SIST ISO 10018:2020
Quality management - Guidance for people engagement
Quality management - Guidance for people engagement
This document gives guidelines for engaging people in an organization's quality management system and on enhancing their involvement and competence within it.
This document is applicable to any organization, regardless of its size, type or activity.
Management de la qualité - Recommandations pour l’engagement du personnel
Le pr�sent document fournit des lignes directrices relatives � l'engagement du personnel dans le syst�me de management de la qualit� d'un organisme, ainsi qu'� l'am�lioration de son implication et de ses comp�tences au sein dudit organisme.
Il s'applique � tout organisme, quels que soient sa taille, son type ou son activit�.
Vodenje kakovosti - Napotki za vključevanje zaposlenih
General Information
Relations
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Standards Content (Sample)
SLOVENSKI STANDARD
SIST ISO 10018:2020
01-september-2020
Nadomešča:
SIST ISO 10018:2012
Vodenje kakovosti - Napotki za vključevanje zaposlenih
Quality management - Guidance for people engagement
Management de la qualité - Recommandations pour l’engagement du personnel
Ta slovenski standard je istoveten z: ISO 10018:2020
ICS:
03.100.30 Vodenje ljudi Management of human
resources
03.120.10 Vodenje in zagotavljanje Quality management and
kakovosti quality assurance
SIST ISO 10018:2020 en,fr
2003-01.Slovenski inštitut za standardizacijo. Razmnoževanje celote ali delov tega standarda ni dovoljeno.
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SIST ISO 10018:2020
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SIST ISO 10018:2020
INTERNATIONAL ISO
STANDARD 10018
Second edition
2020-04
Quality management — Guidance for
people engagement
Management de la qualité — Recommandations pour l’engagement
du personnel
Reference number
ISO 10018:2020(E)
©
ISO 2020
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SIST ISO 10018:2020
ISO 10018:2020(E)
COPYRIGHT PROTECTED DOCUMENT
© ISO 2020
All rights reserved. Unless otherwise specified, or required in the context of its implementation, no part of this publication may
be reproduced or utilized otherwise in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, or posting
on the internet or an intranet, without prior written permission. Permission can be requested from either ISO at the address
below or ISO’s member body in the country of the requester.
ISO copyright office
CP 401 • Ch. de Blandonnet 8
CH-1214 Vernier, Geneva
Phone: +41 22 749 01 11
Fax: +41 22 749 09 47
Email: copyright@iso.org
Website: www.iso.org
Published in Switzerland
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SIST ISO 10018:2020
ISO 10018:2020(E)
Contents Page
Foreword .iv
Introduction .v
1 Scope . 1
2 Normative references . 1
3 Terms and definitions . 1
4 Context of the organization and quality culture . 1
4.1 Considerations . 1
4.2 Link to ISO 9001 and other quality management standards and systems . 2
4.3 Possible action steps . 2
4.4 Potential benefits . 2
5 Leadership . 2
5.1 Considerations . 2
5.2 Link to ISO 9001 and other quality management standards and systems . 2
5.3 Possible action steps . 3
5.4 Potential benefits . 3
6 Planning and strategy . 4
6.1 Considerations . 4
6.2 Link to ISO 9001 and other quality management standards and systems . 5
6.3 Potential action steps . 5
6.4 Potential benefits . 6
7 Knowledge and awareness . 6
7.1 Considerations . 6
7.2 Link to ISO 9001 and other quality management standards and systems . 6
7.3 Possible action steps . 7
7.4 Potential benefits . 7
8 Competence. 7
8.1 Considerations . 7
8.2 Link to ISO 9001 and other quality management standards and systems . 8
8.3 Possible action steps . 8
8.4 Potential benefits . 8
9 Improvement . 9
9.1 Considerations . 9
9.2 Link to ISO 9001 and other quality management standards and systems . 9
9.3 Possible action steps . 9
9.4 Potential benefits . 9
Bibliography .10
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SIST ISO 10018:2020
ISO 10018:2020(E)
Foreword
ISO (the International Organization for Standardization) is a worldwide federation of national standards
bodies (ISO member bodies). The work of preparing International Standards is normally carried out
through ISO technical committees. Each member body interested in a subject for which a technical
committee has been established has the right to be represented on that committee. International
organizations, governmental and non-governmental, in liaison with ISO, also take part in the work.
ISO collaborates closely with the International Electrotechnical Commission (IEC) on all matters of
electrotechnical standardization.
The procedures used to develop this document and those intended for its further maintenance are
described in the ISO/IEC Directives, Part 1. In particular, the different approval criteria needed for the
different types of ISO documents should be noted. This document was drafted in accordance with the
editorial rules of the ISO/IEC Directives, Part 2 (see www .iso .org/ directives).
Attention is drawn to the possibility that some of the elements of this document may be the subject of
patent rights. ISO shall not be held responsible for identifying any or all such patent rights. Details of
any patent rights identified during the development of the document will be in the Introduction and/or
on the ISO list of patent declarations received (see www .iso .org/ patents).
Any trade name used in this document is information given for the convenience of users and does not
constitute an endorsement.
For an explanation of the voluntary nature of standards, the meaning of ISO specific terms and
expressions related to conformity assessment, as well as information about ISO’s adherence to the
World Trade Organization (WTO) principles in the Technical Barriers to Trade (TBT) see www .iso .org/
iso/ foreword .html.
This document was prepared by Technical Committee ISO/TC 176, Quality management and quality
assurance, Subcommittee SC 3, Supporting technologies, in collaboration with Technical Committee
ISO/TC 260, Human resource management.
This second edition cancels and replaces the first edition (ISO 10018:2012), which has been technically
revised. The main changes compared with the previous edition are as follows:
— in accordance with the revised ISO quality management principles, “people involvement” has been
changed to “people engagement”;
— the different clauses have been linked to those in ISO 9001:2015;
— a smaller section has been dedicated to competence as the majority of that text has been transferred
to the revised ISO 10015:2019.
Any feedback or questions on this document should be directed to the user’s national standards body. A
complete listing of these bodies can be found at www .iso .org/ members .html.
iv © ISO 2020 – All rights reserved
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SIST ISO 10018:2020
ISO 10018:2020(E)
Introduction
While the term “quality” is defined in ISO 9000:2015, many definitions of the term can be found. Most
concur that it is based upon making organizations perform for their interested parties: from improving
products, services, systems and processes to making sure the entire organization is fit and effective
and what it does is fit for purpose, and not only stays that way but keeps improving.
Quality is pursued in many ways, from informal approaches to a systematic, enterprise level operating
under certification to ISO 9001:2015 and other standards. A common challenge is the difficulty in
encouraging people to engage with those arrangements within the context of their cultures, traditional
work values, perceptions and practices.
In a more general context, people engagement is the emotional commitment that people have to the
organization and its goals. This emotional commitment means engaged people actually care about their
work and their organization. They don’t work for just a paycheck, or just for the next promotion, but
work towards the organization’s goals. When we consider engagement with quality, it is an extension of
this emotional commitment.
In the hiring of people, an organization should consider both value alignment and skills.
Practical difficulties to achieve engagement include the following examples:
— quality has a reputation of being linked to compliance rather than a collective pursuit of excellence;
— quality is seen as a technical discipline and not “the best way to get things done” of relevance to all;
— language and tools can be used to make quality seem inaccessible to those not formally trained;
— quality professionals often lack the “softer skills” necessary to change the paradigm.
This document provides guidance on how important changes can be made to the level of people
engagement with quality within organizations of all types and sizes to the benefit of all interested
parties.
The following concepts are addressed throughout Clauses 4 through 9:
a) considerations;
b) link to ISO 9001 and other quality management standards and systems;
c) potential action steps;
d) potential benefits.
Although this document is intended to address these concepts in relation to quality management
standards, they can be applied to other management systems, standards and disciplines.
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SIST ISO 10018:2020
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SIST ISO 10018:2020
INTERNATIONAL STANDARD ISO 10018:2020(E)
Quality management — Guidance for people engagement
1 Scope
This document gives guidelines for engaging people in an organization’s quality management system
and on enhancing their involvement and competence within it.
This document is applicable to any organization, regardless of its size, type or activity.
2 Normative references
The following documents are referred to in the text in such a way that some or all of their content
constitutes requirements of this document. For dated references, only the edition cited applies. For
undated references, the latest edition of the referenced document (including any amendments) applies.
ISO 9000:2015, Quality management systems — Fundamentals and vocabulary
3 Terms and definitions
For the purposes of this document, the terms and definitions given in ISO 9000:2015 apply.
ISO and IEC maintain terminological databases for use in standardization at the following addresses:
— ISO Online browsing platform: available at https:// www .iso .org/ obp
— IEC Electropedia: available at http:// www .electropedia .org/
4 Context of the organization and quality culture
4.1 Considerations
Organizational culture refers to the beliefs and behaviours that determine how employees and
management interact and handle beyond-organization transactions. Often, culture is implied, not
expressly defined, and develops organically over time from the cumulative traits of the people who are
involved. In other situations, it can be the result of the personality and philosophy of a powerful and
influential leader.
Social media allows those impacted to have a voice far more powerful than traditional marketing
activity. For most organizations, quality has never been more important. Customers have a near
limitless ability to search for products and services from around the world and to review objective
performance data from numerous sources. At the same time, people prefer to be associated with an
organization with a positive cultural image.
These pressures and opportunities require new approaches to quality, and the development of quality
cultures in which people see quality as central to their workplace identity is one such approach.
A common quality expectation is an integral component to such a quality culture. Leadership and
management need to establish unity of purpose and shared values. People should know the relevant
quality objectives, commit to the strategic direction, and understand the quality expectations and
targets that apply to their specific role.
© ISO 2020 – All rights reserved 1
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SIST ISO 10018:2020
ISO 10018:2020(E)
4.2 Link to ISO 9001 and other quality management standards and systems
ISO 9000:2015, 2.2.1, states that “an organization focused on quality promotes a culture that results
in the behaviour, attitudes, activities and processes that deliver value through fulfilling the needs and
expectations of customers and other relevant interested parties”.
4.3 Possible action steps
The establishment of a quality culture is helped by taking the following steps:
a) embedding quality within a written value statement;
b) aligning the consistent behaviour of top management to support the written value statement;
c) having a clear and well-defined organizational structure that allows the cascading of values
throughout the organization;
d) having effective support systems (such as information technology) for communicating the intent of
the quality culture;
e) capturing stories that show the quality culture in action with associated valuable outcomes;
f) continuing to celebrate the successes of the quality culture.
4.4 Potential benefits
A strong, positive quality culture, where people agree upon and care deeply about organizational values,
can improve organization performance, motivate people and coordinate their behaviour towards a
vision and specific performance goals.
5 Leadership
5.1 Considerations
Leaders establish unity of purpose and the direction of the organization. They should create and
maintain the internal environment in which people can become fully involved in achieving the
organization’s objectives. Leadership provides a clear focus for people throughout an organization and
enables them to follow a path to achievement of the organizational objectives.
A leader needs to possess the necessary competences to achieve this.
Leaders define objectives and designate resources, and they act in a more strategic role. Managers
organize resources to achieve a result by engaging the people in the organization, and they act in a
more tactical role. Managers coordinate activities to direct and control an organization.
Leadership is the process for determining a possible future state that does not yet exist. Management
is the coordinated activities to direct and control an organization (as defined i
...
INTERNATIONAL ISO
STANDARD 10018
Second edition
2020-04
Quality management — Guidance for
people engagement
Management de la qualité — Recommandations pour l’engagement
du personnel
Reference number
ISO 10018:2020(E)
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ISO 10018:2020(E)
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© ISO 2020
All rights reserved. Unless otherwise specified, or required in the context of its implementation, no part of this publication may
be reproduced or utilized otherwise in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, or posting
on the internet or an intranet, without prior written permission. Permission can be requested from either ISO at the address
below or ISO’s member body in the country of the requester.
ISO copyright office
CP 401 • Ch. de Blandonnet 8
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Fax: +41 22 749 09 47
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Website: www.iso.org
Published in Switzerland
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ISO 10018:2020(E)
Contents Page
Foreword .iv
Introduction .v
1 Scope . 1
2 Normative references . 1
3 Terms and definitions . 1
4 Context of the organization and quality culture . 1
4.1 Considerations . 1
4.2 Link to ISO 9001 and other quality management standards and systems . 2
4.3 Possible action steps . 2
4.4 Potential benefits . 2
5 Leadership . 2
5.1 Considerations . 2
5.2 Link to ISO 9001 and other quality management standards and systems . 2
5.3 Possible action steps . 3
5.4 Potential benefits . 3
6 Planning and strategy . 4
6.1 Considerations . 4
6.2 Link to ISO 9001 and other quality management standards and systems . 5
6.3 Potential action steps . 5
6.4 Potential benefits . 6
7 Knowledge and awareness . 6
7.1 Considerations . 6
7.2 Link to ISO 9001 and other quality management standards and systems . 6
7.3 Possible action steps . 7
7.4 Potential benefits . 7
8 Competence. 7
8.1 Considerations . 7
8.2 Link to ISO 9001 and other quality management standards and systems . 8
8.3 Possible action steps . 8
8.4 Potential benefits . 8
9 Improvement . 9
9.1 Considerations . 9
9.2 Link to ISO 9001 and other quality management standards and systems . 9
9.3 Possible action steps . 9
9.4 Potential benefits . 9
Bibliography .10
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ISO 10018:2020(E)
Foreword
ISO (the International Organization for Standardization) is a worldwide federation of national standards
bodies (ISO member bodies). The work of preparing International Standards is normally carried out
through ISO technical committees. Each member body interested in a subject for which a technical
committee has been established has the right to be represented on that committee. International
organizations, governmental and non-governmental, in liaison with ISO, also take part in the work.
ISO collaborates closely with the International Electrotechnical Commission (IEC) on all matters of
electrotechnical standardization.
The procedures used to develop this document and those intended for its further maintenance are
described in the ISO/IEC Directives, Part 1. In particular, the different approval criteria needed for the
different types of ISO documents should be noted. This document was drafted in accordance with the
editorial rules of the ISO/IEC Directives, Part 2 (see www .iso .org/ directives).
Attention is drawn to the possibility that some of the elements of this document may be the subject of
patent rights. ISO shall not be held responsible for identifying any or all such patent rights. Details of
any patent rights identified during the development of the document will be in the Introduction and/or
on the ISO list of patent declarations received (see www .iso .org/ patents).
Any trade name used in this document is information given for the convenience of users and does not
constitute an endorsement.
For an explanation of the voluntary nature of standards, the meaning of ISO specific terms and
expressions related to conformity assessment, as well as information about ISO’s adherence to the
World Trade Organization (WTO) principles in the Technical Barriers to Trade (TBT) see www .iso .org/
iso/ foreword .html.
This document was prepared by Technical Committee ISO/TC 176, Quality management and quality
assurance, Subcommittee SC 3, Supporting technologies, in collaboration with Technical Committee
ISO/TC 260, Human resource management.
This second edition cancels and replaces the first edition (ISO 10018:2012), which has been technically
revised. The main changes compared with the previous edition are as follows:
— in accordance with the revised ISO quality management principles, “people involvement” has been
changed to “people engagement”;
— the different clauses have been linked to those in ISO 9001:2015;
— a smaller section has been dedicated to competence as the majority of that text has been transferred
to the revised ISO 10015:2019.
Any feedback or questions on this document should be directed to the user’s national standards body. A
complete listing of these bodies can be found at www .iso .org/ members .html.
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ISO 10018:2020(E)
Introduction
While the term “quality” is defined in ISO 9000:2015, many definitions of the term can be found. Most
concur that it is based upon making organizations perform for their interested parties: from improving
products, services, systems and processes to making sure the entire organization is fit and effective
and what it does is fit for purpose, and not only stays that way but keeps improving.
Quality is pursued in many ways, from informal approaches to a systematic, enterprise level operating
under certification to ISO 9001:2015 and other standards. A common challenge is the difficulty in
encouraging people to engage with those arrangements within the context of their cultures, traditional
work values, perceptions and practices.
In a more general context, people engagement is the emotional commitment that people have to the
organization and its goals. This emotional commitment means engaged people actually care about their
work and their organization. They don’t work for just a paycheck, or just for the next promotion, but
work towards the organization’s goals. When we consider engagement with quality, it is an extension of
this emotional commitment.
In the hiring of people, an organization should consider both value alignment and skills.
Practical difficulties to achieve engagement include the following examples:
— quality has a reputation of being linked to compliance rather than a collective pursuit of excellence;
— quality is seen as a technical discipline and not “the best way to get things done” of relevance to all;
— language and tools can be used to make quality seem inaccessible to those not formally trained;
— quality professionals often lack the “softer skills” necessary to change the paradigm.
This document provides guidance on how important changes can be made to the level of people
engagement with quality within organizations of all types and sizes to the benefit of all interested
parties.
The following concepts are addressed throughout Clauses 4 through 9:
a) considerations;
b) link to ISO 9001 and other quality management standards and systems;
c) potential action steps;
d) potential benefits.
Although this document is intended to address these concepts in relation to quality management
standards, they can be applied to other management systems, standards and disciplines.
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Quality management — Guidance for people engagement
1 Scope
This document gives guidelines for engaging people in an organization’s quality management system
and on enhancing their involvement and competence within it.
This document is applicable to any organization, regardless of its size, type or activity.
2 Normative references
The following documents are referred to in the text in such a way that some or all of their content
constitutes requirements of this document. For dated references, only the edition cited applies. For
undated references, the latest edition of the referenced document (including any amendments) applies.
ISO 9000:2015, Quality management systems — Fundamentals and vocabulary
3 Terms and definitions
For the purposes of this document, the terms and definitions given in ISO 9000:2015 apply.
ISO and IEC maintain terminological databases for use in standardization at the following addresses:
— ISO Online browsing platform: available at https:// www .iso .org/ obp
— IEC Electropedia: available at http:// www .electropedia .org/
4 Context of the organization and quality culture
4.1 Considerations
Organizational culture refers to the beliefs and behaviours that determine how employees and
management interact and handle beyond-organization transactions. Often, culture is implied, not
expressly defined, and develops organically over time from the cumulative traits of the people who are
involved. In other situations, it can be the result of the personality and philosophy of a powerful and
influential leader.
Social media allows those impacted to have a voice far more powerful than traditional marketing
activity. For most organizations, quality has never been more important. Customers have a near
limitless ability to search for products and services from around the world and to review objective
performance data from numerous sources. At the same time, people prefer to be associated with an
organization with a positive cultural image.
These pressures and opportunities require new approaches to quality, and the development of quality
cultures in which people see quality as central to their workplace identity is one such approach.
A common quality expectation is an integral component to such a quality culture. Leadership and
management need to establish unity of purpose and shared values. People should know the relevant
quality objectives, commit to the strategic direction, and understand the quality expectations and
targets that apply to their specific role.
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ISO 10018:2020(E)
4.2 Link to ISO 9001 and other quality management standards and systems
ISO 9000:2015, 2.2.1, states that “an organization focused on quality promotes a culture that results
in the behaviour, attitudes, activities and processes that deliver value through fulfilling the needs and
expectations of customers and other relevant interested parties”.
4.3 Possible action steps
The establishment of a quality culture is helped by taking the following steps:
a) embedding quality within a written value statement;
b) aligning the consistent behaviour of top management to support the written value statement;
c) having a clear and well-defined organizational structure that allows the cascading of values
throughout the organization;
d) having effective support systems (such as information technology) for communicating the intent of
the quality culture;
e) capturing stories that show the quality culture in action with associated valuable outcomes;
f) continuing to celebrate the successes of the quality culture.
4.4 Potential benefits
A strong, positive quality culture, where people agree upon and care deeply about organizational values,
can improve organization performance, motivate people and coordinate their behaviour towards a
vision and specific performance goals.
5 Leadership
5.1 Considerations
Leaders establish unity of purpose and the direction of the organization. They should create and
maintain the internal environment in which people can become fully involved in achieving the
organization’s objectives. Leadership provides a clear focus for people throughout an organization and
enables them to follow a path to achievement of the organizational objectives.
A leader needs to possess the necessary competences to achieve this.
Leaders define objectives and designate resources, and they act in a more strategic role. Managers
organize resources to achieve a result by engaging the people in the organization, and they act in a
more tactical role. Managers coordinate activities to direct and control an organization.
Leadership is the process for determining a possible future state that does not yet exist. Management
is the coordinated activities to direct and control an organization (as defined in ISO 9000:2015, 3.3.3).
For an organization to succeed, it is imperative that it has both effective leadership and management.
5.2 Link to ISO 9001 and other quality management standards and systems
Through effective leadership, top management is held accountable for ensuring the overall effectiveness
of the quality management system by keeping the quality policy and quality objectives in alignment
with the strategic direction of the organization, by integrating the qua
...
NORME ISO
INTERNATIONALE 10018
Deuxième édition
2020-04
Management de la qualité —
Recommandations pour l’engagement
du personnel
Quality management — Guidance for people engagement
Numéro de référence
ISO 10018:2020(F)
©
ISO 2020
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ISO 10018:2020(F)
DOCUMENT PROTÉGÉ PAR COPYRIGHT
© ISO 2020
Tous droits réservés. Sauf prescription différente ou nécessité dans le contexte de sa mise en œuvre, aucune partie de cette
publication ne peut être reproduite ni utilisée sous quelque forme que ce soit et par aucun procédé, électronique ou mécanique,
y compris la photocopie, ou la diffusion sur l’internet ou sur un intranet, sans autorisation écrite préalable. Une autorisation peut
être demandée à l’ISO à l’adresse ci-après ou au comité membre de l’ISO dans le pays du demandeur.
ISO copyright office
Case postale 401 • Ch. de Blandonnet 8
CH-1214 Vernier, Genève
Tél.: +41 22 749 01 11
Fax: +41 22 749 09 47
E-mail: copyright@iso.org
Web: www.iso.org
Publié en Suisse
ii © ISO 2020 – Tous droits réservés
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ISO 10018:2020(F)
Sommaire Page
Avant-propos .iv
Introduction .v
1 Domaine d’application . 1
2 Références normatives . 1
3 Termes et définitions . 1
4 Contexte de l’organisme et culture de la qualité . 1
4.1 Éléments à prendre en compte . 1
4.2 Relation à l’ISO 9001 ainsi qu’à d’autres normes et systèmes de management de la
qualité . 2
4.3 Actions possibles . 2
4.4 Bénéfices potentiels . 2
5 Leadership . 2
5.1 Éléments à prendre en compte . 2
5.2 Relation à l’ISO 9001 ainsi qu’à d’autres normes et systèmes de management de la
qualité . 3
5.3 Actions possibles . 3
5.4 Bénéfices potentiels . 4
6 Planification et stratégie . 4
6.1 Éléments à prendre en compte . 4
6.2 Relation à l’ISO 9001 ainsi qu’à d’autres normes et systèmes de management de la
qualité . 5
6.3 Actions possibles . 5
6.4 Bénéfices potentiels . 6
7 Connaissances et sensibilisation . 6
7.1 Éléments à prendre en compte . 6
7.2 Relation à l’ISO 9001 ainsi qu’à d’autres normes et systèmes de management de la
qualité . 7
7.3 Actions possibles . 7
7.4 Bénéfices potentiels . 7
8 Compétences . 7
8.1 Éléments à prendre en compte . 7
8.2 Relation à l’ISO 9001 ainsi qu’à d’autres normes et systèmes de management de la
qualité . 8
8.3 Actions possibles . 8
8.4 Bénéfices potentiels . 9
9 Amélioration . 9
9.1 Éléments à prendre en compte . 9
9.2 Relation à l’ISO 9001 ainsi qu’à d’autres normes et systèmes de management de la
qualité . 9
9.3 Actions possibles . 9
9.4 Bénéfices potentiels . 9
Bibliographie .11
© ISO 2020 – Tous droits réservés iii
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ISO 10018:2020(F)
Avant-propos
L’ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d’organismes
nationaux de normalisation (comités membres de l’ISO). L’élaboration des Normes internationales est
en général confiée aux comités techniques de l’ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude
a le droit de faire partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales,
gouvernementales et non gouvernementales, en liaison avec l’ISO participent également aux travaux.
L’ISO collabore étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui
concerne la normalisation électrotechnique.
Les procédures utilisées pour élaborer le présent document et celles destinées à sa mise à jour sont
décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en particulier, de prendre note des différents
critères d’approbation requis pour les différents types de documents ISO. Le présent document a été
rédigé conformément aux règles de rédaction données dans les Directives ISO/IEC, Partie 2 (voir www
.iso .org/ directives).
L’attention est attirée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l’objet de
droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L’ISO ne saurait être tenue pour responsable
de ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence. Les détails concernant
les références aux droits de propriété intellectuelle ou autres droits analogues identifiés lors de
l’élaboration du document sont indiqués dans l’Introduction et/ou dans la liste des déclarations de
brevets reçues par l’ISO (voir www .iso .org/ brevets).
Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données
pour information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un
engagement.
Pour une explication de la nature volontaire des normes, la signification des termes et expressions
spécifiques de l’ISO liés à l’évaluation de la conformité, ou pour toute information au sujet de l’adhésion
de l’ISO aux principes de l’Organisation mondiale du commerce (OMC) concernant les obstacles
techniques au commerce (OTC), voir www .iso .org/ avant -propos.
Le présent document a été élaboré par le comité technique ISO/TC 176, Management et assurance de la
qualité, sous-comité SC 3, Techniques de soutien, en collaboration avec le comité technique ISO/TC 260,
Management des ressources humaines.
Cette deuxième édition annule et remplace la première édition (ISO 10018:2012), qui a fait l’objet d’une
révision technique. Les principales modifications par rapport à l’édition précédente sont les suivantes:
— remplacement du terme «implication du personnel» par «engagement du personnel», conformément
aux principes révisés de management de la qualité ISO;
— mise en relation des articles avec ceux de l’ISO 9001:2015;
— une section plus petite a été consacrée à la compétence car la majorité du ce texte a été transférée
vers la version révisée de l’ISO 10015:2019.
Il convient que l’utilisateur adresse tout retour d’information ou toute question concernant le présent
document à l’organisme national de normalisation de son pays. Une liste exhaustive desdits organismes
se trouve à l’adresse www .iso .org/ fr/ members .html.
iv © ISO 2020 – Tous droits réservés
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ISO 10018:2020(F)
Introduction
Si le terme «qualité» est défini dans l’ISO 9000:2015, il en existe de nombreuses définitions. La plupart
de ces définitions conviennent du fait que la qualité signifie, pour un organisme, agir dans l’intérêt de
ses parties prenantes, cette notion allant de l’amélioration des produits, services, systèmes et processus
à l’assurance que l’organisme est, dans sa globalité, adapté et efficace, en s’assurant que ses activités
sont adaptées à ses objectifs et que celui-ci, ne se reposant pas sur ses acquis, s’améliore en permanence.
La qualité peut être assurée de différentes manières, allant des approches informelles à des opérations
systématiques à l’échelle de l’entreprise dans le cadre de la conformité à l’ISO 9001:2015 ainsi qu’à
d’autres normes. L’un des défis les plus courants réside dans la difficulté à encourager le personnel à
s’engager vis-à-vis de ces dispositions au regard de sa culture ainsi que de ses valeurs, perceptions et
pratiques traditionnelles relatives au travail.
De façon plus générale, l’engagement du personnel se manifeste par l’implication émotionnelle dont il
fait preuve par rapport à l’organisme et à ses objectifs. C’est cette implication émotionnelle qui permet
au personnel de se soucier de son travail et de son organisme. Ainsi, le personnel ne travaille pas
seulement pour recevoir un salaire ou bénéficier d’une promotion, mais il se met au service des objectifs
de son organisme. L’engagement relatif à la qualité est une extension de cette implication émotionnelle.
Lors du recrutement, il convient qu’un organisme prenne en compte l’adéquation des valeurs et les
savoir-faire.
Voici quelques exemples de difficultés pratiques lorsqu’il s’agit de susciter cet engagement:
— la qualité est souvent associée au respect des normes plutôt qu’à la poursuite collective de l’excellence;
— la qualité est perçue comme une discipline technique et non comme «la meilleure manière d’accomplir
des tâches» dans l’intérêt de tous;
— selon la langue et les outils, le concept de qualité peut paraître inaccessible à ceux qui ne sont pas
dûment formés;
— les professionnels de la qualité ne disposent bien souvent pas des «compétences plus douces»
nécessaires pour changer ce paradigme.
Le présent document fournit des recommandations sur la façon de mettre en œuvre des changements
significatifs quant au niveau d’engagement du personnel en matière de qualité au sein d’organismes de
tous types et de toutes tailles et dans l’intérêt de toutes les parties prenantes.
Les Articles 4 à 9 traitent des sous-rubriques suivantes:
a) éléments à prendre en compte;
b) relation à l’ISO 9001 ainsi qu’à d’autres normes et systèmes de management de la qualité;
c) actions possibles;
d) bénéfices potentiels.
Bien que le présent document ait pour objet d’aborder ces sous-rubriques par rapport aux normes de
management de la qualité, ces sous-rubriques peuvent être appliquées à d’autres systèmes, normes et
disciplines de management.
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NORME INTERNATIONALE ISO 10018:2020(F)
Management de la qualité — Recommandations pour
l’engagement du personnel
1 Domaine d’application
Le présent document fournit des lignes directrices relatives à l’engagement du personnel dans le
système de management de la qualité d’un organisme, ainsi qu’à l’amélioration de son implication et de
ses compétences au sein dudit organisme.
Il s’applique à tout organisme, quels que soient sa taille, son type ou son activité.
2 Références normatives
Les documents suivants sont cités dans le texte de sorte qu’ils constituent, pour tout ou partie de leur
contenu, des exigences du présent document. Pour les références datées, seule l’édition citée s’applique.
Pour les références non datées, la dernière édition du document de référence s’applique (y compris les
éventuels amendements).
ISO 9000:2015, Systèmes de management de la qualité — Principes essentiels et vocabulaire
3 Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les termes et les définitions de l'ISO 9000:2015 s’appliquent.
L’ISO et l’IEC tiennent à jour des bases de données terminologiques destinées à être utilisées en
normalisation, consultables aux adresses suivantes:
— ISO Online browsing platform: disponible à l’adresse https:// www .iso .org/ obp
— IEC Electropedia: disponible à l’adresse http:// www .electropedia .org/
4 Contexte de l’organisme et culture de la qualité
4.1 Éléments à prendre en compte
La culture de l’organisme fait référence aux croyances et comportements qui déterminent la manière
dont le personnel et la direction interagissent et gèrent les transactions au-delà de l'organisme. Bien
souvent, la culture est implicite, et non clairement exprimée. Elle se développe de façon organique avec
le temps par agrégation des traits de personnalité de chacune des personnes impliquées. Dans d’autres
cas, la culture peut émaner de la personnalité et de la philosophie d’un dirigeant charismatique.
Les réseaux sociaux donnent la parole aux personnes concernées et ce de façon bien plus puissante que
dans toute opération marketing classique. Pour la plupart des organismes, la qualité n’a jamais été aussi
cruciale. Les clients disposent d’un pouvoir de recherche de produits et de services quasiment illimité
à travers le monde et peuvent consulter des données objectives relatives aux performances à partir
de nombreuses sources. Parallèlement, le personnel préfère être associé à un organisme dont l’image
culturelle est positive.
Ces pressions et ces opportunités requièrent de nouvelles approches quant à la qualité. Le
développement de cultures de la qualité au sein desquelles le personnel considère la qualité comme un
pilier de l’identité de son lieu de travail en est un exemple.
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ISO 10018:2020(F)
Une attente commune en matière de qualité fait intégralement partie d’une telle culture de qualité.
Le leadership et le management doivent unifier les buts et les valeurs partagées. Il convient que le
personnel connaisse les objectifs de qualité pertinents, s’engage à suivre la stratégie et comprenne les
attentes et objectifs relatifs à la qualité attachés à son propre rôle.
4.2 Relation à l’ISO 9001 ainsi qu’à d’autres normes et systèmes de management de
la qualité
L’ISO 9000:2015, 2.2.1, indique qu’«un organisme axé sur la qualité favorise une culture se traduisant
par un comportement, des attitudes, des activités et des processus qui fournissent de la valeur par la
satisfaction des besoins et attentes des clients et autres parties intéressées pertinentes».
4.3 Actions possibles
Les actions suivantes contribuent à la mise en place d’une culture de la qualité:
a) intégrer la qualité dans une déclaration de valeurs écrite;
b) faire en sorte que le comportement de la direction soit en adéquation avec la déclaration de
valeurs écrite;
c) créer une structure organisationnelle claire et bien définie permettant de transmettre les valeurs
de façon descendante à travers l’organisme;
d) disposer de systèmes d’accompagnement efficaces (tels que les technologies de l’information) afin
de communiquer les objectifs de la culture de la qualité;
e) diffuser des récits illustrant concrètement cette culture de la qualité ainsi que les résultats
marquants associés;
f) célébrer en permanence des réussites liées à la culture de la qualité.
4.4 Bénéfices potentiels
Une culture de la qualité solide et positive au sein de laquelle le personnel s’accorde sur les valeurs
de l’organisme et les respecte profondément peut améliorer les performances, motiver les gens
et coordonner leurs comportements afin de concrétiser une vision et d’atteindre des objectifs de
performance spécifiques.
5 Leadership
5.1 Éléments à prendre en compte
Les dirigeants établissent la finalité et l’orientation de l’organisme. Il convient qu’ils créent et
maintiennent un environnement interne dans lequel le personnel peut pleinement s’impliquer dans
la réalisation des objectifs de l’organisme. Le leadership fournit un objectif clair au personnel d’un
organisme et leur permet de suivre une voie de réalisation des objectifs de l’organisme.
Un dirigeant doit avoir les compétences nécessaires à la réalisation de ces objectifs.
Les dirigeants définissent les objectifs et prévoient les ressources. Ils jouent un rôle plus stratégique.
Les responsables organisent les ressources pour atteindre un résultat en impliquant le personnel dans
l’organisme; ils jouent un rôle plus tactique. Les responsables d’un organisme coordonnent les activités
pour l’orienter et la contrôler.
Le leadership est le processus de détermination d’une situation future possible qui n’existe pas encore.
Le management correspond aux activités coordonnées pour orienter et diriger un organisme (comme
défini dans l’ISO 9000:2015, 3.3.3). Pour qu’un organisme soit florissant, il est impératif qu’il dispose
d’un leadership et d’un management efficaces.
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ISO 10018:2020(F)
5.2 Relation à l’ISO 9001 ainsi qu’à d’autres normes et systèmes de management de
la qualité
Dans le cadre d’un leadership efficace, la direction est tenue pour responsable de l’efficacité générale du
système de management de la qualité en s’assurant que la politique et les objectifs relatifs à la qualité
restent bien alignés avec la direction stratégique de l’organisme, en intégrant les exigences du système
de management de la qualité aux processus de l’organisme et en soutenant d’autres membres de l’équipe
de direction dans leurs différents domaines de responsabilité.
5.3 Actions possibles
5.3.1 Les composantes types du leadership comprennent les éléments ci-dessous:
a) La vision — La capacité à décrire une situation future possible souhaitée, comme le fait d’envisager
une stratégie d’engagement potentielle qui améliorerait les résultats de l’organisme. Dans le cadre
d’un système de management de la qualité, il convient que le leadership développe une vision d’une
situation future qui aiderait à atteindre les résultats espérés. Par exemple, de nombreux employés
considèrent qu’un système de management de la qualité est une série de documents et de dossiers
auxquels il convient de conformer leurs activités. La situation future possible souhaitée d’un
système de management de la qualité est telle qu’elle se traduit positivement par la réussite de
l’organisme et des avantages sociaux.
b) La mise en adéquation — La capacité à faire adopter par le personnel la vision de la situation future
possible souhaitée, et ce faisant, à obtenir son engagement et son soutien.
EXEMPLE 1 Obtenir le concours de la direction concernant la vision de la situation future souhaitée du
système de management de la qualité.
c) L’habilitation — Fournir les ressources nécessaires et supprimer les obstacles afin de concrétiser
une situation future souhaitée.
EXEMPLE 2 Proposer toute formation nécessaire afin d’obtenir un résultat possible souhaité.
5.3.2 En plus de la répartition fonctionnelle du leadership, il est important de prendre en compte les
attributs caractéristiques suivants des dirigeants efficaces.
a) La passion — Les grands dirigeants sont passionnés par leur travail et croient fermement en son
importance. Partager cet enthousiasme se révèle motivant pour toutes les personnes impliquées et
peut servir une plus grande réussite.
b) La communication — Les dirigeants influents connaissent l’importance de la communication et
savent comment communiquer avec le personnel à tous les niveaux de l’organisme. Leurs messages
sont clairs et compréhensibles. Ils ne laissent personne douter de ce qui est attendu tout en les
motivant à accomplir leurs tâches;
c) L’engagement envers les autres — Les dirigeants efficaces savent que, seuls, ils n’arrivent à rien
et qu’ils ont besoin des autres pour les aider à concrétiser leur vision. Le personnel mérite d’être
soutenu et encouragé de manière adaptée selon sa contribution et ses capacités actuelles.
d) Le renforcement d’équipe — les dirigeants collaboratifs savent que travailler ensemble permet de
réaliser plus de choses. Le travail réparti en rôles et fonctions est source d’énergie, d’idées et de
nouvelles solutions face à n’importe quelle tâche.
e) L’esprit de décision — Le personnel s’en remet souvent à ses dirigeants, non pas pour leur capacité à
atteindre la perfection, mais pour leurs capacités à prendre des décisions rapides et réfléchies avec
discernement afin de permettre au personnel de se concentrer sur la mise en œuvre de priorités
convenues.
f) L’empathie — Les dirigeants encourageants prennent toujours en compte l’avis des autres.
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ISO 10018:2020(F)
5.4 Bénéfices potentiels
Les bénéfices d’un leadership efficace comprennent:
a) le développement et la réalisation de la vision;
b) l’engagement de la main d’œuvre, favorisant la qualité et le système de management de la qualité;
c) l’absence d’obstacles à la concrétisation des résultats espérés;
d) une productivité améliorée et durable;
e) une résilience et une flexibilité organisationnelles;
f) l’innovation et la créativité.
6 Planification et stratégie
6.1 Éléments à prendre en compte
Avant d’aborder les méthodes grâce auxquelles l’engagement du personnel peut être amélioré vis-à-vis
des objectifs et de la stratégie de l’organisme, il est nécessaire d’envisager d’abord le contexte dans
lequel se déploie la stratégie, c’est-à-dire son lien au concept de vision. La Figure 1 illustre la relation
qui existe entre la vision, la stratégie et le système de management de la qualité au sein d’un organisme.
Il convient que la vision d’un organisme soit une idée, primant sur tout le reste, de ce que cet organisme
aspire à devenir. Il convient que la vision corresponde à une destination qui puisse guider les actions
ainsi que la prise de décision. Une vision est généralement une déclaration mûrement réfléchie du
dirigeant ou de l’équipe de direction de l’organisme, décrivant, en des termes simples, ce que l’organisme
représente. Les visions «Nous souhaitons offrir la meilleure boisson non alcoolisée au monde» et «Notre
but est de devenir la meilleure confiserie au sein de notre communauté» sont aussi valides l’une que
l’autre.
Pour s’avérer efficace, toute vision nécessite de l’audace, car il s’agit d’imaginer une situation future.
Une vision requiert également des moyens d’évaluation. Comment l’organisme saura-t-il qu’il est
devenu la meilleure confiserie au sein de sa communauté? Afin de suivre son évolution, quelle position
l’organisme occupe-t-il maintenant? Quelle position doit-il réussir à occuper?
Il suffit de consulter quelques sites Web pour constater que, si certains organismes ont clarifié ces deux
points clés, nombreux sont ceux qui ne l’ont pas fait. Les visions privilégiant le «moment présent» par
rapport à une direction future, les visions tellement vagues en matière d’aspirations qu’atteindre des
objectifs et suivre l’évolution de l’organisme sont deux tâches improbables et les visions qui ressemblent
plus à un énoncé de valeurs ou d’une philosophie sont des visions menant souvent à l’échec. Ces exemples
ne sont pas sans intérêt mais ils ne constituent pas des visions.
Un organisme dont la vision est définie est prêt à développer une stratégie, à savoir une feuille de route
qui lui permettra de concrétiser sa vision.
Dans la pratique, il est peu probable que la stratégie soit entièrement établie dès la première étape. Il
y a plus de chances que la structure s’étoffe progressivement à mesure de l’augmentation des contenus
développés au fil du temps. Par exemple, devenir «le meilleur confiseur au sein d’une communauté» peut
s’appuyer sur un programme sur dix ans, entre acquisitions et développements de gammes de produits,
mais il est peu probable que chaque objectif et que chaque nouveau produit soient définis dès le départ.
Le plus important est que la destination finale reste claire et que les opérations demeurent toujours
cohérentes avec la stratégie. Il convient également de noter que toute vision et toute stratégie associée
peuvent évoluer à mesure que le temps passe en réponse à des facteurs internes et externes. Toutefois,
afin de préserver une certaine efficacité, il convient que ces changements soient étudiés avec attention
aux différents niveaux organisationnels de l’organisme.
4 © ISO 2020 – Tous droits réservés
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ISO 10018:2020(F)
Il convient que les dirigeants encouragent des comportements adéquats et alignés afin de maintenir et
d’améliorer la qualité au sein de l’organisme par une prise de décisions judicieuse et la mise en œuvre
d’une réflexion axée sur les risques.
Figure 1 — Relation entre l’engagement du personnel, la direction stratégique et le système de
management de la qualité au sein d’un organisme
6.2 Relation à l’ISO 9001 ainsi qu’à d’autres normes et systèmes de management de
la qualité
L’ISO 9001:2015 confère à la «direction» la responsabilité accrue de faire preuve de leadership, de
s’engager et de r
...
NORMA ISO
INTERNACIONAL 10018
Segunda edición
Traducción oficial
2020-04
Official translation
Traduction officielle
Gestión de la calidad — Orientación
para el compromiso de las personas
Quality management — Guidance for people engagement
Management de la qualité — Recommandations pour l’engagement
du personnel
Publicado por la Secretaría Central de ISO en Ginebra, Suiza, como
traducción oficial en español avalada por el Grupo de Trabajo Spanish
Translation Task Force (STTF), que ha certificado la conformidad en
relación con las versiones inglesa y francesa.
Número de referencia
ISO 10018:2020 (traducción oficial)
©
ISO 2020
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ISO 10018:2020 (traducción oficial)
DOCUMENTO PROTEGIDO POR COPYRIGHT
© ISO 2020
Reservados los derechos de reproducción. Salvo prescripción diferente, o requerido en el contexto de su implementación, no podrá
reproducirse ni utilizarse ninguna parte de esta publicación bajo ninguna forma y por ningún medio, electrónico o mecánico,
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solicitarse a ISO en la siguiente dirección o al organismo miembro de ISO en el país solicitante.
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Email: copyright@iso.org
Website: www.iso.org
Publicada en Suiza
Versión española publicada en 2020
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
ii © ISO 2020 – Todos los derechos reservados
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ISO 10018:2020 (traducción oficial)
Índice Página
Prólogo .iv
Prólogo de la versión en español .v
Introducción .vi
1 Objeto y campo de aplicación. 1
2 Referencias normativas . 1
3 Términos y definiciones . 1
4 Contexto de la organización y cultura de la calidad . 1
4.1 Consideraciones . 1
4.2 Vínculo con la Norma ISO 9001 y otras normas y sistemas de gestión de la calidad . 2
4.3 Pasos potenciales de acción . 2
4.4 Beneficios potenciales . 2
5 Liderazgo . 2
5.1 Consideraciones . 2
5.2 Vínculo con la Norma ISO 9001 y otras normas y sistemas de gestión de la calidad . 3
5.3 Pasos posibles de acción . 3
5.4 Beneficios potenciales . 4
6 Planificación y estrategia . 4
6.1 Consideraciones . 4
6.2 Vínculo con la Norma ISO 9001 y otras normas y sistemas de gestión de la calidad . 5
6.3 Pasos potenciales de acción . 5
6.4 Beneficios potenciales . 6
7 Conocimiento y toma de conciencia . 6
7.1 Consideraciones . 6
7.2 Vínculo con la Norma ISO 9001 y otras normas y sistemas de gestión de la calidad . 6
7.3 Pasos posibles de acción . 7
7.4 Beneficios potenciales . 7
8 Competencia . 7
8.1 Consideraciones . 7
8.2 Vínculo con la Norma ISO 9001 y otras normas y sistemas de gestión de la calidad . 8
8.3 Pasos de acción posibles . 8
8.4 Beneficios potenciales . 8
9 Mejora . 9
9.1 Consideraciones . 9
9.2 Vínculo con la Norma ISO 9001 y otras normas y sistemas de gestión de la calidad . 9
9.3 Pasos posibles de acción . 9
9.4 Beneficios potenciales . 9
Bibliografía .10
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
© ISO 2020 – Todos los derechos reservados iii
---------------------- Page: 3 ----------------------
ISO 10018:2020 (traducción oficial)
Prólogo
ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos
nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de elaboración de las Normas
Internacionales se lleva a cabo normalmente a través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo
miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho
de estar representado en dicho comité. Las organizaciones internacionales, gubernamentales y no
gubernamentales, vinculadas con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente
con la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en todos los temas de normalización electrotécnica.
En la Parte 1 de las Directivas ISO/IEC se describen los procedimientos utilizados para desarrollar este
documento y aquellos previstos para su mantenimiento posterior. En particular debería tomarse nota
de los diferentes criterios de aprobación necesarios para los distintos tipos de documentos ISO. Este
documento ha sido redactado de acuerdo con las reglas editoriales de la Parte 2 de las Directivas ISO/
IEC (véase www .iso .org/ directives).
Se llama la atención sobre la posibilidad de que algunos de los elementos de este documento puedan
estar sujetos a derechos de patente. ISO no asume la responsabilidad por la identificación de alguno
o todos los derechos de patente. Los detalles sobre cualquier derecho de patente identificado durante
el desarrollo de este documento se indicarán en la Introducción y/o en la lista ISO de declaraciones de
patente recibidas (véase www .iso .org/ patents).
Cualquier nombre comercial utilizado en este documento es información que se proporciona para
comodidad del usuario y no constituye una recomendación.
Para una explicación de la naturaleza voluntaria de las normas, el significado de los términos específicos
de ISO y las expresiones relacionadas con la evaluación de la conformidad, así como la información
acerca de la adhesión de ISO a los principios de la Organización Mundial del Comercio (OMC) respecto a
los Obstáculos Técnicos al Comercio (OTC), véase www .iso .org/ iso/ foreword .html.
Este documento ha sido elaborado por el Comité Técnico ISO/TC 176, Gestión y aseguramiento de la
calidad, Subcomité SC 3, Técnicas de apoyo, en colaboración con el Comité Técnico ISO/TC 260, Gestión de
recursos humanos.
Esta segunda edición anula y sustituye a la primera edición (ISO 10018:2012) que ha sido revisada
técnicamente. Los cambios principales en comparación con la edición previa son los siguientes:
— de acuerdo con los principios de gestión de la calidad de ISO revisados, “participación activa de las
personas” se ha cambiado por ”compromiso de las personas”;
— los capítulos diferentes han sido alineados con los de la Norma ISO 9001:2015;
— se ha dedicado una sección más pequeña a la competencia dado que la mayoría de ese texto ha sido
transferida a la Norma ISO 10015:2019 revisada.
Cualquier comentario o pregunta sobre este documento deberían dirigirse al organismo nacional de
normalización del usuario. En www .iso .org/ members .html se puede encontrar un listado completo de
estos organismos.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
iv © ISO 2020 – Todos los derechos reservados
---------------------- Page: 4 ----------------------
ISO 10018:2020 (traducción oficial)
Prólogo de la versión en español
Este documento ha sido traducido por el Grupo de Trabajo Spanish Translation Task Force (STTF) del
Comité Técnico ISO/TC 176, Gestión y aseguramiento de la calidad, en el que participan representantes
de los organismos nacionales de normalización y representantes del sector empresarial de los
siguientes países:
Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Cuba, Ecuador, España, Estados Unidos de
América, Honduras, México, Perú y Uruguay.
Igualmente, en el citado Grupo de Trabajo participan representantes de COPANT (Comisión
Panamericana de Normas Técnicas) e INLAC (Instituto Latinoamericano de la Calidad).
Esta traducción es parte del resultado del trabajo que el Grupo ISO/TC 176/STTF viene desarrollando
desde su creación en el año 1999 para lograr la unificación de la terminología en lengua española en el
ámbito de la gestión de la calidad.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
© ISO 2020 – Todos los derechos reservados v
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ISO 10018:2020 (traducción oficial)
Introducción
Si bien el término “calidad” se define en la Norma ISO 9000:2015, pueden encontrarse muchas
definiciones del término. La mayoría de ellas coinciden en que se basa en hacer que las organizaciones
desempeñen para sus partes interesadas: desde mejorar los productos, los servicios, los sistemas y los
procesos, a asegurarse de toda la organización es adecuada y eficaz y de que se adapta a su propósito, y
no permanece simplemente de esa manera, sino que sigue mejorando.
La calidad se alcanza de muchas maneras, desde enfoques informales a niveles sistemáticos, de
empresas que operan bajo la certificación de la Norma ISO 9001:2015 y otras normas. Un reto común
es la dificultad a la hora de animar a las personas a comprometerse con esos acuerdos en el contexto de
sus culturas, sus valores tradicionales del trabajo, sus percepciones y sus prácticas.
En un contexto más general, el compromiso de las personas es el compromiso emocional que las
personas tienen hacia la organización y sus metas. Este compromiso emocional significa que las
personas comprometidas en realidad se preocupan por su trabajo y su organización. No trabajan
sólo por un cheque de pago, o sólo por su siguiente ascenso, sino que trabajan hacia las metas de la
organización. Cuando consideramos el compromiso con la calidad esto es una extensión de este
compromiso emocional.
En la contratación de personas, una organización debería considerar tanto la alineación con sus valores
como las habilidades.
Las dificultades prácticas para lograr el compromiso incluyen los siguientes ejemplos:
— la calidad tiene una reputación de estar relacionada con el cumplimiento más que con el alcance
colectivo de la excelencia;
— la calidad se ve como una disciplina técnica y no “el mejor modo de que se hagan las cosas” de
pertinencia para todos;
— el lenguaje y las herramientas pueden utilizarse para que la calidad parezca inaccesible para aquellos
sin formación formal;
— los profesionales de la calidad a menudo carecen de las “habilidades blandas” necesarias para
cambiar el paradigma.
Este documento proporciona orientación sobre cómo pueden hacerse cambios importantes a nivel del
compromiso de las personas con la calidad dentro de organizaciones de todos los tipos y tamaños para
el beneficio de todas las partes interesadas.
Los siguientes conceptos se tratan a lo largo de los Capítulos 4 al 9 de esta norma:
a) las consideraciones;
b) el vínculo con la Norma ISO 9001 y con otras normas y sistemas de gestión de la calidad;
c) los pasos de acción potenciales;
d) los beneficios potenciales.
Aunque se pretende que este documento trate estos conceptos en relación con las normas de gestión de
la calidad, pueden aplicarse a otros sistemas de gestión, normas y disciplinas.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
vi © ISO 2020 – Todos los derechos reservados
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NORMA INTERNACIONAL ISO 10018:2020 (traducción oficial)
Gestión de la calidad — Orientación para el compromiso
de las personas
1 Objeto y campo de aplicación
Este documento proporciona directrices sobre el compromiso de las personas en un sistema de gestión
de la calidad de la organización y sobre el aumento de su participación activa y competencia.
Este documento es aplicable a cualquier organización independientemente de su tamaño, tipo o
actividad.
2 Referencias normativas
Los siguientes documentos se referencian en el texto de tal forma que parte o la totalidad de su
contenido constituyen requisitos de este documento. Para las referencias con fecha, sólo aplica la
edición citada. Para las referencias sin fecha se aplica la última edición del documento de referencia
(incluyendo cualquier modificación).
ISO 9000:2015, Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario
3 Términos y definiciones
Para los fines de este documento, se aplican los términos y definiciones incluidos en la Norma
ISO 9000:2015.
ISO e IEC mantienen bases de datos terminológicas para su utilización en normalización en las siguientes
direcciones:
— Plataforma de búsqueda en línea de ISO: disponible en https:// www .iso .org/ obp
— Electropedia de IEC: disponible en http:// www .electropedia .org/
4 Contexto de la organización y cultura de la calidad
4.1 Consideraciones
La cultura organizacional se refiere a las creencias y los comportamientos que determinan cómo
los empleados y la dirección interactúan y gestionan las transacciones de negocios más allá de
la organización. A menudo, la cultura está implícita, no definida expresamente, y se desarrolla
orgánicamente a lo largo del tiempo a partir de los rasgos acumulativos de las personas que están
involucradas. En otras situaciones puede ser el resultado de la personalidad y la filosofía de un líder
poderoso e influyente.
Los medios sociales facilitan una voz para aquellos impactados de una manera mucho más poderosa
que la actividad tradicional de marketing. Para la mayoría de las organizaciones, la calidad nunca ha
sido más importante. Los clientes tienen una capacidad casi ilimitada para buscar productos y servicios
por todo el mundo y para revisar los datos de desempeño objetivo de numerosas fuentes. A la vez, las
personas prefieren asociarse con una organización con una imagen cultural positiva.
Estas presiones y oportunidades requieren de nuevos enfoques en cuanto a la calidad y uno de estos
enfoques es el desarrollo de culturas de la calidad en las que las personas consideran la calidad como el
elemento central de la identidad de su lugar de trabajo.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
© ISO 2020 – Todos los derechos reservados 1
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ISO 10018:2020 (traducción oficial)
Una expectativa común de la calidad es un componente integral para dicha cultura de la calidad. El
liderazgo y la gestión necesitan establecer una unidad de propósito y unos valores compartidos. Las
personas deberían conocer los objetivos de la calidad pertinentes, comprometerse con la dirección
estratégica y comprender las expectativas y las metas de la calidad que aplican a su rol específico.
4.2 Vínculo con la Norma ISO 9001 y otras normas y sistemas de gestión de la calidad
La Norma ISO 9000:2015, 2.2.1, indica que “una organización orientada a la calidad promueve una
cultura que da como resultado comportamientos, actitudes, actividades y procesos para proporcionar
valor mediante el cumplimiento de las necesidades y expectativas de los clientes y otras partes
interesadas pertinentes”.
4.3 Pasos potenciales de acción
El establecimiento de una cultura de la calidad se ve ayudado al seguir los siguientes pasos:
a) incorporar la calidad dentro de una declaración de valores escrita;
b) alinear el comportamiento consistente de la alta dirección para apoyar la declaración de valores
escrita;
c) tener una estructura organizacional clara y bien definida que permita la transmisión de los valores
por toda la organización;
d) tener sistemas de soporte eficaces (tales como tecnología de la información) para comunicar el
propósito de la cultura de la calidad;
e) capturar historias que muestran la cultura de la calidad en acción con valiosos resultados asociados;
f) continuar para celebrar los éxitos de la cultura de la calidad.
4.4 Beneficios potenciales
Una cultura de la calidad fuerte y positiva con la que las personas estén de acuerdo y se interesen
profundamente por los valores organizacionales, puede mejorar el desempeño de la organización,
motivar a las personas y coordinar sus comportamientos hacia una visión y unos objetivos de
desempeño específicos.
5 Liderazgo
5.1 Consideraciones
Los líderes establecen la unidad de propósito y la dirección de la organización. Ellos deberían crear y
mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro
de los objetivos de la organización. El liderazgo proporciona un claro enfoque para las personas en toda
la organización y les permite seguir un camino para el logro de los objetivos de la organización.
Un líder necesita poseer las competencias necesarias para lograr esto.
Los líderes definen objetivos y designan recursos y actúan en un rol más estratégico. La dirección
organiza los recursos para lograr un resultado a través del compromiso del personal de la organización,
y actúa en un rol más táctico. La dirección coordina las actividades para dirigir y controlar una
organización.
El liderazgo es el proceso para determinar un posible estado futuro que aún no existe. La gestión son
las actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización (como se define en la Norma
ISO 9000:2015, 3.3.3). Para que una organización tenga éxito, es imperativo que tenga tanto un liderazgo
como una gestión eficaz.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
2 © ISO 2020 – Todos los derechos reservados
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...
SLOVENSKI STANDARD
oSIST ISO/DIS 10018:2019
01-april-2019
6LVWHPLYRGHQMDNDNRYRVWL6PHUQLFH]DYNOMXþHYDQMH]DSRVOHQLK
Quality management systems - Guidelines on people engagement
Management de la qualité - Lignes directrices pour l’implication du personnel
Ta slovenski standard je istoveten z: ISO/DIS 10018
ICS:
03.100.30 Vodenje ljudi Management of human
resources
03.120.10 Vodenje in zagotavljanje Quality management and
kakovosti quality assurance
oSIST ISO/DIS 10018:2019 en
2003-01.Slovenski inštitut za standardizacijo. Razmnoževanje celote ali delov tega standarda ni dovoljeno.
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oSIST ISO/DIS 10018:2019
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oSIST ISO/DIS 10018:2019
DRAFT INTERNATIONAL STANDARD
ISO/DIS 10018
ISO/TC 176/SC 3 Secretariat: NEN
Voting begins on: Voting terminates on:
2019-02-08 2019-05-03
Quality management systems — Guidelines on people
engagement
Management de la qualité — Lignes directrices pour l’implication du personnel
ICS: 03.100.30; 03.120.10
THIS DOCUMENT IS A DRAFT CIRCULATED
FOR COMMENT AND APPROVAL. IT IS
THEREFORE SUBJECT TO CHANGE AND MAY
NOT BE REFERRED TO AS AN INTERNATIONAL
STANDARD UNTIL PUBLISHED AS SUCH.
IN ADDITION TO THEIR EVALUATION AS
BEING ACCEPTABLE FOR INDUSTRIAL,
This document is circulated as received from the committee secretariat.
TECHNOLOGICAL, COMMERCIAL AND
USER PURPOSES, DRAFT INTERNATIONAL
STANDARDS MAY ON OCCASION HAVE TO
BE CONSIDERED IN THE LIGHT OF THEIR
POTENTIAL TO BECOME STANDARDS TO
WHICH REFERENCE MAY BE MADE IN
Reference number
NATIONAL REGULATIONS.
ISO/DIS 10018:2019(E)
RECIPIENTS OF THIS DRAFT ARE INVITED
TO SUBMIT, WITH THEIR COMMENTS,
NOTIFICATION OF ANY RELEVANT PATENT
RIGHTS OF WHICH THEY ARE AWARE AND TO
©
PROVIDE SUPPORTING DOCUMENTATION. ISO 2019
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oSIST ISO/DIS 10018:2019
ISO/DIS 10018:2019(E)
COPYRIGHT PROTECTED DOCUMENT
© ISO 2019
All rights reserved. Unless otherwise specified, or required in the context of its implementation, no part of this publication may
be reproduced or utilized otherwise in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, or posting
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Website: www.iso.org
Published in Switzerland
ii © ISO 2019 – All rights reserved
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oSIST ISO/DIS 10018:2019
ISO/DIS 10018:2019(E)
Contents Page
Foreword .iv
Introduction .v
1 Scope . 1
2 Normative references . 1
3 Terms and definitions . 1
4 Strategy. 1
4.1 Considerations . 1
4.2 Link to ISO 9001 and other quality management standards and systems . 2
4.3 Potential action steps . 2
4.4 Potential benefits . 3
5 Quality culture . 3
5.1 Considerations . 3
5.2 Link to ISO 9001 and other quality management standards and systems . 3
5.3 Potential action steps . 3
5.4 Potential benefits . 4
6 Leadership . 4
6.1 Considerations . 4
6.2 Link to ISO 9001 and other management standards and systems . 4
6.3 Possible action steps . 4
6.4 Potential benefits . 5
7 Leadership . 5
7.1 Considerations . 5
7.2 Link to ISO 9001 and other quality management standards and systems . 6
7.3 Potential atction steps . 6
7.4 Potential benefits . 7
8 Knowledge and awareness . 7
8.1 Considerations . 7
8.2 Link to ISO 9001 and other management standards and systems . 7
8.3 Possible action steps . 7
8.4 Potential benefits . 7
9 Knowledge and awareness . 8
9.1 Considerations . 8
9.2 Link to ISO 9001 and other management standards and systems . 8
9.3 Possible action steps . 8
9.4 Potential benefits . 8
Bibliography . 9
© ISO 2019 – All rights reserved iii
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oSIST ISO/DIS 10018:2019
ISO/DIS 10018:2019(E)
Foreword
ISO (the International Organization for Standardization) is a worldwide federation of national standards
bodies (ISO member bodies). The work of preparing International Standards is normally carried out
through ISO technical committees. Each member body interested in a subject for which a technical
committee has been established has the right to be represented on that committee. International
organizations, governmental and non-governmental, in liaison with ISO, also take part in the work.
ISO collaborates closely with the International Electrotechnical Commission (IEC) on all matters of
electrotechnical standardization.
The procedures used to develop this document and those intended for its further maintenance are
described in the ISO/IEC Directives, Part 1. In particular the different approval criteria needed for the
different types of ISO documents should be noted. This document was drafted in accordance with the
editorial rules of the ISO/IEC Directives, Part 2 (see www .iso .org/directives).
Attention is drawn to the possibility that some of the elements of this document may be the subject of
patent rights. ISO shall not be held responsible for identifying any or all such patent rights. Details of
any patent rights identified during the development of the document will be in the Introduction and/or
on the ISO list of patent declarations received (see www .iso .org/patents).
Any trade name used in this document is information given for the convenience of users and does not
constitute an endorsement.
For an explanation on the voluntary nature of standards, the meaning of ISO specific terms and
expressions related to conformity assessment, as well as information about ISO's adherence to the
World Trade Organization (WTO) principles in the Technical Barriers to Trade (TBT) see the following
URL: www .iso .org/iso/foreword .html.
This document was prepared by Technical Committee ISO/TC 176, Quality management and quality
assurance, Subcommittee SC 3, Supporting technologies, and Technical Committee ISO/TC 260, Human
Resource management .
This second edition cancels and replaces the first edition (ISO 10018:2012), which has been technically
revised and completely rewritten with a close look to the update of ISO 9001.
iv © ISO 2019 – All rights reserved
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oSIST ISO/DIS 10018:2019
ISO/DIS 10018:2019(E)
Introduction
While the term “quality” is defined in ISO 9000:2015, many definitions of the term can be found,
most concur that it is based upon making organizations perform for their interested parties; from
improving products, services, systems and processes, to making sure that the entire organization is
fit and effective. Managing quality means continually pursuing excellence; making sure that what the
organization does is fit for purpose, and not only stays that way, but keeps improving.
Quality is pursued in many ways, from informal approaches to systematic, enterprise level operating
under certification to ISO 9001:2015 and other standards. A common challenge is the difficulty in
encouraging people to engage with those arrangements within the context of their cultures, traditional
work values, perceptions, and practices.
In a more general context, people engagement is the emotional commitment that people have to the
organization and its goals. This emotional commitment means engaged people actually care about their
work and their organization. They don't work for just a pay-check, or just for the next promotion, but
work on behalf of the organization's goals. When we consider engagement with quality we are talking
about an extension of this emotional commitment.
In the hiring of people, an organization should first consider value alignment, and secondarily consider
skills. Organizations can train for skills; values are inherent, and cannot be taught.
Practical difficulties to achieve engagement include the following examples:
— Quality has a reputation of being linked to compliance rather than a collective pursuit of excellence.
— Quality is seen as a technical discipline and not “the best way to get things done” of relevance to all.
— Language and tools can be used to make quality seem inaccessible to those not formally trained.
— Quality professionals often lack the “softer skills” necessary to change the paradigm.
This document is intended to provide guidance on how important changes can be made to the level
of people engagement with quality within organizations of all types and sizes to the benefit of all
interested parties.
The following concepts are addressed throughout Clauses 4 through 9 of this standard:
1) Considerations.
2) Link to ISO 9001 and other quality management standards and systems.
3) Potential action steps.
4) Potential benefits.
Although this standard is intended to address these concepts in relation to quality management
systems and standards, they can be applied to other management systems, standards, and disciplines.
© ISO 2019 – All rights reserved v
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oSIST ISO/DIS 10018:2019
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oSIST ISO/DIS 10018:2019
DRAFT INTERNATIONAL STANDARD ISO/DIS 10018:2019(E)
Quality management systems — Guidelines on people
engagement
1 Scope
This International Standard provides guidance on engaging people in an organization’s quality
management system, and on enhancing their involvement and competence within it. This International
Standard is applicable to any organization, regardless of size, type, or activity.
2 Normative references
The following documents are referred to in the text in such a way that some or all of their content
constitutes requirements of this document. For dated references, only the edition cited applies. For
undated references, the latest edition of the referenced document (including any amendments) applies.
ISO 9001:2015, Quality management systems — Requirements
ISO 9000:2015, Quality management systems — Fundamentals and vocabulary
3 Terms and definitions
For the purposes of this document, the following terms and definitions given in ISO 9000:2015 apply.
4 Strategy
4.1 Considerations
Before considering the methods by which engagement with the organization’s purpose and strategic
direction can be promoted by the people, it is necessary to first place strategy in context through its
relation to vision. Figure 1 demonstrates the relationship between the vision, strategic direction, and
the quality management system within an organization.
Figure 1 — Relationships within an organization
An organization’s vision should be an over-riding idea of what it aspires to be. It should provide a
destination that can be used to guide actions and decision making. A vision is often the dream of a
© ISO 2019 – All rights reserved 1
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oSIST ISO/DIS 10018:2019
ISO/DIS 10018:2019(E)
founder, leader, or leadership team and can range in ambition from dramatic to more modest. “We aim
to be the world’s soft drink of choice” or “Our dream is to be the finest confectioner in our community”
are equally valid.
To be effective, a vision requires courage, as it needs to describe a future state, and an acknowledgement
that while the organization may understand its destination, it is not there yet. It also requires
measurement. How will the organization know when it is the finest confectioner in the community? To
track the journey, what position does the organization hold now? Where does it need to be?
A simple review of websites will reveal that while some organizations have addressed these two key
attributes, many others have not. Common failings include visions that celebrate the “now” rather than
guide the future, visions that are so vague in aspiration that attainment and measurement are equally
unlikely and visions that are much closer to being statements of values or ethos. These do not lack value
but are not visions.
With its vision established, an organization is ready to develop its strategy, which is the road map for
achieving its vision.
In practical terms, it is unlikely that the full strategy will be defined at an initial stage. More likely
is that the very broadest structure will be in place with increasing content developing over time. For
example, becoming “the finest confectioner in the community” may be based on a 10 year program of
acquisition and product range enlargement but is unlikely that every target and new product will be
defined at the outset. What is important is that the end destination remains clear and that operational
actions remain strategically aligned. It should also be noted that vision and associated strategy can
change over time in response to internal and external factors but if effectiveness is to be maintained,
these are changes that should be carefully considered at appropriate organizational levels.
4
...
Questions, Comments and Discussion
Ask us and Technical Secretary will try to provide an answer. You can facilitate discussion about the standard in here.