SIST ISO 10009:2024
(Main)Quality management - Guidance for quality tools and their application
Quality management - Guidance for quality tools and their application
This document gives guidance on the selection and application of tools that can be used in a quality management system to:
a) characterize a process or a variable;
b) facilitate problem solving;
c) highlight areas for improvement;
d) improve effectiveness.
Management de la qualité - Lignes directrices pour des instruments et techniques qualités pour l'ISO 9001
Le présent document donne des recommandations relatives à la sélection et la mise en œuvre d’outils qui peuvent être utilisés dans un système de management de la qualité pour:
a) caractériser un processus ou une variable;
b) faciliter la résolution de problèmes;
c) mettre en évidence les axes d’amélioration;
d) améliorer l’efficacité.
Vodenje kakovosti - Napotki za orodja za kakovost in njihovo uporabo
Ta dokument opisuje orodja za kakovost, ki jih je mogoče uporabljati s sistemi upravljanja kakovosti za: a) ohranjanje skladnosti; b) opisovanje trendov in značilnosti procesov; c) osredotočanje na področja za izboljšave. Napotki za njihovo izbiro in uporabo so namenjeni izvajalcem, da bi znali ustrezno uporabljati orodja za kakovost.
General Information
Standards Content (Sample)
SLOVENSKI STANDARD
01-september-2024
Vodenje kakovosti - Napotki za orodja za kakovost in njihovo uporabo
Quality management - Guidance for quality tools and their application
Management de la qualité - Lignes directrices pour des instruments et techniques
qualités pour l'ISO 9001
Ta slovenski standard je istoveten z: ISO 10009:2024
ICS:
03.100.70 Sistemi vodenja Management systems
03.120.10 Vodenje in zagotavljanje Quality management and
kakovosti quality assurance
2003-01.Slovenski inštitut za standardizacijo. Razmnoževanje celote ali delov tega standarda ni dovoljeno.
International
Standard
ISO 10009
First edition
Quality management — Guidance
2024-06
for quality tools and their
application
Management de la qualité — Recommandations pour les outils
qualité et leur mise en oeuvre
Reference number
© ISO 2024
All rights reserved. Unless otherwise specified, or required in the context of its implementation, no part of this publication may
be reproduced or utilized otherwise in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, or posting on
the internet or an intranet, without prior written permission. Permission can be requested from either ISO at the address below
or ISO’s member body in the country of the requester.
ISO copyright office
CP 401 • Ch. de Blandonnet 8
CH-1214 Vernier, Geneva
Phone: +41 22 749 01 11
Email: copyright@iso.org
Website: www.iso.org
Published in Switzerland
ii
Contents Page
Foreword .v
Introduction .vi
1 Scope . 1
2 Normative references . 1
3 Terms and definitions . 1
4 Quality tools . 1
4.1 General .1
4 . 2 R e v iew .2
5 Strategy . 2
5.1 SWOT analysis .2
5.2 PESTLE analysis .3
5.3 Porter’s five or six forces .3
5.4 Vision and mission statements .4
5.4.1 Vision .4
5.4.2 Mission .4
5.5 Other relevant tools .4
6 Process approach and planning. 5
6.1 SIPOC/COPIS (useful for identifying processes) .5
6.2 Turtle diagram .6
6.3 Control plan .7
6.4 Flow diagram/swim lane diagram/cross-functional flow chart .8
6.5 Authority matrix/RACI/RASCI .9
6.6 Other relevant tools .10
7 Risk and opportunity .10
7.1 SWIFT .10
7.2 Risk register/risk assessment .10
7.3 Failure mode and effects analysis (FMEA) .11
7.4 Traffic light/heat map . 12
7.5 Other relevant tools . 13
8 Objectives and objective management .13
8.1 Kaizen . 13
8.2 Hoshin Kanri (also known as the “X-matrix”) . 13
8.3 Management by objectives (MBO) . 15
8.4 Other relevant tools . 15
9 Customer focus/perception .15
9.1 Quality function deployment (QFD). 15
9.2 Net promoter score (NPS) .16
9.3 Kano model .17
9.4 Pugh matrix / Decision matrix .18
9.5 Other relevant tools .19
10 Process performance . 19
10.1 Theory of constraints (ToC) .19
10.2 Value stream management (VSM). 20
10.3 Process wastes/muda .21
10.4 Work breakdown structure (WBS) . 22
10.5 Spaghetti diagram . 22
10.6 5S . 23
10.7 Overall equipment effectiveness (OEE) .24
10.8 Production levelling (Heijunka) . 25
10.9 Other relevant tools . 25
iii
11 Inventory management/preservation .25
11.1 Kanban . 25
11.2 Just-in-time (JIT) . 26
11.3 Other relevant tools . 26
12 Detection and prevention .26
12.1 Error proofing/poka-yoke . 26
12.2 Visual aid .27
12.3 Cost of quality (COQ) .27
12.4 Other relevant tools . 28
13 Process control tools .28
13.1 General . 28
13.2 Box plot . 28
13.3 Pie chart . 29
13.4 Radar chart/spider diagram . 30
13.5 Pre-control .31
13.6 Critical to quality (CTQ) trees .31
13.7 Pareto chart .32
13.8 Gage repeatability and reproducibility (GR&R) . 33
13.9 Other relevant tools . 34
14 Corrective action/problem analysis .34
14.1 Root cause analysis (RCA) . 34
14.2 Decision tree . 34
14.3 Fault tree analysis (FTA) . 35
14.4 Five whys analysis . 36
14.5 Fishbone/Ishikawa diagrams .37
14.6 Is/is not analysis . 38
14.7 Other relevant tools . 38
15 Improvement .39
15.1 Benchmarking . 39
15.2 Affinity diagram . 39
15.3 Quality circles / QC circles . 39
15.4 Brainstorming . 40
15.5 Six Thinking Hats . 40
15.6 Other relevant tools .41
16 Families of management tools . 41
16.1 Six Sigma programme .41
16.2 Total quality management (TQM) .42
16.3 Other relevant tools .42
Annex A (informative) Overview of Plan-Do-Check-Act techniques .43
Annex B (informative) Storyboard examples for quality tool application . 47
Annex C (informative) Summary of the attributes of quality tools .51
Bibliography .55
iv
Foreword
ISO (the International Organization for Standardization) is a worldwide federation of national standards
bodies (ISO member bodies). The work of preparing International Standards is normally carried out through
ISO technical committees. Each member body interested in a subject for which a technical committee
has been established has the right to be represented on that committee. International organizations,
governmental and non-governmental, in liaison with ISO, also take part in the work. ISO collaborates closely
with the International Electrotechnical Commission (IEC) on all matters of electrotechnical standardization.
The procedures used to develop this document and those intended for its further maintenance are described
in the ISO/IEC Directives, Part 1. In particular, the different approval criteria needed for the different types
of ISO document should be noted. This document was drafted in accordance with the editorial rules of the
ISO/IEC Directives, Part 2 (see www.iso.org/directives).
ISO draws attention to the possibility that the implementation of this document may involve the use of (a)
patent(s). ISO takes no position concerning the evidence, validity or applicability of any claimed patent
rights in respect thereof. As of the date of publication of this document, ISO had not received notice of (a)
patent(s) which may be required to implement this document. However, implementers are cautioned that
this may not represent the latest information, which may be obtained from the patent database available at
www.iso.org/patents. ISO shall not be held responsible for identifying any or all such patent rights.
Any trade name used in this document is information given for the convenience of users and does not
constitute an endorsement.
For an explanation of the voluntary nature of standards, the meaning of ISO specific terms and expressions
related to conformity assessment, as well as information about ISO's adherence to the World Trade
Organization (WTO) principles in the Technical Barriers to Trade (TBT), see www.iso.org/iso/foreword.html.
This document was prepared by Technical Committee ISO/TC 176, Quality management and quality assurance,
Subcommittee SC 3, Supporting technologies.
Any feedback or questions on this document should be directed to the user’s national standards body. A
complete listing of these bodies can be found at www.iso.org/members.html.
v
Introduction
The quality of products and services delivered by an organization is achieved through the processes and
procedures that constitute a quality management system (QMS). The function of a QMS is, in broad terms, to
enable and ensure that the resulting products and services meet the desired objectives.
Quality tools are an integral element of a QMS. This document seeks to familiarize users with a range of
quality tools that potentially have useful applications in a QMS as described by ISO 9001, and to assist in the
selection of quality tools appropriate to the task at hand.
In this document, the term “quality tool” is synonymous with “quality techniques”. The range of tools that
could be cited is vast. Therefore, the focus of this document is on tools that have seen successful application
in a wide range of activities in diverse sectors, and to draw attention to some that can be relatively less
known to some users. Statistical techniques are addressed in a separate standard, ISO 10017.
This document provides a brief description of each of the selected tools to assist the user in determining
whether the tool has beneficial application in a particular context. The document also provides instruction
on how the tool can be used.
vi
International Standard ISO 10009:2024(en)
Quality management — Guidance for quality tools and their
application
1 Scope
This document gives guidance on the selection and application of tools that can be used in a quality
management system to:
a) characterize a process or a variable;
b) facilitate problem solving;
c) highlight areas for improvement;
d) improve effectiveness.
2 Normative references
The following documents are referred to in the text in such a way that some or all of their content constitutes
requirements of this document. For dated references, only the edition cited applies. For undated references,
the latest edition of the referenced document (including any amendments) applies.
ISO 9000, Quality management systems — Fundamentals and vocabulary
3 Terms and definitions
For the purposes of this document, the terms and definitions given in ISO 9000 and the following apply.
ISO and IEC maintain terminology databases for use in standardization at the following addresses:
— ISO Online browsing platform: available at https:// www .iso .org/ obp
— IEC Electropedia: available at https:// www .electropedia .org/
3.1
quality tool
quality technique
method or procedure to perform an operation to achieve a quality objective
4 Quality tools
4.1 General
The quality tools described in this document have been arranged in approximate alignment with the
sequence of the quality system requirements of ISO 9001. This structure is intended to help the user and
does not imply priority. A listing of the tools in relation to the Plan-Do-Check-Act (PDCA) approach is
provided in Annex A.
Annex B gives examples of how quality tools are used together as storyboards.
Annex C provides an overview of quality tools to guide their appropriate application.
4.2 Review
Each frequently used quality tool is reviewed, as applicable, including:
— a short explanation of the tool and its use within a quality system;
— how the quality tool is normally used;
— reasons to use the quality tool and guidance on its effective use.
Less frequently used tools which can be of interest are listed at the end of each clause as “Other relevant tools”.
NOTE References to the bibliography are shown by figures square brackets (e.g [27].)
5 Strategy
5.1 SWOT analysis
[30-33]
Strengths, weaknesses, opportunities and threats (SWOT) analysis is a tool designed to help develop
strong business strategy by consideration of key strengths, weaknesses, opportunities and threats faced
when implementing the intended strategy.
SWOT is used:
— to review the impact of external and internal factors;
— to prioritize action;
— to help identify strategic options, i.e. the risks and problems to solve;
— to determine the positive points that need to be maintained, the opportunities that should be considered,
and the internal and external issues that present challenges;
— to identify areas and actions to eliminate weakness.
SWOT analysis is used to:
— explore new solutions to problems;
— identify barriers that will limit achieving objectives;
— decide on the direction that will be most effective;
— reveal possibilities and limitations for change;
— prioritize actions.
Benefits and points to note for SWOT are given in Table 5.1.
Table 5.1 — Benefits and points to note for SWOT
Benefits Points to note
Focuses on actions that are most beneficial to achieve — Should be reviewed frequently enough to recognize
strategic objectives and sustainability. and react to changes.
Responds to new influences such as technology, legisla- — Output should be used as a basis of future actions.
tion, market demand, etc.
External review includes interested parties such as com- — Should recognize any limitations in data quality to
petitors, customers, etc. avoid misrepresentation.
SWOT analysis benefits from the diversity of perspec- — Should be carried out by the leadership team with
tives. Management alone will not have visibility of all external inputs as appropriate (not a single person).
interested parties’ perspectives.
5.2 PESTLE analysis
Political, economic, social, technological, legal and environmental (PESTLE) analysis is a tool used by an
organization to determine and track the environment in which it operates. It is often used in strategic
planning, sometimes with SWOT (see 5.1) and Porter’s five or six forces (see 5.3).
PESTLE analysis is used:
— when developing, reviewing and updating an organization’s strategic business plan;
— as a precursor to determining an organization’s strategies, and risks and opportunities;
— to capture relevant external issues that impact on the organization’s strategy.
Benefits and points to note for PESTLE are given in Table 5.2.
Table 5.2 — Benefits and points to note for PESTLE
Benefits Points to note
Uses a structured approach. — Users may wish to adjust the names of some of
the PESTLE factors and/or add other factors that
are particularly relevant to its context.
Helps organizations to address factors they — Users should update the PESTLE information
might not otherwise consider. periodically to reflect incidents such as pandemic,
epidemic, military situations, etc.
5.3 Porter’s five or six forces
[29]
Harvard Professor Michael Porter developed a strategic analysis tool and also a method to understand
the competing forces that organizations face.
There were originally five competing forces but a sixth was added, as follows:
1. threat of new entrants;
2. rivalry among existing firms;
3. bargaining power of buyers;
4. threat of substitute product or services;
5. bargaining power of suppliers;
6. complementors.
Porter says: “the collective strength of these forces determines the ultimate profit potential in the industry
[30]
where profit potential is measured in terms of long run return on invested capital”.
The organization should consider the need to obtain the resources, technologies and infrastructure to
support the strategic analysis activities. The importance of some competing forces can restrict opportunities
to take action or experience improvements.
Porter’s five or six forces model is used for analysing context to support developing strategic objectives.
Benefits and points to note for Porter’s five or six forces are given in Table 5.3.
Table 5.3 — Benefits and points to note for Porter’s five or six forces
Benefits Points to note
The six competing forces can provide both risk and op- — Actions should be determined based on data gathered
portunity considerations. from reliable sources.
Often provides a fresh approach to strategy. — Can be used to assess the attractiveness of the
industry or sector.
5.4 Vision and mission statements
5.4.1 Vision
A vision is the aspiration of what an organization would like to become as expressed by top management. It
describes in words, or sometimes visually, how the organization wants to be perceived by the world. It can
also communicate the message to the people working within it and those wanting to join it.
A vision statement should be underpinned by agreement by top management on the following three key
elements:
a) the strategic goal of satisfying customers and other interested parties, e.g. what are the planned
products, now and in the future and how they will be delivered;
b) the unique market it wants to secure;
c) the future horizon, e.g. the future state or end point.
5.4.2 Mission
A mission is the reason for the organization’s being or existence as expressed by top management, what the
organization does, the core competence and what it is known for. This is sometimes called a “purpose”.
A mission statement:
a) gives unanimity of purpose to the organization;
b) provides a basis to derive goals and objectives;
c) provides an answer to the question: “Does this activity contribute to the organization’s purpose?”.
Vision and mission are used to communicate effectively at the highest level with customers, employees and
other interested parties. Benefits and points to note for vision and mission statements are given in Table 5.4.
Table 5.4 — Benefits and points to note for vision and mission statements
Benefits Points to note
Provides common goals to guide all planning and — Should be simple and easy to
direction activities. communicate.
Frames the values, beliefs, principles and governance
disciplines and behaviours.
Provides a basis for distilling a complex strategy to a
“plan-on-a-page”.
5.5 Other relevant tools
Other relevant resources include the following:
— context of the organization (COTO) diagram/matrix/log;
— ISO/PAS 24644-1
— committee of sponsoring organizations framework (COSO) shown in Figure 1.
Figure 1 — COSO
6 Process approach and planning
6.1 SIPOC/COPIS (useful for identifying processes)
SIPOC (supplier, input, process, output, customer) is a process mapping tool that is useful in the high-
level identification of the main elements of any process. COPIS is the process in reverse and is useful for
identifying “customer-facing processes”. It may be used to obtain high-level information about any process,
and to identify inputs and outputs between suppliers, process owners and customers. It is a tool used for
understanding the bounds of a process and the linked processes, related controls and how effectiveness is
managed.
SIPOC is used for:
— mapping an existing or a new process;
— providing basic information regarding a process in a simple and short format;
— defining the scope of an improvement activity or project.
Benefits and points to note for SIPOC and COPIS are given in Table 6.1.
Table 6.1 — Benefits and points to note for SIPOC/COPIS
Benefits Points to note
Simple to use and understand. — Avoid going into too much detail (four to
five key steps of the process should be
identified).
Delivers results quickly. — Should be completed by a team, so there is a
common agreement on the start and the end
of the process being analysed.
Provides an overview of the whole process from — Suppliers and customers can be internal.
the beginning to the end on one page.
— SIPOC can be hierarchical.
6.2 Turtle diagram
A turtle diagram is a tool for visualizing the components or characteristics of a process. It provides the
opportunity to examine a process more closely for better understanding, more effective execution and
identification of areas for improvement. The diagram (see Figure 2) looks like a turtle, with the process
components as the body, legs, head, and tail.
A turtle diagram is used:
— to describe the basic elements of a process for communication and understanding;
— to develop more detailed procedures and process flow diagrams (flow charts);
— to help auditors to understand and effectively assess processes.
Benefits and points to note for turtle diagrams are given in Table 6.2.
Table 6.2 — Benefits and points to note for turtle diagrams
Benefits Points to note
Uses visual and standardized methods which — The turtle diagram does not necessarily
are easy to understand. document all of the information necessary
to fully describe a process, but provides a
Provides a complete view of the most important
good starting point.
elements of a process on a single page.
Aligns process performance to higher level
business strategy and objective(s).
Figure 2 — Turtle diagram
6.3 Control plan
A control plan provides a structured approach to determining the controls applied to a process. Each
process is listed in sequential order, typically aided by the use of a process flow diagram. Product and
process criteria to be controlled are identified at each stage including special characteristics, typically using
a process failure modes and effects analysis (FMEA) as an input. Controls are identified with methods of
measurement, frequency, method of recording results and the reaction plan to be invoked in the event that
the product or process criteria do not conform with requirements.
The objective of a control plan is to provide concise and useable information to users and minimize process
and product variation.
Control plans are used:
— within manufacturing and service industries;
— where there are processes where the conformity of the resultant output cannot be verified through
inspection and testing and defects would only become apparent at a later time;
— where needed for process approval on the pre-launch and production phase, with linkage and information
from the design risk analysis (as necessary);
— where process/product monitoring is required to determine process capability or to assess conformity
to requirements.
Benefits and points to note for control plans are given in Table 6.3.
Table 6.3 — Benefits and points to note for control plans
Benefits Points to note
Provides a clear and structured approach to — Product and process characteristics should
product and process control. be unambiguously defined.
— Process flows, FMEA and control plans
Assists in effective auditing. should be reviewed and updated when
nonconformities occur.
— The control plan does not replace work
Helps drive conformity in processes which can-
instructions which provide greater detail of
not be verified through inspection.
the manufacturing process.
6.4 Flow diagram/swim lane diagram/cross-functional flow chart
Flow charts provide a quick, visual way to show how a series of activities, tasks or processes are sequenced.
[3,34,35]
Swim lane diagrams (see Figure 3) add the responsibilities for activities shown on a simple flow chart.
ISO 5807:1985, 3.3 defines a flow chart as a “graphical representation of the definition, analysis, or method
of solution of a problem in which symbols are used to represent operations, data, flow, equipment, etc.”
In practice, they comprise symbols, text and connecting lines.
They are used:
— as a starting point in documenting activities;
— to communicate how activities are carried out;
— to identify inefficiencies and allow for analysis and improvement.
Benefits and points to note for flow charts, swim lane diagrams and cross-functional flow are given in
Table 6.4.
Table 6.4 — Benefits and points to note for flow charts/swim lane diagrams/cross-functional flow
Benefits Points to note
Visual — The direction of flow is mainly left to right,
and top to bottom.
Can be quick to develop (depends on the com- — Arrows indicating the flow should be used
plexity of the activities under consideration). whenever increased clarity will result.
Easy for non-experts to interpret. — Considers the position of the reader.
Assists in the automation and or digitalization — Tries to anticipate the reader’s problems in
of processes. understanding the chart.
— Swim lane diagrams (see Figure 3) are
a type of flow chart which use lines (or
other methods, such as shaded rectangles)
to separate activities done by different
departments or persons. The name comes
from their appearance which looks like
the lanes in a swimming pool used for
competition.
— Not to be confused with block diagrams
which use only one shape (a block or
rectangle).
— Not to be confused with process charting
(e.g. Graham Process Charting) which uses
different symbols.
Figure 3 — Swim lane diagram
6.5 Authority matrix/RACI/RASCI
The term “authority matrix” covers a range of uses for a basic matrix that has persons (or functions) on one
axis and responsibilities on the other.
When used for financial compliance, it is usually referred to as a “delegated authority matrix”.
It shows the level of engagement or decision-making authority in an organization. RAC(S)I [meaning
responsible, accountable, consulted, (supporting) and informed] can be used for identifying and
communicating changes as necessary.
RACI/RASCI is used to clearly show responsibilities:
— responsible: the person(s) doing the work in the process;
— accountable: the member of management assigned to the process;
— consulted: other interested parties with potential input to the process or affected by outputs;
— supporting: interested parties with inputs only (e.g. IT department / engineering / laboratory);
— informed: parties who are kept informed but not directly involved.
Benefits and points to note for authority matrix/RACI/matrix diagram are given in Table 6.5.
Table 6.5 — Benefits and points to note for authority matrix/RACI/matrix diagram
Benefits Points to note
Focuses on effective collaboration and deci- — Should be linked to job descriptions and
sion-making by removing ambiguity. updated as necessary
Uses a graphical format.
Shows relationships between persons (or func-
tions) in, or across, processes.
Supports team-building.
Can be used to map current-state to fu-
ture-state for authorities, etc.
6.6 Other relevant tools
Other relevant resources include the following:
— the IDEF0 Functional Modelling method, which was designed to model the decisions, actions and
[3][36]
activities of an organization or system;
— quality plans (see ISO 10005);
[19,20]
— advanced process and quality plan (APQP);
[38,39]
— success path method (SPM).
7 Risk and opportunity
7.1 SWIFT
The Structured What If Technique (SWIFT) is a flexible, high-level risk identification technique that may
be used on a standalone basis, or as part of a staged approach to make more efficient the use of bottom-up
methods such as FMEA (see 7.3).
SWIFT is used in risk assessment where a series of brainstorming prompts are used for each step of the
process or component of the system being assessed. Each prompt helps to consider different types of hazards
that can be present in the system.
EXAMPLE A HAZOP analysis is an example of a SWIFT.
Benefits and points to note for SWIFT are given in Table 7.1.
Table 7.1 — Benefits and points to note for SWIFT
Benefits Points to note
Structured. SWIFT can overcome the self-cen- — The process or system should be mapped out
sorship that occurs in the brainstorming in an using no more than 10 steps or components
unstructured group, allowing members of the (or use a P+ID).
group to think the unthinkable.
Simplicity. It does not go into the same level of — SWIFT may be used by itself, or as part of a
detail as FMEA (see 7.3) does on the process steps staged approach.
to be risk assessed.
7.2 Risk register/risk assessment
A risk register is used to identify, prioritize, record and monitor the actions to be taken on the identified
risks. A risk register is displayed in tabular format describing each risk, its nature or type, the probability of
occurrence, its impact on the organization, the risk owner, mitigation measure(s), contingency action(s) and
the r
...
International
Standard
ISO 10009
First edition
Quality management — Guidance
2024-06
for quality tools and their
application
Management de la qualité — Recommandations pour les outils
qualité et leur mise en oeuvre
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be reproduced or utilized otherwise in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, or posting on
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Foreword .v
Introduction .vi
1 Scope . 1
2 Normative references . 1
3 Terms and definitions . 1
4 Quality tools . 1
4.1 General .1
4 . 2 R e v iew .2
5 Strategy . 2
5.1 SWOT analysis .2
5.2 PESTLE analysis .3
5.3 Porter’s five or six forces .3
5.4 Vision and mission statements .4
5.4.1 Vision .4
5.4.2 Mission .4
5.5 Other relevant tools .4
6 Process approach and planning. 5
6.1 SIPOC/COPIS (useful for identifying processes) .5
6.2 Turtle diagram .6
6.3 Control plan .7
6.4 Flow diagram/swim lane diagram/cross-functional flow chart .8
6.5 Authority matrix/RACI/RASCI .9
6.6 Other relevant tools .10
7 Risk and opportunity .10
7.1 SWIFT .10
7.2 Risk register/risk assessment .10
7.3 Failure mode and effects analysis (FMEA) .11
7.4 Traffic light/heat map . 12
7.5 Other relevant tools . 13
8 Objectives and objective management .13
8.1 Kaizen . 13
8.2 Hoshin Kanri (also known as the “X-matrix”) . 13
8.3 Management by objectives (MBO) . 15
8.4 Other relevant tools . 15
9 Customer focus/perception .15
9.1 Quality function deployment (QFD). 15
9.2 Net promoter score (NPS) .16
9.3 Kano model .17
9.4 Pugh matrix / Decision matrix .18
9.5 Other relevant tools .19
10 Process performance . 19
10.1 Theory of constraints (ToC) .19
10.2 Value stream management (VSM). 20
10.3 Process wastes/muda .21
10.4 Work breakdown structure (WBS) . 22
10.5 Spaghetti diagram . 22
10.6 5S . 23
10.7 Overall equipment effectiveness (OEE) .24
10.8 Production levelling (Heijunka) . 25
10.9 Other relevant tools . 25
iii
11 Inventory management/preservation .25
11.1 Kanban . 25
11.2 Just-in-time (JIT) . 26
11.3 Other relevant tools . 26
12 Detection and prevention .26
12.1 Error proofing/poka-yoke . 26
12.2 Visual aid .27
12.3 Cost of quality (COQ) .27
12.4 Other relevant tools . 28
13 Process control tools .28
13.1 General . 28
13.2 Box plot . 28
13.3 Pie chart . 29
13.4 Radar chart/spider diagram . 30
13.5 Pre-control .31
13.6 Critical to quality (CTQ) trees .31
13.7 Pareto chart .32
13.8 Gage repeatability and reproducibility (GR&R) . 33
13.9 Other relevant tools . 34
14 Corrective action/problem analysis .34
14.1 Root cause analysis (RCA) . 34
14.2 Decision tree . 34
14.3 Fault tree analysis (FTA) . 35
14.4 Five whys analysis . 36
14.5 Fishbone/Ishikawa diagrams .37
14.6 Is/is not analysis . 38
14.7 Other relevant tools . 38
15 Improvement .39
15.1 Benchmarking . 39
15.2 Affinity diagram . 39
15.3 Quality circles / QC circles . 39
15.4 Brainstorming . 40
15.5 Six Thinking Hats . 40
15.6 Other relevant tools .41
16 Families of management tools . 41
16.1 Six Sigma programme .41
16.2 Total quality management (TQM) .42
16.3 Other relevant tools .42
Annex A (informative) Overview of Plan-Do-Check-Act techniques .43
Annex B (informative) Storyboard examples for quality tool application . 47
Annex C (informative) Summary of the attributes of quality tools .51
Bibliography .55
iv
Foreword
ISO (the International Organization for Standardization) is a worldwide federation of national standards
bodies (ISO member bodies). The work of preparing International Standards is normally carried out through
ISO technical committees. Each member body interested in a subject for which a technical committee
has been established has the right to be represented on that committee. International organizations,
governmental and non-governmental, in liaison with ISO, also take part in the work. ISO collaborates closely
with the International Electrotechnical Commission (IEC) on all matters of electrotechnical standardization.
The procedures used to develop this document and those intended for its further maintenance are described
in the ISO/IEC Directives, Part 1. In particular, the different approval criteria needed for the different types
of ISO document should be noted. This document was drafted in accordance with the editorial rules of the
ISO/IEC Directives, Part 2 (see www.iso.org/directives).
ISO draws attention to the possibility that the implementation of this document may involve the use of (a)
patent(s). ISO takes no position concerning the evidence, validity or applicability of any claimed patent
rights in respect thereof. As of the date of publication of this document, ISO had not received notice of (a)
patent(s) which may be required to implement this document. However, implementers are cautioned that
this may not represent the latest information, which may be obtained from the patent database available at
www.iso.org/patents. ISO shall not be held responsible for identifying any or all such patent rights.
Any trade name used in this document is information given for the convenience of users and does not
constitute an endorsement.
For an explanation of the voluntary nature of standards, the meaning of ISO specific terms and expressions
related to conformity assessment, as well as information about ISO's adherence to the World Trade
Organization (WTO) principles in the Technical Barriers to Trade (TBT), see www.iso.org/iso/foreword.html.
This document was prepared by Technical Committee ISO/TC 176, Quality management and quality assurance,
Subcommittee SC 3, Supporting technologies.
Any feedback or questions on this document should be directed to the user’s national standards body. A
complete listing of these bodies can be found at www.iso.org/members.html.
v
Introduction
The quality of products and services delivered by an organization is achieved through the processes and
procedures that constitute a quality management system (QMS). The function of a QMS is, in broad terms, to
enable and ensure that the resulting products and services meet the desired objectives.
Quality tools are an integral element of a QMS. This document seeks to familiarize users with a range of
quality tools that potentially have useful applications in a QMS as described by ISO 9001, and to assist in the
selection of quality tools appropriate to the task at hand.
In this document, the term “quality tool” is synonymous with “quality techniques”. The range of tools that
could be cited is vast. Therefore, the focus of this document is on tools that have seen successful application
in a wide range of activities in diverse sectors, and to draw attention to some that can be relatively less
known to some users. Statistical techniques are addressed in a separate standard, ISO 10017.
This document provides a brief description of each of the selected tools to assist the user in determining
whether the tool has beneficial application in a particular context. The document also provides instruction
on how the tool can be used.
vi
International Standard ISO 10009:2024(en)
Quality management — Guidance for quality tools and their
application
1 Scope
This document gives guidance on the selection and application of tools that can be used in a quality
management system to:
a) characterize a process or a variable;
b) facilitate problem solving;
c) highlight areas for improvement;
d) improve effectiveness.
2 Normative references
The following documents are referred to in the text in such a way that some or all of their content constitutes
requirements of this document. For dated references, only the edition cited applies. For undated references,
the latest edition of the referenced document (including any amendments) applies.
ISO 9000, Quality management systems — Fundamentals and vocabulary
3 Terms and definitions
For the purposes of this document, the terms and definitions given in ISO 9000 and the following apply.
ISO and IEC maintain terminology databases for use in standardization at the following addresses:
— ISO Online browsing platform: available at https:// www .iso .org/ obp
— IEC Electropedia: available at https:// www .electropedia .org/
3.1
quality tool
quality technique
method or procedure to perform an operation to achieve a quality objective
4 Quality tools
4.1 General
The quality tools described in this document have been arranged in approximate alignment with the
sequence of the quality system requirements of ISO 9001. This structure is intended to help the user and
does not imply priority. A listing of the tools in relation to the Plan-Do-Check-Act (PDCA) approach is
provided in Annex A.
Annex B gives examples of how quality tools are used together as storyboards.
Annex C provides an overview of quality tools to guide their appropriate application.
4.2 Review
Each frequently used quality tool is reviewed, as applicable, including:
— a short explanation of the tool and its use within a quality system;
— how the quality tool is normally used;
— reasons to use the quality tool and guidance on its effective use.
Less frequently used tools which can be of interest are listed at the end of each clause as “Other relevant tools”.
NOTE References to the bibliography are shown by figures square brackets (e.g [27].)
5 Strategy
5.1 SWOT analysis
[30-33]
Strengths, weaknesses, opportunities and threats (SWOT) analysis is a tool designed to help develop
strong business strategy by consideration of key strengths, weaknesses, opportunities and threats faced
when implementing the intended strategy.
SWOT is used:
— to review the impact of external and internal factors;
— to prioritize action;
— to help identify strategic options, i.e. the risks and problems to solve;
— to determine the positive points that need to be maintained, the opportunities that should be considered,
and the internal and external issues that present challenges;
— to identify areas and actions to eliminate weakness.
SWOT analysis is used to:
— explore new solutions to problems;
— identify barriers that will limit achieving objectives;
— decide on the direction that will be most effective;
— reveal possibilities and limitations for change;
— prioritize actions.
Benefits and points to note for SWOT are given in Table 5.1.
Table 5.1 — Benefits and points to note for SWOT
Benefits Points to note
Focuses on actions that are most beneficial to achieve — Should be reviewed frequently enough to recognize
strategic objectives and sustainability. and react to changes.
Responds to new influences such as technology, legisla- — Output should be used as a basis of future actions.
tion, market demand, etc.
External review includes interested parties such as com- — Should recognize any limitations in data quality to
petitors, customers, etc. avoid misrepresentation.
SWOT analysis benefits from the diversity of perspec- — Should be carried out by the leadership team with
tives. Management alone will not have visibility of all external inputs as appropriate (not a single person).
interested parties’ perspectives.
5.2 PESTLE analysis
Political, economic, social, technological, legal and environmental (PESTLE) analysis is a tool used by an
organization to determine and track the environment in which it operates. It is often used in strategic
planning, sometimes with SWOT (see 5.1) and Porter’s five or six forces (see 5.3).
PESTLE analysis is used:
— when developing, reviewing and updating an organization’s strategic business plan;
— as a precursor to determining an organization’s strategies, and risks and opportunities;
— to capture relevant external issues that impact on the organization’s strategy.
Benefits and points to note for PESTLE are given in Table 5.2.
Table 5.2 — Benefits and points to note for PESTLE
Benefits Points to note
Uses a structured approach. — Users may wish to adjust the names of some of
the PESTLE factors and/or add other factors that
are particularly relevant to its context.
Helps organizations to address factors they — Users should update the PESTLE information
might not otherwise consider. periodically to reflect incidents such as pandemic,
epidemic, military situations, etc.
5.3 Porter’s five or six forces
[29]
Harvard Professor Michael Porter developed a strategic analysis tool and also a method to understand
the competing forces that organizations face.
There were originally five competing forces but a sixth was added, as follows:
1. threat of new entrants;
2. rivalry among existing firms;
3. bargaining power of buyers;
4. threat of substitute product or services;
5. bargaining power of suppliers;
6. complementors.
Porter says: “the collective strength of these forces determines the ultimate profit potential in the industry
[30]
where profit potential is measured in terms of long run return on invested capital”.
The organization should consider the need to obtain the resources, technologies and infrastructure to
support the strategic analysis activities. The importance of some competing forces can restrict opportunities
to take action or experience improvements.
Porter’s five or six forces model is used for analysing context to support developing strategic objectives.
Benefits and points to note for Porter’s five or six forces are given in Table 5.3.
Table 5.3 — Benefits and points to note for Porter’s five or six forces
Benefits Points to note
The six competing forces can provide both risk and op- — Actions should be determined based on data gathered
portunity considerations. from reliable sources.
Often provides a fresh approach to strategy. — Can be used to assess the attractiveness of the
industry or sector.
5.4 Vision and mission statements
5.4.1 Vision
A vision is the aspiration of what an organization would like to become as expressed by top management. It
describes in words, or sometimes visually, how the organization wants to be perceived by the world. It can
also communicate the message to the people working within it and those wanting to join it.
A vision statement should be underpinned by agreement by top management on the following three key
elements:
a) the strategic goal of satisfying customers and other interested parties, e.g. what are the planned
products, now and in the future and how they will be delivered;
b) the unique market it wants to secure;
c) the future horizon, e.g. the future state or end point.
5.4.2 Mission
A mission is the reason for the organization’s being or existence as expressed by top management, what the
organization does, the core competence and what it is known for. This is sometimes called a “purpose”.
A mission statement:
a) gives unanimity of purpose to the organization;
b) provides a basis to derive goals and objectives;
c) provides an answer to the question: “Does this activity contribute to the organization’s purpose?”.
Vision and mission are used to communicate effectively at the highest level with customers, employees and
other interested parties. Benefits and points to note for vision and mission statements are given in Table 5.4.
Table 5.4 — Benefits and points to note for vision and mission statements
Benefits Points to note
Provides common goals to guide all planning and — Should be simple and easy to
direction activities. communicate.
Frames the values, beliefs, principles and governance
disciplines and behaviours.
Provides a basis for distilling a complex strategy to a
“plan-on-a-page”.
5.5 Other relevant tools
Other relevant resources include the following:
— context of the organization (COTO) diagram/matrix/log;
— ISO/PAS 24644-1
— committee of sponsoring organizations framework (COSO) shown in Figure 1.
Figure 1 — COSO
6 Process approach and planning
6.1 SIPOC/COPIS (useful for identifying processes)
SIPOC (supplier, input, process, output, customer) is a process mapping tool that is useful in the high-
level identification of the main elements of any process. COPIS is the process in reverse and is useful for
identifying “customer-facing processes”. It may be used to obtain high-level information about any process,
and to identify inputs and outputs between suppliers, process owners and customers. It is a tool used for
understanding the bounds of a process and the linked processes, related controls and how effectiveness is
managed.
SIPOC is used for:
— mapping an existing or a new process;
— providing basic information regarding a process in a simple and short format;
— defining the scope of an improvement activity or project.
Benefits and points to note for SIPOC and COPIS are given in Table 6.1.
Table 6.1 — Benefits and points to note for SIPOC/COPIS
Benefits Points to note
Simple to use and understand. — Avoid going into too much detail (four to
five key steps of the process should be
identified).
Delivers results quickly. — Should be completed by a team, so there is a
common agreement on the start and the end
of the process being analysed.
Provides an overview of the whole process from — Suppliers and customers can be internal.
the beginning to the end on one page.
— SIPOC can be hierarchical.
6.2 Turtle diagram
A turtle diagram is a tool for visualizing the components or characteristics of a process. It provides the
opportunity to examine a process more closely for better understanding, more effective execution and
identification of areas for improvement. The diagram (see Figure 2) looks like a turtle, with the process
components as the body, legs, head, and tail.
A turtle diagram is used:
— to describe the basic elements of a process for communication and understanding;
— to develop more detailed procedures and process flow diagrams (flow charts);
— to help auditors to understand and effectively assess processes.
Benefits and points to note for turtle diagrams are given in Table 6.2.
Table 6.2 — Benefits and points to note for turtle diagrams
Benefits Points to note
Uses visual and standardized methods which — The turtle diagram does not necessarily
are easy to understand. document all of the information necessary
to fully describe a process, but provides a
Provides a complete view of the most important
good starting point.
elements of a process on a single page.
Aligns process performance to higher level
business strategy and objective(s).
Figure 2 — Turtle diagram
6.3 Control plan
A control plan provides a structured approach to determining the controls applied to a process. Each
process is listed in sequential order, typically aided by the use of a process flow diagram. Product and
process criteria to be controlled are identified at each stage including special characteristics, typically using
a process failure modes and effects analysis (FMEA) as an input. Controls are identified with methods of
measurement, frequency, method of recording results and the reaction plan to be invoked in the event that
the product or process criteria do not conform with requirements.
The objective of a control plan is to provide concise and useable information to users and minimize process
and product variation.
Control plans are used:
— within manufacturing and service industries;
— where there are processes where the conformity of the resultant output cannot be verified through
inspection and testing and defects would only become apparent at a later time;
— where needed for process approval on the pre-launch and production phase, with linkage and information
from the design risk analysis (as necessary);
— where process/product monitoring is required to determine process capability or to assess conformity
to requirements.
Benefits and points to note for control plans are given in Table 6.3.
Table 6.3 — Benefits and points to note for control plans
Benefits Points to note
Provides a clear and structured approach to — Product and process characteristics should
product and process control. be unambiguously defined.
— Process flows, FMEA and control plans
Assists in effective auditing. should be reviewed and updated when
nonconformities occur.
— The control plan does not replace work
Helps drive conformity in processes which can-
instructions which provide greater detail of
not be verified through inspection.
the manufacturing process.
6.4 Flow diagram/swim lane diagram/cross-functional flow chart
Flow charts provide a quick, visual way to show how a series of activities, tasks or processes are sequenced.
[3,34,35]
Swim lane diagrams (see Figure 3) add the responsibilities for activities shown on a simple flow chart.
ISO 5807:1985, 3.3 defines a flow chart as a “graphical representation of the definition, analysis, or method
of solution of a problem in which symbols are used to represent operations, data, flow, equipment, etc.”
In practice, they comprise symbols, text and connecting lines.
They are used:
— as a starting point in documenting activities;
— to communicate how activities are carried out;
— to identify inefficiencies and allow for analysis and improvement.
Benefits and points to note for flow charts, swim lane diagrams and cross-functional flow are given in
Table 6.4.
Table 6.4 — Benefits and points to note for flow charts/swim lane diagrams/cross-functional flow
Benefits Points to note
Visual — The direction of flow is mainly left to right,
and top to bottom.
Can be quick to develop (depends on the com- — Arrows indicating the flow should be used
plexity of the activities under consideration). whenever increased clarity will result.
Easy for non-experts to interpret. — Considers the position of the reader.
Assists in the automation and or digitalization — Tries to anticipate the reader’s problems in
of processes. understanding the chart.
— Swim lane diagrams (see Figure 3) are
a type of flow chart which use lines (or
other methods, such as shaded rectangles)
to separate activities done by different
departments or persons. The name comes
from their appearance which looks like
the lanes in a swimming pool used for
competition.
— Not to be confused with block diagrams
which use only one shape (a block or
rectangle).
— Not to be confused with process charting
(e.g. Graham Process Charting) which uses
different symbols.
Figure 3 — Swim lane diagram
6.5 Authority matrix/RACI/RASCI
The term “authority matrix” covers a range of uses for a basic matrix that has persons (or functions) on one
axis and responsibilities on the other.
When used for financial compliance, it is usually referred to as a “delegated authority matrix”.
It shows the level of engagement or decision-making authority in an organization. RAC(S)I [meaning
responsible, accountable, consulted, (supporting) and informed] can be used for identifying and
communicating changes as necessary.
RACI/RASCI is used to clearly show responsibilities:
— responsible: the person(s) doing the work in the process;
— accountable: the member of management assigned to the process;
— consulted: other interested parties with potential input to the process or affected by outputs;
— supporting: interested parties with inputs only (e.g. IT department / engineering / laboratory);
— informed: parties who are kept informed but not directly involved.
Benefits and points to note for authority matrix/RACI/matrix diagram are given in Table 6.5.
Table 6.5 — Benefits and points to note for authority matrix/RACI/matrix diagram
Benefits Points to note
Focuses on effective collaboration and deci- — Should be linked to job descriptions and
sion-making by removing ambiguity. updated as necessary
Uses a graphical format.
Shows relationships between persons (or func-
tions) in, or across, processes.
Supports team-building.
Can be used to map current-state to fu-
ture-state for authorities, etc.
6.6 Other relevant tools
Other relevant resources include the following:
— the IDEF0 Functional Modelling method, which was designed to model the decisions, actions and
[3][36]
activities of an organization or system;
— quality plans (see ISO 10005);
[19,20]
— advanced process and quality plan (APQP);
[38,39]
— success path method (SPM).
7 Risk and opportunity
7.1 SWIFT
The Structured What If Technique (SWIFT) is a flexible, high-level risk identification technique that may
be used on a standalone basis, or as part of a staged approach to make more efficient the use of bottom-up
methods such as FMEA (see 7.3).
SWIFT is used in risk assessment where a series of brainstorming prompts are used for each step of the
process or component of the system being assessed. Each prompt helps to consider different types of hazards
that can be present in the system.
EXAMPLE A HAZOP analysis is an example of a SWIFT.
Benefits and points to note for SWIFT are given in Table 7.1.
Table 7.1 — Benefits and points to note for SWIFT
Benefits Points to note
Structured. SWIFT can overcome the self-cen- — The process or system should be mapped out
sorship that occurs in the brainstorming in an using no more than 10 steps or components
unstructured group, allowing members of the (or use a P+ID).
group to think the unthinkable.
Simplicity. It does not go into the same level of — SWIFT may be used by itself, or as part of a
detail as FMEA (see 7.3) does on the process steps staged approach.
to be risk assessed.
7.2 Risk register/risk assessment
A risk register is used to identify, prioritize, record and monitor the actions to be taken on the identified
risks. A risk register is displayed in tabular format describing each risk, its nature or type, the probability of
occurrence, its impact on the organization, the risk owner, mitigation measure(s), contingency action(s) and
the residual risk after mitigation.
Inputs to the risk register may come from sources such as SWOT (see 5.1), PESTLE (see 5.2) or FMEA (see
7.3). Outputs may inform improvements, objectives, human resources development, etc.
Benefits and points to note for risk register/risk assessment are given in Table 7.2.
Table 7.2 — Benefits and points to note for risk register/risk assessment
Benefits Points to note
Displays information on current risks in a single — It should to be regularly monitored and kept
document which is easy to navigate and under- up to date.
stand.
Defining risks can also present opportunities — The use of risk priority numbers (RPN)
for the organization. to evaluate risks may be used as a tool to
prioritize risk impact. Sometimes a cost
is associated with risks and linked to
insurances, contingencies or liabilities.
— It is often structured by categories such as
financial/human resources/regulatory /
customer, etc.
7.3 Failure mode and
...
Norme
internationale
ISO 10009
Première édition
Management de la qualité —
2024-06
Recommandations pour les outils
qualité et leur mise en oeuvre
Quality management — Guidance for quality tools and their
application
Numéro de référence
DOCUMENT PROTÉGÉ PAR COPYRIGHT
© ISO 2024
Tous droits réservés. Sauf prescription différente ou nécessité dans le contexte de sa mise en œuvre, aucune partie de cette
publication ne peut être reproduite ni utilisée sous quelque forme que ce soit et par aucun procédé, électronique ou mécanique,
y compris la photocopie, ou la diffusion sur l’internet ou sur un intranet, sans autorisation écrite préalable. Une autorisation peut
être demandée à l’ISO à l’adresse ci-après ou au comité membre de l’ISO dans le pays du demandeur.
ISO copyright office
Case postale 401 • Ch. de Blandonnet 8
CH-1214 Vernier, Genève
Tél.: +41 22 749 01 11
E-mail: copyright@iso.org
Web: www.iso.org
Publié en Suisse
ii
Sommaire Page
Avant-propos .v
Introduction .vi
1 Domaine d’application . 1
2 Références normatives . 1
3 Termes et définitions . 1
4 Outils qualité . 1
4.1 Généralités .1
4.2 Grille de lecture .2
5 Stratégie . 2
5.1 Analyse SWOT .2
5.2 Analyse PESTEL .3
5.3 Les cinq ou six forces de Porter .3
5.4 Énoncés de vision et de mission .4
5.4.1 Vision .4
5.4.2 Mission .4
5.5 Autres outils pertinents .5
6 Approche processus et planification . 5
6.1 SIPOC/OCPIS (utile pour l’identification des processus) .5
6.2 Modèle de tortue/de Crosby .6
6.3 Plans de contrôle/de maîtrise .7
6.4 Logigrammes/diagrammes à couloirs/représentations interfonctionnelles .8
6.5 Matrice d’autorité/RACI/RASCI .9
6.6 Autres outils pertinents .10
7 Risques et opportunités . 10
7.1 SWIFT .10
7.2 Registre des risques/appréciation du risque .10
7.3 Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité (AMDEC) .11
7.4 Feux de signalisation/cartes de chaleur . 12
7.5 Autres outils pertinents . 13
8 Objectifs et suivi des objectifs .13
8.1 Kaizen . 13
8.2 Hoshin Kanri (également appelé «matrice en X») . 13
8.3 Management par objectifs (MBO) . 15
8.4 Autres outils pertinents .16
9 Orientation client/perception .16
9.1 Maison de la qualité ou Déploiement de la fonction qualité (QFD) .16
9.2 Net promoter score (NPS) (score de recommandation net) .17
9.3 Modèle de Kano .18
9.4 Matrice de Pugh/Matrice de décision .19
9.5 Autres outils pertinents . 20
10 Performance du processus . .20
10.1 Théorie des contraintes (TOC) . . 20
10.2 Cartographie des chaînes de valeur (VSM) .21
10.3 Gaspillages/muda . . 22
10.4 Organigramme des tâches (WBS) . 23
10.5 Diagramme spaghetti . 23
10.6 5S .24
10.7 Taux de rendement synthétique (TRS) . 25
10.8 Lissage de la production (Heijunka) . . 25
10.9 Autres outils pertinents . 26
iii
11 Gestion/préservation des stocks .26
11.1 Kanban . 26
11.2 Juste-à-temps (JAT) .27
11.3 Autres outils pertinents .27
12 Détection et prévention .27
12.1 Détrompeur/Poka-yoke .27
12.2 Aide visuelle . 28
12.3 Coût d’obtention de la qualité (COQ) . 28
12.4 Autres outils pertinents . 29
13 Outils de maîtrise des procédés/processus ayant une incidence sur la qualité .29
13.1 Généralités . 29
13.2 Diagramme en boîte . . . 29
13.3 Diagramme circulaire . 30
13.4 Diagramme en radar/toile d’araignée .31
13.5 Contrôle de préproduction.32
13.6 Arbres «critique pour la qualité» (CTQ) .32
13.7 Diagramme de Pareto. 33
13.8 Étude de répétabilité et reproductibilité (Gage R&R) . 34
13.9 Autres outils pertinents . 35
14 Actions correctives/Analyse des problèmes .35
14.1 Analyse des causes profondes/racines (ACR) . 35
14.2 Arbre de décision . 35
14.3 Analyse par arbre de défaillances (FTA) . 36
14.4 Analyse des 5 pourquoi .37
14.5 Diagramme d’Ishikawa/en arêtes de poisson . 38
14.6 Analyse est/n’est pas . 39
14.7 Autres outils pertinents . 39
15 Amélioration .40
15.1 Benchmarking (analyse comparative) . 40
15.2 Diagramme d’affinité . 40
15.3 Cercles de qualité/Cercles QC . 40
15.4 Brainstorming .41
15.5 Six chapeaux de réflexion/de Bono .41
15.6 Autres outils pertinents .42
16 Familles d’outils de management .42
16.1 Programme Six Sigma .42
16.2 Total Quality Management (TQM) (management par la qualité totale) .43
16.3 Autres outils pertinents .43
Annexe A (informative) Vue d’ensemble des techniques Planifier-Réaliser-Vérifier-Agir .44
Annexe B (informative) Exemples de scénario pour la mise en œuvre des outils qualité .48
Annexe C (informative) Récapitulatif des attributs des outils qualité .52
Bibliographie .56
iv
Avant-propos
L'ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d'organismes nationaux
de normalisation (comités membres de l'ISO). L'élaboration des Normes internationales est en général
confiée aux comités techniques de l'ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude a le droit de faire
partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales, gouvernementales et non
gouvernementales, en liaison avec l'ISO participent également aux travaux. L'ISO collabore étroitement avec
la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui concerne la normalisation électrotechnique.
Les procédures utilisées pour élaborer le présent document et celles destinées à sa mise à jour sont
décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en particulier, de prendre note des différents
critères d'approbation requis pour les différents types de documents ISO. Le présent document a
été rédigé conformément aux règles de rédaction données dans les Directives ISO/IEC, Partie 2 (voir
www.iso.org/directives).
L’ISO attire l’attention sur le fait que la mise en application du présent document peut entraîner l’utilisation
d’un ou de plusieurs brevets. L’ISO ne prend pas position quant à la preuve, à la validité et à l’applicabilité de
tout droit de brevet revendiqué à cet égard. À la date de publication du présent document, l’ISO n'avait pas
reçu notification qu’un ou plusieurs brevets pouvaient être nécessaires à sa mise en application. Toutefois,
il y a lieu d’avertir les responsables de la mise en application du présent document que des informations
plus récentes sont susceptibles de figurer dans la base de données de brevets, disponible à l'adresse
www.iso.org/brevets. L’ISO ne saurait être tenue pour responsable de ne pas avoir identifié tout ou partie de
tels droits de propriété.
Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données pour
information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un engagement.
Pour une explication de la nature volontaire des normes, la signification des termes et expressions
spécifiques de l'ISO liés à l'évaluation de la conformité, ou pour toute information au sujet de l'adhésion de
l'ISO aux principes de l’Organisation mondiale du commerce (OMC) concernant les obstacles techniques au
commerce (OTC), voir www.iso.org/avant-propos.
Le présent document a été élaboré par le comité technique ISO/TC 176, Management et assurance de la
qualité, sous-comité SC 3, Techniques de soutien.
Il convient que l’utilisateur adresse tout retour d’information ou toute question concernant le présent
document à l’organisme national de normalisation de son pays. Une liste exhaustive desdits organismes se
trouve à l’adresse www.iso.org/fr/members.html.
v
Introduction
La qualité des produits et services délivrés par un organisme est obtenue par le biais de processus et
procédures qui constituent un système de management de la qualité (SMQ). La fonction d’un SMQ est, d’une
manière générale, de permettre et de garantir que les produits et services qui en résultent répondent aux
attendus souhaités.
Les outils qualité font partie intégrante d’un SMQ. Le présent document cherche à familiariser les utilisateurs
à l’éventail d’outils qualité qui ont éventuellement des applications utiles au sein d’un SMQ tel que décrit par
l’ISO 9001, et à les accompagner dans la sélection des outils qualité appropriés à l’opération à accomplir.
Dans le présent document, le terme «outil qualité» est synonyme de «techniques qualité». L’éventail d’outils
qui pourrait être mentionné est vaste. Par conséquent, le présent document se concentre sur des outils qui
se sont accompagnés d’une mise en œuvre réussie au sein d’un vaste éventail de secteurs divers et d’attirer
l’attention sur certains d’entre eux qui peuvent être relativement moins connus par certains utilisateurs.
Des techniques statistiques sont abordées dans une norme distincte, l’ISO 10017.
Le présent document fournit une brève description de chacun des outils sélectionnés pour aider l’utilisateur à
déterminer si la mise en œuvre de l’outil en question est bénéfique dans un contexte particulier. Le document
fournit également des instructions sur la façon dont l’outil peut être utilisé.
vi
Norme internationale ISO 10009:2024(fr)
Management de la qualité — Recommandations pour les
outils qualité et leur mise en oeuvre
1 Domaine d’application
Le présent document donne des recommandations relatives à la sélection et la mise en œuvre d’outils
qui peuvent être utilisés dans un système de management de la qualité pour:
a) caractériser un processus ou une variable;
b) faciliter la résolution de problèmes;
c) mettre en évidence les axes d’amélioration;
d) améliorer l’efficacité.
2 Références normatives
Les documents suivants sont cités dans le texte de sorte qu’ils constituent, pour tout ou partie de leur
contenu, des exigences du présent document. Pour les références datées, seule l’édition citée s’applique. Pour
les références non datées, la dernière édition du document de référence s'applique (y compris les éventuels
amendements).
ISO 9000, Systèmes de management de la qualité — Principes essentiels et vocabulaire
3 Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les termes et définitions de l’ISO 9000 ainsi que les suivants,
s’appliquent.
L’ISO et l’IEC tiennent à jour des bases de données terminologiques destinées à être utilisées en normalisation,
consultables aux adresses suivantes:
— ISO Online browsing platform: disponible à l’adresse https:// www .iso .org/ obp
— IEC Electropedia: disponible à l’adresse https:// www .electropedia .org/
3.1
outil qualité
technique qualité
méthode ou procédure permettant d’effectuer une opération afin d’atteindre un objectif qualité
4 Outils qualité
4.1 Généralités
Les outils qualité décrits dans le présent document ont été agencés en respectant approximativement
la séquence des exigences du système qualité de l’ISO 9001. Cette structure est destinée à aider l’utilisateur
et n’implique pas de priorité. Une liste des outils relatifs à l’approche Planifier-Réaliser-Vérifier-Agir (PDCA)
est fournie à l’Annexe A.
L’Annexe B donne des exemples de la façon dont des outils qualité sont utilisés ensemble sous forme
de scénarios.
L’Annexe C fournit une vue d’ensemble des outils qualité pour faciliter leur mise en œuvre appropriée.
4.2 Grille de lecture
Chaque outil qualité fréquemment utilisé est examiné, suivant le cas, comme suit:
— une brève explication de l’outil et de son utilisation au sein d’un système qualité;
— la manière dont l’outil qualité est usuellement utilisé;
— les raisons d’utiliser l’outil qualité et les recommandations pour son utilisation efficace.
Les outils moins fréquemment utilisés qui peuvent présenter un intérêt sont répertoriés à la fin de chaque
article en tant qu’«Autres outils pertinents».
NOTE Les références à la bibliographie sont indiquées par des chiffres entourés de crochets (par exemple [27].)
5 Stratégie
5.1 Analyse SWOT
[30-33]
L’analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces (SWOT) est un outil conçu pour aider
à élaborer une stratégie d’un organisme robuste en tenant compte des principales forces, faiblesses,
opportunités et menaces rencontrées lors de la mise en œuvre de la stratégie prévue.
L’analyse SWOT est utilisée:
— pour examiner l’incidence des facteurs externes et internes;
— pour prioriser les actions;
— pour aider à identifier les options stratégiques, à savoir les options du traitement de risques et la résolution
d’une problématique;
— pour déterminer les points positifs qu’il est nécessaire de maintenir, les opportunités qu’il convient de
prendre en considération et les enjeux internes et externes qui représentent des défis;
— pour identifier les éléments et les actions visant à œuvrer sur les faiblesses.
L’analyse SWOT est utilisée pour:
— explorer de nouvelles solutions aux problèmes;
— identifier les obstacles qui limiteront l’atteinte des objectifs;
— décider de la direction à prendre qui sera la plus efficace;
— déceler les possibilités et les limites en matière de changement;
— prioriser les actions.
Les avantages et points à noter pour l’analyse SWOT sont donnés dans le Tableau 5.1.
Tableau 5.1 — Avantages et points à noter pour l’analyse SWOT
Avantages Points à noter
Se concentre sur les actions les plus bénéfiques pour — Il convient de procéder à des revues suffisamment
atteindre les objectifs stratégiques et le développe- fréquentes pour repérer les changements et y réagir.
ment durable.
Répond aux nouvelles influences telles que la techno- — Il convient d’utiliser les éléments de sortie comme base
logie, la législation, la demande du marché, etc. des actions futures.
La revue externe inclut les parties intéressées telles — Il convient de reconnaître les éventuelles limites de
que les concurrents, les clients, etc. la qualité des données afin d’éviter les représentations
erronées.
L’analyse SWOT bénéficie de la diversité des perspec- — Il convient qu’elle soit effectuée par l’équipe de direction
tives. La direction à elle seule n’aura pas de visibilité avec des contributions externes suivant le cas (et non
sur les points de vue de toutes les parties intéressées. une seule personne).
5.2 Analyse PESTEL
L’analyse politique, économique, sociologique, technologique, environnementale et légale (PESTEL) est un
outil utilisé par un organisme pour déterminer et suivre l’environnement dans lequel il exerce
ses activités. Elle est souvent utilisée dans le cadre de la planification stratégique, parfois avec
l’analyse SWOT (voir 5.1) et les cinq ou six forces de Porter (voir 5.3).
L’analyse PESTEL est utilisée:
— lors de l’élaboration, de la revue et de la mise à jour du plan d’action stratégique d’un organisme;
— comme préalable à la définition des stratégies et à la détermination des risques et opportunités
d’un organisme;
— pour cerner les enjeux externes pertinents ayant un impact sur la stratégie de l’organisme.
Les avantages et points à noter pour l’analyse PESTEL sont donnés dans le Tableau 5.2.
Tableau 5.2 — Avantages et points à noter pour l’analyse PESTEL
Avantages Points à noter
Utilise une approche structurée. — Les utilisateurs peuvent souhaiter adapter les noms de
certains facteurs PESTEL et/ou ajouter d’autres facteurs
particulièrement pertinents dans leur contexte.
Aide les organismes à tenir compte de facteurs — Il convient que les utilisateurs procèdent à des mises à jour
qu’ils pourraient ne pas prendre en considéra- périodiques des informations relatives à l’analyse PESTEL
tion autrement. pour tenir compte des incidents tels que les pandémies, les
épidémies, les situations militaires, etc.
5.3 Les cinq ou six forces de Porter
[29]
Michael Porter, professeur à Harvard, a développé un outil d’analyse stratégique ainsi qu’une méthode
pour comprendre les forces concurrentielles auxquelles font face les organismes.
Il s’agissait à l’origine de cinq forces concurrentielles, mais une sixième a été ajoutée comme suit:
1. menace des nouveaux entrants;
2. rivalité concurrentielle;
3. pouvoir de négociation des acheteurs;
4. menace de produits ou services de substitution;
5. pouvoir de négociation des fournisseurs;
6. produits ou services complémentaires.
Selon Michael Porter, «la force collective de l’ensemble des forces détermine le potentiel de profit ultime
dans le secteur considéré où le potentiel de profit est mesuré en termes de rendement à long terme du capital
[30]
investi».
Il convient que l’organisme prenne en considération le besoin d’obtenir les ressources, technologies et
infrastructures permettant de soutenir les activités d’analyse stratégiques. L’importance de certaines forces
concurrentielles peut restreindre les opportunités d’agir ou d’expérimenter des améliorations.
Le modèle de cinq ou six forces de Porter est utilisé pour analyser le contexte à l’appui de l’élaboration
d’objectifs stratégiques. Les avantages et points à noter pour les cinq ou six forces de Porter sont donnés
dans le Tableau 5.3.
Tableau 5.3 — Avantages et points à noter pour les cinq ou six forces de Porter
Avantages Points à noter
Les six forces concurrentielles peuvent fournir des consi- — Il convient de déterminer les actions à mener sur
dérations à la fois en matière de risque et d’opportunité. la base des données recueillies auprès de sources
fiables.
Fournit souvent une approche nouvelle de la stratégie. — Peut être utilisé pour évaluer l’attractivité de
l’industrie ou du secteur.
5.4 Énoncés de vision et de mission
5.4.1 Vision
Une vision est l’aspiration à ce qu’un organisme souhaite devenir, telle que formulée par la direction.
Elle décrit par des mots, ou parfois visuellement, comment l’organisme veut être perçu par le monde.
Elle peut également communiquer le message aux personnes qui y travaillent et à celles qui souhaitent
le rejoindre.
Il convient qu’un énoncé de vision repose sur un accord de la direction sur les trois points clés suivants:
a) la prise en compte au niveau stratégique de la satisfaction des clients et des autres parties intéressées,
par exemple quels sont les produits prévus, maintenant et à l’avenir, ainsi que les conditions de livraison;
b) la sécurisation du positionnement de l’organisme;
c) l’horizon futur, par exemple les prospectives ou les perspectives.
5.4.2 Mission
Une mission est la raison d’être ou d’existence de l’organisme telle qu’elle est exprimée par la direction, ce
que l’organisme fait, son cœur de métier et ce pour quoi il est connu. Parfois, on l’appelle aussi «finalité».
Un énoncé de mission:
a) fournit à l’organisme l’unanimité autour de sa finalité;
b) sert de base pour la détermination des buts et des objectifs;
c) fournit une réponse à la question suivante: «Cette activité contribue-t-elle à la finalité de l’organisme?».
La vision et la mission servent à communiquer efficacement au plus haut niveau avec les clients, les employés
et les autres parties intéressées. Les avantages et points à noter pour les énoncés de vision et de mission
sont donnés dans le Tableau 5.4.
Tableau 5.4 — Avantages et points à noter pour les énoncés de vision et de mission
Avantages Points à noter
Fournit une direction commune pour orienter toutes les activités de pla- — Il convient qu’ils soient simples et
nification et de pilotage. faciles à communiquer.
Définit les valeurs, les croyances, les principes, et les disciplines et com-
portements de gouvernance.
Sert de base pour représenter une stratégie complexe en un plan sur une
seule page.
5.5 Autres outils pertinents
D’autres ressources pertinentes incluent:
— diagramme/matrice/journal du contexte de l’organisme (COTO);
— ISO/PAS 24644-1;
— référentiel COSO (Committee Of Sponsoring Organizations) illustré à la Figure 1.
Figure 1 — COSO
6 Approche processus et planification
6.1 SIPOC/OCPIS (utile pour l’identification des processus)
Le SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer) est un outil de cartographie des processus qui est utile
pour l’identification à haut niveau des principaux éléments de tout processus. L’OCPIS est le SIPOC en sens
inverse, utile pour identifier les «processus orientés client». Il peut être utilisé pour obtenir des informations
de haut niveau sur tout processus et pour identifier les éléments d’entrée et de sortie entre les fournisseurs,
les responsables de processus et les clients. Il s’agit d’un outil permettant de comprendre les limites d’un
processus et des processus qui y sont liés, les contrôles/les dispositifs de maîtrise associés et la manière
dont l’efficacité est gérée.
Le SIPOC est utilisé pour:
— cartographier un processus existant ou nouveau;
— fournir des informations de base sur un processus dans un format simple et court;
— définir le périmètre d’une activité ou d’un projet d’amélioration.
Les avantages et points à noter pour le SIPOC et l’OCPIS sont donnés dans le Tableau 6.1.
Tableau 6.1 — Avantages et points à noter pour le SIPOC et l’OCPIS
Avantages Points à noter
Simple à utiliser et à comprendre. — Éviter d’entrer dans trop de détails (il convient d’identifier
quatre à cinq étapes clés du processus).
Fournit rapidement les résultats. — Il convient de procéder en équipe, afin qu’il y ait un accord
commun sur le début et la fin du processus analysé.
Donne un aperçu de l’ensemble du processus, du — Les fournisseurs et les clients peuvent être internes.
début à la fin, sur une seule page.
— Le SIPOC peut être hiérarchisé.
6.2 Modèle de tortue/de Crosby
Un modèle de tortue est un outil permettant de visualiser les éléments ou les caractéristiques d’un processus.
Il permet de définir avec plus de précision un processus pour permettre une meilleure compréhension, une
exécution plus efficace et l’identification d’axes d’amélioration. Le modèle (voir Figure 2) ressemble à une
tortue, les éléments du processus représentant le corps, les jambes, la tête et la queue.
Un modèle de tortue est utilisé pour:
— décrire les éléments de base d’un processus à des fins de communication et de compréhension;
— développer des procédures (diagrammes de flux) et des diagrammes de processus (logigrammes) plus
détaillés;
— aider les auditeurs qualité à comprendre et à évaluer efficacement les processus.
Les avantages et points à noter pour les modèles de tortue sont donnés dans le Tableau 6.2.
Tableau 6.2 — Avantages et points à noter pour les modèles de tortue
Avantages Points à noter
Utilise des méthodes visuelles et normalisées qui sont — Le modèle de tortue ne documente pas systématiquement
faciles à comprendre. toutes les informations nécessaires à la description
complète d’unprocessus, mais fournit un bon point de
Donne une vue complète des éléments les plus impor-
départ.
tants d’un processus sur une seule page.
Aligne la performance du processus sur la stratégie et
l’objectif ou les objectifs stratégiques.
Figure 2 — Modèle de tortue/de Crosby
6.3 Plans de contrôle/de maîtrise
Un plan de contrôle/de maîtrise fournit une approche structurée pour déterminer les contrôles/
les dispositifs de maîtrise appliqués à un procédé/processus. Chaque procédé/processus est énuméré
dans un ordre séquentiel, généralement facilité par l’utilisation d’un diagramme de processus. Les critères
du produit et du procédé/processus à contrôler/maîtriser sont identifiés à chaque étape, y compris les
caractéristiques particulières, généralement à l’aide d’une analyse des modes de défaillance, de leurs effets
et de leur criticité (AMDEC) comme élément d’entrée. Les contrôles/dispositifs de maîtrise sont identifiés
par les méthodes de mesure, la fréquence, la méthode d’enregistrement des résultats et le plan d’action à
mettre en œuvre dans le cas où les critères du produit ou du procédé/processus ne sont pas conformes aux
exigences.
L’objectif d’un plan de contrôle/de maîtrise est de fournir des informations concises et utilisables aux
utilisateurs et de réduire le plus possible la variation du processus et du produit.
Des plans de contrôle/de maîtrise sont utilisés:
— dans les industries manufacturières et de service;
— lorsqu’il existe des procédés/processus dans lesquels la conformité de l’élément de sortie obtenu
ne peut pas être observée par des vérifications et des essais et les défauts n’apparaissent qu’ultérieurement;
— lorsque cela est nécessaire pour l’approbation du procédé/processus lors de la phase de pré-lancement
et de production, avec les liens et les informations issus de l’analyse des risques de conception (si
nécessaire);
— lorsqu’une surveillance du procédé/processus ou du produit est exigée pour déterminer la capacité du
procédé/processus ou évaluer la conformité aux exigences.
Les avantages et points à noter pour les plans de contrôle/de maîtrise sont donnés dans le Tableau 6.3.
Tableau 6.3 — Avantages et points à noter pour les plans de contrôle/de maîtrise
Avantages Points à noter
Fournit une approche claire et structurée de la maî- — Il convient que les caractéristiques du produit et du
trise du produit et du processus/procédé. processus/procédé soient définies sans ambiguïté.
— Il convient que les flux de processus/procédé, l’AMDEC et
Contribue à l’efficacité des audits. les plans de contrôle/de maîtrise soient revus et mis à jour
en cas de non-conformités.
Contribue à assurer la conformité des processus/ — Le plan de contrôle/de maîtrise ne remplace pas les
procédés qui ne peuvent pas être vérifiés par ins- instructions de travail qui fournissent plus de détails sur le
pection. processus/procédé de fabrication.
6.4 Logigrammes/diagrammes à couloirs/représentations interfonctionnelles
Les logigrammes fournissent un moyen visuel et rapide de montrer comment une série d’activités, de tâches
[3,34,35]
ou de processus est séquencée . Les diagrammes à couloirs (voir Figure 3) ajoutent les responsabilités
pour les activités représentées sur un logigramme simple.
L’ISO 5807:1985, 3.3 définit un logigramme comme une «représentation graphique de la définition,
de l’analyse ou de la méthode de résolution d’un problème dans laquelle des symboles sont utilisés pour
représenter des opérations, des données, des flux, des équipements, etc.»
Dans la pratique, ils comprennent des symboles, du texte et des lignes de connexion.
Ils sont utilisés:
— pour commencer à documenter les activités;
— pour communiquer la manière dont les activités sont réalisées;
— pour identifier les inefficacités et permettre l’analyse et l’amélioration.
Les avantages et points à noter pour les logigrammes, diagrammes à couloirs et représentations
interfonctionnelles sont donnés dans le Tableau 6.4.
Tableau 6.4 — Avantages et points à noter pour les logigrammes/
diagrammes à couloirs/représentations interfonctionnelles
Avantages Points à noter
Visuel — Le sens du flux est principalement de gauche à droite, et
de haut en bas.
Peut être rapide à élaborer — Il convient d’utiliser des flèches indiquant le flux chaque
(dépend de la complexité des activités examinées). fois que cela permet une plus grande clarté.
Facile à interpréter pour les non-experts. — Prend en considération la position du lecteur.
Aide à l’automatisation et/ou à la numérisation des — Essaie d’anticiper les problèmes du lecteur pour
processus. comprendre le graphique.
— Les diagrammes à couloirs (voir Figure 3) sont un
type de logigramme qui utilise des lignes (ou d’autres
méthodes, telles que des rectangles ombrés) pour
séparer les activités réalisées par différents services ou
personnes. Le nom vient de l’apparence qui ressemble
aux couloirs d’une piscine utilisée pour les compétitions.
— Ne pas confondre avec les schémas fonctionnels qui
n’utilisent qu’une seule forme (un bloc ou un rectangle).
— Ne pas confondre avec les diagrammes de processus
(par exemple le diagramme de processus de Graham)
qui utilisent différents symboles.
Figure 3 — Diagramme à couloirs
6.5 Matrice d’autorité/RACI/RASCI
Le terme «matrice d’autorité» est une représentation sous la forme d’une matrice de base présentant des
personnes (ou des fonctions/rôles) sur un axe et des responsabilités sur l’autre.
Lorsqu’elle est utilisée dans le cadre de la conformité financière, elle est généralement appelée «matrice de
délégation de pouvoirs».
Elle montre le niveau d’engagement ou le degré de prise de décision dans un organisme. Le RAC(S)
I (qui signifie Responsible [Réalisateur], Accountable [Approbateur], Supported [Support ou Soutien],
Consultated [Consulté], Informed [Informé]) peut être utilisé pour identifier les changements et le cas
échéant les communiquer.
Le RACI/RASCI permet de montrer clairement les responsabilités:
— réalisateur: personne(s) effectuant le travail dans le cadre du processus;
— approbateur: le membre de la hiérarchie affecté au processus;
— consulté: autres parties intéressées ayant des éléments d’entrée potentiels à intégrer au processus ou
étant affectées par les éléments de sortie;
— support ou soutien: autres parties intéressées ayant des éléments d’entrée uniquement (par exemple
service informatique/ingénierie/laboratoire);
— informé: parties qui sont tenues informées, mais pas directement impliquées.
Les avantages et points à noter pour la matrice d’autorité/RACI/RASCI
...
Norma internacional
ISO 10009
Primera edición
Gestión de la calidad — Orientación
2024-06
para las herramientas de calidad y
su aplicación
Quality management — Guidance for quality tools and their
application
Publicado por la Secretaría Central de ISO en Ginebra, Suiza,
como traducción oficial en español avalada por el Translation
Management Group, que ha certificado la conformidad en
relación con las versiones inglesa y francesa.
Número de referencia
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Todos los derechos reservados. Salvo que se especifique de otra manera o se requiera en el contexto de su implementación, no
puede reproducirse ni utilizarse ninguna parte de esta publicación bajo ninguna forma y por ningún medio, electrónico o mecánico,
incluidos el fotocopiado, o la publicación en Internet o una Intranet, sin la autorización previa por escrito. La autorización puede
solicitarse a ISO en la siguiente dirección o al organismo miembro de ISO en el país del solicitante.
ISO copyright office
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Phone: +41 22 749 01 11
Email: copyright@iso.org
Website: www.iso.org
Publicado en Suiza
Versión en español publicada en 2024
Traducción oficial
ii
Índice Página
Prólogo .v
Prólogo de la versión en español.vi
Introducción .vii
1 Objeto y campo de aplicación . 1
2 Referencias normativas . 1
3 Términos y definiciones . 1
4 Herramientas de la calidad . 1
4.1 Generalidades .1
4.2 Revisión .2
5 Estrategia . 2
5.1 Análisis FODA .2
5.2 Análisis PESTLE .3
5.3 Las cinco o seis fuerzas de Porter.3
5.4 Declaraciones de visión y misión .4
5.4.1 Visión .4
5.4.2 Misión .4
5.5 Otras herramientas pertinentes .5
6 Enfoque a procesos y planificación . 5
6.1 SIPOC/COPIS (útil para identificar procesos) .5
6.2 Diagrama de tortuga .6
6.3 Plan de control .7
6.4 Diagrama de flujo/diagrama de flujo de carriles/diagrama de flujo multifuncional .8
6.5 Matriz de autoridad/RACI/RASCI .9
6.6 Otras herramientas pertinentes .10
7 Riesgos y oportunidades . 10
7.1 SWIFT .10
7.2 Registro de riesgos/evaluación de riesgos .10
7.3 Análisis del modo y efecto de fallas (FMEA) .11
7.4 Semáforo/mapa de calor . 12
7.5 Otras herramientas pertinentes . 13
8 Objetivos y gestión de objetivos .13
8.1 Kaizen . 13
8.2 Hoshin Kanri (también conocida como la “matriz X”) . 13
8.3 Gestión por objetivos (MBO) . 15
8.4 Otras herramientas pertinentes .16
9 Enfoque/percepción del cliente .16
9.1 Despliegue de la función de calidad (QFD) .16
9.2 Net promoter score (NPS) .17
9.3 Modelo Kano .18
9.4 Matriz PUGH/Matriz de decisión .19
9.5 Otras herramientas pertinentes . 20
10 Desempeño del proceso .20
10.1 Teoría de las restricciones (ToC) . 20
10.2 Gestión del flujo de valor (VSM) .21
10.3 Desperdicios del proceso/MUDA. 22
10.4 Estructura de desglose del trabajo (WBS) . 23
10.5 Diagrama de espagueti. 23
10.6 5S .24
10.7 Eficacia general del equipamiento (OEE) . 25
10.8 Nivelación de producción (Heijunka) . 25
Traducción oficial
iii
10.9 Otras herramientas pertinentes . 26
11 Gestión de inventarios/Preservación .26
11.1 Kanban . 26
11.2 Just-in-time (JIT) .27
11.3 Otras herramientas pertinentes .27
12 Detección y prevención .27
12.1 Prueba de errores/poka-yoke .27
12.2 Ayuda visual. 28
12.3 Costo de calidad (COQ) . 28
12.4 Otras herramientas pertinentes . 29
13 Herramientas para control de procesos .29
13.1 Generalidades . 29
13.2 Diagramas de caja . 29
13.3 Gráfico circular . 30
13.4 Gráfico radar (diagrama de araña) .31
13.5 Control previo .32
13.6 Árboles “Crítico Para la Calidad” .32
13.7 Diagrama de Pareto . 33
13.8 Reproducibilidad y repetibilidad de la medida (GR&R) . 34
13.9 Otras herramientas pertinentes . 35
14 Acción correctiva/Análisis de problemas .35
14.1 Análisis de causa raíz (RCA) . 35
14.2 Árbol de decisiones . 35
14.3 Análisis del árbol de fallas (FTA) . 36
14.4 Análisis cinco porqués .37
14.5 Diagrama espina de pescado/diagrama Ishikawa . 38
14.6 Análisis Es/No es . 39
14.7 Otras herramientas pertinentes . 39
15 Mejora .40
15.1 Estudios Comparativos (Benchmarking) . 40
15.2 Diagrama de afinidad . 40
15.3 Círculos de calidad . 40
15.4 Lluvia de ideas .41
15.5 Seis Sombreros para Pensar .41
15.6 Otras herramientas pertinentes .42
16 Familias de herramientas de gestión .42
16.1 Programa Six Sigma .42
16.2 Gestión de calidad total (TQM) .43
16.3 Otras herramientas pertinentes .43
Anexo A (informativo) Descripción general de las herramientas de Planificar, Hacer, Verificar y
Actuar .44
Anexo B (informativo) Ejemplos de guiones gráficos para aplicación de herramientas de calidad .48
Anexo C (informativo) Resumen de los atributos de herramientas de calidad .52
Bibliografía.57
Traducción oficial
iv
Prólogo
ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos nacionales
de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de elaboración de las Normas Internacionales
se lleva a cabo normalmente a través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado
en una materia para la cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho de estar representado
en dicho comité. Las organizaciones internacionales, gubernamentales y no gubernamentales, vinculadas
con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente con la Comisión Electrotécnica
Internacional (IEC) en todos los temas de normalización electrotécnica.
En la Parte 1 de las Directivas ISO/IEC se describen los procedimientos utilizados para desarrollar este
documento y aquellos previstos para su mantenimiento posterior. En particular debería tomarse nota de los
diferentes criterios de aprobación necesarios para los distintos tipos de documentos ISO. Este documento
ha sido redactado de acuerdo con las reglas editoriales de la Parte 2 de las Directivas ISO/IEC (véase
www.iso.org/directives).
ISO llama la atención sobre la posibilidad de que la implementación de este documento pueda conllevar el uso
de una o varias patentes. ISO no se posiciona respecto a la evidencia, validez o aplicabilidad de los derechos
de patente reivindicados. A la fecha de publicación de este documento, ISO no había recibido notificación
de que una o varias patentes pudieran ser necesarias para su implementación. No obstante, se advierte a
los usuarios que esta puede no ser la información más reciente, la cual puede obtenerse de la base de datos
de patentes disponible en www.iso.org/patents. ISO no será responsable de la identificación de parte o la
totalidad de dichos derechos de patente.
Cualquier nombre comercial utilizado en este documento es información que se proporciona para comodidad
del usuario y no constituye una recomendación.
Para una explicación de la naturaleza voluntaria de las normas, el significado de los términos específicos de
ISO y las expresiones relacionadas con la evaluación de la conformidad, así como la información acerca de la
adhesión de ISO a los principios de la Organización Mundial del Comercio (OMC) respecto a los Obstáculos
Técnicos al Comercio (OTC), véase www.iso.org/iso/foreword.html.
Este documento ha sido elaborado por el Comité Técnico ISO/TC 176, Gestión y aseguramiento de la calidad,
Subcomité SC 3, Técnicas de apoyo.
Cualquier comentario o pregunta sobre este documento deberían dirigirse al organismo nacional de
normalización del usuario. En www.iso.org/members.html se puede encontrar un listado completo de estos
organismos.
Traducción oficial
v
Prólogo de la versión en español
Este documento ha sido traducido por el Grupo de Trabajo Spanish Translation Task Force (STTF) del
Comité Técnico ISO/TC 176, Gestión y aseguramiento de la calidad, en el que participan representantes de
los organismos nacionales de normalización y otras partes interesadas, para lograr la unificación de la
terminología en lengua española en el ámbito de la gestión de la calidad.
Este documento ha sido validado por el ISO/TMBG/Spanish Translation Management Group (STMG)
conformado por los siguientes países: Argentina, Bolivia, Chile, Colombia, Costa Rica, Cuba, Ecuador, El
Salvador, España, Guatemala, Honduras, República Dominicana, México, Panamá, Paraguay, Perú y Uruguay.
Traducción oficial
vi
Introducción
La calidad de los productos y servicios suministrados por una organización se consigue mediante los
procesos y procedimientos que constituyen un sistema de gestión de la calidad (SGC). La función de un
SGC es, en términos generales, permitir y asegurar que los productos y servicios resultantes cumplen los
objetivos deseados.
Las herramientas de calidad son un elemento integral de un SGC. Este documento pretende familiarizar a
los usuarios sobre un conjunto de herramientas de calidad que potencialmente tienen aplicaciones útiles
en un SGC según lo descrito por la Norma ISO 9001, y ayudar en la selección de las herramientas de calidad
apropiadas para la tarea considerada.
En este documento, el término "herramienta de calidad" es sinónimo de "técnica de calidad". La gama de
herramientas que podría citarse es muy amplia. Por lo tanto, este documento se centra en las herramientas
que se han aplicado con éxito en una amplia gama de actividades en diversos sectores, y atrae la atención
sobre algunas herramientas que pueden ser relativamente menos conocidas para algunos usuarios. Las
técnicas estadísticas se abordan en una norma separada, la Norma ISO 10017.
Este documento proporciona una breve descripción de cada una de las herramientas seleccionadas para
ayudar al usuario a determinar si la herramienta tiene una aplicación beneficiosa en un contexto concreto.
El documento también proporciona instrucciones sobre cómo puede utilizarse la herramienta.
Traducción oficial
vii
Norma internacional ISO 10009:2024(es)
Gestión de la calidad — Orientación para las herramientas de
calidad y su aplicación
1 Objeto y campo de aplicación
Este documento proporciona orientación sobre la selección y aplicación de herramientas que pueden
utilizarse en un sistema de gestión de la calidad para:
a) caracterizar un proceso o una variable;
b) facilitar la resolución de problemas;
c) poner de relieve las áreas susceptibles de mejora;
d) mejorar la eficacia.
2 Referencias normativas
Los siguientes documentos, en su totalidad o en parte, están normativamente referenciados en este
documento y son indispensables para su aplicación. Para las referencias con fecha, solo aplica la edición
citada. Para las referencias sin fecha aplica la última edición del documento de referencia (incluyendo
cualquier modificación).
ISO 9000, Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario
3 Términos y definiciones
Para los fines de este documento, se aplican los términos y definiciones incluidos en la Norma ISO 9000
además de los siguientes.
ISO e IEC mantienen bases de datos terminológicas para su utilización en normalización en las siguientes
direcciones:
— Plataforma de búsqueda en línea de ISO: disponible en https:// www .iso .org/ obp
— Electropedia de IEC: disponible en https:// www .electropedia .org/
3.1
herramienta de la calidad
técnica de la calidad
método o procedimiento para realizar una operación para lograr un objetivo de la calidad
4 Herramientas de la calidad
4.1 Generalidades
Las herramientas de la calidad que se describen en este documento se han dispuesto de forma que se ajusten
aproximadamente a la secuencia de requisitos del sistema de gestión de la calidad de la Norma ISO 9001.
Esta estructura está destinada a ayudar al usuario y no implica prioridad. En el Anexo A se incluye una lista
de las herramientas en relación con el enfoque Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA).
En el Anexo B se proporcionan ejemplos de cómo se utilizan conjuntamente las herramientas de la calidad en
forma guionada.
Traducción oficial
El Anexo C proporciona una visión general de las herramientas de la calidad para orientar su aplicación
adecuada.
4.2 Revisión
Se revisa cada herramienta de calidad de uso frecuente, según proceda, incluyendo:
— una breve explicación de la herramienta y de su uso dentro de un sistema de la calidad;
— cómo se utiliza normalmente la herramienta de la calidad;
— razones para utilizar la herramienta de la calidad y orientaciones sobre su uso eficaz.
Las herramientas de uso menos frecuente que pueden ser de interés se enumeran al final de cada apartado
como "Otras herramientas pertinentes".
[27]
NOTA Las referencias a la bibliografía se indican mediante números entre corchetes (por ejemplo ,).
5 Estrategia
5.1 Análisis FODA
[30-33]
El análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) es una herramienta diseñada
para ayudar a desarrollar una estrategia de negocio sólida mediante la consideración de los puntos fuertes,
las debilidades, las oportunidades y las amenazas clave a las que hay que hacer frente cuando se aplica la
estrategia prevista.
FODA se utiliza para:
— revisar el impacto de los factores externos e internos;
— priorizar acciones;
— ayudar a identificar las opciones estratégicas, es decir, los riesgos y problemas a resolver;
— determinar los puntos positivos que hay que mantener, las oportunidades que deberían tenerse en cuenta
y las cuestiones internas y externas que plantean desafíos;
— identificar áreas y acciones para eliminar debilidades.
El análisis FODA se utiliza para:
— explorar nuevas soluciones a los problemas;
— identificar las barreras que limitarán el logro de los objetivos;
— decidir la dirección que será más eficaz;
— revelar las posibilidades y limitaciones para el cambio;
— priorizar las acciones.
En la Tabla 5.1 se muestran los beneficios y los puntos a tener en cuenta en el FODA.
Traducción oficial
Tabla 5.1 — Beneficios y puntos a tener en cuenta en el FODA
Beneficios Puntos a tener en cuenta
Se centra en las acciones más beneficiosas para alcanzar — Debería revisarse con la frecuencia suficiente para
los objetivos estratégicos y la sostenibilidad. reconocer y reaccionar ante los cambios.
Responde a nuevas influencias como la tecnología, la le- — Los resultados deberían servir de base para futuras
gislación, la demanda del mercado, etc. acciones.
La revisión externa incluye a partes interesadas como — Debería reconocer cualquier limitación en la calidad
competidores, clientes, etc. de los datos para evitar tergiversaciones.
El análisis FODA se beneficia de la diversidad de perspec- — Debería realizarlo el equipo líder con contribuciones
tivas. La dirección por sí sola no tendrá visibilidad sobre externas, según proceda (no una sola persona).
todas las perspectivas de las partes interesadas.
5.2 Análisis PESTLE
El análisis político, económico, social, tecnológico, legal y ambiental (PESTLE) es una herramienta utilizada
por una organización para determinar y hacer seguimiento al entorno en el que opera. A menudo se utiliza
en la planificación estratégica, a veces con el FODA (véase 5.1) y las cinco o seis fuerzas de Porter (véase 5.3).
El análisis PESTLE se utiliza:
— al desarrollar, revisar y actualizar el plan estratégico de negocio de una organización;
— como precursor para determinar las estrategias y los riesgos y oportunidades de una organización;
— para captar las cuestiones externas pertinentes que repercuten en la estrategia de la organización.
En la Tabla 5.2 se muestran los beneficios y los puntos a tener en cuenta en relación con el análisis PESTLE.
Tabla 5.2 — Beneficios y puntos a tener en cuenta en el PESTLE
Beneficios Puntos a tener en cuenta
Utiliza un enfoque estructurado. — es posible que los usuarios deseen ajustar los
nombres de algunos de los factores PESTLE y/o
añadir otros factores que sean especialmente
pertinentes para su contexto.
Ayuda a las organizaciones a abordar factores que de otro — los usuarios deberían actualizar la información
modo no tendrían en cuenta. PESTLE periódicamente para reflejar incidentes
como pandemias epidemias, situaciones militares,
etc.
5.3 Las cinco o seis fuerzas de Porter
[29]
El profesor de Harvard Michael Porter desarrolló una herramienta de análisis estratégico y también un
método para comprender las fuerzas competitivas que enfrentan las organizaciones.
Originalmente había cinco fuerzas en competencia, pero se agregó una sexta, de la siguiente manera:
1. amenaza de nuevos competidores;
2. rivalidad entre los competidores actuales;
3. poder de negociación de los compradores;
4. amenaza de productos o servicios sustitutos;
5. poder de negociación de los proveedores;
6. complementarios.
Traducción oficial
Porter establece: “la potencia colectiva de estas fuerzas determina el potencial de ganancias final en la industria,
[30]
donde el potencial de ganancias se mide en términos de retorno a largo plazo del capital invertido”.
La organización debería considerar la necesidad de obtener los recursos, las tecnologías y la infraestructura
para apoyar las actividades de análisis estratégico. La importancia de algunas fuerzas competidoras puede
limitar las oportunidades de actuar o experimentar mejoras.
El modelo de cinco o seis fuerzas de Porter se utiliza para analizar el contexto y apoyar el desarrollo de
objetivos estratégicos. Los beneficios y puntos a tener en cuenta para las cinco o seis fuerzas de Porter se
muestran en la Tabla 5.3.
Tabla 5.3 — Beneficios y puntos a tener en cuenta en las 5 o 6 fuerzas de Porter
Beneficios Puntos a tener en cuenta
Las seis fuerzas competidoras pueden proporcionar con- — Las acciones deberían determinarse basándose en
sideraciones tanto de riesgos como de oportunidades. datos de fuentes confiables.
A menudo aporta un enfoque renovado a la estrategia. — Puede utilizarse para evaluar el atractivo de la
industria o el sector.
5.4 Declaraciones de visión y misión
5.4.1 Visión
Una visión es la aspiración de lo que a una organización le gustaría llegar a ser, expresada por la alta dirección.
Describe con palabras, o a veces visualmente, cómo la organización quiere ser percibida por el mundo.
También puede comunicar el mensaje a las personas que trabajan en ella y a las que desean unirse a ella.
Una declaración de visión debería basarse en un acuerdo de la alta dirección sobre los tres elementos clave
siguientes:
a) el objetivo estratégico de satisfacer a los clientes y otras partes interesadas, por ejemplo, cuáles son los
productos, ahora y en el futuro, y cómo se suministrarán;
b) el mercado único que quiere asegurarse;
c) el horizonte futuro, es decir, el estado futuro o punto final.
5.4.2 Misión
La misión es la razón de ser o existir de la organización, expresada por la alta dirección, lo que hace la
organización, su competencia básica y aquello por lo cual es conocida. A veces se denomina "propósito".
Una declaración de misión:
a) confiere unanimidad de propósito a la organización;
b) proporciona una base para establecer/desplegar metas y objetivos;
c) da respuesta a la pregunta "¿Contribuye esta actividad al propósito de la organización?".
La visión y la misión se utilizan para comunicarse eficazmente al más alto nivel con clientes, empleados y
otras partes interesadas. En la Tabla 5.4 se muestran los beneficios y los puntos a tener en cuenta en las
declaraciones de visión y misión.
Traducción oficial
Tabla 5.4 — Beneficios y puntos a tener en cuenta para las declaraciones de visión y misión
Beneficios Puntos a tener en cuenta
Proporciona objetivos comunes para guiar las actividades — Debería ser sencilla y fácil de comunicar
de planificación y dirección.
Enmarca los valores, creencias, principios, disciplinas
y comportamientos.
Proporciona una base para sintetizar una estrategia com-
pleja en un “plan en una página”.
5.5 Otras herramientas pertinentes
Otros recursos pertinentes incluyen los siguientes:
— diagrama/matriz/registro del contexto de la organización (COTO);
— ISO/PAS 24644-1;
— marco del comité de organizaciones patrocinadoras (COSO) que se muestra en la Figura 1.
Figura 1 — COSO
6 Enfoque a procesos y planificación
6.1 SIPOC/COPIS (útil para identificar procesos)
SIPOC (proveedor, entrada, proceso, salida, cliente) es una herramienta de mapeo de procesos útil para la
identificación a alto nivel de los principales elementos de cualquier proceso. COPIS es el proceso a la inversa
y resulta útil para identificar "procesos orientados al cliente". Puede utilizarse para obtener información de
alto nivel sobre cualquier proceso e identificar las entradas y salidas entre proveedores, dueños de proceso
y clientes. Es una herramienta para comprender los límites de un proceso y los procesos vinculados, los
controles relacionados y cómo se gestiona la eficacia.
SIPOC se utiliza para:
— representar un proceso nuevo o existente;
Traducción oficial
— proporcionar información básica sobre un proceso en un formato sencillo y breve;
— definir el alcance de una actividad o proyecto de mejora.
En la Tabla 6.1 se muestran los beneficios y los puntos a tener en cuenta para SIPOC y COPIS.
Tabla 6.1 — Beneficios y puntos a tener en cuenta para SIPOC y COPIS
Beneficios Puntos a tener en cuenta
Simple para utilizar y entender — Evitar demasiados detalles (deberían identificarse
de cuatro a cinco pasos clave del proceso).
Entrega rápida de resultados — Debería completarse por un equipo, de modo que
haya un acuerdo común sobre el inicio y el final del
proceso analizado.
Proporciona una visión general de todo el proceso, desde — Los proveedores y clientes pueden ser internos.
el principio hasta el final, en una página.
— El SIPOC puede ser jerárquico.
6.2 Diagrama de tortuga
El diagrama de tortuga es una herramienta para visualizar los componentes o características de un
proceso. Da la oportunidad de examinar un proceso más de cerca para comprenderlo mejor, ejecutarlo más
eficazmente e identificar áreas de mejora. El diagrama (véase la Figura 2) se parece a una tortuga, con los
componentes del proceso como el cuerpo, las patas, la cabeza y la cola.
El diagrama de tortuga se utiliza:
— para describir los elementos básicos de un proceso con fines de comunicación y comprensión;
— para desarrollar procedimientos más detallados y diagramas de flujo del proceso;
— para ayudar a los auditores a comprender y evaluar eficazmente los procesos.
En la Tabla 6.2 se indica los beneficios de los diagramas de tortuga y los puntos que han de tenerse en cuenta.
Tabla 6.2 — Beneficios y puntos a tener en cuenta para los diagramas de tortuga
Beneficios Puntos a tener en cuenta
Utiliza métodos visuales y estandarizados fáciles de — El diagrama de tortuga no necesariamente
entender. documenta toda la información necesaria para
describir completamente un proceso, pero
Proporciona una visión completa de los elementos más
proporciona un buen punto de partida.
importantes de un proceso en una sola página.
Alinea el desempeño del proceso con el nivel superior de
estrategia y objetivos del negocio.
Traducción oficial
Figura 2 — Diagrama de tortuga
6.3 Plan de control
Un plan de control proporciona un enfoque estructurado para determinar los controles aplicados a un
proceso. Cada proceso se enumera en orden secuencial, normalmente con la ayuda de un diagrama de flujo
del proceso. Los criterios del producto y el proceso objeto de control se identifican en cada etapa, incluidas
las características especiales, normalmente mediante un análisis de los modos de falla y efectos del proceso
(FMEA) como elemento de entrada. Los controles se identifican con métodos de medición, la frecuencia, el
método de registro de resultados y el plan de acción al cual recurrir en caso de que los criterios del producto
o el proceso no cumplan los requisitos.
El objetivo de un plan de control es proporcionar información concisa y utilizable a los usuarios y reducir al
mínimo la variación del proceso y del producto.
Los planes de control se utilizan:
— en las industrias manufactureras y de servicios;
— cuando hay procesos en los que la conformidad del producto resultante no puede verificarse mediante
inspección y ensayo, y los defectos sólo se manifiestan posteriormente;
— cuando sea necesario para la aprobación del proceso en la fase de prelanzamiento y producción, con
vinculación e información del análisis de riesgos del diseño (según sea necesario);
— cuando se requiera la supervisión del proceso/producto para determinar la capacidad del proceso o
evaluar la conformidad con los requisitos.
En la Tabla 6.3 se muestran los beneficios y los puntos a tener en cuenta en los planes de control.
Traducción oficial
Tabla 6.3 — Beneficios y puntos a tener en cuenta para los planes de control
Beneficios Puntos a tener en cuenta
Proporciona un enfoque claro y estructurado para el — Las características del producto y del proceso
control de productos y procesos. deberían definirse sin ambigüedades.
Ayuda a realizar una auditoría eficaz. — Los flujos de procesos, los FMEA y los planes de
control deberían revisarse y actualizarse cuando
ocurren no conformidades.
Ayuda a conducir la conformidad en procesos que no — El plan de control no sustituye a las instrucciones de
pueden verificarse mediante inspección. trabajo, las cuales proporcionan un mayor detalle del
proceso de manufactura.
6.4 Diagrama de flujo/diagrama de flujo de carriles/diagrama de flujo multifuncional
Los diagramas de flujo son una forma rápida y visual de mostrar la secuencia de una serie de actividades,
[3,34,35]
tareas o procesos . Los diagramas de flujo de carriles (véase la Figura 3) agregan las responsabilidades
para las actividades que se muestran en un diagrama de flujo simple.
El apartado 3.3 de la Norma ISO 5807:1985 define al diagrama de flujo como una "representación gráfica de
la definición, análisis o método de solución de un problema en el que se utilizan símbolos para representar
operaciones, datos, flujo, equipos, etc.".
En la práctica, se componen de símbolos, textos y líneas de conexión.
Son usados:
— como punto de partida para documentar las actividades;
— para comunicar cómo se llevan a cabo las actividades;
— para identificar ineficiencias y permitir el análisis y la mejora.
En la Tabla 6.4 se muestran los beneficios y los puntos a tener en cuenta en los diagramas de flujo/diagramas
de flujo de carriles/diagramas de flujo multifuncional.
Tabla 6.4 — Beneficios y puntos a tener en cuenta para los diagramas de flujo/diagramas de flujo de
carriles/diagramas de flujo multifuncional
Beneficios Puntos a tener en cuenta
Visual. — La dirección del flujo es principalmente de izquierda
a derecha y de arriba hacia abajo.
Puede ser rápido de desarrollar (depende de la compleji- — Se deberían utilizar flechas que indiquen el flujo
dad de las actividades consideradas). siempre que resulten en una mayor claridad.
Fácil para la interpretación por personas no expertas. — Tiene en cuenta la posición del lector.
Ayuda en la automatización y/o digitalización de los — Intenta anticiparse a los problemas del lector para la
procesos. comprensión del gráfico.
— Los diagramas de flujo de carriles (véase la Figura 3)
son un tipo de diagrama de flujo que utiliza líneas (u
otros métodos, como rectángulos sombreados) para
separar departamentos o personas. Su nombre se
debe a su aspecto, que recuerda los carriles de una
piscina de competición.
— No confundir con los diagramas de bloques que
utilizan una sola forma (un bloque o rectángulo).
— No confundir con los diagramas de procesos (por
ejemplo, Graham Process Charting), que utiliza
símbolos diferentes.
Traducción oficial
Figura 3 — Diagrama de flujo de carriles
6.5 Matriz de autoridad/RACI/RASCI
El término “matriz de autoridad” cubre una variedad de usos para una matriz básica que tiene personas (o
funciones) en un eje y responsabilidades en el otro.
Cuando se utiliza para el compliance financiero, generalmente se la denomina “matriz de autoridad delegada”.
Muestra el nivel de involucramiento o de autoridad para la toma de decisi
...
Questions, Comments and Discussion
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