organizational strategy and
objectives. The opportunities and threats can be evaluated and further developed into requirements
and business cases. Based on those business cases and using portfolio management or another
management structure, the organization selects and authorizes projects and programmes that provide
deliverables, outputs and outcomes to operations. When used in operations, deliverables, outputs and
outcomes should contribute to realizing benefits for internal and external stakeholders. The benefits
can also contribute to further development of the organization's strategy and objectives.
ISO 21500:redline:2021(E)
NOTE 1 Opportunities and threats are seen from a strategic perspective.
NOTE 2 The dashed lines of the operations box indicate that operations can stretch into projects, programmes
and portfolios (refer to “other related work”).
Figure 1 — Example of the context of the governance and management of projects, programmes
and portfolios
3.6 Project governance
Governance is the framework by which an organization is directed and controlled. Project governance
includes, but is not limited to, those areas of organizational governance that are specifically related to
project activities.
Project governance may include subjects such as the following:
— defining the management structure;
— the policies, processes and methodologies to be used;
— limits of authority for decision-making;
— stakeholder responsibilities and accountabilities;
— interactions such as reporting and the escalation of issues or risks.
The responsibility for maintaining the appropriate governance of a project is usually assigned either to
the project sponsor or to a project steering committee.
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3.7 4.2 Projects and operations , programmes and portfolios
Project management fits within the general framework of management. Project management differs
from other management disciplines by the temporary and unique nature of projects.
Organizations perform work to achieve specific goals. Generally, this work may be categorized as either
operations or projectsobjectives. This work can be performed as ongoing operations, a project or a
programme, or can be organized as a portfolio together with other related work. An example of the
relationship among projects, programmes and portfolios is shown in Figure 2. Operations and projects
differ primarily as follows: The focus of each of these organizational activities can be summarized as
follows.
— operations are performedOperations are conducted by relatively stable teams through ongoing and
repetitive processes and are focused on sustaining the organization;.
— Projects are performed by temporary teams, are non-repetitive and provide unique deliverables.
and provide deliverables, outputs, outcomes and benefits. A project can be managed as a stand-
alone work effort within an organization or as part of a larger programme or portfolio.
— Programmes are groups of programme components managed in a coordinated way to provide
advantages and synergies, contribute to the achievement of common strategic and operational
objectives, and realize benefits.
— Portfolios are the sets of projects, programmes and other related work undertaken to contribute to
meeting an organization's strategic objectives.
Figure 2 — Example of the relationship among projects, programmes and portfolios
3.8 4.3 Stakeholders and project organization Organizational environment
The project stakeholders, including the project organization, should be described in sufficient detail
for the project to be successful. The roles and responsibilities of stakeholders should be defined and
communicated based on the organization and project goals. Typical project stakeholders are shown in
Figure 4.
Stakeholder interfaces should be managed within the project through the project management
processes described in Clause 4.
The project organization is the temporary structure that includes project roles, responsibilities and
levels of authority and boundaries that need to be defined and communicated to all stakeholders of
the project. The project organization may be dependent on legal, commercial, interdepartmental or
other arrangements that exist among project stakeholders.organizational environment is affected
by both internal and external factors influencing organizational activities and decision-making.
An organization should consider internal influences regarding the governance and management of
projects, programmes and portfolios. The internal environment consists of internal stakeholders and
is influenced by the structure, culture and processes of the organization. Internal stakeholders include,
but are not limited to:
ISO 21500:redline:2021(E)
The project organization may include the following roles and responsibilities:
a) the project manager, who leads and manages project activities and is accountable for project
completion;
b) the project management team, which supports the project manager in leading and managing the
project activities;
c) the project team, which performs project activities.
Project governance may involve the following:
— the project sponsor, who authorizes the project, makes executive decisions and solves problems and
conflicts beyond the project manager’s authoritymembers of the governing body;
— managers in their role as resource owners or in other operational or functional roles;
— sponsors;
— project, programme and portfolio managers;
— the project steering committee or board, which contributes to the project by providing senior
level guidance to the projectemployees of the organization impacted by the project, programme or
portfolio.
Figure 4 — Project stakeholders
Figure 4 includes the following additional stakeholders: The structure and culture of the organization
will affect the way it makes decisions, communicates and empowers internal stakeholders and others
involved in project, programme and portfolio management. The project, programme and portfolio
governance reflects the structure and culture of the organizational governance and should empower
internal stakeholders and provide support to manage engagement and expectations of internal
stakeholders.
— customers or customer representatives, who contribute to the project by specifying project
requirements and accepting the project deliverables;
— suppliers, who contribute to the project by supplying resources to the project;
— the project management office, which may perform a wide variety of activities including governance,
standardization, project management training, project planning and project monitoring.
3.9 4.4 Competencies of project personnel External environment
Project personnel should develop competencies in project management principles and processes in
order to achieve project objectives and goals.
10 © ISO 2021 – All rights reserved
ISO 21500:redline:2021(E)
Each project team requires competent individuals who are capable of applying their knowledge and
experience to provide the project deliverables. Any identified gap between the available and required
competence levels represented on the project team could introduce risk and should be addressed.
Project management competencies can be categorized intoThe external environment of the
organization using project, programme and portfolio management affects the organization’s ability to
realize benefits. Factors to be considered in the external environment include, but are not limited to,
the following:
— technica
...
NORME ISO
INTERNATIONALE 21500
Deuxième édition
2021-03
Management des projets, programmes
et portefeuilles — Contexte et
concepts
Project, programme and portfolio management — Context and
concepts
Numéro de référence
©
ISO 2021
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© ISO 2021
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publication ne peut être reproduite ni utilisée sous quelque forme que ce soit et par aucun procédé, électronique ou mécanique,
y compris la photocopie, ou la diffusion sur l’internet ou sur un intranet, sans autorisation écrite préalable. Une autorisation peut
être demandée à l’ISO à l’adresse ci-après ou au comité membre de l’ISO dans le pays du demandeur.
ISO copyright office
Case postale 401 • Ch. de Blandonnet 8
CH-1214 Vernier, Genève
Tél.: +41 22 749 01 11
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Web: www.iso.org
Publié en Suisse
ii © ISO 2021 – Tous droits réservés
Sommaire Page
Avant-propos .iv
Introduction .v
1 Domaine d’application . 1
2 Références normatives . 1
3 Termes et définitions . 1
4 Concepts du management de projets, programmes et portefeuilles .3
4.1 Généralités . 3
4.2 Projets, programmes et portefeuilles . 4
4.3 Environnement de l’organisme. 5
4.4 Environnement externe . 5
4.5 Mise en œuvre de la stratégie . 6
4.6 Approches intégrées de la gouvernance et du management . 7
5 Normes relatives au management de projets, programmes et portefeuilles .8
5.1 Généralités . 8
5.2 Aperçu général . 8
5.2.1 Normes de base . 8
5.2.2 Normes complémentaires et vocabulaire . 9
5.3 Avantages de l’utilisation de normes relatives au management de projets,
programmes et portefeuilles . 9
5.3.1 Généralités . 9
5.3.2 Management de projets . 9
5.3.3 Management de programmes . 9
5.3.4 Management de portefeuilles .10
5.3.5 Gouvernance .10
5.4 Facteurs propres à l’organisme à considérer pour la sélection .10
Bibliographie .12
Avant-propos
L'ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d'organismes
nationaux de normalisation (comités membres de l'ISO). L'élaboration des Normes internationales est
en général confiée aux comités techniques de l'ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude
a le droit de faire partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales,
gouvernementales et non gouvernementales, en liaison avec l'ISO participent également aux travaux.
L'ISO collabore étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui
concerne la normalisation électrotechnique.
Les procédures utilisées pour élaborer le présent document et celles destinées à sa mise à jour sont
décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en particulier, de prendre note des différents
critères d'approbation requis pour les différents types de documents ISO. Le présent document a été
rédigé conformément aux règles de rédaction données dans les Directives ISO/IEC, Partie 2 (voir www
.iso .org/ directives).
L'attention est attirée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l'objet de
droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L'ISO ne saurait être tenue pour responsable
de ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence. Les détails concernant
les références aux droits de propriété intellectuelle ou autres droits analogues identifiés lors de
l'élaboration du document sont indiqués dans l'Introduction et/ou dans la liste des déclarations de
brevets reçues par l'ISO (voir www .iso .org/ brevets).
Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données
pour information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un
engagement.
Pour une explication de la nature volontaire des normes, la signification des termes et expressions
spécifiques de l'ISO liés à l'évaluation de la conformité, ou pour toute information au sujet de l'adhésion
de l'ISO aux principes de l’Organisation mondiale du commerce (OMC) concernant les obstacles
techniques au commerce (OTC), voir www .iso .org/ avant -propos.
Le présent document a été élaboré par le comité technique ISO/TC 258, Management de projets,
programmes et portefeuilles.
Cette deuxième édition, conjointement avec l’ISO 21502:2020, annule et remplace la première édition
(ISO 21500:2012), qui a fait l’objet d’une révision technique. Les principales modifications par rapport
à l’édition précédente sont les suivantes:
— le présent document donne un aperçu de l’environnement du management de projets, programmes
et portefeuilles, de leur gouvernance et des facteurs généraux ayant un impact sur l’environnement
au sens large;
— le présent document donne une vue d’ensemble des relations entre les normes relatives au
management de projets, programmes et portefeuilles élaborées par l’ISO/TC 258, tandis que les
recommandations relatives au management de projets figurent désormais dans l’ISO 21502.
Il convient que l’utilisateur adresse tout retour d’information ou toute question concernant le présent
document à l’organisme national de normalisation de son pays. Une liste exhaustive desdits organismes
se trouve à l’adresse www .iso .org/ fr/ members .html.
iv © ISO 2021 – Tous droits réservés
Introduction
Le présent document fournit des recommandations générales pour l’utilisation des normes relatives
au management de projets, programmes et portefeuilles élaborées par l’ISO/TC 258, ainsi qu’une vue
d’ensemble de ces disciplines et de la gouvernance associée au sein d’un organisme.
Le public visé par le présent document comprend, sans toutefois s’y limiter:
— les praticiens et les professionnels du management de projets, du management de programmes et du
management de portefeuilles;
— les cadres, la direction générale, les commanditaires et les autres instances dirigeantes qui
supervisent les projets, programmes et portefeuilles;
— les parties prenantes des projets, programmes et portefeuilles;
— les universités;
— les rédacteurs de normes nationales, de normes organisationnelles, de normes industrielles et de
politiques publiques;
— les utilisateurs des normes relatives au management de projets, programmes et portefeuilles
élaborées par l’ISO/TC 258.
NORME INTERNATIONALE ISO 21500:2021(F)
Management des projets, programmes et portefeuilles —
Contexte et concepts
1 Domaine d’application
Le présent document spécifie le contexte organisationnel et les concepts sur lesquels repose le
management de projets, programmes et portefeuilles. Il fournit également des recommandations aux
organismes pour adopter ou améliorer le management des projets, programmes et portefeuilles en
utilisant les normes élaborées par l’ISO/TC 258.
Le présent document est applicable à la plupart des organismes, y compris les organismes publics et
privés, et son application ne dépend ni de la taille ni du type d’organisme. Il est également applicable à
tout projet, programme et portefeuille, quelle qu’en soit la complexité, la taille ou la durée.
L’ISO 21502, l’ISO 21503, l’ISO 21504 et l’ISO 21505 fournissent des recommandations supplémentaires
pour le management de projets, programmes et portefeuilles, ainsi que sur leur gouvernance.
2 Références normatives
Le présent document ne contient aucune référence normative.
3 Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les termes et définitions suivants s’appliquent.
L’ISO et l’IEC tiennent à jour des bases de données terminologiques destinées à être utilisées en
normalisation, consultables aux adresses suivantes:
— ISO Online browsing platform: disponible à l’adresse https:// www .iso .org/ obp
— IEC Electropedia: disponible à l’adresse http:// www .electropedia .org/
3.1
bénéfice
avantage, valeur ou autre effet positif créés
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.6]
3.2
étude d’opportunité
justification documentée visant à soutenir la prise de décision concernant l’engagement dans un projet
(3.15), un programme (3.12) ou un portefeuille (3.9)
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.8]
3.3
livrable
élément unique et vérifiable dont la production est requise par un projet (3.15)
[SOURCE: ISO 21502:2020, 3.9]
3.4
gouvernance
principes, politiques et cadre permettant à un organisme d’être dirigé et contrôlé
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.25]
3.5
instance dirigeante
personne, groupe ou entité assumant la responsabilité de la gouvernance (3.4) d’un organisme,
d’organismes ou d’une partie d’un organisme
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.26]
3.6
opportunité
situation à risque qui aurait un impact favorable
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.36]
3.7
résultat
changement résultant de l’utilisation de l’élément de sortie (3.8) d’un projet (3.15)
[SOURCE: ISO 21502:2020, 3.10]
3.8
élément de sortie
livrables (3.3) matériels ou immatériels agrégés qui constituent l’aboutissement du projet (3.15)
[SOURCE: ISO 21502:2020, 3.14]
3.9
portefeuille
ensemble de composants de portefeuille (3.10) regroupés pour faciliter leur management afin d’atteindre
des objectifs stratégiques
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.42]
3.10
composant de portefeuille
projet (3.15), programme (3.12), portefeuille (3.9) ou autres travaux connexes
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.43]
3.11
management de portefeuille
activités coordonnées visant à piloter et maîtriser la réalisation des objectifs stratégiques
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.45]
3.12
programme
groupe de composants de programme (3.13) gérés de manière coordonnée afin de réaliser des
bénéfices (3.1)
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.50]
3.13
composant de programme
projet (3.15), programme (3.12) ou autres travaux connexes
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.52]
2 © ISO 2021 – Tous droits réservés
3.14
management de programme
activités coordonnées visant à piloter et maîtriser la réalisation des bénéfices (3.1) et des livrables (3.3)
identifiés
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.54]
3.15
projet
effort temporaire pour atteindre un ou plusieurs objectifs définis
[SOURCE: ISO 21502:2020, 3.20]
3.16
management de projet
activités coordonnées visant à piloter et maîtriser l’atteinte d’objectifs convenus
[SOURCE: ISO 21502:2020, 3.24]
3.17
commanditaire
personne responsable de l’obtention des ressources et des décisions exécutives pour permettre la
réussite
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.78]
3.18
partie prenante
personne, groupe ou organisme qui a des intérêts ou qui peut avoir un impact, être affecté ou se
percevoir comme étant affecté par un aspect du projet (3.15), programme (3.12) ou portefeuille (3.9)
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.79]
3.19
menace
occurrence d’un risque qui aurait un impact négatif
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.83]
4 Concepts du management de projets, programmes et portefeuilles
4.1 Généralités
Le présent article décrit le contexte général dans lequel s’inscrivent la gouvernance et le management
de projets, programmes et portefeuilles. En plus des opérations courantes, le management de projets,
programmes et portefeuilles fournit un cadre de management intégré permettant de créer de la valeur.
Les projets, programmes et portefeuilles existent dans l’environnement de l’organisme et l’organisme
existe au sein de l’environnement externe au sens large.
La Figure 1 montre que les opportunités et les menaces peuvent être identifiées au travers de la stratégie
et des objectifs de l’organisme. Les opportunités et les menaces peuvent être évaluées et davantage
développées dans les exigences et les études d’opportunité. Sur la base de ces études d’opportunité et en
utilisant le management de portefeuille ou une autre structure de management, l’organisme sélectionne
et autorise les projets et les programmes qui fournissent des livrables, des éléments de sortie et des
résultats aux opérations. Lorsqu’ils sont utilisés dans les opérations, il convient que les livrables, les
éléments de sortie et les résultats contribuent à la réalisation de bénéfices pour les parties prenantes
internes et externes. Les bénéfices peuvent également contribuer au développement de la stratégie et
des objectifs de l’organisme.
NOTE 1 Les opportunités et les menaces sont considérées d’un point de vue stratégique.
NOTE 2 Les traits pointillés du cadre « Opérations » indiquent que les opérations s’étendent aux projets,
programmes et portefeuilles (voir « autres travaux connexes »).
Figure 1 — Exemple du contexte de la gouvernance et du management de projets,
programmes et portefeuilles
4.2 Projets, programmes et portefeuilles
Les organismes effectuent des travaux pour atteindre des objectifs. Ces travaux peuvent être réalisés
dans le cadre d’opérations courantes, d’un projet ou d’un programme, ou peuvent être organisés sous
forme de portefeuille avec d’autres travaux connexes. La Figure 2 présente un exemple de la relation
entre projets, programmes et portefeuilles. L’objectif de chacune de ces activités organisationnelles
peut être résumé comme suit.
— Les opérations sont menées par des équipes relativement stables dans le cadre de processus continus
et répétitifs et visent
...
INTERNATIONAL ISO
STANDARD 21500
Version Redline
compare 21500:2021
à 21500:2012
Management des projets, programmes
et portefeuilles — Contexte et
concepts
Project, programme and portfolio management — Context and
concepts
Reference number
ISO 21500:redline:2021(FR)
©
ISO 2021
ISO 21500:redline:2021(FR)
IMPORTANT
Exemple de texte 1 — Texte ayant été ajouté (en vert)
Exemple de texte 2 — Texte ayant été supprimé (en rouge)
— Figure graphique ayant été ajoutée
— Figure graphique ayant été supprimée
1.x . — Si des modifications ont été apportées à un article/paragraphe, l’arti-
cle/le paragraphe est mis en évidence en jaune dans le Sommaire
AVERTISSEMENT
Cette version marquée met en évidence les principales modifications dans la présente
édition du document comparée à l’édition précédente. Elle ne reflète pas les détails (par
exemple les changements de ponctuation).
Cette version marquée ne constitue pas le document ISO officiel et n’est pas destinée à être
utilisée à des fins de mise en œuvre.
© ISO 2021
All rights reserved. Unless otherwise specified, or required in the context of its implementation, no part of this publication may
be reproduced or utilized otherwise in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, or posting
on the internet or an intranet, without prior written permission. Permission can be requested from either ISO at the address
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Website: www.iso.org
Published in Switzerland
ii © ISO 2021 – All rights reserved
ISO 21500:redline:2021(FR)
Contents Page
Avant-propos .v
Introduction .vii
1 Domaine d'application d’application . 1
2 Références normatives . 1
2 3 Termes et définitions . 1
3 4 Concepts du management de projet projets, programmes et portefeuilles .4
3.1 Généralités .4
3.2 Projet .4
3.3 Management de projet . 5
3.4 4.1 Stratégie de l'organisation et projets Généralités . 5
3.4.1 Stratégie de l'organisation . 5
3.4.2 Évaluation des opportunités et lancement du projet . 6
3.4.3 Concrétisation des bénéfices . 6
3.5 Environnement du projet.7
3.5.1 Généralités .7
3.5.2 Facteurs en dehors des limites de l'organisation .7
3.5.3 Facteurs dans les limites de l’organisation .8
3.6 Gouvernance de projet .8
3.7 4.2 Projets et opérations , programmes et portefeuilles .9
3.8 4.3 Parties prenantes et organisation du projet Environnement de l’organisme .9
3.9 Compétences du personnel de projet .11
3.10 4.4 .
Cycle de vie du projet Environnement externe .11
3.11 4.5 .
Contraintes du projet Mise en œuvre de la stratégie .12
3.12 4.6 .
Relations entre concepts et processus de management de projet Approches
intégrées de la gouvernance et du management .13
4 5 Processus de management de projet Normes relatives au management de projets,
programmes et portefeuilles .14
5.1 Généralités .14
4.1 5.2 Mise en œuvre des processus de management de projet Aperçu général .15
5.2.1 Normes de base .16
5.2.2 Normes complémentaires et vocabulaire .16
4.2 Groupes de processus et groupes de sujets .16
4.2.1 Généralités .16
4.2.2 Groupes de processus .18
4.2.3 Groupes de sujets .20
4.3 5.3 Processus Avantages de l’utilisation de normes relatives au management de
projets, programmes et portefeuilles .21
4.3.1 5.3.1 .
Généralités .21
4.3.2 Élaborer la charte du projet .22
4.3.3 5.3.2 .
Élaborer les plans du projet Management de projets .22
4.3.4 5.3.3 .
Diriger les travaux du projet Management de programmes .23
4.3.5 Maîtriser les travaux du projet .24
4.3.6 5.3.4 .
Maîtriser les modifications Management de portefeuilles .25
4.3.7 Clore la phase du projet ou le projet .25
4.3.8 Rassembler les retours d’expérience .26
ISO 21500:redline:2021(FR)
4.3.9 Identifier les parties prenantes .26
4.3.10 5.3.5 .
Gérer les parties prenantes Gouvernance .27
4.3.11 Définir le contenu du projet .27
4.3.12 Créer l’organigramme des tâches du projet .27
4.3.13 Définir les activités.28
4.3.14 Maîtriser le contenu du projet .28
4.3.15 Constituer l'équipe de projet . .29
4.3.16 Estimer les ressources .29
4.3.17 Définir l'organisation du projet .30
4.3.18 Développer l'équipe de projet .30
4.3.19 Maîtriser les ressources .31
4.3.20 Gérer l'équipe de projet .31
4.3.21 Organiser les activités en séquence .32
4.3.22 Estimer la durée des activités .32
4.3.23 Élaborer l'échéancier .33
4.3.24 Maîtriser l'échéancier .33
4.3.25 Estimer les coûts .34
4.3.26 Élaborer le budget .34
4.3.27 Maîtriser les coûts .35
4.3.28 Identifier les risques .35
4.3.29 Évaluer les risques .36
4.3.30 Traiter les risques .36
4.3.31 Maîtriser les risques .37
4.3.32 Planifier la qualité .37
4.3.33 Mettre en œuvre l'assurance de la qualité .38
4.3.34 Mettre en œuvre la maîtrise de la qualité .38
4.3.35 Planifier les approvisionnements .39
4.3.36 Sélectionner les fournisseurs .39
4.3.37 Gérer les contrats .40
4.3.38 Planifier la communication .40
4.3.39 Diffuser les informations .41
4.3.40 Gérer la communication .41
5.4 Facteurs propres à l’organisme à considérer pour la sélection .42
Annexe A (informative) Processus des groupes de processus mis en correspondance avec
les groupes de sujets .43
Bibliographie .46
iv © ISO 2021 – All rights reserved
ISO 21500:redline:2021(FR)
Avant-propos
L'ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d'organismes
nationaux de normalisation (comités membres de l'ISO). L'élaboration des Normes internationales est
en général confiée aux comités techniques de l'ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude
a le droit de faire partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales,
gouvernementales et non gouvernementales, en liaison avec l'ISO participent également aux travaux.
L'ISO collabore étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (CEIIEC) en ce qui
concerne la normalisation électrotechnique.
Les Normes internationales sont rédigéesprocédures utilisées pour élaborer le présent document
et celles destinées à sa mise à jour sont décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en
particulier, de prendre note des différents critères d'approbation requis pour les différents types de
documents ISO. Le présent document a été rédigé conformément aux règles de rédaction données dans
les Directives ISO/CEIIEC, Partie 2 (voir www .iso .org/ directives).
La tâche principale des comités techniques est d'élaborer les Normes internationales. Les projets de
Normes internationales adoptés par les comités techniques sont soumis aux comités membres pour
vote. Leur publication comme Normes internationales requiert l'approbation de 75 % au moins des
comités membres votants.
L'attention des lecteurs est attirée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent
faire l'objet de droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L'ISO ne saurait être tenue pour
responsable de ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence. Les détails
concernant les références aux droits de propriété intellectuelle ou autres droits analogues identifiés
lors de l'élaboration du document sont indiqués dans l'Introduction et/ou dans la liste des déclarations
de brevets reçues par l'ISO (voir www .iso .org/ brevets).
Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données
pour information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un
engagement.
Pour une explication de la nature volontaire des normes, la signification des termes et expressions
spécifiques de l'ISO liés à l'évaluation de la conformité, ou pour toute information au sujet de l'adhésion
de l'ISO aux principes de l’Organisation mondiale du commerce (OMC) concernant les obstacles
techniques au commerce (OTC), voir www .iso .org/ avant -propos.
L'ISO 21500Le présent document a été élaboréeélaboré par le comité de projet ISO/PC 236technique
ISO/TC 258, Management de projetprojets, programmes et portefeuilles.
Pour les besoins de la recherche sur les normes de management de projet, les utilisateurs sont
encouragés à partager leurs points de vue sur l’ISO 21500:2012 et leurs priorités concernant les
changements dans les futures éditions du document. Cliquer sur le lien ci-dessous pour prendre part
à l’enquête en ligne:
http:// www .surveymonkey .com/ s/ 21500
Cette deuxième édition, conjointement avec l’ISO 21502:2020, annule et remplace la première édition
(ISO 21500:2012), qui a fait l’objet d’une révision technique. Les principales modifications par rapport
à l’édition précédente sont les suivantes:
— le présent document donne un aperçu de l’environnement du management de projets, programmes
et portefeuilles, de leur gouvernance et des facteurs généraux ayant un impact sur l’environnement
au sens large;
— le présent document donne une vue d’ensemble des relations entre les normes relatives au
management de projets, programmes et portefeuilles élaborées par l’ISO/TC 258, tandis que les
recommandations relatives au management de projets figurent désormais dans l’ISO 21502.
ISO 21500:redline:2021(FR)
Il convient que l’utilisateur adresse tout retour d’information ou toute question concernant le présent
document à l’organisme national de normalisation de son pays. Une liste exhaustive desdits organismes
se trouve à l’adresse www .iso .org/ fr/ members .html.
vi © ISO 2021 – All rights reserved
ISO 21500:redline:2021(FR)
Introduction
La présente Norme internationaleLe présent document fournit des recommandations relatives aux
concepts et processus de management de projet qui sont importants pour les projets et ont un impact
sur leur performancegénérales pour l’utilisation des normes relatives au management de projets,
programmes et portefeuilles élaborées par l’ISO/TC 258, ainsi qu’une vue d’ensemble de ces disciplines
et de la gouvernance associée au sein d’un organisme.
La présente Norme internationale a pour cible les publics suivantsLe public visé par le présent document
comprend, sans toutefois s’y limiter:
— les cadres dirigeants et commanditaires de projets, de façon à leur fournir une meilleure
compréhesion des principes et pratiquespraticiens et les professionnels du management de projet
et à leur fournir ainsi un soutien et des recommandations appropriés à leurs responsables de
projets et à leurs équipes de projetprojets, du management de programmes et du management de
portefeuilles;
— les responsables de projet, les équipes de management de projet et les membres des équipes de projet,
pour qu'ils puissent disposer d'une base commune de comparaison de leurs référentiels et pratiques
en matière de projet avec ceux d'autres entités; etcadres, la direction générale, les commanditaires
et les autres instances dirigeantes qui supervisent les projets, programmes et portefeuilles;
— les parties prenantes des projets, programmes et portefeuilles;
— les universités;
— les rédacteurs de normes nationales ou propres à une organisation pour qu'ils l'utilisent dans
l'élaboration de référentiels de management de projet afin qu’ils soient cohérents dans les grands
principes avec ceux d'autres entités., de normes organisationnelles, de normes industrielles et de
politiques publiques;
— les utilisateurs des normes relatives au management de projets, programmes et portefeuilles
élaborées par l’ISO/TC 258.
INTERNATIONAL STANDARD ISO 21500:redline:2021(FR)
Management des projets, programmes et portefeuilles —
Contexte et concepts
1 Domaine d'application d’application
Le présent document spécifie le contexte organisationnel et les concepts sur lesquels repose le
management de projets, programmes et portefeuilles. Il fournit également des recommandations aux
organismes pour adopter ou améliorer le management des projets, programmes et portefeuilles en
utilisant les normes élaborées par l’ISO/TC 258.
La présente Norme internationale fournit des recommandations en matière de management de projet
et peut être utilisée par tout type d'organisation, qu'elle soit publique, privée ou sous forme associative,
ainsi que pour tout type de projet, quelle que soit sa complexité, sa taille ou saLe présent document est
applicable à la plupart des organismes, y compris les organismes publics et privés, et son application
ne dépend ni de la taille ni du type d’organisme. Il est également applicable à tout projet, programme et
portefeuille, quelle qu’en soit la complexité, la taille ou la durée.
La présente Norme internationale donne une description de niveau macroscopique des concepts
L’ISO 21502, l’ISO 21503, l’ISO 21504 et processus qui sont considérés comme constituant l’ISO
21505des bonnes pratiques en matière de management de projet. La présente Norme internationale
place les projets dans le contexte global de programmes et de portefeuilles de projets; cependant elle
ne donne pas de recommandations détaillées fournissent des recommandations supplémentaires
pour le management de programmes ou de portefeuilles de projets. Les questions ayant trait aux
disciplines de gestion à caractère général sont uniquement abordées si elles sont liées au management
de projetprojets, programmes et portefeuilles, ainsi que sur leur gouvernance.
2 Références normatives
Le présent document ne contient aucune référence normative.
2 3 Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les termes et définitions suivants s'appliquents’appliquent.
L’ISO et l’IEC tiennent à jour des bases de données terminologiques destinées à être utilisées en
normalisation, consultables aux adresses suivantes:
— ISO Online browsing platform: disponible à l’adresse https:// www .iso .org/ obp
— IEC Electropedia: disponible à l’adresse http:// www .electropedia .org/
3.1
bénéfice
avantage, valeur ou autre effet positif créés
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.6]
3.2
étude d’opportunité
justification documentée visant à soutenir la prise de décision concernant l’engagement dans un projet
(3.15), un programme (3.12) ou un portefeuille (3.9)
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.8]
ISO 21500:redline:2021(FR)
2.1 3.3
activité livrable
composante identifiée d'un travail au sein d'un échéancier donné et qu'il est nécessaire d'entreprendre
pour mener à bien le projet élément unique et vérifiable dont la production est requise par un projet (3.15)
[SOURCE: ISO 21502:2020, 3.9]
3.4
gouvernance
principes, politiques et cadre permettant à un organisme d’être dirigé et contrôlé
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.25]
3.5
instance dirigeante
personne, groupe ou entité assumant la responsabilité de la gouvernance (3.4) d’un organisme,
d’organismes ou d’une partie d’un organisme
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.26]
3.6
opportunité
situation à risque qui aurait un impact favorable
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.36]
3.7
résultat
changement résultant de l’utilisation de l’élément de sortie (3.8) d’un projet (3.15)
[SOURCE: ISO 21502:2020, 3.10]
2.2 3.8
secteur d'application élément de sortie
type de projets ayant généralement un point commun relatif à un produit, un client livrables (3.3)ou un
secteur donné matériels ou immatériels agrégés qui constituent l’aboutissement du projet (3.15)
[SOURCE: ISO 21502:2020, 3.14]
2.3 3.9
référence de base portefeuille
référence utilisée comme élément de comparaison ensemble de composants de portefeuille (3.10)pour le
suivi et la maîtrise des performances d'un projet donné regroupés pour faciliter leur management afin
d’atteindre des objectifs stratégiques
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.42]
2.4 3.10
demande de modification composant de portefeuille
documentation qui définit une proposition de modification à apporter au projet projet (3.15), programme
(3.12), portefeuille (3.9) ou autres travaux connexes
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.43]
2.5 3.11
gestion de configuration management de portefeuille
application de procédures destinées à maîtriser, corréler et tenir à jour la documentation, des
spécifications et attributs physiques activités coordonnées visant à piloter et maîtriser la réalisation
des objectifs stratégiques
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.45]
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2.6
maîtrise
comparaison des performances réelles aux performances prévues par une analyse des variances, et, si
nécessaire, la mise en œuvre d'actions préventives ou correctives
2.7 3.12
action corrective programme
instruction et activité de modification des performances d'un travail donné groupe de composants de
programme (3.13)afin de les mettre en conformité avec le plan gérés de manière coordonnée afin de
réaliser des bénéfices (3.1)
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.50]
2.8 3.13
chemin critique composant de programme
séquence d'activités qui détermine la date d'achèvement au plus tôt du projet projet (3.15), programme
(3.12) ou de la phase autres travaux connexes
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.52]
2.9 3.14
décalage avec retard management de programme
attribut appliqué à une relation logique pour retarder le début ou la fin d'une activité activités
coordonnées visant à piloter et maîtriser la réalisation des bénéfices (3.1) et des livrables (3.3) identifiés
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.54]
2.10 3.15
décalage avec avance projet
attribut appliqué à une relation logique pour avancer le début ou la fin d'une activité effort temporaire
pour atteindre un ou plusieurs objectifs définis
[SOURCE: ISO 21502:2020, 3.20]
2.11 3.16
action préventive management de projet
instruction et activité de modification d'un travail donné afin d'éviter ou de réduire les écarts potentiels
des performances prévues activités coordonnées visant à piloter et maîtriser l’atteinte d’objectifs
convenus
[SOURCE: ISO 21502:2020, 3.24]
2.12
cycle de vie d'un projet
ensemble défini de phases du début à la fin du projet
2.13 3.17
registre des risques commanditaire
enregistrement des risques identifiés, y compris les résultats d'analyse et les mesures de réduction
prévues personne responsable de l’obtention des ressources et des décisions exécutives pour permettre
la réussite
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.78]
2.14 3.18
partie prenante
personne, groupe ou organisme intéressé qui peut affecter qui a des intérêts ou qui peut avoir un
impact, être affecté ou se sentir percevoir comme étant affecté par un quelconque aspect du projet
(3.15), programme (3.12) ou portefeuille (3.9)projet
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.79]
ISO 21500:redline:2021(FR)
2.15 3.19
soumission menace
document qui se présente sous la forme d'une offre ou d'une proposition de fourniture d'un produit ou
d'un service, généralement en réponse à un appel d'offres ou à une demande de prix occurrence d’un
risque qui aurait un impact négatif
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.83]
2.16
dictionnaire de l’organigramme des tâches
document qui décrit chacun des éléments de l'organigramme des tâches d'un projet
3 4 Concepts du management de projet projets, programmes et portefeuilles
3.1 Généralités
Le présent article décrit les principaux concepts applicables à la plupart des projets. Il décrit également
les différents environnements dans lesquels les projets sont réalisés.
La Figure 1 illustre les relations entre les différents concepts de management de projet. La stratégie
de l'organisation identifie les opportunités. Ces opportunités sont évaluées et il convient de les
documenter. Les opportunités choisies sont examinées dans un document d’étude d’opportunité ou tout
autre document similaire et peuvent donner lieu à un ou plusieurs projets conduisant à la fourniture de
livrables. Ces livrables peuvent être utilisés pour réaliser des bénéfices. Ces bénéfices peuvent être un
élément d'entrée (intrant) permettant de réaliser et développer la stratégie de l'organisation.
Figure 1 — Aperçu général des concepts de management de projet et de leurs interrelations
3.2 Projet
Un projet est un ensemble unique de processus, constitués d'activités coordonnées et maîtrisées, ayant
des dates de début et de fin et entreprises pour atteindre les objectifs du projet. La réalisation des
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objectifs du projet requiert la fourniture de livrables conformes à des exigences spécifiques. Un projet
peut être soumis à des contraintes multiples telles que décrites en 3.11.
Même si de nombreux projets peuvent être similaires, chaque projet est unique. Les différences dans les
projets peuvent être les suivantes:
— les livrables produits;
— les parties prenantes exerçant une influence sur le projet;
— les ressources utilisées;
— les contraintes;
— la façon dont les processus sont adaptés pour générer les livrables.
Chaque projet a un début et une fin définis, et il est habituellement divisé en phases tel que décrit en
3.10. Le début et la fin du projet sont tels que définis en 4.3.1.
3.3 Management de projet
Le management de projet consiste à appliquer des méthodes, des outils, des techniques et des
compétences à un projet donné. Le management de projet comprend l'intégration des diverses phases
du cycle de vie du projet, comme décrit en 3.10.
Le management de projet est effectué au moyen de processus. Il convient d'organiser les processus
choisis pour réaliser un projet donné avec une vision systémique. Il convient que chaque phase du cycle
de vie du projet comporte des livrables spécifiques. Il convient de revoir régulièrement ces livrables
au cours du projet afin de s'assurer de leur conformité aux exigences du commanditaire, du client et
d'autres parties prenantes.
3.4 4.1 Stratégie de l'organisation et projets Généralités
3.4.1 Stratégie de l'organisation
Les organisations établissent généralement une stratégie sur la base de leur mission, de leur vision, de
leurs politiques et de facteurs extérieurs à l’organisation. Les projets sont souvent un moyen de réaliser
des buts stratégiques. Un exemple de cadre de création de valeur est illustré à la Figure 2.
Figure 2 — Exemple de cadre de création de valeur
Les buts stratégiques peuvent servir de guide à l’identification et au développement d'opportunités. Le
choix des opportunités tient compte de divers facteurs, tels que la manière de réaliser les bénéfices et
de gérer les risques.
Le but du projet est d’assurer des bénéfices mesurables qui contribuent à la réalisation des opportunités
choisies. Les objectifs du projet contribuent au but du projet par la création des livrables requis. Les
buts du projet sont atteints lorsque les bénéfices sont obtenus. Il est possible que les buts ne soient
atteints qu'un certain temps après la réalisation des objectifs.
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3.4.2 Évaluation des opportunités et lancement du projet
Les opportunités peuvent être évaluées pour aider la direction à prendre des décisions éclairées, de
manière à identifier les projets réalisables qui pourraient traduire certaines de ces opportunités ou
leur ensemble en bénéfices réels.
Ces opportunités peuvent, par exemple, répondre à une nouvelle demande du marché, à un besoin
courant de l'organisation ou à une nouvelle exigence légale. Les opportunités sont souvent évaluées
au moyen d'un ensemble d'activités qui donnent l'autorisation formelle de lancer un nouveau projet. Il
convient que l'organisation identifie un commanditaire du projet en tant que responsable des buts et
des bénéfices du projet.
Les buts et les bénéfices peuvent donner lieu à une justification de l'investissement au titre du projet,
sous la forme, par exemple, d'une étude d’opportunité et peuvent contribuer à établir l’ordre de
priorité de l’ensemble des opportunités. En général, le but du processus de justification est d'obtenir
l'engagement de l’organisation et l'approbation de l'investissement au titre des projets choisis.
Le processus d'évaluation peut comprendre divers critères, y compris des techniques d'estimation de
l'investissement financier et des critères qualitatifs, comme par exemple la conformité à la stratégie et
l'impact social et environnemental. Les critères peuvent être différents d'un projet à un autre.
3.4.3 Concrétisation des bénéfices
La concrétisation des bénéfices incombe généralement à la direction de l'organisation qui peut utiliser
les livrables du projet pour réaliser les bénéfices, en accord avec la stratégie de l'organisation. Il
convient que le responsable de projet tienne compte des bénéfices et de leur réalisation, dans la mesure
où ils influencent la prise de décision tout au long du cycle de vie du projet.
Le présent article décrit le contexte général dans lequel s’inscrivent la gouvernance et le management
de projets, programmes et portefeuilles. En plus des opérations courantes, le management de projets,
programmes et portefeuilles fournit un cadre de management intégré permettant de créer de la valeur.
Les projets, programmes et portefeuilles existent dans l’environnement de l’organisme et l’organisme
existe au sein de l’environnement externe au sens large.
La Figure 1 montre que les opportunités et les menaces peuvent être identifiées au travers de la stratégie
et des objectifs de l’organisme. Les opportunités et les menaces peuvent être évaluées et davantage
développées dans les exigences et les études d’opportunité. Sur la base de ces études d’opportunité et en
utilisant le management de portefeuille ou une autre structure de management, l’organisme sélectionne
et autorise les projets et les programmes qui fournissent des livrables, des éléments de sortie et des
résultats aux opérations. Lorsqu’ils sont utilisés dans les opérations, il convient que les livrables, les
éléments de sortie et les résultats contribuent à la réalisation de bénéfices pour les parties prenantes
internes et externes. Les bénéfices peuvent également contribuer au développement de la stratégie et
des objectifs de l’organisme.
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NOTE 1 Les opportunités et les menaces sont considérées d’un point de vue stratégique.
NOTE 2 Les traits pointillés du cadre « Opérations » indiquent que les opérations s’étendent aux projets,
programmes et portefeuilles (voir « autres travaux connexes »).
Figure 1 — Exemple du contexte de la gouvernance et du management de projets,
programmes et portefeuilles
3.5 Environnement du projet
3.5.1 Généralités
L'environnement du projet peut influencer les performances et la réussite du projet. Il convient que
l’équipe de projet tienne compte des éléments suivants:
— les facteurs en dehors des limites de l’organisation, tels que les facteurs socio-économiques,
géographiques, politiques, réglementaires, technologiques et écologiques;
— les facteurs dans les limites de l’organisation, tels que la stratégie, la technologie, la maturité du
management de projet et la disponibilité des ressources, ainsi que la culture de l'organisation et sa
structure.
3.5.2 Facteurs en dehors des limites de l'organisation
Les facteurs en dehors des limites de l'organisation peuvent avoir une incidence sur le projet dans la
mesure où ils imposent des contraintes ou génèrent des risques qui ont une influence sur le projet. Bien
que ces facteurs ne relèvent souvent pas de la responsabilité du responsable de projet, il convient de
toujours en tenir compte.
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3.5.3 Facteurs dans les limites de l’organisation
3.5.3.1 Généralités
Un projet existe normalement au sein d'une organisation plus grande qui englobe d'autres activités.
Dans ce cas, il existe des relations entre le projet et son environnement, la planification des activités
et les opérations. Les activités avant-projet ou post-projet peuvent inclure des éléments tels que la
préparation de l’étude d’opportunité, la réalisation d'études de faisabilité et le passage aux opérations
proprement dites. Les projets peuvent être organisés au sein de programmes et de portefeuilles de
projets. La Figure 3 illustre ces relations.
Figure 3 — Projets, programmes et portefeuilles de projets
3.5.3.2 Management de portefeuilles de projets
Un portefeuille de projets est généralement un ensemble de projets, de programmes et d'autres travaux
qui sont regroupés pour faciliter leur management efficace des travaux, de manière à atteindre des buts
stratégiques. En règle générale, le management de portefeuilles de projets correspond au management
intégré d’un ou plusieurs portefeuilles de projets, ce qui inclut l'identification, l'établissement des
priorités, les autorisations, la direction et la maîtrise des projets, des programmes et des autres travaux,
de manière à atteindre des buts stratégiques spécifiques.
Il peut être pertinent de mener l'identification et le choix des opportunités, ainsi que les décisions de
lancement et le management des projets au moyen d'un système de management de portefeuilles de
projets.
3.5.3.3 Management de programmes
Un programme est généralement un regroupement de projets et d'autres activités, en relation,
conformes aux buts stratégiques. Le management des programmes couvre des activités centralisées et
coordonnées destinées à atteindre les buts.
3.6 Gouvernance de projet
La gouvernance est le cadre dans lequel une organisation est dirigée et maîtrisée. La gouvernance
de projet comprend, sans toutefois s'y limiter, les domaines de la gouvernance de l’organisation
spécifiquement liés aux activités du projet.
La gouvernance de projet peut comprendre les sujets suivants:
— la définition de la structure de management;
— les politiques, processus et méthodologies à utiliser;
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— les limites de l'autorité en matière de prise de décision;
— les responsabilités et obligations hiérarchiques des parties prenantes;
— les interactions telles que le fait de rendre des comptes et la remontée des problèmes ou des risques.
De manière générale, la responsabilité du maintien d'une gouvernance appropriée d'un projet donné est
attribuée soit au commanditaire du projet, soit à un comité de pilotage du projet.
3.7 4.2 Projets et opérations , programmes et portefeuilles
Le management de projet s'intègreLes organismes effectuent des travaux pour atteindre des objectifs.
Ces travaux peuvent être réalisés dans le cadre général du management, mais le management de
projet diffère des autres disciplines de management du faitd’opérations courantes, d’un projet ou d’un
programme, ou peuvent être organisés sous forme de portefeuille avec d’autres travaux connexes. La
Figure 2de la nature temporaire et unique des projets présente un exemple de la relation entre projets,
programmes et portefeuilles. L’objectif de chacune de ces activités organisationnelles peut être résumé
comme suit.
Les organisations agissent pour atteindre des buts spécifiques. Leurs travaux sont généralement classés
par catégories en opérations ou projets. Les principales différences entre opérations et projets sont les
suivantes:
— Les opérations sont réaliséesmenées par des équipes relativement stables, au moyen dans le cadre
de processus continus et répétitifs et elles sont orientées vers la perennité de l'organisation;visent
à assurer la pérennité de l’organisme.
— Les projets sont réalisés par des équipes temporaires; ils ne sont pas répétitifs et génèrent des
livrables uniques et fournissent des livrables, des éléments de sortie, des résultats et des bénéfices.
Un projet peut être géré comme un effort de travail autonome au sein d’un organisme ou dans le
cadre d’un programme ou d’un portefeuille de plus grande ampleur.
— Les programmes sont des groupes de composants de programme gérés de manière coordonnée
afin de générer des avantages et des synergies, de contribuer à l’atteinte d’objectifs stratégiques et
opérationnels communs et de réaliser des bénéfices.
— Les portefeuilles sont des ensembles de projets, programmes et autres travaux connexes qui sont
réalisés pour contribuer à atteindre les objectifs stratégiques d’un organisme.
Figure 2 — Exemple de la relation entre projets, programmes et portefeuilles
3.8 4.3 Parties prenantes et organisation du projet Environnement de l’organisme
Il convient de décrire les parties prenantes du projet, y compris l'organisation propre au projet, de
manière suffisamment détaillée pour permettre la réussite du projetL’environnement de l’organisme est
impacté par des facteurs internes et externes qui influencent les activités organisationnelles et la prise
de décis
...
INTERNATIONAL ISO
STANDARD 21500
Version Redline
compare 21500:2021
à 21500:2012
Management des projets, programmes
et portefeuilles — Contexte et
concepts
Project, programme and portfolio management — Context and
concepts
Reference number
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©
ISO 2021
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IMPORTANT
Exemple de texte 1 — Texte ayant été ajouté (en vert)
Exemple de texte 2 — Texte ayant été supprimé (en rouge)
— Figure graphique ayant été ajoutée
— Figure graphique ayant été supprimée
1.x . — Si des modifications ont été apportées à un article/paragraphe, l’arti-
cle/le paragraphe est mis en évidence en jaune dans le Sommaire
AVERTISSEMENT
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édition du document comparée à l’édition précédente. Elle ne reflète pas les détails (par
exemple les changements de ponctuation).
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Phone: +41 22 749 01 11
Fax: +41 22 749 09 47
Email: copyright@iso.org
Website: www.iso.org
Published in Switzerland
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Contents Page
Avant-propos .v
Introduction .vii
1 Domaine d'application d’application . 1
2 Références normatives . 1
2 3 Termes et définitions . 1
3 4 Concepts du management de projet projets, programmes et portefeuilles .4
3.1 Généralités .4
3.2 Projet .4
3.3 Management de projet . 5
3.4 4.1 Stratégie de l'organisation et projets Généralités . 5
3.4.1 Stratégie de l'organisation . 5
3.4.2 Évaluation des opportunités et lancement du projet . 6
3.4.3 Concrétisation des bénéfices . 6
3.5 Environnement du projet.7
3.5.1 Généralités .7
3.5.2 Facteurs en dehors des limites de l'organisation .7
3.5.3 Facteurs dans les limites de l’organisation .8
3.6 Gouvernance de projet .8
3.7 4.2 Projets et opérations , programmes et portefeuilles .9
3.8 4.3 Parties prenantes et organisation du projet Environnement de l’organisme .9
3.9 Compétences du personnel de projet .11
3.10 4.4 .
Cycle de vie du projet Environnement externe .11
3.11 4.5 .
Contraintes du projet Mise en œuvre de la stratégie .12
3.12 4.6 .
Relations entre concepts et processus de management de projet Approches
intégrées de la gouvernance et du management .13
4 5 Processus de management de projet Normes relatives au management de projets,
programmes et portefeuilles .14
5.1 Généralités .14
4.1 5.2 Mise en œuvre des processus de management de projet Aperçu général .15
5.2.1 Normes de base .16
5.2.2 Normes complémentaires et vocabulaire .16
4.2 Groupes de processus et groupes de sujets .16
4.2.1 Généralités .16
4.2.2 Groupes de processus .18
4.2.3 Groupes de sujets .20
4.3 5.3 Processus Avantages de l’utilisation de normes relatives au management de
projets, programmes et portefeuilles .21
4.3.1 5.3.1 .
Généralités .21
4.3.2 Élaborer la charte du projet .22
4.3.3 5.3.2 .
Élaborer les plans du projet Management de projets .22
4.3.4 5.3.3 .
Diriger les travaux du projet Management de programmes .23
4.3.5 Maîtriser les travaux du projet .24
4.3.6 5.3.4 .
Maîtriser les modifications Management de portefeuilles .25
4.3.7 Clore la phase du projet ou le projet .25
4.3.8 Rassembler les retours d’expérience .26
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4.3.9 Identifier les parties prenantes .26
4.3.10 5.3.5 .
Gérer les parties prenantes Gouvernance .27
4.3.11 Définir le contenu du projet .27
4.3.12 Créer l’organigramme des tâches du projet .27
4.3.13 Définir les activités.28
4.3.14 Maîtriser le contenu du projet .28
4.3.15 Constituer l'équipe de projet . .29
4.3.16 Estimer les ressources .29
4.3.17 Définir l'organisation du projet .30
4.3.18 Développer l'équipe de projet .30
4.3.19 Maîtriser les ressources .31
4.3.20 Gérer l'équipe de projet .31
4.3.21 Organiser les activités en séquence .32
4.3.22 Estimer la durée des activités .32
4.3.23 Élaborer l'échéancier .33
4.3.24 Maîtriser l'échéancier .33
4.3.25 Estimer les coûts .34
4.3.26 Élaborer le budget .34
4.3.27 Maîtriser les coûts .35
4.3.28 Identifier les risques .35
4.3.29 Évaluer les risques .36
4.3.30 Traiter les risques .36
4.3.31 Maîtriser les risques .37
4.3.32 Planifier la qualité .37
4.3.33 Mettre en œuvre l'assurance de la qualité .38
4.3.34 Mettre en œuvre la maîtrise de la qualité .38
4.3.35 Planifier les approvisionnements .39
4.3.36 Sélectionner les fournisseurs .39
4.3.37 Gérer les contrats .40
4.3.38 Planifier la communication .40
4.3.39 Diffuser les informations .41
4.3.40 Gérer la communication .41
5.4 Facteurs propres à l’organisme à considérer pour la sélection .42
Annexe A (informative) Processus des groupes de processus mis en correspondance avec
les groupes de sujets .43
Bibliographie .46
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Avant-propos
L'ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d'organismes
nationaux de normalisation (comités membres de l'ISO). L'élaboration des Normes internationales est
en général confiée aux comités techniques de l'ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude
a le droit de faire partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales,
gouvernementales et non gouvernementales, en liaison avec l'ISO participent également aux travaux.
L'ISO collabore étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (CEIIEC) en ce qui
concerne la normalisation électrotechnique.
Les Normes internationales sont rédigéesprocédures utilisées pour élaborer le présent document
et celles destinées à sa mise à jour sont décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en
particulier, de prendre note des différents critères d'approbation requis pour les différents types de
documents ISO. Le présent document a été rédigé conformément aux règles de rédaction données dans
les Directives ISO/CEIIEC, Partie 2 (voir www .iso .org/ directives).
La tâche principale des comités techniques est d'élaborer les Normes internationales. Les projets de
Normes internationales adoptés par les comités techniques sont soumis aux comités membres pour
vote. Leur publication comme Normes internationales requiert l'approbation de 75 % au moins des
comités membres votants.
L'attention des lecteurs est attirée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent
faire l'objet de droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L'ISO ne saurait être tenue pour
responsable de ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence. Les détails
concernant les références aux droits de propriété intellectuelle ou autres droits analogues identifiés
lors de l'élaboration du document sont indiqués dans l'Introduction et/ou dans la liste des déclarations
de brevets reçues par l'ISO (voir www .iso .org/ brevets).
Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données
pour information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un
engagement.
Pour une explication de la nature volontaire des normes, la signification des termes et expressions
spécifiques de l'ISO liés à l'évaluation de la conformité, ou pour toute information au sujet de l'adhésion
de l'ISO aux principes de l’Organisation mondiale du commerce (OMC) concernant les obstacles
techniques au commerce (OTC), voir www .iso .org/ avant -propos.
L'ISO 21500Le présent document a été élaboréeélaboré par le comité de projet ISO/PC 236technique
ISO/TC 258, Management de projetprojets, programmes et portefeuilles.
Pour les besoins de la recherche sur les normes de management de projet, les utilisateurs sont
encouragés à partager leurs points de vue sur l’ISO 21500:2012 et leurs priorités concernant les
changements dans les futures éditions du document. Cliquer sur le lien ci-dessous pour prendre part
à l’enquête en ligne:
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Cette deuxième édition, conjointement avec l’ISO 21502:2020, annule et remplace la première édition
(ISO 21500:2012), qui a fait l’objet d’une révision technique. Les principales modifications par rapport
à l’édition précédente sont les suivantes:
— le présent document donne un aperçu de l’environnement du management de projets, programmes
et portefeuilles, de leur gouvernance et des facteurs généraux ayant un impact sur l’environnement
au sens large;
— le présent document donne une vue d’ensemble des relations entre les normes relatives au
management de projets, programmes et portefeuilles élaborées par l’ISO/TC 258, tandis que les
recommandations relatives au management de projets figurent désormais dans l’ISO 21502.
ISO 21500:redline:2021(FR)
Il convient que l’utilisateur adresse tout retour d’information ou toute question concernant le présent
document à l’organisme national de normalisation de son pays. Une liste exhaustive desdits organismes
se trouve à l’adresse www .iso .org/ fr/ members .html.
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Introduction
La présente Norme internationaleLe présent document fournit des recommandations relatives aux
concepts et processus de management de projet qui sont importants pour les projets et ont un impact
sur leur performancegénérales pour l’utilisation des normes relatives au management de projets,
programmes et portefeuilles élaborées par l’ISO/TC 258, ainsi qu’une vue d’ensemble de ces disciplines
et de la gouvernance associée au sein d’un organisme.
La présente Norme internationale a pour cible les publics suivantsLe public visé par le présent document
comprend, sans toutefois s’y limiter:
— les cadres dirigeants et commanditaires de projets, de façon à leur fournir une meilleure
compréhesion des principes et pratiquespraticiens et les professionnels du management de projet
et à leur fournir ainsi un soutien et des recommandations appropriés à leurs responsables de
projets et à leurs équipes de projetprojets, du management de programmes et du management de
portefeuilles;
— les responsables de projet, les équipes de management de projet et les membres des équipes de projet,
pour qu'ils puissent disposer d'une base commune de comparaison de leurs référentiels et pratiques
en matière de projet avec ceux d'autres entités; etcadres, la direction générale, les commanditaires
et les autres instances dirigeantes qui supervisent les projets, programmes et portefeuilles;
— les parties prenantes des projets, programmes et portefeuilles;
— les universités;
— les rédacteurs de normes nationales ou propres à une organisation pour qu'ils l'utilisent dans
l'élaboration de référentiels de management de projet afin qu’ils soient cohérents dans les grands
principes avec ceux d'autres entités., de normes organisationnelles, de normes industrielles et de
politiques publiques;
— les utilisateurs des normes relatives au management de projets, programmes et portefeuilles
élaborées par l’ISO/TC 258.
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Management des projets, programmes et portefeuilles —
Contexte et concepts
1 Domaine d'application d’application
Le présent document spécifie le contexte organisationnel et les concepts sur lesquels repose le
management de projets, programmes et portefeuilles. Il fournit également des recommandations aux
organismes pour adopter ou améliorer le management des projets, programmes et portefeuilles en
utilisant les normes élaborées par l’ISO/TC 258.
La présente Norme internationale fournit des recommandations en matière de management de projet
et peut être utilisée par tout type d'organisation, qu'elle soit publique, privée ou sous forme associative,
ainsi que pour tout type de projet, quelle que soit sa complexité, sa taille ou saLe présent document est
applicable à la plupart des organismes, y compris les organismes publics et privés, et son application
ne dépend ni de la taille ni du type d’organisme. Il est également applicable à tout projet, programme et
portefeuille, quelle qu’en soit la complexité, la taille ou la durée.
La présente Norme internationale donne une description de niveau macroscopique des concepts
L’ISO 21502, l’ISO 21503, l’ISO 21504 et processus qui sont considérés comme constituant l’ISO
21505des bonnes pratiques en matière de management de projet. La présente Norme internationale
place les projets dans le contexte global de programmes et de portefeuilles de projets; cependant elle
ne donne pas de recommandations détaillées fournissent des recommandations supplémentaires
pour le management de programmes ou de portefeuilles de projets. Les questions ayant trait aux
disciplines de gestion à caractère général sont uniquement abordées si elles sont liées au management
de projetprojets, programmes et portefeuilles, ainsi que sur leur gouvernance.
2 Références normatives
Le présent document ne contient aucune référence normative.
2 3 Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les termes et définitions suivants s'appliquents’appliquent.
L’ISO et l’IEC tiennent à jour des bases de données terminologiques destinées à être utilisées en
normalisation, consultables aux adresses suivantes:
— ISO Online browsing platform: disponible à l’adresse https:// www .iso .org/ obp
— IEC Electropedia: disponible à l’adresse http:// www .electropedia .org/
3.1
bénéfice
avantage, valeur ou autre effet positif créés
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.6]
3.2
étude d’opportunité
justification documentée visant à soutenir la prise de décision concernant l’engagement dans un projet
(3.15), un programme (3.12) ou un portefeuille (3.9)
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.8]
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2.1 3.3
activité livrable
composante identifiée d'un travail au sein d'un échéancier donné et qu'il est nécessaire d'entreprendre
pour mener à bien le projet élément unique et vérifiable dont la production est requise par un projet (3.15)
[SOURCE: ISO 21502:2020, 3.9]
3.4
gouvernance
principes, politiques et cadre permettant à un organisme d’être dirigé et contrôlé
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.25]
3.5
instance dirigeante
personne, groupe ou entité assumant la responsabilité de la gouvernance (3.4) d’un organisme,
d’organismes ou d’une partie d’un organisme
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.26]
3.6
opportunité
situation à risque qui aurait un impact favorable
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.36]
3.7
résultat
changement résultant de l’utilisation de l’élément de sortie (3.8) d’un projet (3.15)
[SOURCE: ISO 21502:2020, 3.10]
2.2 3.8
secteur d'application élément de sortie
type de projets ayant généralement un point commun relatif à un produit, un client livrables (3.3)ou un
secteur donné matériels ou immatériels agrégés qui constituent l’aboutissement du projet (3.15)
[SOURCE: ISO 21502:2020, 3.14]
2.3 3.9
référence de base portefeuille
référence utilisée comme élément de comparaison ensemble de composants de portefeuille (3.10)pour le
suivi et la maîtrise des performances d'un projet donné regroupés pour faciliter leur management afin
d’atteindre des objectifs stratégiques
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.42]
2.4 3.10
demande de modification composant de portefeuille
documentation qui définit une proposition de modification à apporter au projet projet (3.15), programme
(3.12), portefeuille (3.9) ou autres travaux connexes
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.43]
2.5 3.11
gestion de configuration management de portefeuille
application de procédures destinées à maîtriser, corréler et tenir à jour la documentation, des
spécifications et attributs physiques activités coordonnées visant à piloter et maîtriser la réalisation
des objectifs stratégiques
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.45]
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2.6
maîtrise
comparaison des performances réelles aux performances prévues par une analyse des variances, et, si
nécessaire, la mise en œuvre d'actions préventives ou correctives
2.7 3.12
action corrective programme
instruction et activité de modification des performances d'un travail donné groupe de composants de
programme (3.13)afin de les mettre en conformité avec le plan gérés de manière coordonnée afin de
réaliser des bénéfices (3.1)
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.50]
2.8 3.13
chemin critique composant de programme
séquence d'activités qui détermine la date d'achèvement au plus tôt du projet projet (3.15), programme
(3.12) ou de la phase autres travaux connexes
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.52]
2.9 3.14
décalage avec retard management de programme
attribut appliqué à une relation logique pour retarder le début ou la fin d'une activité activités
coordonnées visant à piloter et maîtriser la réalisation des bénéfices (3.1) et des livrables (3.3) identifiés
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.54]
2.10 3.15
décalage avec avance projet
attribut appliqué à une relation logique pour avancer le début ou la fin d'une activité effort temporaire
pour atteindre un ou plusieurs objectifs définis
[SOURCE: ISO 21502:2020, 3.20]
2.11 3.16
action préventive management de projet
instruction et activité de modification d'un travail donné afin d'éviter ou de réduire les écarts potentiels
des performances prévues activités coordonnées visant à piloter et maîtriser l’atteinte d’objectifs
convenus
[SOURCE: ISO 21502:2020, 3.24]
2.12
cycle de vie d'un projet
ensemble défini de phases du début à la fin du projet
2.13 3.17
registre des risques commanditaire
enregistrement des risques identifiés, y compris les résultats d'analyse et les mesures de réduction
prévues personne responsable de l’obtention des ressources et des décisions exécutives pour permettre
la réussite
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.78]
2.14 3.18
partie prenante
personne, groupe ou organisme intéressé qui peut affecter qui a des intérêts ou qui peut avoir un
impact, être affecté ou se sentir percevoir comme étant affecté par un quelconque aspect du projet
(3.15), programme (3.12) ou portefeuille (3.9)projet
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.79]
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2.15 3.19
soumission menace
document qui se présente sous la forme d'une offre ou d'une proposition de fourniture d'un produit ou
d'un service, généralement en réponse à un appel d'offres ou à une demande de prix occurrence d’un
risque qui aurait un impact négatif
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.83]
2.16
dictionnaire de l’organigramme des tâches
document qui décrit chacun des éléments de l'organigramme des tâches d'un projet
3 4 Concepts du management de projet projets, programmes et portefeuilles
3.1 Généralités
Le présent article décrit les principaux concepts applicables à la plupart des projets. Il décrit également
les différents environnements dans lesquels les projets sont réalisés.
La Figure 1 illustre les relations entre les différents concepts de management de projet. La stratégie
de l'organisation identifie les opportunités. Ces opportunités sont évaluées et il convient de les
documenter. Les opportunités choisies sont examinées dans un document d’étude d’opportunité ou tout
autre document similaire et peuvent donner lieu à un ou plusieurs projets conduisant à la fourniture de
livrables. Ces livrables peuvent être utilisés pour réaliser des bénéfices. Ces bénéfices peuvent être un
élément d'entrée (intrant) permettant de réaliser et développer la stratégie de l'organisation.
Figure 1 — Aperçu général des concepts de management de projet et de leurs interrelations
3.2 Projet
Un projet est un ensemble unique de processus, constitués d'activités coordonnées et maîtrisées, ayant
des dates de début et de fin et entreprises pour atteindre les objectifs du projet. La réalisation des
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objectifs du projet requiert la fourniture de livrables conformes à des exigences spécifiques. Un projet
peut être soumis à des contraintes multiples telles que décrites en 3.11.
Même si de nombreux projets peuvent être similaires, chaque projet est unique. Les différences dans les
projets peuvent être les suivantes:
— les livrables produits;
— les parties prenantes exerçant une influence sur le projet;
— les ressources utilisées;
— les contraintes;
— la façon dont les processus sont adaptés pour générer les livrables.
Chaque projet a un début et une fin définis, et il est habituellement divisé en phases tel que décrit en
3.10. Le début et la fin du projet sont tels que définis en 4.3.1.
3.3 Management de projet
Le management de projet consiste à appliquer des méthodes, des outils, des techniques et des
compétences à un projet donné. Le management de projet comprend l'intégration des diverses phases
du cycle de vie du projet, comme décrit en 3.10.
Le management de projet est effectué au moyen de processus. Il convient d'organiser les processus
choisis pour réaliser un projet donné avec une vision systémique. Il convient que chaque phase du cycle
de vie du projet comporte des livrables spécifiques. Il convient de revoir régulièrement ces livrables
au cours du projet afin de s'assurer de leur conformité aux exigences du commanditaire, du client et
d'autres parties prenantes.
3.4 4.1 Stratégie de l'organisation et projets Généralités
3.4.1 Stratégie de l'organisation
Les organisations établissent généralement une stratégie sur la base de leur mission, de leur vision, de
leurs politiques et de facteurs extérieurs à l’organisation. Les projets sont souvent un moyen de réaliser
des buts stratégiques. Un exemple de cadre de création de valeur est illustré à la Figure 2.
Figure 2 — Exemple de cadre de création de valeur
Les buts stratégiques peuvent servir de guide à l’identification et au développement d'opportunités. Le
choix des opportunités tient compte de divers facteurs, tels que la manière de réaliser les bénéfices et
de gérer les risques.
Le but du projet est d’assurer des bénéfices mesurables qui contribuent à la réalisation des opportunités
choisies. Les objectifs du projet contribuent au but du projet par la création des livrables requis. Les
buts du projet sont atteints lorsque les bénéfices sont obtenus. Il est possible que les buts ne soient
atteints qu'un certain temps après la réalisation des objectifs.
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3.4.2 Évaluation des opportunités et lancement du projet
Les opportunités peuvent être évaluées pour aider la direction à prendre des décisions éclairées, de
manière à identifier les projets réalisables qui pourraient traduire certaines de ces opportunités ou
leur ensemble en bénéfices réels.
Ces opportunités peuvent, par exemple, répondre à une nouvelle demande du marché, à un besoin
courant de l'organisation ou à une nouvelle exigence légale. Les opportunités sont souvent évaluées
au moyen d'un ensemble d'activités qui donnent l'autorisation formelle de lancer un nouveau projet. Il
convient que l'organisation identifie un commanditaire du projet en tant que responsable des buts et
des bénéfices du projet.
Les buts et les bénéfices peuvent donner lieu à une justification de l'investissement au titre du projet,
sous la forme, par exemple, d'une étude d’opportunité et peuvent contribuer à établir l’ordre de
priorité de l’ensemble des opportunités. En général, le but du processus de justification est d'obtenir
l'engagement de l’organisation et l'approbation de l'investissement au titre des projets choisis.
Le processus d'évaluation peut comprendre divers critères, y compris des techniques d'estimation de
l'investissement financier et des critères qualitatifs, comme par exemple la conformité à la stratégie et
l'impact social et environnemental. Les critères peuvent être différents d'un projet à un autre.
3.4.3 Concrétisation des bénéfices
La concrétisation des bénéfices incombe généralement à la direction de l'organisation qui peut utiliser
les livrables du projet pour réaliser les bénéfices, en accord avec la stratégie de l'organisation. Il
convient que le responsable de projet tienne compte des bénéfices et de leur réalisation, dans la mesure
où ils influencent la prise de décision tout au long du cycle de vie du projet.
Le présent article décrit le contexte général dans lequel s’inscrivent la gouvernance et le management
de projets, programmes et portefeuilles. En plus des opérations courantes, le management de projets,
programmes et portefeuilles fournit un cadre de management intégré permettant de créer de la valeur.
Les projets, programmes et portefeuilles existent dans l’environnement de l’organisme et l’organisme
existe au sein de l’environnement externe au sens large.
La Figure 1 montre que les opportunités et les menaces peuvent être identifiées au travers de la stratégie
et des objectifs de l’organisme. Les opportunités et les menaces peuvent être évaluées et davantage
développées dans les exigences et les études d’opportunité. Sur la base de ces études d’opportunité et en
utilisant le management de portefeuille ou une autre structure de management, l’organisme sélectionne
et autorise les projets et les programmes qui fournissent des livrables, des éléments de sortie et des
résultats aux opérations. Lorsqu’ils sont utilisés dans les opérations, il convient que les livrables, les
éléments de sortie et les résultats contribuent à la réalisation de bénéfices pour les parties prenantes
internes et externes. Les bénéfices peuvent également contribuer au développement de la stratégie et
des objectifs de l’organisme.
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NOTE 1 Les opportunités et les menaces sont considérées d’un point de vue stratégique.
NOTE 2 Les traits pointillés du cadre « Opérations » indiquent que les opérations s’étendent aux projets,
programmes et portefeuilles (voir « autres travaux connexes »).
Figure 1 — Exemple du contexte de la gouvernance et du management de projets,
programmes et portefeuilles
3.5 Environnement du projet
3.5.1 Généralités
L'environnement du projet peut influencer les performances et la réussite du projet. Il convient que
l’équipe de projet tienne compte des éléments suivants:
— les facteurs en dehors des limites de l’organisation, tels que les facteurs socio-économiques,
géographiques, politiques, réglementaires, technologiques et écologiques;
— les facteurs dans les limites de l’organisation, tels que la stratégie, la technologie, la maturité du
management de projet et la disponibilité des ressources, ainsi que la culture de l'organisation et sa
structure.
3.5.2 Facteurs en dehors des limites de l'organisation
Les facteurs en dehors des limites de l'organisation peuvent avoir une incidence sur le projet dans la
mesure où ils imposent des contraintes ou génèrent des risques qui ont une influence sur le projet. Bien
que ces facteurs ne relèvent souvent pas de la responsabilité du responsable de projet, il convient de
toujours en tenir compte.
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3.5.3 Facteurs dans les limites de l’organisation
3.5.3.1 Généralités
Un projet existe normalement au sein d'une organisation plus grande qui englobe d'autres activités.
Dans ce cas, il existe des relations entre le projet et son environnement, la planification des activités
et les opérations. Les activités avant-projet ou post-projet peuvent inclure des éléments tels que la
préparation de l’étude d’opportunité, la réalisation d'études de faisabilité et le passage aux opérations
proprement dites. Les projets peuvent être organisés au sein de programmes et de portefeuilles de
projets. La Figure 3 illustre ces relations.
Figure 3 — Projets, programmes et portefeuilles de projets
3.5.3.2 Management de portefeuilles de projets
Un portefeuille de projets est généralement un ensemble de projets, de programmes et d'autres travaux
qui sont regroupés pour faciliter leur management efficace des travaux, de manière à atteindre des buts
stratégiques. En règle générale, le management de portefeuilles de projets correspond au management
intégré d’un ou plusieurs portefeuilles de projets, ce qui inclut l'identification, l'établissement des
priorités, les autorisations, la direction et la maîtrise des projets, des programmes et des autres travaux,
de manière à atteindre des buts stratégiques spécifiques.
Il peut être pertinent de mener l'identification et le choix des opportunités, ainsi que les décisions de
lancement et le management des projets au moyen d'un système de management de portefeuilles de
projets.
3.5.3.3 Management de programmes
Un programme est généralement un regroupement de projets et d'autres activités, en relation,
conformes aux buts stratégiques. Le management des programmes couvre des activités centralisées et
coordonnées destinées à atteindre les buts.
3.6 Gouvernance de projet
La gouvernance est le cadre dans lequel une organisation est dirigée et maîtrisée. La gouvernance
de projet comprend, sans toutefois s'y limiter, les domaines de la gouvernance de l’organisation
spécifiquement liés aux activités du projet.
La gouvernance de projet peut comprendre les sujets suivants:
— la définition de la structure de management;
— les politiques, processus et méthodologies à utiliser;
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— les limites de l'autorité en matière de prise de décision;
— les responsabilités et obligations hiérarchiques des parties prenantes;
— les interactions telles que le fait de rendre des comptes et la remontée des problèmes ou des risques.
De manière générale, la responsabilité du maintien d'une gouvernance appropriée d'un projet donné est
attribuée soit au commanditaire du projet, soit à un comité de pilotage du projet.
3.7 4.2 Projets et opérations , programmes et portefeuilles
Le management de projet s'intègreLes organismes effectuent des travaux pour atteindre des objectifs.
Ces travaux peuvent être réalisés dans le cadre général du management, mais le management de
projet diffère des autres disciplines de management du faitd’opérations courantes, d’un projet ou d’un
programme, ou peuvent être organisés sous forme de portefeuille avec d’autres travaux connexes. La
Figure 2de la nature temporaire et unique des projets présente un exemple de la relation entre projets,
programmes et portefeuilles. L’objectif de chacune de ces activités organisationnelles peut être résumé
comme suit.
Les organisations agissent pour atteindre des buts spécifiques. Leurs travaux sont généralement classés
par catégories en opérations ou projets. Les principales différences entre opérations et projets sont les
suivantes:
— Les opérations sont réaliséesmenées par des équipes relativement stables, au moyen dans le cadre
de processus continus et répétitifs et elles sont orientées vers la perennité de l'organisation;visent
à assurer la pérennité de l’organisme.
— Les projets sont réalisés par des équipes temporaires; ils ne sont pas répétitifs et génèrent des
livrables uniques et fournissent des livrables, des éléments de sortie, des résultats et des bénéfices.
Un projet peut être géré comme un effort de travail autonome au sein d’un organisme ou dans le
cadre d’un programme ou d’un portefeuille de plus grande ampleur.
— Les programmes sont des groupes de composants de programme gérés de manière coordonnée
afin de générer des avantages et des synergies, de contribuer à l’atteinte d’objectifs stratégiques et
opérationnels communs et de réaliser des bénéfices.
— Les portefeuilles sont des ensembles de projets, programmes et autres travaux connexes qui sont
réalisés pour contribuer à atteindre les objectifs stratégiques d’un organisme.
Figure 2 — Exemple de la relation entre projets, programmes et portefeuilles
3.8 4.3 Parties prenantes et organisation du projet Environnement de l’organisme
Il convient de décrire les parties prenantes du projet, y compris l'organisation propre au projet, de
manière suffisamment détaillée pour permettre la réussite du projetL’environnement de l’organisme est
impacté par des facteurs internes et externes qui influencent les activités organisationnelles et la prise
de décis
...
Frequently Asked Questions
ISO 21500:2021 is a standard published by the International Organization for Standardization (ISO). Its full title is "Project, programme and portfolio management - Context and concepts". This standard covers: This document specifies the organizational context and underlying concepts for undertaking project, programme and portfolio management. It also provides guidance for organizations to adopt or improve project, programme and portfolio management using the standards prepared by ISO/TC 258. This document is applicable to most organizations, including public and private organizations and it is not dependent on the size and type of the organization. It is also applicable to any project, programme and portfolio, regardless of complexity, size or duration. Further guidance on project, programme and portfolio management, and the governance thereof, is given in ISO 21502, ISO 21503, ISO 21504 and ISO 21505.
This document specifies the organizational context and underlying concepts for undertaking project, programme and portfolio management. It also provides guidance for organizations to adopt or improve project, programme and portfolio management using the standards prepared by ISO/TC 258. This document is applicable to most organizations, including public and private organizations and it is not dependent on the size and type of the organization. It is also applicable to any project, programme and portfolio, regardless of complexity, size or duration. Further guidance on project, programme and portfolio management, and the governance thereof, is given in ISO 21502, ISO 21503, ISO 21504 and ISO 21505.
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